審查結文獻綜述房地產(chǎn)企業(yè)成本控制分析以萬科地產(chǎn)為例摘要隨著國家不斷抑制房地產(chǎn)過熱和促進房地產(chǎn)市場化進程的加快,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要想在長期的市場競爭中立于不敗之地,必須十分重視和控制好房地產(chǎn)開發(fā)成本,才能取得良好的經(jīng)濟效益。本文中針對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在的招標階段缺乏監(jiān)管，供應商良莠不齊,目標成本制定不夠科學嚴謹及薪酬管理辦法與業(yè)績考核沒有很好地與成本控制掛鉤等問題。從優(yōu)化招標采購階段成本管理，提高目標成本制度的科學性、嚴謹性等方面,結合實際案例,運用成本控制理論,對房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制提出了一系列措施。為今后進一步加強房地產(chǎn)開發(fā)項目成本控制提出了有參考價值的建議。關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)；成本控制；目標成本ABSTRACTAsthecountrykeepsoverheatingandacceleratingprocessofrealestatemarketoftherealestate,therealestatedevelopmententerpriseinanunassailablepositioninthemarketforalongtime,mustbevaluedandcostcontrolofrealestatedevelopment,toachievethegoodeconomicbenefits.Thisarticleaimedatthetenderstageofrealestatedevelopmententerprisemonitoringsuppliervariesgreatly,targetcoststodevelopscientificallyrigorousenoughandpaymanagementandperformanceassessmentisnotwelllinkedtocostcontrolandotherissues.Fromoptimizingthebiddingphasecostmanagement,improvingthescientificrigoroftargetcostingaspectsofaspecificcase,usingcostcontroltheory,putforwardaseriesofmeasuresforcostcontrolofrealestatedevelopmentprojects.Forfurtherstrengtheningthecostcontrolofrealestatedevelopmentprojectsputforwardvaluablesuggestions.Keywords:Realestatedevelopment;CostControl;Objectcost目錄1前言 12房地產(chǎn)企業(yè)成本控制概述 32.1房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的概念 32.2房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的內(nèi)容 32.3房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的原則 43萬科地產(chǎn)的成本控制現(xiàn)狀分析 43.1萬科地產(chǎn)簡介 43.2萬科地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀 54萬科地產(chǎn)成本控制中存在的問題及原因分析 54.1萬科地產(chǎn)成本控制中存在的問題 54.1.1建安成本高 54.1.2概算、預算突破投資估算 64.1.3房地產(chǎn)企業(yè)成本資金過大 64.2萬科地產(chǎn)成本控制存在問題的原因分析 74.2.1招標階段缺乏監(jiān)管，供應商良莠不齊 