目錄

2016年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2015年西安交大817管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2014年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考研試題（回憶版）

2013年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2012年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2011年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2010年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考研真題（回憶版，不完整）

2007年西安交通大學(xué)管理學(xué)院417管理學(xué)考研真題及詳解

2006年西安交通大學(xué)管理學(xué)院440管理學(xué)考研真題及詳解

2005年西安交通大學(xué)管理學(xué)院440管理學(xué)考研真題及詳解

2004年西安交通大學(xué)管理學(xué)院440管理學(xué)考研真題及詳解

2003年西安交通大學(xué)管理學(xué)院440管理學(xué)考研真題（含部分答案）

2002年西安交通大學(xué)管理學(xué)院506管理學(xué)（含市場營銷）考研真題

2001年西安交通大學(xué)管理學(xué)院506管理學(xué)（A）考研真題

2001年西安交通大學(xué)管理學(xué)院506管理學(xué)（B）考研真題

2000年西安交通大學(xué)管理學(xué)院506管理學(xué)考研真題

1999年西安交通大學(xué)管理學(xué)院082管理學(xué)考研真題

1998年西安交通大學(xué)管理學(xué)院082管理學(xué)考研真題

1997年西安交通大學(xué)管理學(xué)院082管理學(xué)考研真題

1996年西安交通大學(xué)管理學(xué)院082管理學(xué)考研真題

2016年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考

研真題（回憶版，不完整）

一、簡答題

1．五種部門化基本原理。

2．情緒智力含義及維度。

3．開放式創(chuàng)新優(yōu)缺點(diǎn)。

4．什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)，高層領(lǐng)導(dǎo)者如何實(shí)施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)。

5．雙因素理論中薪資是保健因素，但實(shí)際管理中，管理者都設(shè)計(jì)

績效工資計(jì)劃激勵員工，是否矛盾？你是怎么理解？

6．控制過程三步驟。

7．員工多樣性的重要性。

8．溝通的四種流動模式，以及每種應(yīng)注意的問題。

二、案例題

課本上，通用汽車公司，太過龐大以至于無法變革。

2015年西安交大817管理學(xué)考研真題（回憶

版，不完整）

一、選擇（比較倉促，所以一般只有題干或者考點(diǎn)）

1．通過實(shí)現(xiàn)利潤最大化保護(hù)利益相關(guān)群體的利益是管理者主要職

責(zé)是什么觀點(diǎn)？

2．定量管理。

3．社會義務(wù)。

4．基層管理者最需要什么技能？

5．

6．統(tǒng)一控制。

7．窄管理跨度，高度正規(guī)化是什么組織結(jié)構(gòu)。

8．集體決策中，匿名性、反饋性、統(tǒng)計(jì)性的決策方法是

9．情緒智力的五個維度。

10．外在影響具體的作用方式。

11．假設(shè)相似性。

12．以價值觀為基礎(chǔ)的管理。

13．控制過程從什么開始？

14．領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的教育這種做法是在應(yīng)用什么理論？

15．哪種反饋方式避免預(yù)期出現(xiàn)問題。

二、判斷題

略

三、簡答題

1．組織結(jié)構(gòu)能夠迅速得到改變嗎？為什么？

2．為什么管理者可能希望激發(fā)團(tuán)隊(duì)中的沖突，如何激發(fā)？

3．簡述領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展演變過程？

4．什么是情商？如何提高？

5．企業(yè)從小到大的發(fā)展過程中，可能出現(xiàn)哪些管理問題？

四、案例分析

沃爾瑪，2012年西交大管理學(xué)真題中的案例二（考察社會責(zé)任）

2014年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考

研試題（回憶版）

一、名詞解釋

1．激勵成本

2．流程

3．管理幅度

4．共同愿景

二、填空題

1．組織整合三要素。

2．管理模式兩個維度。

3．五大人性假設(shè)。

三、簡答題

1．熊彼特管理創(chuàng)新思想。

2．威廉姆斯管理創(chuàng)新方向和原則。

3．控制的原則。

四、分析題

1．科層制的弊端。

2．組織整合。

3．管理模式的選擇。

2013年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考

研真題（回憶版，不完整）

考試科目：管理學(xué)

科目編碼：817

一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，共50分）

暫缺。

二、簡答題（每題8分，共40分5）

1．經(jīng)典的目標(biāo)管理的步驟。

2．什么是部門化，通用的五個部門化是什么，解釋說明。

3．影響組織的四個變量是什么？解釋它們是怎么影響組織的。

4．群體決策有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

5．組織文化變革在什么情形下發(fā)生？

三、論述題

關(guān)于雙因子理論的一段材料說明。

（1）雙因子理論的主要觀點(diǎn)有哪些？

（2）（3）根據(jù)具體情況說明舉出的激勵措施分別是屬于雙因子

理論的那個因素，并說明。

四、關(guān)于管理中的管和理。

一段材料

（1）說明在工作中管理者應(yīng)該“管”“理”都重視。

（2）對于管理標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線上的技術(shù)工人和從事高科技技術(shù)開發(fā)工作

的高技術(shù)人員，應(yīng)該注重“管”還是“理”。

（3）舉出了一些情況，讓分別判斷是應(yīng)該注重“管”還是“理”，并說

明。

五、案例題

“我要讓他們知道我的價值?！睉c騰公司（化名）銷售部總經(jīng)理余鐘

平（化名）獨(dú)自站在自己辦公室窗前，望著窗外馬路上熙熙攘攘趕著回

家的車流，終于下定了離開慶騰公司的決心。

這天公司里發(fā)上一年的年終獎，也就是民企老板俗稱的紅包。余鐘

平本來以為這次的紅包會大一些，但沒想到比去年還少!雖然由于市場

越來越激烈，利潤額與去年比略有下降，但銷售額漲了不少啊!

余鐘平是慶騰公司的銷售部總經(jīng)理。慶騰公司目前已經(jīng)是國內(nèi)機(jī)械

設(shè)備行業(yè)的龍頭老大，雖然與幾家跨國公司還有差距，但差距正在日益

縮小。余鐘平認(rèn)為，這其中有很大部分是自己的功勞。每當(dāng)想到這些，

他就感到無比的自豪。

五年前，他還是一家著名外企的銷售員，但是，余鐘平知道，自己

的目標(biāo)不止于此，至少也希望能夠做到銷售總監(jiān)。但余鐘平知道爬到那

個職位是非常難的，這不僅是由于能力的問題，更重要的是那層看不見

的“玻璃天花板”。雖然這些外企不斷在造勢“本地化”，但真的要做到這

個職位并不容易。因此，當(dāng)相對還比較弱小的慶騰公司通過獵頭想挖自

己當(dāng)銷售經(jīng)理時，他還是感覺到了那真實(shí)的誘惑。

當(dāng)時慶騰公司盡管規(guī)模不算大，但所處的行業(yè)市場卻很大，跟老板

劉成勇（化名）深談了一次之后，余鐘平發(fā)現(xiàn)劉為人不錯，而且有眼光

和魄力，敢于放權(quán)，于是決定到民營企業(yè)里感受一下創(chuàng)業(yè)的激情，大展

一番拳腳。這一決定可以說是冒著風(fēng)險，因?yàn)榈仔剿街挥性镜囊?/p>

半，但提成要高出20％。

事實(shí)證明這是個雙贏的決定。余鐘平走馬上任后，慶騰的銷售額增

長了近4倍，他也被提拔為銷售部總經(jīng)理，個人總收入也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了原

來的水平。

但是，余鐘平在最近半年，心情越來越沉重了。公司從咨詢公司挖

來的人力資源總監(jiān)半年前找自己談話，說公司現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展到一定階段

了，要抓業(yè)務(wù)，但更要加強(qiáng)管理。作為銷售部總經(jīng)理，余鐘平更多地?fù)?dān)

當(dāng)著沖鋒陷陣的角色，而在團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)教練的角色方面做得不夠，

個人業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉(zhuǎn)化人均銷售收入上

升不明顯，團(tuán)隊(duì)士氣也有待提高。

同時，公司決定調(diào)整銷售部總經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)，在底薪上浮2500元

的同時，提成比例由原來的8％調(diào)整為3％。

對于余鐘平來說，這不是明擺著降收入嗎?所以他堅(jiān)持沒同意。而

此時，劉成勇也明顯感覺到余鐘平是個銷售高手，但還不是一個管理人

才，自從余鐘平拒絕薪酬調(diào)整后，劉成勇盡管沒有再強(qiáng)求，但心中也十

分不愉快?，F(xiàn)在銷售人員隊(duì)伍并不穩(wěn)定，人員流動頻繁，給培訓(xùn)和企業(yè)

的進(jìn)一步發(fā)展帶來了很大的困難。光靠余鐘平一個人顯然是不夠的。于

是他找余鐘平談話，要求他多學(xué)習(xí)一些管理技能，注意培養(yǎng)下屬，如果

有需要，可以去參加一些培訓(xùn)，費(fèi)用公司可以報(bào)銷。

盡管這是劉成勇給余鐘平的一次機(jī)會，但余鐘平卻不認(rèn)為自己需要

學(xué)習(xí)什么管理技能。做銷售，只要有業(yè)績不就行了么。至于銷售人員，

本來這個職業(yè)的流動性就大，又不單單是慶騰公司的銷售員流動多。他

認(rèn)為，公司之所以找這些理由，以及對薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，無非是自已

幫公司做大了，嫌他報(bào)酬高，不想要他繼續(xù)留在這里干了。既然如此，

自己也沒有必要厚著臉皮留在這里了，于是他決定跳槽。

面對辭職信，劉成勇挺意外，他覺得余鐘平人還是不錯的。盡管公

司已經(jīng)有不少人打小報(bào)告說余鐘平擅權(quán)，他還是肯定他的能力。余鐘平

對企業(yè)的發(fā)展也作出了很大的貢獻(xiàn)，企業(yè)今后的發(fā)展也還需要像他這樣

敢創(chuàng)肯干的人，自己放權(quán)給他，并提供學(xué)習(xí)機(jī)會讓他提高管理水平，是

希望他能夠發(fā)揮更大的作用，卻沒想到會發(fā)生這種情況。

問題：

1．銷售高手與合格的管理者有何區(qū)別?銷售高手要轉(zhuǎn)換成為合格的

管理者，必須做好哪些方面的角色轉(zhuǎn)換?

