流程設計與優(yōu)化分享陳義佳Allanchen2流程設計過程

1流程目標確定

6流程實施推行

3流程主體設計

5流程配套設計

2流程SIPOC確定

4流程描述及標準3流程主體設計-跨職能流程設計階段角色階段NY對應角色在對應階段所完成的活動每個流程都是由不同的階段組成，階段可對應到highlevelprocess中流程的參與角色明確流程的階段、參與角色及其對應活動活動之間的時間順序和邏輯關系4流程的參與角色參與角色可以是外部的顧客、供給商、合作單位等參與角色盡量明確到崗位，不建議是部門，更不能是個人炒菜陳師傅廚師食客廚房問：同一崗位在一個流程中可以承擔不同的角色么，在不同流程中呢？5飯店效勞流程的參與角色及其職責樓面效勞員傳菜效勞員廚房砧板廚師廚房小工炒菜經理總體管理，監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質量部長巡臺及處理投訴、下單領班巡臺及處理投訴、下單、接待、傳菜樓面?zhèn)鞑瞬繌N房管理部門角色業(yè)務職責接待、下單、傳菜傳單、傳菜配菜、分菜炒菜傳出6流程中的活動是參與角色在流程中所承擔的完整的價值活動，而不是一些活動動作的分解活動之間有時間順序：串行〔先后發(fā)生〕、并行〔同時進行〕活動之間有邏輯關系：“OR〞、“AND〞、“XOR〞炒菜放佐料7飯店效勞流程的活動安排樓面效勞員傳菜效勞員廚房砧板廚師廚房小工接待點菜傳單炒菜傳菜帶位上茶下單上例湯傳單配菜分菜炒菜傳出傳菜傳菜經理監(jiān)視廚房處理速度及飯菜質量部長下單下單巡臺及處理投訴領班幫助倒茶下單幫助傳菜巡臺及處理投訴8與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸9流程的關鍵活動：KSF和KCP對流程的關鍵成功因素KSF和關鍵控制點KCP需要重點考慮和設計：KSF－對流程運作成功起關鍵作用的設計、生產活動〔采用什么方式可以更好完成？〕KCP－對流程運作過程中的風險控制起關鍵作用的評審、檢查點費用審批流程有哪些關鍵控制點？由誰來控制？費用是否真的發(fā)生、報銷理由是否真實—員工主管費用是否超出預算—員工主管、更高層領導報銷單據(jù)填寫是否合規(guī)—財務10增值活動與非增值活動增值〔VA〕：為客戶所需的產品和效勞提供了直接價值的活動〔如果他們知道這類工作，愿意為它付錢〕為效勞和產品增添了令人期待的新功能和特征使得產品和效勞更具競爭優(yōu)勢〔價格降低、交付更快、缺陷更少〕非增值〔NVA〕：在客戶看來是不增值的工作，他們不愿為之付錢如返工、延遲、等待、停工、過失業(yè)務非增值〔BNVA〕：客戶不愿意付錢的活動，但是由于一些原因，這些活動又是必要的如因運輸能力不夠導致的存儲為消除法律風險所做的審批11如何設計減少流程中的非增值活動〔一〕變行政驅動為事件或時間驅動，減少延遲和等待客戶經理IT托管部經理派任務單動力保障經理動力保障工程師安排工作派任務單執(zhí)行任務單派任務單任務單IT托管工程師執(zhí)行任務單任務單目前處理模式交付負責人IT托管工程師下發(fā)工作任務單動力保障工程師網(wǎng)絡工程師執(zhí)行工作任務單執(zhí)行工作任務單執(zhí)行工作任務單I工作任務單擬制項目進度計劃未來處理模式12如何設計減少流程中的非增值活動〔二〕通過充分授權、審批規(guī)那么透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動13審批方式區(qū)別應用并行審批：幾個審批者針對不同的方面同時進行審批，他們審批的內容不同，但提交他們進行審批是同時的會簽：幾個審批者針對一個方面進行審批，他們審批的內容相同，提交他們審批也是同時的，采用一票通過或一票否決等方式決定是否通過知會：以郵件方式等方式將審批結果通知到需要知會的人員批注：可以在流程中提出一些意見和想法，但不影響流程的流向14活動的并行設計不影響過程必要的邏輯順序和規(guī)律充分細分活動，找出活動之間的邏輯關系將可以并行交叉的局部盡量并行交叉進行公司領導研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批組織產品開發(fā)準備銷售策略和資料公司領導研發(fā)部市場部提出開發(fā)建議審批產品定位確定準備銷售策略和資料產品設計產品制造15流程設計過程

