工程總承包工程管理根底知識

工程總承包工程管理根底知識1.1什么是工程1.2工程的根本特性1.3什么是工程工程1.4兩類工程過程1.5工程階段和工程生命周期1.6什么是工程管理1.7工程管理的主要內(nèi)容1.8工程管理過程組及子過程分布1.9什么是EPC工程總承包1.10什么是Turnkey交鑰匙工程1.11什么是D-B合同工程1.12工程工程管理方式的演化和開展1.13什么是工程管理承包PMC1.14什么是工程管理效力PM1.15什么是工程公司1.16工程公司以工程管理為中心1.17工程公司以專業(yè)部室管理為根底1.18工程的矩陣管理1.19工程經(jīng)理擔任制1.20工程總承包和工程管理的市場準入

1.1什么是工程美國PMI定義:工程是為完成某一獨特的產(chǎn)品或效力所做的一次性努力。*工程是一個過程。工程不是指目的物；建立一座工廠是一個工程，工廠本身不是一個工程。*工程可以是完成一個產(chǎn)品。例如建成一座工廠。*工程也可以是一項效力。例如組織一屆奧運會。*工程是一次性的義務。工程有明確的開場時間和明確的終了時間。也可說是暫時性的義務，義務完成工程就不再存在。*工程所完成的產(chǎn)品或效力是獨特的。任何工程的產(chǎn)品都各不一樣；消費完全一樣產(chǎn)品的義務〔如一條消費電視機或汽車的消費線〕不能稱為工程。*工程是非反復性的。任何工程都不能反復。討論：重點掌握工程是過程，工程是一次性、漸進地完成的。

1.2工程的根本特性〔1〕工程的相對性。相對于確定的主體而存在。同一個工程，業(yè)主的任務構成業(yè)主的一個工程，承包商的任務構成承包商的一個工程等。〔2〕工程的暫時性。工程完成，工程不復存在，工程組隨即解散。〔3〕工程的目的性。工程都有確定的目的，如功能、特性、效益等?！?〕工程的約束性。工程都有一定的約束條件如，資源、環(huán)境等?！?〕工程的一次性。工程是漸進地一次完成的，不能推倒重來。〔6〕工程的系統(tǒng)性和整體性。工程是一個系統(tǒng)工程，不能打打停停?！?〕工程的相對獨立性。在一個組織內(nèi)，工程運轉(zhuǎn)要求相對獨立?！?〕工程的生命周期性。工程有起始、實施、終結過程，即周期?！?〕工程的多變性。外部條件及階段結果的不確定性和多變，使工程具有多變性〔區(qū)別于一條汽車消費線〕?！?0〕工程的相對重要性。工程不是常規(guī)義務，要求組織重點保證。討論：對工程特性的無知，呵斥工程管理的的盲目性。

1.3什么是工程工程

〔1〕工程工程的產(chǎn)品或效力對象是工程?！?〕工程工程以構成固定資產(chǎn)為根本特征?！?〕工程的不同階段及其組合，都可構成單獨的一個工程?！?〕通常是一個合同就是一個工程?！?〕不同的管理主體構成各自的工程。討論：工程總承包工程哪些管理主體構成各自的工程？O〔M〕EPCTO〔M〕EPCTOPMCEPCTOPMCEPCTO〔M〕EPCTO〔M〕BOT

1.4兩類工程過程

工程過程可分為兩類：〔1〕發(fā)明工程產(chǎn)品的過程〔EPC〕，亦可稱產(chǎn)品實現(xiàn)過程。—此類過程，工程產(chǎn)品不同，過程也不同，例如工程工程、軟件開發(fā)工程、醫(yī)藥開發(fā)工程，它們的發(fā)明工程產(chǎn)品的過程各不一樣。—此類過程，詳細描畫〔設計〕和發(fā)明〔制造和安裝〕項目產(chǎn)品?！祟愡^程，關注產(chǎn)品功能、特性和量質(zhì)。〔2〕工程管理過程〔PEC〕?！祟愡^程，對大多數(shù)工程都適用，都有一樣的管理過程。—此類過程，描畫〔方案〕和組織〔管理和控制〕工程的各項任務。—此類過程，關注工程的效率和效益。討論：1〕把消費過程混同為管理過程。2〕注重消費過程，忽視管理過程。3〕結果是效率和效益差?！舱{(diào)概率達43%〕