2．銷售人員流動率高，是不是如余鐘平所述的正?，F(xiàn)象?為什么?

3．公司為什么要對余鐘平的薪酬進(jìn)行調(diào)整?你如果是劉成勇，你認(rèn)

為應(yīng)該如何對待余鐘平?

4．如果你是余鐘平，你認(rèn)為應(yīng)該如何看待公司的行為？自己應(yīng)該

怎樣做，才能取得雙贏的結(jié)果?

答：1．（1）銷售高手與合格管理者的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下方面：

①能力：銷售高手突出銷售能力、管理者突出的是管理能力；

②責(zé)任和義務(wù)：銷售者只要對自己的工作負(fù)責(zé)，以其銷售業(yè)績衡量

對組織的貢獻(xiàn)，管理者不僅要對自己的工作負(fù)責(zé)，還需要對部門工作與

下屬的成效負(fù)責(zé)，以其所負(fù)責(zé)部門工作的整體績效衡量其對組織的貢

獻(xiàn)；

③技能要求：銷售人員重視技術(shù)技能，管理人員重視人及技能和概

念技能；

④角色：銷售高手是具體工作的一線執(zhí)行者，而管理者更多的是信

息發(fā)布者和決策者等角色。

（2）銷售高手要轉(zhuǎn)換成合格的管理者，必須做到以下幾點(diǎn)：

①決策者角色：工作能力、工作重心、工作結(jié)果方面實(shí)現(xiàn)角色轉(zhuǎn)

換，充當(dāng)資源分配者和談判者的角色；

②人際關(guān)系角色：從注重自己做到注重指導(dǎo)下屬做如何工作，充當(dāng)

聯(lián)絡(luò)者和領(lǐng)導(dǎo)者；

③信息傳遞角色：從注重做業(yè)務(wù)到注重內(nèi)部工作環(huán)境創(chuàng)造等，充當(dāng)

監(jiān)聽者、傳播者角色。

2．銷售人員流動率高，有其一定的職業(yè)特性，但并不是余鐘平所

述的是一定會出現(xiàn)的現(xiàn)象。因?yàn)殇N售人員流動率的高低，關(guān)鍵在于內(nèi)部

管理機(jī)制的營造，如果內(nèi)部管理機(jī)制改造的成功，銷售人員的流動率也

可能降低。

(1)銷售人員流動率高，有一定的現(xiàn)實(shí)性，但并不是每個企業(yè)的銷售

人員流動率都高。銷售人率高，與其工作的特點(diǎn)相關(guān)：①銷售系統(tǒng)的銷

售能力除了取決于有形的銷售資源如資金、人員數(shù)量外，還與一些無形

的資源如企業(yè)和產(chǎn)品品牌形象、銷售渠道的影響力以及銷售人員的經(jīng)驗(yàn)

等有關(guān)；②外部環(huán)境和組織狀況一定的情況下，銷售業(yè)績對銷售人員個

人的依賴性很強(qiáng)。個人的因素包括銷售人員的素質(zhì)、能力以及積極性等

方面；③目標(biāo)不明確，許多銷售人員并不真正明確自己的銷售目標(biāo)；

④銷售激勵機(jī)制不完善，導(dǎo)致銷售人員大量流失。

(2)但是，并不是每個企業(yè)的銷售人員流動率都很高，企業(yè)如果擁

有：①完善的銷售人員培訓(xùn)；②健全的銷售激勵機(jī)制和獎勵制度；③

良好的銷售團(tuán)隊(duì)文化；④關(guān)注銷售人員的需求和行為特征；⑤豐富銷

售人員的工作內(nèi)容，完全可以避免流動率過高狀況的發(fā)生。

3．（1）公司對余鐘平的薪酬進(jìn)行調(diào)整主要出于：

①角色的轉(zhuǎn)換。案例中，余鐘平已經(jīng)不再是普通的銷售人員，而是

一名管理人員，薪酬應(yīng)根據(jù)管理人員的標(biāo)準(zhǔn)制定；

②激勵的目標(biāo)。案例中，作為銷售部總經(jīng)理，余鐘平更多地?fù)?dān)當(dāng)著

沖鋒陷陣的角色，而在團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)教練的角色方面做得不夠，個人

業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉(zhuǎn)化人均銷售收入上升不

明顯，團(tuán)隊(duì)士氣也有待提高。因此，通過調(diào)整薪酬，可以激勵余鐘平管

理好銷售團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提高其個人收入；

③公司發(fā)展的需要。企業(yè)發(fā)展到國內(nèi)龍頭老大的地位，需要提高企

業(yè)管理水平，適應(yīng)新形勢發(fā)展的需要。

（2）如果我是劉成勇，應(yīng)該：

①加強(qiáng)溝通，通過溝通消除余鐘平的錯誤看法；

②薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)公平、合理。案例中，公司決定調(diào)整銷售部總經(jīng)理的

薪酬結(jié)構(gòu)，在底薪上浮2500元的同時，提成比例由原來的8％調(diào)整為

3％，這種設(shè)計(jì)是否合理，應(yīng)該進(jìn)一步討論，薪酬改革的目標(biāo)是激勵員

工努力工作，而不是激勵大家不努力工作；

③按照職位的要求用人，如果余鐘平的能力達(dá)不到銷售經(jīng)理的能力

要求，可以根據(jù)他的能力，重新分配工作，使之在合適的崗位上發(fā)揮自

己的才能，但這個難度有點(diǎn)大。

4．（1）根據(jù)案例，余鐘平與公司的糾紛主要是：①薪酬制度的改

革；②管理和銷售的認(rèn)知的不同。

如果我是余鐘平，應(yīng)該從以下幾個方面看待公司的行為：

①在不同的企業(yè)發(fā)展階段，管理方式是不同的，這樣才可以適應(yīng)市

場競爭的要求；

②不同的職位要求的技能不同，銷售人員和銷售經(jīng)理屬于兩種不同

的職位，其能力要求是不同的，公司要求學(xué)習(xí)管理能力，是適應(yīng)公司發(fā)

展的需要，也是完善自身能力的重要措施；

③薪酬制度激勵銷售人員的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是完善銷售人力資源建設(shè)

的重要措施，因此，根據(jù)公司發(fā)展和市場競爭的要求，薪酬制度改革是

必然的。但是，薪酬制度的改革應(yīng)遵循公平、競爭、激勵和經(jīng)濟(jì)的原

則，而不是負(fù)面影線占主要方面。

（2）如果本人是余鐘平，應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：

①加強(qiáng)管理知識的學(xué)習(xí)，迅速完成由銷售人員向管理人員角色的轉(zhuǎn)

變，適應(yīng)管理崗位的要求；

②根據(jù)銷售經(jīng)理職責(zé)的要求，加強(qiáng)銷售隊(duì)伍建設(shè)，包括員工培訓(xùn)、

銷售文化建設(shè)、銷售控制標(biāo)準(zhǔn)和績效評估體系建設(shè)等等，提高銷售團(tuán)隊(duì)

能力。案例中，余鐘平從銷售人員的角度看待管理問題，導(dǎo)致管理過程

中出現(xiàn)了各種問題，包括員工流失、銷售人員不穩(wěn)定、培訓(xùn)開展不順利

等。

③加強(qiáng)與公司的溝通。對于薪酬制度改革，由于銷售工作不同于公

司管理的其他工作，因此，在薪酬制度的設(shè)計(jì)上，一方面應(yīng)符合公司標(biāo)

準(zhǔn)，另一方面也要考慮銷售工作的特殊性，兩者相互結(jié)合，才能夠制定

公平合理的薪酬制度，激勵銷售人員努力工作，完成公司銷售的目標(biāo)。

因此，對于薪酬制度的設(shè)計(jì)，應(yīng)向公司說明，其出發(fā)點(diǎn)是激勵銷售人員

努力工作，而不是鼓勵銷售人員不努力工作。

④改變領(lǐng)導(dǎo)方式。案例中，余鐘平在團(tuán)隊(duì)管理和輔導(dǎo)教練的角色方

面做得不夠，個人業(yè)績雖然很突出，總體銷售額也在上升，但是轉(zhuǎn)化人

均銷售收入上升不明顯，團(tuán)隊(duì)士氣也有待提高。因此，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)方式，

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，才能真正提高銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績，達(dá)到公司發(fā)展的要求。

2012年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考

研真題（回憶版，不完整）

考試科目：管理學(xué)

科目編碼：817

一、判斷題（每題2分，共20分）

暫缺。

二、選擇題（每題2分，共40分）

暫缺。

三、簡答題（每題10分，共40分）

1．解釋程序化決策和非程序化決策，并指出程序化決策參照的三

個依據(jù)。

答：（1）按決策所要解決的問題的重復(fù)程度來劃分，可分為程序

化決策和非程序化決策兩種。

程序化決策是按原來規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)去解決管理中經(jīng)

常出現(xiàn)的問題，又稱常規(guī)決策、重復(fù)性決策、例行決策。這類決策問題

比較明確，有一套固定的程序來處理。由于程序化決策所涉及的變量比

較穩(wěn)定，可以預(yù)先建立數(shù)學(xué)模型，編成計(jì)算機(jī)處理程序，由計(jì)算機(jī)輔助

做出決策。在管理工作中，約有80%的決策屬于程序化決策。

非程序化決策是解決以往無先例可循的新問題，具有極大的偶然性

和隨機(jī)性，很少發(fā)生重復(fù)，又稱非常規(guī)決策、例外決策。其決策步驟和

方法難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，不能重復(fù)使用。由于非程序化決策需要考慮

內(nèi)外部條件變動及其他不可量化的因素，除采用定量分析外，決策者個

人的經(jīng)驗(yàn)、知識、洞察力和直覺、價值觀等因素對決策有很大的影響。

（2）程序化決策的依據(jù)