74.2.3目標成本制定不夠科學、嚴謹，缺乏執(zhí)行方法 74.2.3資金成本控制措施空化 85萬科地產(chǎn)成本控制存在問題的解決策略 85.1優(yōu)化招標采購階段的成本管理 85.2提高目標成本制定的科學性和可行性 95.3采取合理化措施，最大程度降低資金成本 96結論 10參考文獻 11致謝 121前言隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭日趨激烈，房地產(chǎn)經(jīng)營更是步履維艱，要想讓企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展，就必須根據(jù)當前形式，及時調整發(fā)展策略，不斷縮小企業(yè)發(fā)展差距。很多企業(yè)已經(jīng)認識到，目前房地產(chǎn)企業(yè)唯一可控制的因素就是成本，成本控制成為房地產(chǎn)企業(yè)的重點和難點。企業(yè)要想贏得大發(fā)展，就必須制定科學合理的企業(yè)管理策略，加強成本控制，注重產(chǎn)品質量，從而取得產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，因此，在競爭中如何采取科學合理的成本控制策略成為每個房地產(chǎn)企業(yè)面臨的重大研究課題。文中基于這一背景，以萬科地產(chǎn)為例，進一步闡述了房地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀以及存在的問題和解決對策，進而使得企業(yè)走上良性發(fā)展道路，實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。2房地產(chǎn)企業(yè)成本控制概述2.1房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的概念房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是以成本管理為目的，由成本控制主體在其職權范圍內(nèi)，對項目實施過程中，項目前后定期或不定期收集的所有成本費用的相關數(shù)據(jù)與項目計劃費用進行動態(tài)比較分析，發(fā)現(xiàn)其中的偏差，找出問題的原因并進行糾正，從而將開發(fā)成本控制在計劃成本范圍內(nèi)，降低生產(chǎn)成本，促進企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展。2.2房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的內(nèi)容2.2.1土地費用土地費用包括土地征用費用、土地轉讓費用、安置動遷用房支出、場地租賃、基礎設施配套費及相關稅費。一般土地費用占房地產(chǎn)開發(fā)項目總成本的30%左右，是房地產(chǎn)開發(fā)商判斷一個項目是否可行，是否有投資開發(fā)價值，是否能夠給企業(yè)帶來預期利潤的重要經(jīng)濟指標。此外，土地費用還是成本控制的重要組成部分。2.2.2前期工程費用前期工程費用主要包括規(guī)劃設計費、地質勘察費用、工程監(jiān)理費用、可行性研究費用、造價咨詢服務費、報批報建費、臨時工程費等費用，這些費用一般占房地產(chǎn)開發(fā)項目成本構成的5%左右，而且計算起來比較麻煩，需要根據(jù)預算、估算、概算指標及市場情況等因素來測算，然后根據(jù)計劃支出費用、合同上標明的價款及實際需要支付的價款進行對比分析，然后調整超出的部分費用。2.2.3建安工程費用建安工程費主要是室外產(chǎn)生的一些費用，主要是指建設過程中發(fā)生的建筑工程費、建筑安裝工程費、設備購置費及材料費等。一般建安工程費占房地產(chǎn)開發(fā)項目構成比例的50%左右，要想讓建安工程費得到控制就要采取定額控制法在設計規(guī)劃和立項決策階段進行科學有效的控制。2.3房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的原則2.3.1動態(tài)性控制原則就是在房地產(chǎn)開發(fā)過程中，通過對估算、預算的管理，通過對設計變更經(jīng)濟簽證的動態(tài)管理，計算動態(tài)成本，比較動態(tài)成本與目標成本之間的差異，實現(xiàn)動態(tài)反饋控制，最終達成成本控制的目標。