工程工程兩類工程過程的對應關系：討論：上圖產(chǎn)品實現(xiàn)過程——以下圖工程管理過程〕。(1)發(fā)明工程產(chǎn)品的過程〔產(chǎn)品實現(xiàn)過程〕立項過程F〔可研、同意〕

設計過程E〔文件、圖紙〕采購過程P〔設備、資料制造供應〕施工過程C〔建筑、安裝〕開車過程T〔產(chǎn)品〕〔2〕工程管理過程〔對產(chǎn)品實現(xiàn)過程進展管理〕實施過程E〔Execution)〔組織實施、績效〕謀劃過程P〔Planning)控制過程C〔Controlling)收尾過程(謀劃、方案〕〔偏向、糾正〕〔檢驗、接納〕啟動過程〔招標、委托〕

1.5工程階段和工程生命周期

〔1〕為便于管理和控制,復雜工程往往劃分為階段進展管理。〔2〕每個階段均應有真實的可交付成果，例如可行性研討報告、工藝設計、工程設計、采購的貨物、建筑安裝工程等。〔3〕為提高工程的整體效率和效益，在的前提下，階段之間實施交叉；交叉是工程公司的閱歷和優(yōu)勢，也是工程總承包的優(yōu)勢?！睵E安裝從40個月縮短為24個月〕〔4〕工程階段的全體被稱為工程生命周期。討論：1〕怎樣掌握時機>>威險？2〕合理交叉與“三邊〞的區(qū)別？FEPCT工程工程的生命周期交叉“時機>>威險〞交叉交叉1.6什么是工程管理兩份權威性“指南〞對工程管理的定義：〔1〕ISO10006<工程管理質(zhì)量指南>，1997?！肮こ坦芾硎窃诠こ萄永m(xù)過程中，對工程的各方面進展謀劃、組織、監(jiān)測和控制等活動，以到達工程的目的〞?！?〕美國PMI的PMBOK<工程管理知識體系指南>，2000。“工程管理是將工程管理的知識、技藝、工具和技術，運用于工程活動中，以便滿足和超越工程干系人對工程的需求和期望〞。討論：ISO10006從工程管理內(nèi)容角度定義；PMBOK從項目管理方法角度定義。1.7工程管理的主要內(nèi)容工程管理的39個子過程，按知識領域劃分，可歸納為九個方面。工程管理工程綜合管理工程范圍管理工程進度管理工程費用管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程信息管理工程風險管理工程采購管理工程方案編制工程方案實施工程綜合變卦控制工程啟動工程范圍謀劃工程范圍定義工程范圍驗證工程范圍變卦控制工程活動定義工程活動排序工程活動周期估算工程進度方案編制工程進度控制工程資源謀劃工程費用估算工程費用預算工程費用控制工程質(zhì)量謀劃工程質(zhì)量保證工程質(zhì)量控制工程組織謀劃工程職員獲得工程團隊開發(fā)工程信息溝通謀劃工程資料分配和傳送工程效績報告工程信息管理收尾工程風險管理方案工程風險識別工程風險定性分析工程風險定量分析工程風險應對方案工程風險監(jiān)控工程采購謀劃工程采購文件編制工程采購招標工程采購評標定標工程采購合同管理工程采購合同收尾

1.8工程管理過程組及子過程的分布工程管理過程按屬性被劃分為5個過程組，它們是：〔1〕啟動過程組—核實工程或階段可以啟動，并同意實施?！?〕謀劃過程組—對工程或階段進展謀劃，并構成工程方案?！?〕實施過程組—協(xié)調(diào)人員和其他資源，執(zhí)行工程方案?！?〕控制過程組—丈量和監(jiān)控，必要時采取糾正措施?！?〕收尾過程組—工程或階段的正式接納，并到達有序終了。討論：1〕科學的工程管理應按5個過程組的規(guī)律進展組織。2〕5個過程組的聯(lián)絡是有規(guī)律的和相互重疊的。啟動過程方案編制過程實施過程控制過程收尾過程啟動過程組方案編制過程組實施過程組控制過程組收尾過程收尾過程組各過程組的聯(lián)絡各過程組的重疊返饋返饋1.8工程管理過程組及子過程分布〔續(xù)〕PMI研討結果，工程管理九個方面的內(nèi)容〔39個子過程〕，分布在5個過程組中。如以下圖：