程序化決策參照的三個依據(jù)是：系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策。

①程序（procedure）：相互關(guān)聯(lián)的一系列順序的步驟，管理者遵循

這些步驟對結(jié)構(gòu)良好問題作出響應(yīng)?，F(xiàn)實(shí)中惟一的困難是確認(rèn)問題，一

旦問題清楚了，就進(jìn)入解決的程序。

②規(guī)則（rule）：一種明確的陳述，告訴管理者該做什么、不該做

什么。通常用來處理結(jié)構(gòu)良好問題，只需遵循和確保一致性即可。

③政策（policy）：制定決策的指南，引導(dǎo)管理者沿著特定的方向

思考。與規(guī)則不同，政策試圖為管理者確立一些參數(shù)，而不是具體地告

訴管理者應(yīng)該做什么或不應(yīng)該做什么。政策通常包含一些模糊的術(shù)語，

給決策留下了解釋的余地。

2．解釋霍夫斯泰德的5個名族文化緯度。

答：民族文化是一個國家的居民共有的價值觀，這些價值觀塑造了

他們的行為以及他們看待世界的方式。格爾特·霍夫斯泰德提出了評估

文化的框架，其研究發(fā)現(xiàn)，管理者和員工民族文化的五個維度方面表現(xiàn)

不同。這五個維度分別是：個人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性

規(guī)避、生活的數(shù)量與質(zhì)量、長期與短期導(dǎo)向性。

（1）個人主義與集體主義

個人主義是個體傾向于個人行動而不是作為群體成員行動的程度。

在個人主義社會中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。在一個允許個

人有相當(dāng)大自由度的社會中這樣做是可能的。集體主義以一種緊密結(jié)合

的社會結(jié)構(gòu)為特征。在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人（諸如家

庭或一個組織）在他們有困難時幫助并保護(hù)他們。

（2）權(quán)力差距

霍夫斯泰德使用權(quán)力差距這一術(shù)語作為衡量社會接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)

權(quán)力分配不平等程度的尺度。一個權(quán)力差距大的社會接受組織內(nèi)權(quán)力的

巨大差別，員工對權(quán)威顯示出極大的尊敬。稱號、頭銜及地位是極其重

要的。相反，權(quán)力差距小的社會盡可能地淡化不平等。上級仍擁有權(quán)

威，但員工并不懼怕或敬畏老板。

（3）不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避描述的是人們承受風(fēng)險和非例行情況的程度。在不確

定性規(guī)避程度低的社會中，人們或多或少都會對風(fēng)險泰然處之。他們相

對來說更能容忍不同自己的行為和意見，因?yàn)樗麄儾⑽锤械绞艿搅送?/p>

脅。另一方面，在不確定性規(guī)避程度高的社會中，人們感到自己受到了

不確定性和模糊性的威脅，并感到高度焦慮，具體表現(xiàn)為神經(jīng)緊張、高

度壓力和進(jìn)取心。

（4）生活的數(shù)量與質(zhì)量

強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的民族文化，其特征表現(xiàn)為過分自信以及追求金錢

和物質(zhì)財(cái)富。強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的民族文化，則是重視人與人之間的關(guān)

系，并表現(xiàn)出對他人幸福的敏感和關(guān)心。

（5）長期與短期導(dǎo)向性

考察的是一個國家對生活和工作的取向。在長期導(dǎo)向性文化中，人

們期待未來，重視節(jié)約和持之以恒。休閑時間并不是那么重要，人們相

信生命中最重要的事件將在未來發(fā)生。短期導(dǎo)向性重視過去和現(xiàn)在，強(qiáng)

調(diào)尊重傳統(tǒng)和履行社會義務(wù)。休閑時間很重要，而且人們相信生命中最

重要的事件發(fā)生在過去或現(xiàn)在。

3．維克多?弗魯姆的期望理論。

答：期望理論是美國心理學(xué)家弗羅姆在1964年提出的。

（1）期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)

果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。

它包括以下三項(xiàng)變量或三種聯(lián)系：

①期望或努力一績效聯(lián)系：個體感到通過一定程度的努力可以達(dá)到

某種工作績效的可能性；

②手段或績效一獎賞聯(lián)系：個體相信達(dá)到一定績效水平后即可獲得

理想結(jié)果的程度；

③效價或獎賞的吸引力：從工作中可以獲得的結(jié)果或獎賞對個體的

重要性程度。效價主要關(guān)心的是個人的目標(biāo)與需要。

（2）公式為：激勵了（M）＝效價（V）×期望值（E）

期望值是指人們對自己能夠順利完成某項(xiàng)工作可能性的估計(jì)，即對

工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計(jì)；效價，是指一個人對這項(xiàng)工作及其結(jié)果

（可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)）能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)有用

性（價值）的評價。效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力

量，一般存在以下幾種情況：

①高E×高y=高M(jìn)

②中E×中y=中M

③高E×低y=低M

④低E×高y=低M

這表明，組織管理要收到預(yù)期的激勵效果，要以激勵手段的效價

（能使激勵對象帶來的滿足）和激勵對象獲得這種滿足的期望值都同時

足夠高為前提。只要效價和期望值中有一項(xiàng)的值較低，都難以使激勵對

象在工作崗位上表現(xiàn)出足夠的積極性。

（3）期望理論對管理者的啟示：

管理者必須盡力發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱

性。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的

結(jié)果，并確保每個員工有能力和條件（時間和設(shè)備）得到這些結(jié)果。

4．管理職能中組織的目的。

答：（1）組織定義

組織是指一種由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實(shí)體。

各種組織，無論大小，無論是企業(yè)還是學(xué)校，他們都具有以下三個共同

特征：①每個組織都有一個明確的目標(biāo)；②每個組織都是由人組成

的；③每個組織都發(fā)育出一種系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)，用以規(guī)范和限制成員的行

為。

（2）組織構(gòu)成

組織作為一個系統(tǒng)，一般包含四個重要要素：①目標(biāo)。因?yàn)槿魏谓M

織都是為目標(biāo)而存在的，不論這種目標(biāo)是明確的，還是模糊的，目標(biāo)是

組織存在的前提。沒有目標(biāo)，也就沒有組織存在的必要性。②人員與職

務(wù)。人既是組織中的管理人員，又是組織中的被管理人員，建立良好的

人際關(guān)系，是建立組織系統(tǒng)的基本條件和要求。明確每個人在系統(tǒng)中所

處的位置以及相應(yīng)的職務(wù)，便可形成一定的職務(wù)結(jié)構(gòu)。③職責(zé)與職權(quán)。

職責(zé)是指某項(xiàng)職位應(yīng)該完成某項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任。反映上下級之間的一種關(guān)

系。下級有向上級報(bào)告自己工作績效的義務(wù)或責(zé)任；上級有對下級的工

作進(jìn)行必要指導(dǎo)的責(zé)任。這是每個人員所在崗位職務(wù)的一種義務(wù)。職權(quán)

是指經(jīng)由一定的正式程序所賦予某項(xiàng)職位的一種權(quán)力。居其位者，可以

承擔(dān)指揮、監(jiān)督、控制，以及懲罰、裁決等工作。這種權(quán)力是一種職位

的權(quán)力，而不是某特定個人的權(quán)力。④信息。組織內(nèi)部及內(nèi)部與外部的

聯(lián)系，主要是信息聯(lián)系。只有信息溝通，才能保證組織的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

（3）組織目的

組織是從事管理活動的載體，包括對組織結(jié)構(gòu)和組織行為的分析和

研究。主要完成下述職能：①設(shè)計(jì)組織，包括設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、部門與崗

位設(shè)置及其相互聯(lián)系；②人員配備，即根據(jù)各種崗位從事活動的需要，

解決好人員選聘、考核和培訓(xùn)問題，確保將合適的人選安置在各級組織

機(jī)構(gòu)相應(yīng)的工作崗位上；③組織運(yùn)行，根據(jù)業(yè)務(wù)活動與環(huán)境的變化，維

持組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，處理好組織中的各種關(guān)系，并研究和實(shí)施組織結(jié)構(gòu)