為了控制好整個項目的成本，應該從項目每一個分部工程開始，分部分階段的實施控制。2.3.2綜合控制原則項目的成本目標不是孤立的，它常常與項目的進度目標，質量目標，安全目標相協(xié)調，房地產(chǎn)公司不能為了降低成本而忽視其他目標，不能因為成本的降低而延誤工期，造成產(chǎn)品質量下降，從而造成停工返工，這樣反而達不到降低成本的目標，影響成本的控制。因此在實施項目成本控制的過程中必須要堅持綜合控制的原則，綜合考慮項目各個目標間的協(xié)調關系，力求實現(xiàn)各目標的平衡。房地產(chǎn)公司成本控制只有堅持綜合控制的原則，才能從根本上提高企業(yè)和產(chǎn)品的市場競爭力。2.3.3全過程控制原則房地產(chǎn)成本控制貫穿于房地產(chǎn)項目開發(fā)建設的全過程，在投資決策、規(guī)劃設計、招投標、建設施工、竣工驗收及保修等各階段，涉及成本估算、設計概算、工程預算、工程結算等方面的控制，實現(xiàn)了對項目的全過程管理成本控制，在開發(fā)項目過程中，成本產(chǎn)生于項目的各個階段，任何一個階段都影響著項目的總成本。因此，在成本控制過程中，要防止片面性的發(fā)生，控制是全過程的控制。3萬科地產(chǎn)的成本控制現(xiàn)狀分析3.1萬科地產(chǎn)簡介1984年5月萬科企業(yè)股份有限公司成立，1988年進軍房地產(chǎn)行業(yè)，在成立之處的8年時間里，曾涉足過房地產(chǎn)、精品制造、超市、模特等多個領域，萬科集團曾想將分散風險經(jīng)營管理，但在激烈的市場競爭中反而顧此失彼，由于主業(yè)不明確、體制混亂等原因，無法保障企業(yè)獲得利潤，因此，萬科公司認真分析了自己的業(yè)務專長和業(yè)務特點，重新定位了企業(yè)的發(fā)展。1991年萬科集團成為第二家在深圳證券交易所上市的企業(yè)。1993年萬科地產(chǎn)把大眾住宅開發(fā)作為公司的核心業(yè)務，業(yè)務擴展到全國各大城市，對業(yè)務區(qū)域也進行了重點布置，區(qū)域聚集到長三角、環(huán)渤海、珠三角三大經(jīng)濟圈。目前是國內(nèi)最大的房地產(chǎn)住宅開發(fā)企業(yè)。2014年公司銷量面積1806.4萬平方米，銷售金額2151.3億元。2015年公司限售面積2067.1萬平方米，銷售金額2614.7億元。同比分別增長14.3%和20.7%。年銷售規(guī)模和銷售額均居同行業(yè)首位。經(jīng)過近30年努力，萬科集團成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的第一個馳名商標，旗下的萬科城，萬科金域華府，萬科藍山等名牌，深受廣大消費者喜歡，公司一貫主張“健康豐盛的人生理念”，鼓勵員工和公司一同成長，為員工提供展示才華的舞臺。2015年萬科地產(chǎn)在全國商品房銷售金額為87280.8億元，在全國的市場占有率為3%，房地產(chǎn)項目結算面積1704.6萬平方米，結算收入1902.1億元，較2014年分別增長35.4%和32.5%，同期，萬科已售未結資源1840.9萬平方米，合同金額合計約2150.5億元，同比分別增長10.2%和10.5%。2015年萬科地產(chǎn)經(jīng)營情況19,318,321.9632.76%13,781,375.1634.48%19.42%-1.24個百分點19,021,283.5832.52%13,553,036.1234.36%19.46%-1.30個百分點297,038.3849.41%228,339.0441.98%17.38%4.14個百分點236,591.04171.97%33,687.71347.76%80.02%10.76個百分點19,554,913.0033.58%13,815,062.8734.71%20.16%-0.79個百分點3.2萬科地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀從1984年公司成立以來，萬科地產(chǎn)在成本控制方面一直在同行處于領先地位。