工程開場工程終了時間啟動過程組謀劃過程組實施過程組控制過程組收尾過程組〔1〕啟動過程〔11〕工程方案編制〔10〕費用預算〔9〕費用估算〔8〕資源謀劃〔7〕進度方案編制〔6〕活動周期估算〔5〕活動排序〔4〕活動定義〔3〕范圍定義〔2〕范圍謀劃中心過程〔22〕采購文件編制〔21〕采購謀劃〔20〕風險對策開發(fā)〔19〕風險定量分析〔18〕風險定性分析〔17〕風險識別〔16〕風險方案〔15〕職員獲得〔14〕信息溝通謀劃〔13〕組織謀劃〔12〕質(zhì)量謀劃輔助過程〔30〕合同管理〔29〕評標定標〔28〕招標〔27〕資料分配和傳送〔26〕團隊開發(fā)〔25〕質(zhì)量保證〔24〕范圍驗證〔23〕工程方案實施〔37〕風險監(jiān)控〔36〕效績報告〔35〕質(zhì)量控制〔34〕費用控制〔33〕進度控制〔32〕范圍變卦控制〔31〕綜合變卦控制〔39〕管理收尾〔38〕合同收尾1.9什么是EPC工程總承包〔1〕業(yè)主把工程的設計、采購、施工全部委托給一家工程總承包商，總承包商對工程的平安、質(zhì)量、進度和造價全面擔任?！?〕總承包商可以把部分設計、采購和施工義務分包給分承包商承當，分包合同由總承包商與分承包商之間簽署。

〔3〕分承包商對工程工程承當?shù)牧x務，經(jīng)過總承包商對業(yè)主擔任?！?〕業(yè)主對工程總承包工程進展整體的、原那么的、目的的協(xié)調(diào)和控制，對詳細實施任務介入較少?！?〕業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價款，承包商按合同規(guī)定完成工程，最終按合同規(guī)定驗收和結算。

討論：1〕EPC工程總承包是業(yè)主工程管理風險的轉(zhuǎn)移。1.9什么是EPC工程總承包〔續(xù)〕——工程管理主體之間的關系

雇主〔業(yè)主〕雇主代表爭端判決委員會總承包商ECTVEPCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：1〕業(yè)主角色。2〕雇主代表角色〔PM、PMC、工程師〕。3〕爭議判決委員會角色。4〕總承包商角色。5〕分承包商角色。1.9什么是EPC工程總承包〔續(xù)〕——FIDIC引薦的工程管理方式1999年版FIDIC合同條件

FIDIC合同條件稱號承包方式〔1〕施工合同條件〔紅皮書〕平行承包ConditionsofContractforConstruction

〔2〕消費設備和設計-施工合同條件〔黃皮書〕工程總承包ConditionsofContractforPlantandDesign-Build〔3〕EPC/交鑰匙工程合同條件〔銀皮書〕工程總承包ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects〔4〕簡明合同條件〔綠皮書〕適用簡單工程ShortFormofContract討論：FIDIC引薦的3種方式中有2種屬工程總承包性質(zhì)。

1.9什是工程總承包〔續(xù)〕〔1〕發(fā)明工程產(chǎn)品過程的綜合管理〔2〕工程管理過程的綜合管理

討論：工程綜合管理的重要性。綜合發(fā)明價值和效益。MEPCT工程經(jīng)理擔任綜合管理設計經(jīng)理擔任設計管理采購經(jīng)理擔任采購管理施工經(jīng)理擔任施工管理開車經(jīng)理擔任開車效力管理工程經(jīng)理擔任綜合管理設計經(jīng)理擔任設計管理采購經(jīng)理擔任采購管理施工經(jīng)理擔任施工管理開車經(jīng)理擔任開車效力管理MEPCT

1.9什么是EPC工程總承包〔續(xù)〕——關于工程總承包和施工總承包

〔1〕工程總承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包。

〔2〕施工總承包是指由一個施工單位總承包全部施工任務，然后把部分施工任務分包給假設干施工分包商來完成?！?〕假設施工單位有才干承包EPC、D-B、TURNKEY工程，同樣也屬工程總承包；不能稱為施工總承包。討論：1〕工程總承包能否把設計分包出去？2〕工程總承包能否可把全部工程分包出去？3〕區(qū)別：—“皮包公司〞；—PMC。1.10什么是Turnkey交鑰匙工程〔1〕是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開車操作?！?〕承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設施齊全，“轉(zhuǎn)動鑰匙〞即可投入運用的工程?！?〕適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價、質(zhì)量保證，而作為報答，業(yè)主情愿支付較高的承包費用的工程工程。工程實施的大部分風險轉(zhuǎn)移給承包商。〔4〕業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價、質(zhì)量保證進展驗收，對工程實施過程介入較少?！?〕業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關系與EPC工程總承包一樣。討論：1〕交鑰匙承包是工程總承包的方式之一。2〕什么工程適宜于交鑰匙承包？1.11什么是D-B合同工程〔1〕D-B〔Design-Build)方式是工程總承包方式之一。