的調(diào)整和變革。

四、案例分析題（每題25分，共50分）

案例一（25分）

很長的一段材料，大致是：

凱豐公司，皮具制造商，專注皮具，排名中上，其中一個獨(dú)有品

牌“寶龍”在中端市場擁有較穩(wěn)定的顧客群體；另一方面凱豐承接外國大

型企業(yè)的貼牌生產(chǎn)，取得的收入成為公司總收入的大部分來源。但是公

司多年規(guī)模未有擴(kuò)展，設(shè)備也已陳舊，皮具中端市場競爭日趨激烈，競

爭對手紛紛引進(jìn)新技術(shù)或者產(chǎn)品創(chuàng)新，“寶龍”的市場份額很有可能被擠

占。董事長對此十分憂心，市場部經(jīng)理提議轉(zhuǎn)變“寶龍”形象，進(jìn)軍高端

市場，因?yàn)楹椭卸耸袌鱿啾?，高端市場的壓力明顯要小，而且隨著國民

生活質(zhì)量提高對高端產(chǎn)品的需求也日益增加。董事長就這個提議召集公

司高層開會商討，各高層紛紛表示也有此意向。

于此同時，國外有一家叫菲利的公司，在國外做皮具高端市場很出

色，目前有意向進(jìn)入中國市場，因?yàn)閯P豐工藝細(xì)致交貨及時在國外有較

好的口碑，所以菲利提出與凱豐建立合作關(guān)系，菲利出創(chuàng)意和設(shè)計(jì)凱豐

負(fù)責(zé)加工，生產(chǎn)出的產(chǎn)品一部分銷往國外一部分在國內(nèi)銷售，走高端路

線。菲利承諾會有相當(dāng)大規(guī)模的生產(chǎn)，但是要求凱豐在承接其業(yè)務(wù)后不

得再承接其他公司的貼牌生產(chǎn)。另外，菲利還提議與凱豐合作成立合資

公司進(jìn)入箱包市場，箱包市場是兩家都沒有涉足過的領(lǐng)域。

問題1：根據(jù)材料分析凱豐的優(yōu)勢和劣勢。

問題2：“寶龍”轉(zhuǎn)型，與菲利合作進(jìn)軍高端市場，與菲利合建公司

進(jìn)入箱包領(lǐng)域分別屬于公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略的哪一

種？

問題3：有沒有客觀的標(biāo)準(zhǔn)評價“寶龍”轉(zhuǎn)型方案和與菲利合作哪個

優(yōu)劣？

案例二（25分）

材料內(nèi)容要少一些：

沃爾瑪一直在社會責(zé)任活動方面很活躍，他們堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，盡

量降低對環(huán)境的影響，回饋社區(qū)，捐助災(zāi)區(qū)，支持教育。后面列出了一

系列沃爾瑪社會責(zé)任活動的例子。

問題1：沃爾瑪說他們做的那些事情支撐了他們的使命——為顧客

省錢，改善他們的生活。具體解釋沃爾瑪是怎樣通過這些措施實(shí)現(xiàn)使命

的。

問題2：沃爾瑪做這些社會活動是否會降低公司效益？

問題3：沃爾瑪是否有必要進(jìn)入非常廣泛的社會責(zé)任活動領(lǐng)域？

2011年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考

研真題（回憶版，不完整）

考試科目：管理學(xué)

科目編碼：817

一、判斷題（每題2分，共20分）

暫缺。

二、選擇題（每題2分，共30分）

暫缺。

三、簡答題（每題10分，共30）

1．構(gòu)成組織外部環(huán)境的要素有哪些？

答：組織的外部環(huán)境是指能夠?qū)M織績效造成潛在影響的外部力量

和機(jī)構(gòu)，必一般由兩個要素組正，即組織的一般環(huán)境和具體環(huán)境。

（1）具體環(huán)境

具體環(huán)境包括那些對管理者的決策和行動產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組

織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。它對每一個組織而言都是不同的，并隨條件的

改變而變化。其構(gòu)成要素主要包括：顧客、供應(yīng)商、競爭者和壓力集

團(tuán)。

①顧客

組織是為滿足顧客需要而存在的。顧客或客戶是那些消費(fèi)或使用組

織產(chǎn)出的人。對于政府組織和其他非營利組織也是如此。對于一個組

織，顧客代表著不確定性。顧客的品位會改變，他們會對組織的產(chǎn)品或

服務(wù)感到不滿。一些組織更是由于顧客而不是別的因素而面臨著更多的

不確定性。

②供應(yīng)商

組織的供應(yīng)商不僅包括組織供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財(cái)政

及勞動投入的供應(yīng)者。組織需要股東、銀行、保險公司、福利基金會及

其他類似的機(jī)構(gòu)來保證持續(xù)的資本供給。工會、大學(xué)和高等院校、職業(yè)

協(xié)會、貿(mào)易學(xué)校，以及當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龆际枪蛦T的源泉。當(dāng)這些源泉枯

竭時，就會束縛管理者的決策和行動。

③競爭者每個組織都有一個或多個競爭者。

競爭者一一通過定價、開發(fā)新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進(jìn)行競爭——

是一種重要的環(huán)境力量，管理者必須掌握并時刻準(zhǔn)備對此作出反應(yīng)。

④壓力集團(tuán)

管理者必須意識到特殊利益集團(tuán)在試圖影響組織的行為。這些特殊

利益集團(tuán)就像社會及政治運(yùn)動一樣，其力量也在不斷變化。

（2）一般環(huán)境

一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治／法律條件、

社會文化條件、人條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些

領(lǐng)域的變化對組織的影響通常要小一些，但是管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)

導(dǎo)和控制時，必須考慮這些因素。

①經(jīng)濟(jì)條件

經(jīng)濟(jì)環(huán)境中利率、通貨膨脹、可支配收入變動、股市波動，以及一

般經(jīng)濟(jì)周期所處的階段，都能夠影響組織管理實(shí)踐。

②政治/法律條件

政府各種政策和法律法規(guī)等都會影響組織決策，組織花費(fèi)了大量的

時間和金錢以達(dá)到政府法規(guī)的要求，但這些法規(guī)的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是時間

和金錢就能滿足的。它們同樣會限制管理者能夠作出的選擇，從而降低

管理的自由決定權(quán)。

③社會文化條件

社會價值觀、風(fēng)俗習(xí)慣和品味等都影響管理決策，組織的管理方式

應(yīng)認(rèn)可和包容當(dāng)?shù)靥赜械纳鐣幕?/p>

④人口條件

人口條件包括人口剛性特征的發(fā)展趨勢，如性別、年齡、教育程

度、地理位置、收入、家庭構(gòu)成等。

⑤技術(shù)條件

技術(shù)是一般環(huán)境中變化最迅速的，任何一次技術(shù)的變革都可能帶來

管理方式的改變。

⑥全球條件

全球化是影響管理者及其組織的重要因素，球競爭者和消費(fèi)市場日

益增多，對所有組織的管理者來說都是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。

2．描述企業(yè)決策制定過程的步驟。

答：（1）決策是指為了實(shí)現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干可

行方案中選擇一個滿意方案的分析過程。

（2）決策制定過程包括八個基本步驟：

①識別決策問題。決策制定過程開始于一個存在的問題或者更具體

地說，開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。在這個過程中管理者要意識

到問題的存在，迫于壓力采取行動，擁有行動所需的資源。

②確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)。在這一階段，管理者必須決定什么與制定決策有

關(guān)。即確定一些決策因素。

③為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重。確認(rèn)的決策標(biāo)準(zhǔn)，并非都是同等重要的，

所以決策制定者必須為每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)

先次序。

④開發(fā)備擇方案。在這一步中，決策制定者希望能創(chuàng)造性地提出一

些可供選擇的方案。無須對這一步所列出的方案進(jìn)行評估，只需列出它

們即可。

⑤分析備擇方案。對每一種方案的評價是將其與決策標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比

較，通過比較，每一種備擇方案的優(yōu)缺點(diǎn)就變得明顯了。

⑥選擇備擇方案。從所有備擇方案中選擇最佳方案是很重要的。

⑦實(shí)施備擇方案。決策制定者通過把決策傳達(dá)給有關(guān)人員并獲得他

們對決策的承諾，將決策付諸行動。在方案實(shí)施的過程中管理者還需要

重新評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決策需要很長一段時間

時?？纯礃?biāo)準(zhǔn)、方案和選擇仍然是最佳的，環(huán)境是否發(fā)生了巨大變化以

至于需要對它重新進(jìn)行評估。

⑧評估決策結(jié)果。決策過程的最后一步是評估決策結(jié)果，判斷問題

是否已解決，選擇的方案和實(shí)施的結(jié)果是否達(dá)到了期望的效果。

3．什么是管理跨度，影響管理跨度的要素有哪些？

答：（1）管理跨度是指管理者能夠之間領(lǐng)導(dǎo)的下屬人數(shù)。管理跨

度影響著組織的管理人數(shù)和組織層級。

（2）影響管理跨度的因素

①工作能力

主管人員的綜合能力、理解能力和表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握

問題的關(guān)鍵，對下屬的工作提出恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理

解、迅速地執(zhí)行，從而可以提高管理效率。同樣，如果下屬人員的工作

能力較強(qiáng)，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則能夠主動從符合組織要求的角度去

解決問題，減少向上司請示和占用上司時間。這樣，主管人員的管理跨

度便可適當(dāng)寬些。

②下屬工作的近似性

如果下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對每人工作的指導(dǎo)和建議

各階層大體相同。這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不

會有多大困難的。

③計(jì)劃的完善程度

給下屬明確目標(biāo)的同時，必須有如何達(dá)到目標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃。只有計(jì)

劃制定得明確，既有通向期望目標(biāo)的路徑，又有執(zhí)行過程中政策許可的

范圍，下級才能及時理解上級的意圖與策略，勝任職務(wù)，這時管理者的

幅度就可以適當(dāng)?shù)胤艑挕?/p>

④主管所處的管理層次

處在管理系統(tǒng)中的不同層次，決策與用人的比重各不相同。需要決

策的工作量越大，主管用于指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組

織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基

層管理人員小。

⑤信息手段的配備

信息溝通的技巧、有效性及文牘工作的數(shù)量都會對管理的跨度有一

定的影響，溝通越有效則幅度越寬。管理者布置每一項(xiàng)計(jì)劃，下達(dá)指示

和命令以及組織調(diào)動和人事問題，是否都必須通過個人接觸進(jìn)行溝通？

信息技術(shù)的發(fā)達(dá)，可以借助于各種手段來加速信息傳播。管理者如果能

簡明快速地溝通信息就等于加大了管理的幅度。

⑥工作地點(diǎn)的近似性

不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬

之間的溝通，從而會影響主管直屬總政的數(shù)量。

⑦工作環(huán)境

一般情況下，環(huán)境變化得越快，變化程度越大，組織中遇到的新問

題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越經(jīng)常；相反，上級能用于指

導(dǎo)下屬的時間和精力卻越少，因?yàn)樗麄儽仨毣ǜ嗟臅r間去了解環(huán)境的

變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅

度越會受到限制。

四、案例分析題（共四個案例）

案例一（共5道單選，每題3分）

案例主要描述一個公司某分廠的王廠長某一天的工作情況。王廠長

與其他分廠廠長相比，工作成績不錯。某天，他去上班之前做好了一天

的工作計(jì)劃，但一進(jìn)入工廠，就會處理很多下屬匯報(bào)的各種問題，幫助

分析解決，最后自己的計(jì)劃確沒有完成，工作一天下來非常忙碌，也很

累，但不知道自己都做了哪些有意義的事情，而自己本來計(jì)劃完成的事

情也沒有完成。中間還提到遇到任何問題總是要向自己的上司，也就是

公司副總裁匯報(bào)，以便于上司隨時能夠知道各種事情的進(jìn)展。

問題大概包括問王廠長在分廠屬于什么層級的管理者，對于他處理

問題的方法，你怎么看等。具體的不太記得了。

案例二（共5道單選，每題3分）

案例主要描述一家原本是制造型的企業(yè)，經(jīng)過調(diào)研決定涉足醫(yī)藥領(lǐng)