1流程目標確定

6流程實施推行

3流程主體設計

5流程配套設計

2流程SIPOC確定

4流程描述及標準16結構化的流程文檔17流程圖符號體系**部門**崗位N聯(lián)接流程參與流程的部門和崗位流程的階段事件/狀態(tài)，流程開始可選擇的活動，三位數(shù)順序表示活動序號連接活動之間的流轉線連接活動與信息之間的數(shù)據(jù)線表單/文檔/報表等信息對某一內容的批注決策/判斷判斷：是判斷：否與：兩個或多個都一定發(fā)生關鍵控制點流程結束聯(lián)接流程流程中必須執(zhí)行的活動，三位數(shù)順序表示活動序號異或：一個或另一個，但不是全部發(fā)生001001循環(huán)表示方法2001YR循環(huán)表示方法1_縱向、橫向R或：一個或另一個，或者兩者都可能發(fā)生18活動的返回或循環(huán)19流程圖實例20流程設計過程

1流程目標確定

6流程實施推行

3流程主體設計

5流程配套設計

2流程SIPOC確定

4流程描述及標準21流程配套設計－IT系統(tǒng)設計與建設思考流程是否應該引入電子流來支撐其運作思考流程與IT系統(tǒng)如何配合進行設計，如何利用IT對流程進行改進和優(yōu)化22何時引入電子流？從涉及到的人員、流程執(zhí)行時的工作量等方面來看，流程必須以電子流方式運行〔例：績效考核電子流〕能夠線下的流程經過一段時間的穩(wěn)定運行，考慮以電子流方式加快流程運行的效率，同時方便提取數(shù)據(jù)進行分析〔例：公文發(fā)布電子流〕華為的流程建設經驗：先僵化，再固化，后優(yōu)化23流程與IT系統(tǒng)的配合設計IT設計不應簡單地復制線下流程，需結合考慮如何利用IT對流程進行進一步的優(yōu)化供應商采購部倉庫應付賬款部門采購部供應商倉庫應付賬款門24流程設計的關鍵成功因素以客戶導向確定工作目標從業(yè)務整體而非從部門、崗位職責出發(fā)考慮問題深入細節(jié)的了解與溝通通過圖表、數(shù)據(jù)等方式將管理可視化25流程設計過程中通常采用的方法標桿借鑒業(yè)務訪談Workshop討論……26目錄流程和流程管理流程設計流程優(yōu)化流程實施推動27待優(yōu)化流程的來源客戶效勞調查的結果市場部門收集的問題內外部客戶的投訴績效目標的要求員工的優(yōu)化建議管理層的決策28績效低下的問題流程對公司/部門績效目標影響大優(yōu)化準備度的考慮

優(yōu)化流程的選取重要性流程績效首選改善流程繼續(xù)發(fā)揚保持暫不考慮29流程優(yōu)化的步驟確定目標組建團隊流程分析優(yōu)化流程實施選擇流程控制了解流程現(xiàn)狀階段可重疊，可以有回路30確定流程優(yōu)化目標的考慮因素客戶研究/調查客戶的需求管理層的期望工程目標當前的問題與管理層的溝通流程參與者的反響31流程優(yōu)化的目標確定32流程優(yōu)化的目標確定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based哪些是SMART目標？在XX年底，建立完善的人才開展體系和流程在三個月內建立客戶效勞中心，將客戶的投訴數(shù)量減少30%改善工程管理流程，到今年底將工程按期完成率提高到90%33工程發(fā)起人