公司也憑借在成本控制方面的優(yōu)勢保持經(jīng)濟的快速發(fā)展，并幫助公司渡過了2009年持續(xù)到現(xiàn)在的房地產(chǎn)動蕩時期，萬科地產(chǎn)在同行業(yè)率先完善成本管理體系，采取了一系列成本控制的有效方法，具體表現(xiàn)在：3.2.1擴大了成本核算的空間范圍萬科地產(chǎn)為了使自己的住宅產(chǎn)品更有市場競爭力，其成本的管理不再局限于項目的生產(chǎn)建設過程，而是向前延伸到客戶需求分析、資金的籌集、項目的設計；向后延伸到營銷單位的選擇、物業(yè)的服務、項目的配套設施等等。全程對項目成本信息進行計劃管理和跟蹤記錄，更全面更準確更及時地了解了企業(yè)的成本費用狀況，對改進成本管理提供了必要的信息支持。3.2.2率先采用了成本信息化管理相對于傳統(tǒng)制造業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)的成本管理更為復雜多變。傳統(tǒng)制造業(yè)在生產(chǎn)流程上較為固定和單一，原材料、人工成本也比較容易計算，但房地產(chǎn)行業(yè)需要協(xié)調的社會資源相當大，前后包括金融機構、設計公司、原材料供應商、建筑安裝公司等等，而且每次設計生產(chǎn)出來的產(chǎn)品差異都非常大。并且每個地產(chǎn)項目的開發(fā)周期都相當長，從開始投入到銷售完畢往往會經(jīng)歷兩三年甚至更長的時間。而萬科公司正是意識到這一問題的復雜程度，所以從成立之初就十分重視信息化的建設，通過使用與金蝶等專業(yè)公司共同開發(fā)的房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)，很大程度上強化了自身的成本管控能力，在業(yè)內(nèi)也掀起了一股信息化的改革之風。3.2.3成本管控標準化實行統(tǒng)一化、標準化的成本管理是萬科地產(chǎn)公司控制成本的另一重要因素。由于房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，其本身的成本控制相當復雜，尤其是對萬科地產(chǎn)這種國際化的大公司而言，如果公司內(nèi)各部門、各企業(yè)各自為政，成本管理無法做到標準化、程序化和規(guī)范化的話，那其降低成本、提高市場競爭力的目標只能是空想。所以，為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，結合萬科集團自身成本管理的經(jīng)驗、教訓和要求，萬科公司先后制定了立項環(huán)節(jié)的成本控制、目標成本編制作業(yè)指引、工程材料及設備管理、成本管理軟件操作指引等規(guī)范性文件，并制定了《公司房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本核算指導》、《公司目標成本管理實施細則》等成本管控制度，使成本管控工作有章可依。雖然萬科地產(chǎn)公司作為行內(nèi)的成本控制的標兵一直飽受追捧，但其成本管制方面存在的問題也是不容忽視的。2012年以來萬科地產(chǎn)接連爆出的“設計門”、“毒地板門”、“紙板門”等各種質量問題，就充分暴露出了萬科地產(chǎn)公司在最大程度降低成本時存在的問題，即為了減少成本獲取更大的利潤而一味的壓低工程造價，同時施工單位為了爭取中標而不惜競相壓低價格，使得最終成交價格甚至低于自己的成本線，而施工單位此時也只能在施工中偷工減料、以次充好，埋下質量隱患。在這其中，萬科公司也負有不可推卸的責任，其為了降低成本而降低成本，成本管控的考核標準過于單一都是造成這一現(xiàn)狀的重要原因，因此接下來主要分析4萬科地產(chǎn)成本控制中存在的問題及原因分析4.1萬科地產(chǎn)成本控制中存在的問題4.1.1建安成本高招標階段涉及兩個方面：一方面是選擇一個優(yōu)秀的施工隊伍，另一方面是挑選合格的建材。優(yōu)秀的施工隊伍和合格的建材能有效降低項目建設和采購成本。一般情況下，工程項目的施工隊伍通常使用市場化招標的方式?jīng)Q定，招投標的目的就是希望在保證質量的條件下降低造價，然而萬科某項目在選擇施工隊伍時，受到了非市場因素的干預，經(jīng)領導介紹選擇了一家施工隊伍，而非通過市場化的招標工作來選擇施工方。