域。如果建大廠投資400萬，建中型廠投資250萬，建小廠投資170萬，

該藥品的生存期是10年，藥品銷售有可能的情況分別為，暢銷是55%，

一般是25%，滯銷是20%?，F(xiàn)在有三種備選方案：方案一，建小廠，如

果藥品暢銷每年能賺40萬，一般賺30萬，滯銷賺15萬；方案二，建中型

廠，藥品暢銷每年賺80萬，一般賺50萬，滯銷賺20萬；方案三，建大

廠，藥品暢銷每年賺150萬，一般賺60萬，滯銷虧40萬。

第一題要求畫決策收益表；后面4題大概包括建小廠的期望收益是

多少，該企業(yè)應(yīng)該才采用哪種方案等。

案例三（共3題，第一題6分，另兩題各7分）

案例主要描述通用電氣的管理實(shí)踐，從建立之初建立公司的研究實(shí)

驗(yàn)室，到開發(fā)“藍(lán)皮書“規(guī)定公司經(jīng)理應(yīng)該做什么等等，最后到近期對人

力資源管理的重視。

以下是我根據(jù)回憶在網(wǎng)上搜的案例，不完全相同但主要部分肯定沒

有問題。

在過去的一個世紀(jì)里，通用電氣的管理理念和做法一直是其他公司

效仿的對象?？梢哉f，這是商界的一個共識。通用電氣在行業(yè)中長期占

據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的記錄令人吃驚。在查爾斯?科芬（CharlesCoffin）時代

（1892年至1912年），通用電氣設(shè)定了組織設(shè)計(jì)原則，這為大型公司

提供了指南。該原則的核心思想是，公司最重要的產(chǎn)品既不是燈泡，也

不是變壓器，而是管理人才。1900年，通用電氣開創(chuàng)了首個公司研發(fā)

實(shí)驗(yàn)室；20世紀(jì)30年代，它開始關(guān)注勞工協(xié)作關(guān)系，為了讓員工脫離

工會，它采取了養(yǎng)老金計(jì)劃以及根據(jù)利潤頒發(fā)獎勵的措施；50年代，

通用電氣創(chuàng)制了著名的“藍(lán)皮書”──這是供通用電氣管理人員使用的5

本極為詳細(xì)的指南──它為各個方面的管理設(shè)定了框架；60年代，通用

電氣帶頭進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃；80年代和90年代，它采納了諸多理念，如領(lǐng)

導(dǎo)力培養(yǎng)、群策群力（WorkOut）和六西格瑪（SixSigma）等，并進(jìn)而

使它們成了全球管理文化的一部分。

通用電氣還做了一項(xiàng)更為重要的工作，那就是培養(yǎng)員工，對他們進(jìn)

行評估，并據(jù)此做出去留的決定。公司采取末位淘汰制，每年花大力氣

解雇排名最后10%的員工，不過這只是一整套評估體系的最后一個環(huán)

節(jié)。

問題：

1．通用電氣的管理實(shí)踐和管理理論的發(fā)展模式是否一致，并解

釋。

2．通用電氣的哪些管理實(shí)踐創(chuàng)新屬于古典管理理論的范疇，哪些

屬于行為管理理論范疇，并解釋。

3．用權(quán)變理論解釋通用電氣的管理變革。

案例四（共2題，第一題15分，第二題5分）

案例主要描述了一個公司內(nèi)三個不同部門負(fù)責(zé)人的不同的領(lǐng)導(dǎo)方

式，具體的不太好描述，容易帶我個人主觀判斷，如果有記得十分清楚

的同學(xué)歡迎補(bǔ)充哈。

問題：

1．案例中的三個人各選用的是什么領(lǐng)導(dǎo)方式，這些領(lǐng)導(dǎo)方式會產(chǎn)

生什么結(jié)果。

2．是否某一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定環(huán)境中一定有效，為什么？

2010年西安交通大學(xué)管理學(xué)院817管理學(xué)考

研真題（回憶版，不完整）

考試科目：管理學(xué)

科目編碼：817

一、判斷題（20分）

暫缺。

二、單選題（40分）

暫缺。

三、簡述題（40分）

1．請分別描述瑪麗-福萊特創(chuàng)立的是什么類型的工作場所，以及泰

勒所創(chuàng)立的工作場所。

答：（1）福萊特主要是對組織中人的因素進(jìn)行研究，認(rèn)為人是組

織的重要資產(chǎn)。在她所創(chuàng)立的工作場所中體現(xiàn)了濃厚的人文情懷。

①群體性原則

個人的潛能只有在群體合作中才能被發(fā)現(xiàn)，從而獲得真正的自由。

在利益協(xié)調(diào)中，她認(rèn)為個人存在于社會交往之中、民主是一種社會意

識、應(yīng)該通過利益的結(jié)合來減少沖突。

②組織應(yīng)遵循群體道德

福萊特還提倡應(yīng)變服從個人權(quán)力為遵循形勢規(guī)律，應(yīng)通過協(xié)作和控

制來達(dá)到目標(biāo)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)是領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的相互影響。

③人員導(dǎo)向

組織應(yīng)該創(chuàng)造良好地工作環(huán)境來改善工作條件，關(guān)心考慮員工情

感。

④評價

福萊特的研究超越她所處時代幾十年，有關(guān)利益結(jié)合、情境規(guī)律的

論述同泰勒的精神革命、職能管理的精神一脈相承，而關(guān)于協(xié)作、領(lǐng)導(dǎo)

的相互影響理論又同人際關(guān)系學(xué)說的創(chuàng)始人喬治·埃爾頓·梅奧等人的論

點(diǎn)十分相近，因此客觀上為科學(xué)管理理論和人際關(guān)系學(xué)派搭起一座過渡

的橋梁。

（2）泰勒主要研究的是如何提高員工的工作效率，使生產(chǎn)作業(yè)科學(xué)

化、標(biāo)準(zhǔn)化。他的研究開創(chuàng)了科學(xué)管理的時代。

①工作定額原理。

為了發(fā)掘工人們勞動生產(chǎn)率的潛力，就要制定出有科學(xué)依據(jù)的工作

量定額。

②能力與工作相適應(yīng)。

泰勒認(rèn)為，為了提高勞動生產(chǎn)率，必須為工作挑選“第一流的工

人”。第一流的工人必須具備兩個條件：一是具有做某種工作所需要的

能力；二是愿意從事該種工作。為此，企業(yè)管理當(dāng)局要根據(jù)每個人的具

體情況把他們分配到最適合的工作崗位上去，此后還要對他們進(jìn)行培

訓(xùn)，激勵他們盡最大的努力來工作。

③標(biāo)準(zhǔn)化原理。

這是指工人在工作時要采用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，不僅操作方法要標(biāo)準(zhǔn)

化，工人使用的工具、器械以及他們所在工作環(huán)境也應(yīng)該實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，

這樣就有利于提高勞動生產(chǎn)率。

④差別計(jì)件工資制。

這是一種刺激性的工資報(bào)酬制度。泰勒認(rèn)為，在科學(xué)地制定勞動定

額的前提下，應(yīng)采用差別計(jì)件工資制來鼓勵工人完成或超額完成定額。

如果工人完成或超額完成定額，按比正常單價高出25%計(jì)酬。如果工人

完不成定額，則按比正常單價低20%計(jì)酬。這種工資制度對雇主和工人

都是很有利的。

⑤計(jì)劃與執(zhí)行相分離。

泰勒主張企業(yè)成立計(jì)劃部門，負(fù)責(zé)進(jìn)行調(diào)查研究，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果

確定定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、工具，負(fù)責(zé)擬訂計(jì)劃并發(fā)布命令和指

示。工人和工頭只負(fù)責(zé)執(zhí)行，即按照計(jì)劃部門制定的操作方法和指示，

使用規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)化工具從事實(shí)際操作，不得自行改變。

⑥在組織機(jī)構(gòu)的管理控制上實(shí)行例外原則。

所謂例外原則，即企業(yè)的高級管理人員把一般的日常事務(wù)授權(quán)給下

級管理人員去處理，自己只處理例外事項(xiàng)，如企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、重要人

事任免等。

⑦評價

科學(xué)管理理論在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗(yàn)上升為科學(xué)，在實(shí)踐中

提高了工作的生產(chǎn)效率。但是泰勒把人看成單純追求金錢的經(jīng)濟(jì)人，僅

重視技術(shù)因素，而不重視人的社會因素，這在很大程度上限制了科學(xué)理

論的發(fā)展。

2．有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理中“只罰懶，不獎勤”請你分析其合理性。

答：“只罰懶，不獎勤”這種做法其理論依據(jù)來自于麥格雷戈的X-Y

理論。其理論觀點(diǎn)主要是：

（1）X理論認(rèn)為：

①員工天生不喜歡工作，一有機(jī)會就會逃避工作；

②員工只要有可能，就會逃避責(zé)任；

③員工總是安于現(xiàn)狀，無雄心壯志；

④員工的行為受到較低層次需求的支配，一旦滿足就不思進(jìn)取。

這是一種消極的人性觀。認(rèn)為個人在組織中處于被動的、受控制的

地位。管理者應(yīng)該采取懲罰的方法激勵員工、克服其工作中的惰性，按

照組織所期望的方式行事。

（2）Y理論認(rèn)為：

①員工視工作為人生必然的需要；

②人天生愿意負(fù)責(zé)，只要員工對某工作做出承諾，就會努力自我控

制并積極完成；

③人一般都有上進(jìn)心，會積極主動尋找工作、迎接挑戰(zhàn)、承擔(dān)責(zé)