工程經理PMO規(guī)劃：業(yè)務領域主管目標確定、資源支持進度監(jiān)控、結果評審對改進結果負責工程方案與控制，保證工程進度促進團隊合作、內外部溝通協(xié)調流程參與崗位代表內外部流程參謀按職責和工程方案完成工作將工程進展向本部門相關人溝通采購中心：財務部:運營支持系統(tǒng):流程優(yōu)化工程團隊的組建舉例：采購流程優(yōu)化工程34流程優(yōu)化工程憲章我們?yōu)槭裁匆?？與哪些公司/部門目標相關?

(業(yè)務背景和優(yōu)化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的和目標是什么?

(成功的基準)如何分步開展工作?何時開始與結束?(任務)需要哪些成員?他們的責任范圍是?(誰負責什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?流程的起點和終點?

(界限)35流程調研收集資料，了解總體情況總結調研資料修正流程圖/了解流程現(xiàn)狀初步繪制流程圖流程訪談與問卷調查36了解流程現(xiàn)狀CIOManager

AManagerBManagerCManagerDPC/外圍設備HelpDesk應用系統(tǒng)組網(wǎng)絡組QualityOA系統(tǒng)數(shù)據(jù)中心服務管理需求分配用戶確認方案實施初步分析用戶確認收到需求37流程調研需求分配用戶確認方案實施初步分析用戶確認收到需求流程穿越測試〔processwalkthrough〕角色2角色3角色4角色5角色1流程觀察38流程訪談信息的類別用戶目前的使用環(huán)境?過去所遇到過的問題?期望的狀況是怎么樣的?改進的建議訪談中的技巧提問盡可能短開放式問題從簡單問題、事實性的問題入手適當?shù)淖穯枺髮Ψ脚e例簡潔復述訪談人的發(fā)言39問卷調查收集客戶的意見以確定問題，了解客戶的期望。設計調查問卷

抽樣

統(tǒng)計分析

總結結論問卷設計的方法否決法或真?zhèn)畏樞蚺帕蟹ǘ喾N選擇法程度深淺法40案例：當當網(wǎng)的效勞調查1.您對當當網(wǎng)的頁面訪問速度感到______2.您對當當網(wǎng)圖書搜索工具的便捷性感到______3.您對當當網(wǎng)的圖書信息描述感到______4.您對當當網(wǎng)的圖書種類和數(shù)量感到______5.您對當當網(wǎng)的圖書質量感到______6.您對當當網(wǎng)的付款方式的安全性和便利性感到______7.您對當當網(wǎng)的運費制度感到______8.您對當當網(wǎng)配送的及時性感到______9.您對送達時的商品完好情況感到______10.您對當當網(wǎng)的新書推出速度感到______11.您對當當網(wǎng)客服人員處理提問/退換貨等的響應時間感到______12.您認為在網(wǎng)上購書過程中最重要的3個因素是什么？依次排列？______4142問題影響滿意度的因素顧客滿意度流程的輸入和過程中的影響因素問題的根源流程分析的思路流程的輸出供給商流程輸入業(yè)務流程流程輸出關鍵客戶要求43流程分析方法資源成本過高,投入/產出比低成本分析標桿分析過程周期時間過長流程時間分析輸出與目標偏差較大,不穩(wěn)定,出錯率高FMEA因果距陣魚骨圖輸出輸入資源問題方法44訂單流程時間分析45魚骨圖發(fā)票付款拖延電腦系統(tǒng)內部郵寄系統(tǒng)文件財務規(guī)定員工Downtime系統(tǒng)負載太重供給商效勞差人手分類每日一次收單漏遞/錯遞的郵件機構調整審批文件不全人工歸檔憑證查找困難等待定單系統(tǒng)無法查詢集中的付款授權工作效率低人手緊張限制加班士氣低沒有招聘預算業(yè)務優(yōu)先級低嚴格的審計46魚骨圖-展開過程123456確定要研究的問題將問題置于右邊的魚頭中并畫出“骨干”在圖中增加主要的原因種類在圖中增加二級原因如果需要的話增加更多的二級原因回顧最后的圖表47FMEA失效模式分析你不期望出現(xiàn)的情況對客戶\輸出的影響對原因客觀具體的描述PotentialFailureMode&EffectsAnalysis問題的負面影響有多大問題的發(fā)生頻率是多大發(fā)現(xiàn)問題的難度有多大48舉例：IT效勞臺報障處理流程用戶報故障用戶運維工程師IT效勞臺記錄calllog判斷優(yōu)先級是否有標準procedure執(zhí)行procedure問題是否解決聯(lián)系跟進人跟進人處理關閉calllogNYNY49舉例：FMEA分析過程步驟可能的失敗模式潛在失敗的影響可能的失敗原因頻率嚴重程度可發(fā)現(xiàn)度風險等級記錄故障記錄不清晰，漏信息support無法及時有效跟進與用戶的溝通不足74256判斷優(yōu)先等級，決定處理時限不能根據(jù)問題的緊急程度，及時分配人手用戶不滿意