在施工過程中，由于管理能力不足和技術實力不夠，成本投入不足、招聘施工技術人員不到位，工作進展較慢，導致工程節(jié)點一再拖延，建設方要求加快速度，施工方找關系想方設法以各種理由來提高工程款，甚至隨意停工，導致建設方投放的資金大量增加，比預期增加了近300萬元，并直接導致項目開盤時間推遲2個月，錯過市場最佳時機，產(chǎn)生損失不計其數(shù)。4.1.2概算、預算突破投資估算根據(jù)目標成本理論，在產(chǎn)品企劃和設計階段就應該事先作市場調查，制定出目標售價，即被消費者接受的售價，其次根據(jù)企業(yè)的長期計劃制定目標利潤，最后用目標售價減去目標利潤，即為產(chǎn)品的目標成本。目標成本確定以后，基本上不應再作大的變動，可是公司在目標成本一開始的制定上就沒有嚴格體現(xiàn)這一理論的精髓萬科某項目的各階段成本對比表單位：萬元估算概算預算土地費用153015301530前期工程費用217025652489建安成本189872257625468合計226872667129487通過投資分析在決策階段做出的估算，可作為目標成本的建議書。因為這個階段許多設計方案等條件都還未確定，所以具有一定的不確定性。并且它是以市場狀況為依據(jù)制定的，以后都應圍繞著投資估算來制定概算和預算，不宜變動太大，要不然就無法達到成本控制的預期目標，即使超出預定的投資回報也是由外部環(huán)境因素造成的，不是主觀管理控制造成的。從上表可見，萬科該項目存在明顯的預算超概算，概算超估算的現(xiàn)象，特別是建安成本這一塊，概算增加了3589萬元，到預算又再增加了4481萬元。4.1.3房地產(chǎn)企業(yè)資金成本過大對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，充足的資金是支撐項目持續(xù)建設的基礎。沒有足夠的資金，房地產(chǎn)企業(yè)將無法繼續(xù)項目的開發(fā)建設，也就無法盈利。目前，萬科地產(chǎn)開發(fā)項目的資金來源主要依靠銀行信貸，自籌資金，和其他資金。下面是萬科地產(chǎn)近三年來的資金成本來源2013-2015年萬科地產(chǎn)資金來源（%）年份國內(nèi)貸款占比自籌資金占比其他資金占比利用外資占比201319.2038.6540.321.84201419.6631.0548.450.83201517.2236.5245.171.08根據(jù)圖表分析房地產(chǎn)企業(yè)的融資渠道得知，房地產(chǎn)企業(yè)融資與銀行貸款密不可分，雖然銀行貸款緩和下降，但其所占比重仍然較大，萬科地產(chǎn)開發(fā)投資資金中的其他資金來源中有80%以上部分來自預收賬款及定金，而這部分資金又有超過65%來自銀行或者住房公積金管理中心發(fā)放的個人按揭貸款。自籌資金中，萬科自籌只占到55%，剩下的來自銀行給予的建筑貸款。總的來說，有超過60%的資金成本來自銀行貸款，這使得貸款要付出高額的利息支出，企業(yè)采取股票融資等方式籌集到的資金所占比重較小。資金來源單一、供應不及時使房地產(chǎn)企業(yè)上市受到限制。對于銀行貸款利率無法進行可靠估計、缺乏嚴格的可行性論證的情況等可能導致房地產(chǎn)企業(yè)資金成本過大。一旦房地產(chǎn)企業(yè)資金供應不足，施工進度首先受到影響甚至停工，在很大程度上危害企業(yè)效率，甚至影響企業(yè)形象，對企業(yè)未來發(fā)展很不利。4.2萬科地產(chǎn)成本控制存在問題的原因分析4.2.1招標階段缺乏監(jiān)管，供應商良莠不齊在項目建設階段，項目招標在項目開發(fā)中起了非常重要的作用，通過項目招標采購手段進行成本控制和擇優(yōu)選取分供商。萬科集團有限公司通過統(tǒng)一招標合同中規(guī)定的主要材料和供應商簽訂了長期合同，降低了采購成本。但在項目施工過程中，涉及的材料種類繁多，集團不可能對每種資料進行招標采購，所以集團除了對合同中的材料招標外，其他材料的選購則由項目所在地區(qū)公司招標部門進行定價招標，而且施工過程中地域性比較強的工程，施工單位也由地區(qū)公司確定。在招標過程中，因為對工作時限的要求，招標部門通常詢價比較倉促，不能有效控制施工單位的圍標，造成定標價格較高，同時集團內(nèi)部缺乏招標領域的監(jiān)控，施工單位為了確保工程進度，常常以成本為代價。