人才梯隊(duì)建設(shè)現(xiàn)階段人才策略隱患一人才梯隊(duì)建設(shè)的意義二人才梯隊(duì)建設(shè)的必要性三人才梯隊(duì)建設(shè)的優(yōu)點(diǎn)四人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)五人才梯隊(duì)的建設(shè)方法及重點(diǎn)六目錄一、現(xiàn)階段人才策略隱患過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)空缺風(fēng)險(xiǎn)任用風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)關(guān)鍵職位無(wú)人在崗關(guān)鍵職位尚未準(zhǔn)備好關(guān)鍵職位崗位不適應(yīng)關(guān)鍵職位無(wú)法勝任二、人才梯隊(duì)建設(shè)的意義010203能對(duì)未來(lái)幾年內(nèi)公司的人才需求產(chǎn)Th清晰的認(rèn)識(shí)確立明確的員工培訓(xùn)路線，充分挖掘員工潛力有明確的流程、計(jì)劃和機(jī)制來(lái)保證人才的培養(yǎng)0405各相關(guān)負(fù)責(zé)人知道做什么、會(huì)做同時(shí)愿意做各相關(guān)負(fù)責(zé)人知道做什么、會(huì)做同時(shí)愿意做二、人才梯隊(duì)建設(shè)的意義低長(zhǎng)填補(bǔ)崗位的時(shí)間高崗位空缺帶來(lái)的相對(duì)的高成本促使企業(yè)草率地填補(bǔ)空成本從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，填補(bǔ)了錯(cuò)誤的人選帶來(lái)的更高的成本崗位空缺的成本選錯(cuò)后備者的成本三、人才梯隊(duì)建設(shè)的必要組織戰(zhàn)略對(duì)人才的需求人才供應(yīng)鏈規(guī)劃人才池業(yè)務(wù)Th命周期演變業(yè)務(wù)需求根本性轉(zhuǎn)變計(jì)劃內(nèi)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵人才離職外部人才供給變化內(nèi)部人才梯隊(duì)四、人才梯隊(duì)建設(shè)的優(yōu)點(diǎn)后備人才管理人才梯隊(duì)建設(shè)以崗位為核心，圍繞崗位找到高潛力人才以人為核心，平衡企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展需求在特定崗位儲(chǔ)備人才可以建立與人才發(fā)展相對(duì)應(yīng)的人才庫(kù)機(jī)會(huì)有限、基層機(jī)會(huì)渺茫多層級(jí)多滿足人才供應(yīng)鏈基本原理員工積極性五、人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)績(jī)效晉升M6以上需要連續(xù)三年B+以上晉升M4-M5需要連續(xù)二年B+以上晉升M1-M3需要上年B+以上留任需要上年B以上勝任力（潛力）滿足《員工禁止行為規(guī)定》品行與價(jià)值觀：品行評(píng)價(jià)、價(jià)值觀績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)力:抓業(yè)務(wù)、會(huì)管理、能帶隊(duì)經(jīng)驗(yàn)與崗位特質(zhì)：

多序列工作經(jīng)驗(yàn)、行業(yè)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)、

性格、情商、多語(yǔ)言組織對(duì)特定崗位人才的期望體現(xiàn)在績(jī)效和勝任力（潛力）兩方面?zhèn)渥ⅲ篗級(jí)別根據(jù)不同公司具體情況自行沒(méi)定五、人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)注點(diǎn)高低高業(yè)績(jī)勝任力關(guān)注培養(yǎng)未來(lái)之星淘汰培養(yǎng)關(guān)注人才建設(shè)關(guān)鍵要點(diǎn)一、勝任力二、業(yè)績(jī)六、人才梯隊(duì)建設(shè)六步法第一步：規(guī)劃人才池組織盤(pán)點(diǎn)組織通道建設(shè)員工成長(zhǎng)計(jì)劃第三步：人

才

盤(pán)

