如何落實醫(yī)院質(zhì)量管理世界醫(yī)療體系改革的趨勢增進成本效率(improvingcostefficiency)確保質(zhì)量(assuringquality)提倡競爭(promotingcompetition)公平的可近性(equitableaccess)分權(quán)化管理(decentralizingadministration)回應(yīng)人口老化(respondingtheaging)疾病結(jié)構(gòu)的變遷醫(yī)療服務(wù)的需求政府目標(biāo)的階段性社會公平、穩(wěn)定照顧弱勢或貧窮民眾講求效率、成長有效利用資源滿足民眾更多的需求2011年醫(yī)保覆蓋率90%公立醫(yī)院改革效益效果病人承擔(dān)風(fēng)險(第一方付費)

供給者分攤風(fēng)險(第二方付費)

私人/政府/社會保險分攤風(fēng)險（第三方付費）

病患付費

擴大家庭或醫(yī)療儲蓄帳戶

鄉(xiāng)村、社區(qū)保險計劃

補償（賠償）保險

硬性限制預(yù)算的NHS垂直整合

HMO論人支付-團體供給者

論人支付-個別供給者健康維護系統(tǒng)的發(fā)展誰承擔(dān)保健費用的風(fēng)險？不同的財務(wù)計劃和提供者支付系統(tǒng)的影響？第三方承擔(dān)風(fēng)險第二方承擔(dān)風(fēng)險質(zhì)量發(fā)展年表1900年以前質(zhì)量是由手工之工藝技巧1900-1920質(zhì)量由生產(chǎn)線及領(lǐng)班控制1920-1940以檢驗檢查為基礎(chǔ)的質(zhì)量控制1940-1960統(tǒng)計過程控制1960-1980質(zhì)量保證、全面質(zhì)量控制1980-1985質(zhì)量持續(xù)改善、全面質(zhì)量管理1985-1990全面質(zhì)量管理、全組織質(zhì)量管理1990-組織再造醫(yī)療質(zhì)量的內(nèi)涵

美國Michigan大學(xué)AvedisDonabedian提出：

?醫(yī)護人員提供之醫(yī)療行為質(zhì)量

1.醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量(technicalaspect)

2.醫(yī)病間的互動關(guān)系(interpersonalrelationship)

?醫(yī)療機構(gòu)提供病患之舒適、方便、安靜等非醫(yī)療行為質(zhì)量

?病患或家屬對醫(yī)療成敗之看法

?由整體社會角度考慮小區(qū)所獲得的醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)院質(zhì)量管理(HospitalQualityManagement)

?服務(wù)質(zhì)量

?醫(yī)療質(zhì)量

醫(yī)療質(zhì)量管理目的保障病患安全就醫(yī)環(huán)境、醫(yī)療技術(shù)、促進醫(yī)患溝通充分告知、共同決策排除就醫(yī)障礙時間障礙、金錢障礙、距離障礙增進運營效益人員效率、設(shè)施效能醫(yī)療質(zhì)量發(fā)展質(zhì)量控制質(zhì)量保證追求零缺失找出潛在問題，解決問題建立良好患者服務(wù)系統(tǒng)把錯誤轉(zhuǎn)換成經(jīng)驗，以避免再次犯錯管理的層面越來越寬患者滿意，降低成本，提升效率持續(xù)改進世界醫(yī)療質(zhì)量潮流醫(yī)療照護的外部評估組織文化與醫(yī)療質(zhì)量質(zhì)量管理教育訓(xùn)練傾聽消費者病人導(dǎo)向的流程設(shè)計質(zhì)量風(fēng)險管理由研究到實務(wù)應(yīng)用如何改善災(zāi)難醫(yī)療的反應(yīng)質(zhì)量評估質(zhì)量改進的原則及方法界定醫(yī)療質(zhì)量中護理人員角色評鑒在改善病人安全及質(zhì)量促進的角色如何以評鑒增進病人權(quán)利及醫(yī)學(xué)倫理如何設(shè)計實證及結(jié)果導(dǎo)向的質(zhì)量系統(tǒng)全面質(zhì)量管理與病人灌能整合突破性合作的質(zhì)量改善模式什么是最好的質(zhì)量管理沒有人監(jiān)督的質(zhì)量管理，是最好的質(zhì)量管理機構(gòu)管理三個階段文化管理階段科學(xué)管理階段經(jīng)驗管理階段人治，靠強勢領(lǐng)導(dǎo)來管理法治，靠制度來管理心治，創(chuàng)建機構(gòu)氛圍，員工自動自發(fā)實現(xiàn)醫(yī)院使命醫(yī)院文化主要方面共同的價值觀醫(yī)院文化習(xí)慣的行為方式「醫(yī)院文化」的建立抽象的概念與價值觀實際行動步驟品質(zhì)管理系統(tǒng)品質(zhì)改善監(jiān)測結(jié)果選擇指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)品質(zhì)指標(biāo)運用上的迷思分清品質(zhì)指標(biāo)目的內(nèi)部指標(biāo)：作為品質(zhì)改善方向的引導(dǎo)與監(jiān)測。主要精神在于主動改善外部指標(biāo)：在于機構(gòu)間的比較與社會責(zé)任的督促，指標(biāo)的精神在于監(jiān)督與被動改善，小心比較品質(zhì)指標(biāo)（機構(gòu)間或機構(gòu)內(nèi)）每一醫(yī)療機構(gòu)或醫(yī)療單位的規(guī)模、屬性、病人特性與作業(yè)方式均有所差異，單就指標(biāo)面進行比較非常危險將指標(biāo)視為改善的工具而不要將指標(biāo)作為判斷品質(zhì)好壞的依據(jù)，才能使品質(zhì)指標(biāo)發(fā)揮其最大的功用。時時宣教持續(xù)培訓(xùn)標(biāo)準化適當(dāng)激勵監(jiān)督執(zhí)行文化的養(yǎng)成如何推動醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)管理