〔2〕要求采購設備較少的工程采用D-B方式合同，例如建筑類工程?！惨蟛少徳O備較多的工程采用EPC方式合同〕?！?〕成套設備供應商擔任設計和施工的工程，例如成套鍋爐設備，采用D-B方式合同。〔FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

〔4〕業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關系與EPC工程總承包一樣。

〔5〕美國Design-BuildInstitute報告，D-B合同占全部建立合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年的35%，估計到2005年將進一步上升到45%。

討論：1〕D-B承包是工程總承包方式之一。2〕哪些工程適用于D-B承包？1.12什么是工程管理承包PMC

〔1〕工程管理承包〔ProjectManagementContractor-PMC〕性質(zhì)上屬于代理型的工程管理效力。〔2〕PMC的效力范圍、效力方式由業(yè)主與承包商商定，通常包括可行性研討，業(yè)主要求，工程定義，招標代理，設計、采購、施工管理，開車效力；融資效力，進度、費用、質(zhì)量控制；平安管理，合同管理等。

〔3〕工程管理承包商可以是工程公司也可以是工程管理公司。〔4〕PMC比咨詢型的工程管理效力〔PM〕要承當更多的管理責任和經(jīng)濟責任。PMC合同規(guī)定有獎罰條款?！?〕PMC的報酬設計通常采用；本錢+利潤+獎罰系統(tǒng)。討論：1〕PMC與PM的區(qū)別。2〕PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。3〕哪些工程適宜采用PMC？〔大型復雜工程，平行承包工程〕。1.12什么是工程管理承包PMC〔續(xù)〕——PMC與EPC工程管理的范圍討論：工程定義階段和設計階段對工程費用的影響力最大。工程啟動工程定義設計階段采購階段施工階段開車階段業(yè)主工程管理PMCEPCEPCT時機研討可行性研討〔立項〕PMC選擇工程定義EPC選擇對工程費用的影響力曲線工程費用曲線1.12什么是工程管理承包PMC〔續(xù)〕——EPC與PMC的不同點

EPC工程總承包PMC工程管理承包1性質(zhì)承發(fā)包咨詢效力2契約合同協(xié)議書3風險承當工程承包風險承當管理責任風險4活動實施工程、完成工程謀劃、監(jiān)視和控制5角色賣方角色代表業(yè)主

〔1〕PMC的收費規(guī)范由于效力范圍差別很大，很難用合同價的百分比來計算。有的資料引見工程管理收費為合同價的3%，不夠合理?！?〕PMC通常采用：本錢+利潤+獎罰進展計酬〔合理并風險較少〕?！?〕本錢=人工時估算X費率〔根據(jù)崗位分別計算〕?！?〕利潤經(jīng)過談判確定〔常加到人工時費率中去〕?！?〕獎罰金額經(jīng)過談判確定，進度提早、費用節(jié)省按獎勵公式計算；進度拖延、費用超支按罰款公式計算。通常獎罰限額是對等的。

討論：工程公司既能承當EPC，也能承當PMC；工程管理公司只承當PMC。1.13什么是工程管理效力PM〔1〕工程管理效力是專業(yè)化的工程管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽署的協(xié)議，為業(yè)主提供的管理效力。〔2〕工程管理效力的內(nèi)容，可以是全過程的效力，也可以是分階段的效力；可以是全方位的效力，也可以是單項內(nèi)容的效力。〔3〕工程管理效力的性質(zhì)，可以是咨詢型的，也可以是代理型的，如以下圖。〔4〕工程管理效力可以處理非專業(yè)機構管理工程和非專業(yè)人員管理工程的問題。咨詢型工程管理效力代理型工程管理效力業(yè)主業(yè)主設計設計采購采購施工施工工程管理效力工程管理效力2工程公司工程管理體系工程工程管理方式的演化〔工程公司和工程總承包的開展〕業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主〔OM〕〔OM〕〔OM〕EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司2工程公司工程管理體系工程工程管理方式的演化〔工程公司和工程總承包的開展〕