另一方面，供應商的好壞直接影響工程的質量和進程，甚至影響開發(fā)商的工程交工日期，所以開發(fā)商選擇技術經(jīng)驗豐富，信譽良好，造價最優(yōu)，現(xiàn)場配合好的分供商至關重要。4.2.3目標成本制定不夠科學、嚴謹，缺乏執(zhí)行方法出現(xiàn)概算、預算超估算這種問題，其主要原因有兩方面，一方面是目標成本的制定不夠科學、嚴謹。在萬科集團，投資估算是由投資部門編制的，其他部門基本不參與這項工作，因此會顯得比較粗糙。例如在信成道項目的投資估算中，建安成本基本上是套用以前的項目的，但市場水平是有很大差距的，生搬硬套是行不通的。而且，在投資估算、預算的可行性研究報告中，并沒有提及所開發(fā)樓盤擬采用的裝修標準、設計檔次、戶型結構等基礎要素，導致日后根據(jù)技術指標和設計方案制定概算、預算時根本行不通，造成造價不斷增加的結果。另外，主要由投資部門編制投資估算缺乏具有一定財務基礎及工程預結算的專業(yè)人員共同參與。另一方面是目標成本的實行缺乏行之有效的辦法。萬科近年來提倡實行限額設計，其思路和目標成本是一致的。限額設計首先按建設規(guī)模和標準提出總投資估算，然后讓設計單位在估算限額內(nèi)完成初步設計，委托造價咨詢公司對初步設計的概算進行評估、審核，確定新的限額，然后分解到各單位工程和分部工程;設計單位在新的限額內(nèi)完成對施工圖的設計，再對施工圖進行預算審核，控制施工圖設計和預算。各不同專業(yè)設計應在保證功能和技術指標的前提下，根據(jù)限定額度進行方案篩選和實際，嚴格控制設計和概算的不合理變更，將設計和概算融為一體。4.2.3資金成本控制措施空化首先，房地產(chǎn)項目成本房地產(chǎn)企業(yè)主要依靠銀行信貸資金進行投資，其資金投入使用的時間越長，投資成本就越大，而且從項目決策設計到施工階段不可控因素較多，成本控制難度加大。其次控制目標不明確，部分房地產(chǎn)項目在資金追求上以越多越好等為目標，或者認為房地產(chǎn)項目只要融到了資金就是賺錢，從而沒有按照項目實際資金需求進行安排，從而導致資金成本過高。比如，萬科地產(chǎn)會“多點開花”，同時運行多個項目，公司則通過資金集中統(tǒng)一管理甚至成立財務公司的模式來運行，這就可能導致某一項目的資金被挪作他用而無法得到保障。最后資金使用過程中安排不合理，項目部沒有與原材料供應商等單位就資金支付時間進行協(xié)商，導致部分資金被提前支出，部分資金由于延后支出而增加了違約金等，這也加大了資金成本。5萬科地產(chǎn)成本控制存在問題的解決策略5.1優(yōu)化招標采購階段的成本管理成本控制前期階段的重要環(huán)節(jié)和保證項目施工成本最低的關鍵環(huán)節(jié)就是招投標環(huán)節(jié)，招投標環(huán)節(jié)的成本控制要預先選拔優(yōu)秀施工隊伍，確保項目技術過硬和施工任務及時完成的基礎上，促進成本控制的科學化和合理化。因而，要做好招投標環(huán)節(jié)的成本控制，關鍵在于評標的準確性。因此，要從兩方面入手：一方面，建立一支合理的評標領導小組，抽調行業(yè)專家、項目開發(fā)商，對各項標書展開認真的評審，并結合項目規(guī)劃設計的方案，進行科學論證，選擇最佳投標者，保障施工的質量和技術過關，確保任務的及時優(yōu)質完成；另一方面，建立一套合理的招投標評價體系，從各項要素出發(fā)，對成本進行嚴格的核算，確保各項報價合理化，以此作為選擇投標者的依據(jù)，最大限度地降低項目開發(fā)成本。而且對于合同的管理也是很重要的，要做到合同明確，降低后續(xù)開發(fā)可能帶來的一些爭議。傳統(tǒng)的招標采購模式是單批量和壓低價格的采購模式，是以保證企業(yè)生產(chǎn)作業(yè)的連續(xù)性為目的，降低生產(chǎn)成本，但這種傳統(tǒng)采購模式不利于提高企業(yè)的核心競爭力，所以我們要優(yōu)化采購階段的成本管理，憑借優(yōu)化戰(zhàn)略采購模式讓具有同等價值觀的企業(yè)，形成更深度的合作和不可復制的競爭力。