院長宣示決心經(jīng)營管理現(xiàn)況評估品質(zhì)水準現(xiàn)況評估經(jīng)營績效組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度經(jīng)營策略病患滿意度內(nèi)部團隊滿意度品質(zhì)政策與策略訂定品質(zhì)委員會成立品質(zhì)推行計劃訂定品質(zhì)方針品質(zhì)目標(biāo)委員會組織任務(wù)職掌醫(yī)院推動質(zhì)量管理的步驟各部室執(zhí)行委員機能別委員會教育小組輔導(dǎo)小組評價小組組長組員組員組員組員組員組員組員組員組員組長組長

品質(zhì)委員會品管中心組織架構(gòu)圖XX醫(yī)院品管中心簡介成立目的：

為整合醫(yī)院質(zhì)量管理工作，推動病人安全暨完備醫(yī)療質(zhì)量管理網(wǎng)，故于xx年x月正式成立質(zhì)量管理中心組織及成員執(zhí)行長:執(zhí)行長一名，由院長指定擔(dān)任。副執(zhí)行長:副執(zhí)行長一名，由執(zhí)行長推薦院長核定。專任品管人員:專任品管人員若干名，由執(zhí)行長遴選任務(wù)-醫(yī)療質(zhì)量管理(1)質(zhì)量管理業(yè)務(wù)之統(tǒng)合與協(xié)調(diào)事項。(2)各項質(zhì)量指針之建立與持續(xù)改善事項。(3)各項作業(yè)標(biāo)準規(guī)范制定之規(guī)劃輔導(dǎo)事項。(4)質(zhì)量評估與評鑒事項。(5)質(zhì)量管理教育訓(xùn)練事項。(6)醫(yī)療爭議事件協(xié)調(diào)事項。(7)質(zhì)量管理信息與統(tǒng)計事項。(8)辦理臺大醫(yī)院質(zhì)量管理季刊出刊事宜。(9)其他臨時交辦事項。任務(wù)-病人安全(1)異常事件通報系統(tǒng)(2)醫(yī)療質(zhì)量病歷審查系統(tǒng)(3)醫(yī)病關(guān)系---病人訴愿處理(4)病患權(quán)益維護(5)各類侵入性檢查或處置之標(biāo)準作業(yè)流程

(6)病患辨識作業(yè)標(biāo)準(7)院內(nèi)心肺停止操作系統(tǒng)功能委員會院務(wù)委員會醫(yī)療質(zhì)量與倫理審議委員會手術(shù)暨病理組織審查委員會感染管制委員會輻射防護委員會輸血委員會藥事委員會病歷管理委員會加護病房委員會手術(shù)室管理委員會醫(yī)學(xué)教育委員會麻醉藥品管理委員會主治醫(yī)師基金管理委員會靜脈及腸道營養(yǎng)委員會性侵害防治委員會麻醉科醫(yī)療質(zhì)量管理規(guī)劃麻醉部成立品管委員會訂定醫(yī)療質(zhì)量指針及閾值分配各工作負責(zé)人術(shù)前訪視評估麻醉資料收集OR/POR術(shù)后資料收集計算機/人工方式產(chǎn)生報表部門檢討分析品管中心研擬臨床改善方案改善醫(yī)療及流程麻醉部績效目標(biāo)管理計劃修正主任、主治醫(yī)師、總醫(yī)師及護理人員代表TQIP