對比要素方式1方式11方式111〔1〕業(yè)主機構大中小〔2〕工程管理專業(yè)化低高高〔3〕設計的主導作用不能發(fā)揚不能發(fā)揚能充分發(fā)揚〔4〕EPC的協(xié)調(diào)分別、外部協(xié)調(diào)分別、外部協(xié)調(diào)一致管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)〔5〕工程管理閱歷一次性能積累豐富〔6〕工程管理技術程度低程度高程度高〔7〕進度難交叉難交叉能合理交叉〔8〕費用難控制較難控制能控制〔9〕質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量〔10〕投資效益差較差好〔11〕業(yè)主管理事繁效益差事較繁效益較差省時、省錢、省力

業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司〔OM〕EEEPPPPMVVVCCCCTTT〔OM〕〔OM〕PMAPMCPMAPMCDAB1.14工程工程管理方式的演化和開展

對比要素方式1：業(yè)主或指揮部管理方式11：業(yè)主加PM方式111：業(yè)主加EPC〔1〕業(yè)主機構大中小業(yè)主，大PMC〔2〕工程管理專業(yè)化低高高〔3〕設計的主導作用不能發(fā)揚不能發(fā)揚能充分發(fā)揚〔一個主體〕〔4〕EPC的協(xié)調(diào)分別、外部協(xié)調(diào)分別、外部協(xié)調(diào)一致管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)〔5〕工程管理閱歷一次性能積累專營，閱歷豐富〔6〕工程管理技術程度低程度高程度高〔7〕進度難交叉難交叉能合理深度交叉〔8〕費用難控制較難控制能自動控制〔9〕質(zhì)量各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量〔10〕投資效益差較差好〔11〕風險業(yè)主大承包商小業(yè)主大承包商小業(yè)主小承包商大〔12〕業(yè)主效果事繁，效益差事較繁，效益較差省時、省錢、省力業(yè)主業(yè)主業(yè)主〔OM〕〔OM〕〔OM〕PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjudicationBoard1.14工程工程管理方式的演化和開展〔續(xù)〕——工程總承包的經(jīng)濟增長點討論：1〕工程總承包業(yè)主是最大的受害者。包括費用、進度和質(zhì)量。2〕“假業(yè)主〞更多關懷本身利益。設計費用施工費用開車費用資料費用業(yè)主管理費承包管理費業(yè)主管理費管理費管理費設計費用資料費用施工費用開車費用協(xié)調(diào)費與浪費協(xié)調(diào)費與浪費投資節(jié)省業(yè)主管理方式總承包管理方式〔1〕經(jīng)濟增長點：1〕工程公司閱歷；2〕內(nèi)部協(xié)調(diào)；3〕深度交叉；4〕綜合質(zhì)量控制。5〕費用控制的自動性。〔2〕效果：1〕協(xié)調(diào)費用減少；2〕返工減少；3〕工期縮短；4〕質(zhì)量提高；5〕浪費減少。承包商利潤1.15什么是工程公司〔1〕工程公司是以工程技術為根底，具備設計、采購、施工或施工管理、開車效力、工程管理效力全功能，為業(yè)主提供工程建立效力的專業(yè)化社會組織。〔2〕工程公司的根本特征可歸納為：1〕專營或主營工程建立工程。2〕具備MEPCT全功能。3〕專長工程技術集成。4〕專業(yè)技術人員齊全。5〕有完善的工程管理體系。6〕以工程管理為中心。7〕實行矩陣式管理。8〕根底任務扎實。9〕具備相應的融資才干。

我國與興隆國家工程公司發(fā)育程度的比較工程咨詢公司興隆國家現(xiàn)狀我國現(xiàn)狀推進轉(zhuǎn)變建立指揮部監(jiān)理公司建筑安裝公司單一功能設計院工程管理公司工程公司專業(yè)施工公司<美國新聞記錄>雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812<美國新聞記錄>雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812<工程新聞記錄>雜志ENR-EngineeringNews-Record統(tǒng)計資料世界200家頂級國際設計企業(yè)及150家全球頂級設計企業(yè)的分布：A-建筑設計-ArchitectE-工程設計-EngineerEC-工程設計、承包-Engineer/ContractorAE-建筑設計、工程設計-Architect/EngineerEA-工程設計、建筑設計-Engineer/ArchitectENV-環(huán)保設計-EnvironmentalG-巖土工程-SoilsorGeotechnicalengineerP-規(guī)劃設計-PlanningO-其他-Othercombinations總數(shù)AAPAEPEAPEECEACAECAEEAENVGPO國際頂級2001121083641111213002全球頂級150201260512210182000國際頂級3011172全球頂級30181812