任；

④大多數(shù)人都具有承擔(dān)責(zé)任、做出正確決策的能力，只要將其能力

發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)就容易了。

這種觀點(diǎn)是一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為人們是自我激勵、自我指導(dǎo)

和自我控制的，人們要求提高和發(fā)展自己，他們努力工作不是為了得到

物質(zhì)獎勵或者個人榮譽(yù)，而是期望獲取個人的成功，滿足個人成就感。

從這一觀點(diǎn)出發(fā)，企業(yè)就應(yīng)該把人當(dāng)作寶貴的資源來看待，通過提供富

有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵。

該理論認(rèn)為，只要把工作變得有意義、富有吸引力，足以引起人們

的成就感，就不需要其他外來的激勵，人可以自我激勵，自動地將自己

的才能發(fā)揮出來。

（3）綜上所述對于符合X理論的員工需要進(jìn)行懲罰，而那些符合Y

理論的員工需要給其提供具有激勵性的工作。但是在現(xiàn)實(shí)中人性是復(fù)雜

的，所以更好的激勵方式是既要有獎賞又要有懲罰。

3．簡述赫塞—布蘭查德情景權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)容。

答：（1）情境領(lǐng)導(dǎo)理論是一個關(guān)注下屬成熟度的權(quán)變理論。赫塞

和布蘭查德認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)方式要根據(jù)下屬的成熟度水平而定.成熟

度指的是：個體能夠并愿意完成某項(xiàng)具體任務(wù)的程度。

（2）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

情境領(lǐng)導(dǎo)理論根據(jù)任務(wù)行為和關(guān)系行為兩個維度確定了四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)

格：

·告知（高任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者界定角色，明確告訴下屬具體該

干什么、怎么干以及何時何地去干。

·推銷（高任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者同時提供指示性行為與支持性行

為。

·參與（低任務(wù)高關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要

角色是提供便利條件與溝通渠道。

·授權(quán)（低任務(wù)低關(guān)系）：領(lǐng)導(dǎo)者提供極少的指示性行為或支持性

行為。

（3）下屬成熟度的四種情景：

·Rl：這些人對于承擔(dān)某種工作任務(wù)既無能力又不情愿。他們既不

勝任工作又不能被信任。

·R2：這些人缺乏能力，但卻愿意從事必要的工作任務(wù)。他們有積

極性，但目前尚缺乏足夠的技能。

·R3：這些人有能力卻不愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作。

·R4：這些人既有能力又愿意干領(lǐng)導(dǎo)者希望他們做的工作

（4）情景與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格選擇：

情境領(lǐng)導(dǎo)理論指出，如果下屬既無能力又不愿意承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù)，領(lǐng)

導(dǎo)者需要提供清晰和具體的指令（告知）；

如果下屬沒有能力但有意愿，則領(lǐng)導(dǎo)者既要表現(xiàn)出高任務(wù)取向以彌

補(bǔ)下屬能力的缺乏，又要表現(xiàn)出高關(guān)系取向以使下屬領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)者的意圖

（推銷）；

如果下屬有能力但無意愿，則領(lǐng)導(dǎo)者需要運(yùn)用支持與參與風(fēng)格（參

與）；

如果下屬既有意愿又有能力，則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多的工作（授

權(quán)）。

（5）評價：

情境領(lǐng)導(dǎo)理論具有一種直覺上的感染力。它承認(rèn)下屬的重要性，而

且“領(lǐng)導(dǎo)者可以彌補(bǔ)下屬在能力和動機(jī)方面的欠缺”的觀點(diǎn)也有其邏輯基

礎(chǔ)。但是，該模型本身存在著內(nèi)在模糊性和不一致性。

4．有人說“車到山前必有路”，計(jì)劃趕不上變化，所以計(jì)劃是無用

的，你如何看待這一觀點(diǎn)。

答：（1）計(jì)劃是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)途徑

的策劃和安排。我們可以把計(jì)劃理解為是對行動的預(yù)先設(shè)計(jì)，以預(yù)測工

作為基礎(chǔ)，對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出具體安排的一項(xiàng)活動。

（2）計(jì)劃的作用

①應(yīng)對變化和不確定性。

由于企業(yè)所處環(huán)境不斷變化，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，主管人員必須對

未來的變化進(jìn)行預(yù)測，制訂周密的計(jì)劃，而科學(xué)的預(yù)測將使得未來的不

確定性和風(fēng)險被降到最低限度。

②使組織集中全力于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

周密的計(jì)劃有利于使各部門的努力協(xié)調(diào)一致，有利于推動組織中的

全體人員形成一股指向整體目標(biāo)的合力，產(chǎn)生巨大的整體效應(yīng)。

③減少組織的活動浪費(fèi)，提高資源的利用效率。

當(dāng)工作和活動圍繞已經(jīng)確立的計(jì)劃進(jìn)行時，時間和資源的浪費(fèi)以及

冗余就會減少到最低程度。當(dāng)手段和結(jié)果通過計(jì)劃規(guī)定得很清晰時，無

效的活動或者低效率的活動就會變得非常明顯并且可以得到糾正或消

除。有利于減少組織活動中的浪費(fèi)，提高資源的使用效率，從而使得企

業(yè)以及其它各種組織的活動做到經(jīng)濟(jì)合理。

④為控制工作的開展提供依據(jù)。

計(jì)劃是控制的基礎(chǔ)，它為有效控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和尺度。沒有計(jì)劃，

控制工作也將不存在。

（3）在動態(tài)、不確定的環(huán)境下管理者往往要面對很多復(fù)雜、突如其

來的事件，如果沒有提前做好的應(yīng)急計(jì)劃方案，管理者很難作出正確的

決策來應(yīng)對變化。即使有路可走那也是被”逼上梁山”的一條錯誤道路。

在動態(tài)環(huán)境下制定既具體又靈活的計(jì)劃方案可以克服“計(jì)劃趕不上

變化”的現(xiàn)象。為了使計(jì)劃有用，計(jì)劃必須是具體的，但是計(jì)劃不應(yīng)是

僵化不變的。管理者必須認(rèn)識到，計(jì)劃工作是一個持續(xù)的過程，可以作

為不斷變化環(huán)境下的一種路線圖。管理者應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備在環(huán)境發(fā)生變化時改

變前進(jìn)的方向，保持靈活性在計(jì)劃實(shí)施階段是非常重要的。

因此即使環(huán)境存在很大的不確定性，計(jì)劃工作仍然是重要的?！坝?jì)

劃趕不上變化，計(jì)劃無用”的說法是錯誤的。

四、案例分析題（共50分）

案例一

百思買，兩種戰(zhàn)略具體案例是羅賓斯《管理學(xué)》7版還是9版戰(zhàn)略管

理那一章的課后案例題。

（1）百思買的組織優(yōu)勢是什么，你認(rèn)為它應(yīng)當(dāng)采取波特的什么基本

競爭戰(zhàn)略？說明你的理由。

（2）是什么增強(qiáng)了百思買的差異戰(zhàn)略優(yōu)勢和成本戰(zhàn)略優(yōu)勢？

（3）

案例二

1）新新公司變革前總部遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部、設(shè)計(jì)部，市場部

分工有沖突，工作難以協(xié)調(diào)，組織變革后，雖然撤消了市場部，但組織

機(jī)構(gòu)仍采用直線織能制，無法克服組織內(nèi)部部門林立，協(xié)調(diào)困難的弱

點(diǎn)，不利于廣告業(yè)務(wù)開展。

2）新新公司第二次變革設(shè)立了廣告客戶經(jīng)理（項(xiàng)目經(jīng)理），目的

在于向矩陣式結(jié)構(gòu)發(fā)展。此項(xiàng)作法方向正確，但公司未能處理好職能部

門和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，使客戶經(jīng)理難以開展正常業(yè)務(wù)活動。

措施：

1．采取有力措施，健全機(jī)制，完善矩陣式結(jié)構(gòu)，給予廣告客戶經(jīng)

理足夠的自主權(quán)。

2．與機(jī)構(gòu)改革相適應(yīng)的人員調(diào)整，特別是對元老做出必要的調(diào)

整，以利于變革的開展。

2007年西安交通大學(xué)管理學(xué)院417管理學(xué)考

研真題及詳解

考試科目：管理學(xué)

科目編號：417

一、判斷不改錯(每題1分，共30分)

1．因?yàn)楣芾砻鎸Φ氖侨?，因此不存在一成不變的?guī)律可循。（

）

2．組織有良好管理機(jī)制就可以產(chǎn)生良好的績效。（）

3．對員工個人目標(biāo)的態(tài)度，是考察一個管理者是不是以人為本的

關(guān)鍵要素。（）

4．在組織遇到危機(jī)的時刻，更應(yīng)該實(shí)施人性化的管理。（）

5．對組織安全、質(zhì)量問題就是要嚴(yán)格管理，不能允許例外原則。

（）

6．把組織視為協(xié)作系統(tǒng)時，其構(gòu)成要素是協(xié)作愿望、協(xié)作目標(biāo)和

信息系統(tǒng)。（）

7．一個重要的客戶會談與年度優(yōu)秀職工表彰大會的時間沖突了，

所以CEO缺席了表彰大會。這種做法，符合客戶第一的指導(dǎo)思想。（

）

8．集權(quán)制更能夠體現(xiàn)管理者個人的管理理念。（）

9．管理者如果不使用正式權(quán)限，就不可能完成組織所賦予的領(lǐng)導(dǎo)