對于招標采購階段的成本管理要從以下幾個方面著手：第一、明確劃分集團總部和項目分公司的采購權限，避免因權限不清和漏項采購影響工程進度或重復采購造成資源浪費的現(xiàn)象，集團與地區(qū)公司招標采購權限劃分表如下：集團與地區(qū)公司招標采購權限劃分表鋼材、木材、水泥、櫥柜、衛(wèi)浴設備等零散材料建安總承包工程、精裝修工程、門窗過程、電梯工程、空調通風工程等市政工程、景觀工程、消防工程、車庫交通設施工程等重要設備（不包括電梯、空調、冷凍機組等）小型設備規(guī)劃與建筑方案設計、幕墻設計、營銷策劃、園林景觀設計等施工圖設計、工程檢測、工程檢測、房展、公共活動、調研等第二、上述所列材料除三大材進行戰(zhàn)略采購外，其他采購原則上必須采用公開招標的方式，如出現(xiàn)特殊情況下不能進行公開采購的，可通過議標后進行直接委托或采購，但必須按規(guī)定程序由成本部門進行預算或合同價審核。5.2提高目標成本制定的科學性和可行性5.2.1.目標成本制訂宜早不宜遲房地產(chǎn)行業(yè)的成本造價通常要經(jīng)歷投資估算、初步設計概算、施工圖預算和施工決算幾個步驟，要求不斷地趨向準確。在萬科某公司目前的管理思維里，只是將施工圖預算作為項目的目標成本，對前面的估算和概算則不太重視，制定得相對比較粗糙，造成誤差很大，從《萬科某項目的各階段成本對比表》的數(shù)據(jù)，特別是建安成本這一項當中就可以看出。實際上在投資決策部門出具投資估算并獲得審批通過時就已經(jīng)做出項目的決策，如果目標成本要在預算時才能明確，經(jīng)常是亡羊補牢，為時已晚。所以應將投資估算作為目標成本的雛形，在估算的正常范圍內(nèi)變動估算和概算，這樣才能做出正確的經(jīng)營決策。5.2.2.目標成本制定應由多個部門團隊共同完成首先要充實企業(yè)發(fā)展人員的隊伍，增加具備預算、結算和財務專業(yè)知識的人員，并加強和培養(yǎng)原有人員的綜合素質，成立企業(yè)發(fā)展中心，以發(fā)展中心為頭，召集各有關部門對初步提交可行性報告，出具投資估算進行會審，就本部門或本專業(yè)負責的內(nèi)容提出建議，共同對目標成本的制定負責，避免在實施過程中缺乏技術的可行性。5.2.3.要善于收集各類成本數(shù)據(jù)，完善資料庫，為制定目標成本打下基礎房地產(chǎn)企業(yè)都會歸納總結以前做過的項目，形成歷史的數(shù)據(jù)庫，但僅這樣是不夠的，市場在不同時期有著不同的發(fā)展變化，不同的地區(qū)也有很大差別，不同類型的住宅成本也不相同，這就需要目標成本制定的團隊在日常工作中積累各類成本數(shù)據(jù)，并參照初步設定的設計檔次、戶型結構、裝修標準等基礎要素加以合理的調節(jié)，以制定出更高質量的目標成本。5.3采取合理化措施，最大程度降低資金成本5.3.1擴寬融資渠道房地產(chǎn)企業(yè)是一個資金密集型的企業(yè)。資金充足、成本低廉、就能保證承包單位的施工進度、竣工時間和房屋的銷售預期，使建設資金按計劃回籠，形成良性循環(huán)。降低資金成本，就要擴寬資金來源渠道，在銀行基礎上，可嘗試融資租賃、發(fā)行債券等方式，這樣做不僅可以籌集更多資金，還可以調整資金結構，降低單一渠道的資金來源的依賴性，從而降低資金成本。例如：企業(yè)可以同時向多家銀行申請開發(fā)貸款額度、放款時間、使用方法、監(jiān)管力度及貸款成本等影響因素，不求大只求夠用，以節(jié)約財務費用。5.3.2明確融資方案明確融資方案，房地產(chǎn)項目在建設之處要與銀行等機構進行會商，與銀行探討當前或者未來一段時間提供融資的可行性，并進而確定融資成本，為推動成本控制奠定基礎。其次，要明確投資方案，房地產(chǎn)項目部要與供應商等合作企業(yè)進行商談，確定資金支付期限、支付方式等，以此提高資金支出的計劃性，強化資金成本控制。對項目施工過程中需要撥付的大量工程款，房地產(chǎn)企業(yè)應盡量爭取承包方支持，調整付款時間，按照合同適時撥付。其次，要明確項目部與房地產(chǎn)企業(yè)之間的資金管理關系，特別是在資金集中統(tǒng)一管理模式下，要明確房地產(chǎn)企業(yè)與項目部之間的溝通聯(lián)絡機制，資金使用責任落實機制，避免資金空閑或緊張。5.3.3加強房款回收企業(yè)特別加強售房款的回收，多管齊下促回款，在保證回款的同時，企業(yè)要充分利用好銀行之間存在博弈與合作的關系，平衡各銀行的按揭業(yè)務量，除住房公積金外，引進多家按揭合作銀行，根據(jù)各銀行差別化的政策見風使舵，做到有抑有揚，調控各銀行按揭比率，從而降低資金成本。6結論房地產(chǎn)企業(yè)成本控制是一項較為復雜、艱辛、敏感而又細致的系統(tǒng)工程,