〔續(xù)〕THETOP25INTERNATIONALTHE25INTERNATIONALDESIGNFIRMSINPETROLEUMCONTRACTORSINPETROLEUM1ABBLummusGlobalInc.1BechtelGroupInc.**〔多數(shù)頂級承包商同時2Brown&RootInc.2TheKvaernerGroup*是頂級設計企業(yè)〕3FosterWheelerCorp.3FluorDanielInc.*4BechtelGroupInc.4JGCCorp.*5TheKvaernerGroup5TECHNIP*6Nethconsult6Brown&RootInc.*7FugroNV7ABBLummusGlobalInc.*8ParsonsCorp.8FosterWheelerCorp.*9SNC-LavalinInternationalInc.9ToyoEngineeringCorp.*10FluorDanielInc.10McDermottInternationalInc.*11ToyoEngineeringCorp.11SnamprogettiSPA*12McDermottInternationalInc.12TheM.W.KelloggCo.*13RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l13BouyguesSA14TheM.W.KelloggCo.14ConsolidatedContractorsInt,lCo.SAL*15SamsungEngineeringCo.Ltd.15TechintGroupofConstruction16PipelineEngineeringGmbH16GroupeGTM*17TECHNIP17DaelimEngineeringCo.Ltd.*18AGRAInc.18TecnimontSPA*19LGEngineeringCo.Ltd.19ChicagoBridge&IronCo.20DaelimEngineeringCo.Ltd.20Stone&Webster*21Black&Veatch21SamsungEngineeringCo.Ltd.*22darAI-HandasahConsults.(shair&Partners)22HeeremaFabricationGroupBV23MustangEngineeringInc.23CEGELEC24TecnicasReunidaSA24RaytheonEngineers&ConstructorsInt,l*25SnamprogettiSPA25OdebrechtSAEPC全功能工程公司的業(yè)務范圍序號業(yè)務范圍可行性研討招標代理設計采購施工管理開車效力1咨詢效力2E/P/C/T3EP4EC5PC6EPC7EPCT8交鑰匙9BOT10PM11PMC1.16工程公司以工程管理為中心

〔1〕工程公司專營工程工程?！?〕工程是工程公司實現(xiàn)利潤的載體。〔3〕組織機構按工程的需求設置。〔4〕資源設計和貯藏按完成工程的需求保證?！?〕按工程管理的需求建立企業(yè)管理體系。〔6〕程序和方法按工程需求設計并繼續(xù)改良?！?〕政策和措施支持實現(xiàn)工程目的。1.17工程公司以專業(yè)部室管理為根底〔1〕按專業(yè)設置部室，構成專業(yè)技術的中心。〔2〕專業(yè)部室是根底任務的中心。〔3〕專業(yè)部室是人力資源調(diào)度的中心?！?〕專業(yè)部室是質(zhì)量保證的中心。

〔5〕專業(yè)部室是人員培訓的中心?！?〕行政、后勤管理的中心。1.18工程的矩陣管理〔1〕工程經(jīng)理從履行合同的角度對工程實行連

續(xù)的管理和控制?！?〕各專業(yè)部室對工程實施提供支持。

〔3〕雙向保證合同目的的實現(xiàn)?！?〕工程公司對工程和部室進展雙向考核。工程管理組織方式

〔1〕職能型〔2〕矩陣型〔3〕工程型〔事業(yè)部型〕工程經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理工程經(jīng)理〔專業(yè)部〕職能部職能部職能部職能部職能部職能部〔專業(yè)部〕〔綜合部〕綜合部綜合部工程經(jīng)理——參與工程任務的人員工程公司工程管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設的職能部室公司暫時的工程組織

工程A工程B工程管理部質(zhì)量保證部工程控制部設計部各設計室采購部施工管理部開車效力部工程經(jīng)理工程質(zhì)量經(jīng)理工程控制經(jīng)理工程設計經(jīng)理各專業(yè)擔任人工程采購經(jīng)理工