職能。（）

10．因?yàn)殛P(guān)系是組織重要的資源，因此管理者最重要的職能就是維

護(hù)各種關(guān)系。（）

11．管理者不具有信息優(yōu)勢，就不會具有真正的權(quán)力。（）

12．“某某人升職后好像變了一個人”，這種議論是我們經(jīng)常聽到

的。從管理者的基本要求看，這種變化是正常。（）

13．組織中，非正式渠道的信息溝通與傳播是組織傳遞信息的重要

手段之一。（）

14．組織的規(guī)模越大，管理的幅度越寬。（）

15．管理者在溝通上花的時間越多，管理活動就越有效。（）

16．大企業(yè)的管理者更應(yīng)該關(guān)心內(nèi)部資源的分配與公平。（）

17．決定組織生存的核心要素是組織的目標(biāo)。（）

18．領(lǐng)導(dǎo)者最顯著的特征是處理問題時的冷靜與周全。（）

19．每個企業(yè)都具有與其它企業(yè)不同的運(yùn)行機(jī)制。（）

20．越是高層的管理者，越應(yīng)該將主要的精力用于指導(dǎo)下級認(rèn)真地

完成組織的目標(biāo)。（）

21．建設(shè)組織的文化，不僅是管理者重要的任務(wù)，而且是管理者首

要的工作。（）

22．以義制利的儒家思想，是現(xiàn)代管理中仍然可以借鑒的重要內(nèi)

容。（）

23．無為而治對管理者而言，就是要學(xué)會放權(quán)，善于教導(dǎo)下屬分工

合作。（）

24．法約爾主張建立職能工長制。（）

25．因?yàn)椤爸未髧缗胄□r”，所以管理變革不可過于激烈。（

）

26．現(xiàn)在的環(huán)境變化來得太快，因此計(jì)劃應(yīng)該以彈性的要求為主。

（）

27．能力、激勵與環(huán)境是決定組織績效的主要因索。（）

28．總經(jīng)理的秘書具有給銷售部部長下命令的權(quán)力。（）

29．員工更看重與他人比較的橫向公平。（）

30．不定間隔的物質(zhì)獎勵屬于激勵因素。（）

二、單項(xiàng)選擇(每題1分，共20分)

1．以下哪一種觀點(diǎn)是德魯克先生對管理的認(rèn)識（）。

A．管理是目標(biāo)的創(chuàng)造

B．管理是領(lǐng)導(dǎo)

C．管理是任務(wù)

D．管理是決策

2．管理楚理念的原因是（）。

A．管理表達(dá)了一個組織對自己未來的定位

B．管理決定了組織決策的范式

C．管理決定了組織的職能

D．管理決定了組織的效率

3．“泰勒制”關(guān)于組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的關(guān)系是（）。

A．只有組織目標(biāo)不存在個人目標(biāo)

B．先實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)后追求組織目標(biāo)

C．為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)應(yīng)該犧牲個人利益

D．只有個人目標(biāo)沒有組織目標(biāo)

4．職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)特性更像是（）。

A．醫(yī)生

B．教師

C．工程師

D．高級技師

5．管理面對的兩種對象是（）。

A．產(chǎn)品與業(yè)務(wù)

B．資金與成本

C．目標(biāo)與人

D．安全與質(zhì)量

6．依照經(jīng)典學(xué)派的觀點(diǎn)，管理者的主要職責(zé)包括（）。

A．計(jì)劃、組織、人事、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和預(yù)算

B．計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)和預(yù)算

C．計(jì)劃、組織、人事、指導(dǎo)、控制和預(yù)算

D．決策、組織、人事、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和預(yù)算

7．明茨伯格教授關(guān)于管理者在人際關(guān)系方面的主要角色包括（

）。

A．掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者和監(jiān)督者

B．掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者和領(lǐng)導(dǎo)者

C．領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者和監(jiān)督者

D．掛名首腦、監(jiān)督者和聯(lián)絡(luò)者

8．以下關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的理念中，不正確的說法是（）。

A．自我培養(yǎng)乃是領(lǐng)導(dǎo)者面臨的重要課題

B．唯一的競爭優(yōu)勢是比他人學(xué)得更快的能力

C．將個人的愿景轉(zhuǎn)化為能夠激勵下屬的共同的愿景

D．只在上級授權(quán)范圍內(nèi)工作不越權(quán)

9．企業(yè)組織系統(tǒng)的特殊性在于（）。

A．不僅具有整體性、相關(guān)性而且具有適應(yīng)性

B．不僅具有整體性、相關(guān)性而且具有動態(tài)性

C．不僅具有整體性、相關(guān)性而且具有目的性

D．不僅具有整體性、相關(guān)性而且具有封閉性

10．相對于經(jīng)濟(jì)入假設(shè)而言“社會人”的主導(dǎo)需求是（）。

A．生理需要

B．報(bào)酬水平更高

C．受到他人的尊重

D．白我價值的實(shí)現(xiàn)

11．強(qiáng)調(diào)以規(guī)章制度作為主要的管理手段（）。

A．雖然有利于實(shí)現(xiàn)組織的公平性但是卻不一定有利于實(shí)現(xiàn)對組織

中人員行為的控制

B．不僅有利于實(shí)現(xiàn)組織的公平性而且有利于實(shí)現(xiàn)對組織中人員行

為的控制

C．雖然有利于實(shí)現(xiàn)對組織中人員行為的控制但是卻不一定有利于

實(shí)現(xiàn)組織的公平性

D．不確定

12．按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)企業(yè)是（）。

A．投入產(chǎn)出系統(tǒng)

B．利益共同體

C．獨(dú)立的生命體

D．事業(yè)的舞臺

13．以下哪一個說法不符合儒家“齊之以禮”的思想（）。

A．“禮”是管理者修養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)

B．“禮”是治民的標(biāo)志

C．“禮”是治國的依據(jù)

D．“禮”是齊家的根本

14．韋伯提出的“權(quán)力論”認(rèn)為任何一個組織都是以權(quán)力為基礎(chǔ)的包

括（）。

A．傳統(tǒng)權(quán)、合法權(quán)和個人魅力權(quán)

B．職位權(quán)、合法權(quán)及個人魅力權(quán)

C．傳統(tǒng)權(quán)、職位權(quán)以及個人魅力權(quán)

D．職位權(quán)、傳統(tǒng)權(quán)以及合法權(quán)

15．以分權(quán)和協(xié)商方式進(jìn)行管理的領(lǐng)導(dǎo)被稱之為（）。

A．民主式領(lǐng)導(dǎo)

B．放任式領(lǐng)導(dǎo)

C．獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)

D．開明式領(lǐng)導(dǎo)

16．“獎金”在雙因素理論中稱為（）。

A．保健因素

B．激勵因素

C．滿意因素

D．不滿意因素

17．以下哪一種說法是“復(fù)雜人假設(shè)”的觀點(diǎn)（）。

A．人們依照經(jīng)濟(jì)誘因選擇個人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)保持一致

B．人們依照在群體中的地位選擇個人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)保持一

致

C．人們依照是否可以具有成就感選擇個人目標(biāo)是否與組織目標(biāo)保

持一致

D．人們依照個人對組織環(huán)境感受的滿意程度選擇個人目標(biāo)是否與

組織目標(biāo)的一致

18．不屬于菲德勒權(quán)變模型的情景要素是（）。

A．領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系

B．任務(wù)結(jié)構(gòu)

C．職位權(quán)力

D．領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

19．所謂“例外原則”是指（）。

A．下不為例

B．從此開始同類事情均應(yīng)如此處理

C．解決制度中“情”與“理”之間的矛盾

D．不確定

20．制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是（）。

A．最可能標(biāo)準(zhǔn)

B．最先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)

C．平均先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)

D．平均標(biāo)準(zhǔn)

三、簡述題(每題10分，共20分)

1．簡述有哪些激勵方式和激勵原則。

2．管理者應(yīng)該把組織放在一個開放的系統(tǒng)中來考察，為什么?

四、計(jì)算題(第1題20分，第2、3題各15分，共50分)

1．某企業(yè)計(jì)劃研制一種新產(chǎn)品，研制費(fèi)為8萬元。新產(chǎn)品的收益將

受到同行企業(yè)是否也生產(chǎn)這種新產(chǎn)品的影響。根據(jù)有關(guān)信息預(yù)測，同行

企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品的可能性為0.6，不生產(chǎn)的可能性為0.4。生產(chǎn)新產(chǎn)品的

收益除與同行企業(yè)是否生產(chǎn)該產(chǎn)品有關(guān)外，還取決于本企業(yè)與競爭企業(yè)

所采取的推銷活動的相對效果。在不同情況下的收益如表1和表2所示。

如果其他企業(yè)不生產(chǎn)該產(chǎn)品，企業(yè)獲利僅取決于本企業(yè)推銷規(guī)模的大

小。預(yù)計(jì)，采取大規(guī)模推銷活動可獲利20萬元，采取小規(guī)模推銷活動可

獲利12萬元。請根據(jù)以上信息,用決策樹的方法對企業(yè)是否研制新產(chǎn)品

及采用的推銷活動規(guī)模做出決策。

2．某工程項(xiàng)目中各項(xiàng)活動的資料如下：

（1）繪制網(wǎng)絡(luò)圖。

（2）計(jì)算各結(jié)點(diǎn)的最早時間和最遲時間。

（3）計(jì)算各活動的總時差和單時差。

（4）該工程項(xiàng)目的總工期和關(guān)鍵路線。

3．某企業(yè)研究廣告費(fèi)用的支出對銷售額的影響?，F(xiàn)獲得了11個季

度的統(tǒng)計(jì)資料，如下表3所示。如果企業(yè)下季度準(zhǔn)備支出廣告費(fèi)用80萬

元，試用回歸分析法預(yù)測企業(yè)銷售額將為多少?