點(diǎn)人才盤(pán)點(diǎn)人才狀況報(bào)告?zhèn)€人發(fā)展計(jì)劃第五步：任用決策會(huì)人才狀況匯報(bào)關(guān)鍵指標(biāo)評(píng)審用人決策第二步：制定人才標(biāo)準(zhǔn)任職資格勝任力模型其他關(guān)鍵性指標(biāo)第四步：培養(yǎng)/任用/追蹤/預(yù)警培養(yǎng)計(jì)劃一貫表現(xiàn)緊急準(zhǔn)備狀態(tài)預(yù)警第六步：人才退出自然退出人才分流六、人才梯隊(duì)建設(shè)六步法第1步：組織通道建設(shè)人才梯隊(duì)序列培養(yǎng)甄選培養(yǎng)認(rèn)證甄選認(rèn)證甄選審核晉升關(guān)鍵接班人重點(diǎn)人才關(guān)注人員勝任崗位人員系統(tǒng)培訓(xùn)新員工六、人才梯隊(duì)建設(shè)六步法第2步：制定人才標(biāo)準(zhǔn)大區(qū)經(jīng)理、總監(jiān)具備全面且系統(tǒng)的管理知識(shí)，有較高綜合管理技能的人才綜合管理型社會(huì)動(dòng)機(jī)行為|知識(shí)|技能價(jià)值觀|態(tài)度自我形象個(gè)性品質(zhì)內(nèi)驅(qū)力公司分部經(jīng)理，具有專業(yè)領(lǐng)域的管理技能和知識(shí)專業(yè)管理型公司中某一專業(yè)工作領(lǐng)域掌握較高的技能人才專業(yè)技術(shù)型六、人才梯隊(duì)建設(shè)六步法第3步：人才盤(pán)點(diǎn)個(gè)人 團(tuán)隊(duì)人才地圖位置優(yōu)、劣勢(shì)保留、培養(yǎng)反感人才地圖統(tǒng)計(jì)績(jī)效改進(jìn)名單關(guān)鍵崗位后備名單針對(duì)現(xiàn)崗位或者其他崗位能力和差距人員數(shù)量經(jīng)驗(yàn)差距結(jié)構(gòu)差距關(guān)鍵人才保留薪酬激勵(lì)計(jì)劃改進(jìn)績(jī)效培養(yǎng)計(jì)劃招聘計(jì)劃培養(yǎng)計(jì)劃

薪酬激勵(lì)計(jì)劃HR 直接上級(jí)HR 部門(mén)負(fù)責(zé)人差距結(jié)果負(fù)責(zé)人行動(dòng)計(jì)劃六、人才梯隊(duì)建設(shè)六步法第4步：培養(yǎng)與追蹤考核/選拔年綜合考評(píng)制業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估素質(zhì)評(píng)價(jià)后備人才庫(kù)人才標(biāo)準(zhǔn)人才盤(pán)點(diǎn)梯隊(duì)人才培養(yǎng)干部任免溝通/反饋制度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估任職資格培養(yǎng)使用方向薪酬調(diào)整發(fā)展措施培養(yǎng)干部提名360度考評(píng)任免審批任免/推薦面向未來(lái)的人才隊(duì)伍任免資格體系/梯隊(duì)人才勝任力模型與領(lǐng)導(dǎo)力是核心要素，企業(yè)文化始終貫穿人才隊(duì)伍培養(yǎng)過(guò)程。六、人才梯隊(duì)建設(shè)六步法第4步：培養(yǎng)與追蹤為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員建立培訓(xùn)檔案進(jìn)行個(gè)性評(píng)測(cè)為梯隊(duì)人員定導(dǎo)師接受各種培訓(xùn)為梯隊(duì)人員確定輔導(dǎo)員六、人才梯隊(duì)建設(shè)六步法第5步：人才狀況匯報(bào)關(guān)鍵崗位員工任職資格評(píng)估結(jié)果檢視ABC D人才狀況分析人員結(jié)構(gòu)與分布——職位分布職級(jí)分布、時(shí)間經(jīng)驗(yàn)值、教育背景、年齡結(jié)構(gòu)、性別等關(guān)鍵崗位員工流失率及主動(dòng)離職原因分析六、人才梯隊(duì)建設(shè)六步法人才分流自然退出第6步：人才退出六、人才梯隊(duì)的建設(shè)重點(diǎn)目標(biāo)：國(guó)際化視野、戰(zhàn)略性思考、分配資源與人力策略新任經(jīng)理預(yù)備經(jīng)理方法：外部實(shí)戰(zhàn)派講師引進(jìn)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)研討、高級(jí)教練技術(shù)、EMBA、輪崗目標(biāo)：全局思維、系統(tǒng)思考、會(huì)帶隊(duì)伍在任總經(jīng)理后備總經(jīng)理方法：引進(jìn)課程、行動(dòng)學(xué)習(xí)項(xiàng)目、挑戰(zhàn)性工作任務(wù)、MBA、輪崗、導(dǎo)師目標(biāo)：從I型人到T型人高管

總經(jīng)理方法：精品課程、專門(mén)訓(xùn)練、輔導(dǎo)跟蹤、輪崗六、人才梯隊(duì)的建設(shè)重點(diǎn)BDACE5內(nèi)部培養(yǎng)為主對(duì)于關(guān)鍵崗位，今后有限考慮內(nèi)部人才4選苗重于育才注重人才標(biāo)準(zhǔn)的確立、建設(shè)；和對(duì)梯隊(duì)