support資源沒有合理使用

制定SLA時沒有和用戶溝通好886384聯(lián)系運維人員長時間沒響應用戶等待通訊工具故障

運維人員工作態(tài)度1717執(zhí)行procedure技術文檔不清晰不完整不能解決問題，出現(xiàn)新的問題技術文檔的更新管理沒有清晰標準47256運維人員處理缺乏標準的處理步驟處理時間不可控技術人員技術水平差對常見故障缺乏分析和經驗積累683144故障處理監(jiān)控對處理過程沒有監(jiān)控故障處理超時沒有合適的實時和長期監(jiān)控工具57517550嚴重性10超出SLA，影響重要生產系統(tǒng)9超出SLA，影響個別生產系統(tǒng)8超出SLA，影響個別功能、用戶7超出SLA機會很高6超出SLA機會一般5超出SLA機會低4輕微影響解決時間3帶來小麻煩，用戶可以自行解決2對用戶影響不明顯1用戶察覺不到發(fā)生頻率10每個故障發(fā)生一次9每5個故障發(fā)生一次8每10個故障發(fā)生一次7每15個故障發(fā)生一次6每20個故障發(fā)生一次5每25個故障發(fā)生一次4每30個故障發(fā)生一次3每35個故障發(fā)生一次2每40個故障發(fā)生一次1每45個故障發(fā)生一次發(fā)現(xiàn)的難易程度10無法發(fā)現(xiàn)9非常罕見8罕見，難以發(fā)現(xiàn)7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉例：

FMEA分析51標桿分析「標竿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，透過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領導者相比較，以獲得協(xié)助改善營運績效的信息?！? -美國生產力與質量中心「以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以見興替；以人為鏡，可以知得失」。