表3廣告費(fèi)與銷售額數(shù)據(jù)單位：萬元．

五、案例分析題(共30分)

（一）升任總裁后的思考

郭寧最近被一家生產(chǎn)機(jī)電產(chǎn)品的公司聘為總裁。在他準(zhǔn)備去接任此

職的前一天晚上，他浮想聯(lián)翩，回憶起自己在公司工作20多年的情況。

他在大學(xué)時，學(xué)的是工業(yè)管理，大學(xué)畢業(yè)獲得學(xué)位后就到該公司工

作。最初，擔(dān)任液壓裝配單位的助理調(diào)度。他當(dāng)時感到真不知如何工

作，因?yàn)樗麑σ簤貉b配所知甚少。在管理工作上，也沒有實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，他

感到每天都手忙腳亂?？墒撬J(rèn)真好學(xué)，一方面仔細(xì)參閱該單位所制定

的工作手冊，努力學(xué)習(xí)有關(guān)的技術(shù)；另一方面，調(diào)度長也主動指點(diǎn)，使

他漸漸擺脫了困境。勝任了工作。經(jīng)過半年多的努力，他已經(jīng)有能力獨(dú)

擔(dān)液壓裝配調(diào)度長的工作?？墒?，當(dāng)時公司沒有提升他為調(diào)度長，而是

直接提升為裝配部經(jīng)理，負(fù)責(zé)包括液壓裝配在內(nèi)的四個裝配單位的領(lǐng)導(dǎo)

工作。

在當(dāng)助理調(diào)度時，他主要關(guān)心的是每日的作業(yè)管理，技術(shù)性很強(qiáng)。

而當(dāng)他擔(dān)任裝配部經(jīng)理時，他發(fā)現(xiàn)，自己不能只是關(guān)心當(dāng)天的裝配工作

狀況，還得做出此后數(shù)周乃至數(shù)月的規(guī)劃，要完成許多報(bào)告和參加許多

會議，沒有多少時間去從事他過去喜歡的技術(shù)職責(zé)。當(dāng)上裝配部經(jīng)理不

久，他就發(fā)現(xiàn)原有的裝配工作手冊已基本過時．因?yàn)楣疽呀?jīng)安裝了許

多新設(shè)備，吸收了一些新的技術(shù)。他花了整整一年的時間修訂工作手

冊，使之切合實(shí)際。在修訂手冊過程中，他發(fā)現(xiàn)要讓裝配工作與整個公

司的生產(chǎn)作業(yè)協(xié)調(diào)起來是很有講究的。為此，他還主動到幾個工廠去訪

問，學(xué)到了許多新的工作方法，并把它們吸收到修訂的工作手冊中去。

由于該公司的生產(chǎn)工藝頻繁發(fā)生變化，工作手冊也不得不經(jīng)常修訂，郭

寧對此都完成得很出色，工作了幾年后，不但自己學(xué)會了這些工作．而

且還學(xué)會如何把這些工作交給助手去做，教他們?nèi)绾巫龊?，這樣，他就

可以騰出更多時間用于規(guī)劃工作和幫助下屬工作得更好，可以花更多的

時間去參加會議、批閱報(bào)告和完成自己向上級的工作匯報(bào)。

擔(dān)任裝配部經(jīng)理6年之后，該公司負(fù)責(zé)規(guī)劃工作的副總裁正好辭職

了，郭寧便主動申請擔(dān)任此職務(wù)。在同另外5名競爭者較量之后，郭寧

被正式提升為規(guī)劃工作副總裁。他自信擁有擔(dān)任這一新職位的能力，但

由于這項(xiàng)高級職務(wù)工作的復(fù)雜性，仍使他在剛接任時碰到了不少麻煩。

例如，他感到很難預(yù)測1年以后產(chǎn)品的需求情況，可是一個新工廠的開

工，乃至一個新產(chǎn)品的投產(chǎn)，一般都需要在數(shù)年前做準(zhǔn)備；而且，在新

的工作崗位上，還要不斷處理市場營銷、財(cái)務(wù)、人事、生產(chǎn)等部門之間

的協(xié)調(diào)工作，這些郭寧過去都不熟悉。他在新崗位上越來越感到：越是

職位上升，越難于僅僅按標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去進(jìn)行工作。但是，郭寧還是

漸漸適應(yīng)了，做出了成績，以后又調(diào)整為負(fù)責(zé)生產(chǎn)工作的副總裁，而這

一職位通常是由該公司資歷最深的、輩分最高的副總裁擔(dān)任的。到了現(xiàn)

在，郭寧又被提升為總裁。他知道當(dāng)上公司最高主管職位，應(yīng)該自信自

己有處理可能出現(xiàn)的任何情況的才能，但他也明白，自己尚未達(dá)到這樣

的水平。由此，郭寧不禁想到自己明天就要上任了，今后數(shù)月的情況會

是怎樣?

根據(jù)以上資料回答

1．郭寧擔(dān)任液壓裝配單位的助理調(diào)度時，他的任務(wù)是作業(yè)管理。

作業(yè)管理的特點(diǎn)是（）。

A．計(jì)劃內(nèi)容具體且時間單位較短

B．計(jì)劃內(nèi)容具有較強(qiáng)的靈活性

C．計(jì)劃的風(fēng)險性較低

D．A+C

2．郭寧一步步地從基層領(lǐng)導(dǎo)崗位到高層領(lǐng)導(dǎo)崗位，其管理職能發(fā)

生的主要變化是（）。

A．用在領(lǐng)導(dǎo)職能的時間增加，其他職能時間減少

B．用在計(jì)劃、組織、控制職能時間增加，領(lǐng)導(dǎo)職能時間減少

C．用在決策的時間增加，其他各項(xiàng)職能時間均減少

D．管理職能對各個層次的管理者同樣重要，不存在耗費(fèi)時間和精

力方面的變化

3．郭寧當(dāng)上裝配部經(jīng)理以后，花了整整一年的時間去修訂工作手

冊。對此，你的評價（）。

A．正確。因?yàn)楣ぷ魇謨缘男抻喪茄b配部計(jì)劃工作的一部分

B．不正確，此項(xiàng)行為純系業(yè)務(wù)活動，不屬于計(jì)劃

C．不正確，郭寧應(yīng)將精力投入市場調(diào)查，了解用戶對產(chǎn)品的需求

D．難以得出結(jié)論

4．郭寧擔(dān)任總裁后，如果增加培訓(xùn)，那么重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是（）。

A．總結(jié)他在基層管理的經(jīng)驗(yàn)。以便推而廣之

B．了解現(xiàn)代管理的前沿知識。完成知識更新

C．改變態(tài)度，完成管理角色的重新定位

D．學(xué)會激勵和用人方面的技巧

5．郭寧提出，在新的崗位上，他還要不斷處理市場營銷、財(cái)務(wù)、

人事、生產(chǎn)等部門之間的協(xié)調(diào)問題。這意味著，郭寧應(yīng)更多的注意

（）。

A．系統(tǒng)理論的應(yīng)用

B．權(quán)責(zé)理論的應(yīng)有

C．人際關(guān)系理論的應(yīng)用

D．法約爾十四條管理原則的應(yīng)用

（二）通用電氣公司管理制度的變遷

五十年代初，美國通用電氣公司的年銷售額已經(jīng)超過20億美元。公

司規(guī)模擴(kuò)大了，而權(quán)力完全集中于美國紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的

發(fā)展，需要變革組織結(jié)構(gòu)。于是，公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制

度。分權(quán)制度由斯密迪一手策劃。斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作

用。他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時肯定有阻力，所以，必須由他說了算，基

層人員要絕對服從，不能有異議。

斯密迪的制度有以下幾個要點(diǎn)：

第一點(diǎn)，一個經(jīng)理自己所能管理的企業(yè)規(guī)模是有限的。

他認(rèn)為，一個經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營規(guī)模，最多不能超過5000萬

美元一年，再大就管不了了。按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆分成150

個部門，各部門的經(jīng)營規(guī)模每年不超過5000萬美元。各部門相對獨(dú)立，

有各自的經(jīng)營業(yè)務(wù)，由各部門的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個部門的經(jīng)理直接對

總裁負(fù)責(zé)。這樣，通用電氣公司就等于分成了150個“小公司”。這就導(dǎo)

致了這樣的問題：當(dāng)某部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)一年超過5000萬美元時，按照斯

密迪的觀點(diǎn)，必須將其分成兩個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門。

第二點(diǎn)，評價一個部門的經(jīng)營成果，需要具體的量化指標(biāo)。

斯密迪在測評一個部門的經(jīng)營時，設(shè)計(jì)了8項(xiàng)指標(biāo)。其中兩個較為

典型：一個是利潤，一個是部門長期利益和短期利益的平穩(wěn)。可實(shí)際工

作中，利潤是很容易測定的，有多少就是多少，而長期利益的平衡怎么

測定呢？當(dāng)時無法測定，實(shí)際情況也測度不了。

第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人什么都能管理得好。

他認(rèn)為，能管理好一個鋼鐵廠的人，也能管理好一個大型菜市場。

因此，作為一個管理人員，應(yīng)特別注重流動能力的訓(xùn)練。一個管理人員

應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場工作、工程

工作、制造工作等。這樣，通用電氣公司的一個部門經(jīng)理，可能這3年

里在做農(nóng)機(jī)生意，另外3年又去做核能的生意。讓這些經(jīng)理們流來流

去，以訓(xùn)練他們的流動能力。

后來，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營方面碰到了困難。1966年，通

過競爭，通用電氣獲得了新加坡一個發(fā)電廠的承建權(quán)。該業(yè)務(wù)要求電廠

的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下米，

搞系統(tǒng)經(jīng)營。由于通用電氣公司已經(jīng)分成150多個相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部

門，其中的任何一個部門都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)。要參與

這種國際競爭，公司不得不成立一個協(xié)調(diào)部門——通用電廠公司，來組

織各個業(yè)務(wù)部門共同承接下這種系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)、但是，由于各業(yè)務(wù)部門

已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其工作開展起來的難度可想而知。

當(dāng)通用電廠公司到各部門去購買設(shè)備時，各部門為了最大限度地提