-唐太宗52標桿分析CompanyProcessAmericanExpress應收帳款流程AT&T研發(fā)流程DowChemical供應商認證流程FloridaPower&Light品質方案FordMotor，CumminsEngine工廠布置Hewlett-Packard研發(fā)流程；工程作業(yè)L.L.Bean物料管理；配送作業(yè)各流程領域最正確實踐-世界級同行業(yè)最正確實踐-世界級公司內部最正確實踐競爭對手的優(yōu)秀領域XeroxBenchmarking的對象53確定要進行標桿分析的具體工程；選擇目標。通常，競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)是標桿分析的首選對象；收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和標桿對象。確定行動方案。確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施實施方案并跟蹤結果。標桿分析54流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素〔一〕串行活動改成并行去除不必要的活動，減少流程步驟合并內部的界面〔環(huán)節(jié)〕調整各環(huán)節(jié)的地理位置，或導入IT應用壓縮各環(huán)節(jié)的時間，規(guī)定時間期限消除和壓縮等待及傳遞時間55根據(jù)發(fā)生錯誤的機率來決定檢查、評審點設置的必要性取消重復審批點將不同環(huán)節(jié)的串行審批改為并行審批根據(jù)控制對象金額或風險的大小，進行分層審批采用窗口式效勞或集中式評審流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素〔二〕優(yōu)化檢查、評審點56提高流程中決策點的透明度定義操作級流程、重要活動的操作標準、模板建立經驗教訓共享知識庫標準對流程執(zhí)行人員的培訓流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素〔三〕減少流程的返工57盡量優(yōu)化接口，防止太多不同的人直接與客戶接觸簡化接觸界面，在客戶接觸點上盡量減少客戶的工作量整合客戶接觸點，將需要客戶參與的流程盡量整合在一起流程優(yōu)化－消除流程中非增值性因素〔四〕優(yōu)化與客戶的接觸點58流程優(yōu)化的原那么過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間反復檢驗部門協(xié)調表格程序溝通渠道職責部門客戶供應商控制點簡單重復任務數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)分析去除簡化

整合自動化建立59動機勇于突破現(xiàn)狀知識對業(yè)務內容和顧客要求的理解實戰(zhàn)經驗的積累流程優(yōu)化的方法和工具創(chuàng)造性和創(chuàng)新性跳出現(xiàn)有的框框橫向思維系統(tǒng)的思考〔創(chuàng)新/技術/可行性/人〕流程優(yōu)化成功的因素60目錄流程和流程管理流程設計流程優(yōu)化流程實施推動61流程優(yōu)化-管理機制VS.臨時工程工程有起始和終止時間特定的目標短期見效，局部的改善可以提高流程專業(yè)能力管理機制持續(xù)性的關注流程，改善之間相互關聯(lián)重點提升管理人員優(yōu)化流程的意識和能力有專門的機構或崗位推動流程建設62流程運作實施路線圖試運行正式發(fā)布運行流程推廣運行監(jiān)控方案調整方案失敗衡量并驗證結果流程設計流程優(yōu)化流程體系規(guī)劃63流程持續(xù)優(yōu)化的路線圖階梯上升

PDCAPDCAPlanDoCheckAction規(guī)劃流程框架落實流程責任人設計流程內容設計模板設定KPI流程運行培訓問題跟蹤例外管理流程指標監(jiān)控流程體系審核流程專項審計流程改善提案流程改善活動流程成果發(fā)表表彰鼓勵64流程管理的組織保障 流程文化促成關鍵流程成果評審及鼓勵公司高層主管領域的流程體系規(guī)劃與建設 倡導相關領域流程優(yōu)化部門負責人流程管理機制建立公司流程體系規(guī)劃流程持續(xù)優(yōu)化推動流程管理部門自始至終對流程的建立及運行負責流程責任人某集團公司流程管理組織65流程管理制度保障6667能夠采用相似的應用，復制再現(xiàn)以前項目上的成功經驗流程能力提升的臺階管理活動與業(yè)務活動的流程，已實現(xiàn)了文檔化、標準化，并有效整合實現(xiàn)了可對流程和產品進行定量的理解和控制能夠實現(xiàn)流程的持續(xù)改善流程能力成熟度模型

按特定需求定制的，無法重用的，有時甚至雜亂無章的海格捷順主流程圖〔研討〕客服管理流程疏港管理流程預算管理流程變革管理流程產品管理流程戰(zhàn)略管理流程經營方案流程財務管理流程市場管理流程人力資源管理流程渠道商管理流程研發(fā)財務信息資金使用預算資金使用方案運營財務信息人力資源信息經營方案人員調配/考核人員需求戰(zhàn)略經營方案預算資金使用投資預算資金使用資金使用財