、文獻探討醫(yī)院評鑒、標(biāo)竿學(xué)習(xí)術(shù)前訪視單QA單術(shù)后訪視單/滿意度調(diào)查TQIP/科部醫(yī)療質(zhì)量內(nèi)部xx醫(yī)院質(zhì)量管理品管理念：醫(yī)療質(zhì)量涵蓋專業(yè)質(zhì)量與服務(wù)質(zhì)量專業(yè)質(zhì)量方面：以堅實的醫(yī)療專業(yè)能力及教學(xué)研究成果作為后盾，維護病人身體、心理、社會、福祉各方面的健康，進而提供病患高質(zhì)量、精致及效率之最佳醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量。醫(yī)療服務(wù)的方向：不是「點」而是「面」，不是「量」而是「質(zhì)」，不是「結(jié)果」而是「過程」，最高境界是「全面」、「優(yōu)質(zhì)」目「持續(xù)性的醫(yī)療過程」。建立全院性醫(yī)療質(zhì)量管理模式、全院性及各部門的品管指標(biāo)實施臨床路徑，有效降低平均住院日，提高醫(yī)療人員生產(chǎn)力及病人滿意度：建立院內(nèi)感染管制系統(tǒng)，預(yù)防與管制并重建立藥物不良反應(yīng)報告及管控系統(tǒng)，落實藥品品管工作，推動品管圈活動，使員工自發(fā)性的參與品管活動，推動員工提案制度，激發(fā)員工主動關(guān)心院內(nèi)事務(wù)，貢獻創(chuàng)見選定信息室申請ISO9001驗證，以精良的信息系統(tǒng)作為全面質(zhì)量管理的后盾，定期進行病人滿意度及意見調(diào)查，作為質(zhì)量改善的重要參考專業(yè)質(zhì)量的表現(xiàn)以臨床路徑為例，至今已實施57項臨床路徑?？陀^效益醫(yī)療費用下降、檢驗重復(fù)率下降、以及輸血比率、轉(zhuǎn)ICU比率、使用抗生素比率、合并癥比率均顯著下降主觀效益病患滿意度顯著提升，醫(yī)師與護理人員滿意度亦隨之顯著提升服務(wù)質(zhì)量的提升由醫(yī)院再造著手，分成組織、空間及流程三方面進行改造工程。組織的再造：適當(dāng)區(qū)分業(yè)務(wù)、劃分執(zhí)掌、提升人力素質(zhì)、提高工作效率及工作質(zhì)量?？臻g的再造：營造舒適、優(yōu)雅、明朗及人性化之就醫(yī)空間，進行門診、急診二空間再造。流程的再造：進行流程、動線之改善，及電子化、信息化作業(yè)的推動，以縮短等候時間、提升服務(wù)效率全院品管系統(tǒng)建置步驟建立各科部品管代表擔(dān)任品管中心與該科部連系協(xié)調(diào)之窗口、協(xié)助建置該科部適用之質(zhì)量指針及監(jiān)測機制、單位內(nèi)質(zhì)量指針之教育倡導(dǎo)及搜集數(shù)據(jù)、協(xié)助進行改善質(zhì)量措施及評值。舉辦教育訓(xùn)練建立各科部之質(zhì)量指針及閾值定期召開品管代表大會進行科部輔導(dǎo)建置各科部品管指針通報網(wǎng)絡(luò)與檢討改善品管競賽為使品管活動落實在每個科部，甚至每位同仁都能動起來，規(guī)劃進行全院質(zhì)量管理競賽，成績優(yōu)良單位由院長發(fā)給優(yōu)厚獎金予以鼓勵。競賽方式評分標(biāo)準評審步驟評審結(jié)果建議事項TQIP(TaiwanQualityIndicatorProject)

臺灣醫(yī)療質(zhì)量指針計劃?提供評值醫(yī)療執(zhí)行現(xiàn)況工具?提供整合性比較基準?引用國際經(jīng)驗，縮短發(fā)展期?提升國際觀，邁向國際化

TQIP2000年第一季指針提報頻率排序指針項目提報比率12345678910111213141516171819住院死亡率剖腹產(chǎn)率有紀錄的跌倒初次剖腹產(chǎn)率重復(fù)剖腹產(chǎn)率剖腹產(chǎn)后自然產(chǎn)非計劃性重返加護病房因患情因素所致有紀錄的跌倒造成傷害的有紀錄的跌倒十五天非計劃性再住院因環(huán)境因素所致有紀錄的跌倒因手術(shù)、藥物或麻醉反應(yīng)所致有紀錄的跌倒因其他因素所致有紀錄的跌倒體重大于1801公克之直接入院新生而死亡率七十二小時內(nèi)非計劃性的急診返診完成處置前即離開急診室之掛號病患手術(shù)死亡率非計劃性重返手術(shù)室二十四小時內(nèi)非計劃性的急診返診91.67%89.58%87.50%77.08%75.00%70.83%68.75%68.75%68.75%66.67%66.67%64.58%64.58%6.50%32.50%62.50%60.42%60.42%60.42%注：本表所列為當(dāng)季提報率大于60%之指標(biāo)認為TQIP實用性高的指標(biāo)認為TQIP對醫(yī)院有幫助之處THIS的預(yù)期功效評估各測試醫(yī)療機構(gòu)收集及傳送指針數(shù)據(jù)的能力探討指標(biāo)數(shù)據(jù)項的信度(一致性及正確性)分析指針數(shù)據(jù)且定期提供回饋數(shù)據(jù)給測試機構(gòu)研究結(jié)合指針資料于醫(yī)院評鑒的可行性確立指標(biāo)用于界定改善及監(jiān)測臨床事件的信度與效度增建管理指標(biāo)：平衡計分卡的運用提升總額預(yù)算支付制度之醫(yī)療質(zhì)量壹、醫(yī)療質(zhì)量組織推展委員會型態(tài)醫(yī)品會、病人安全委員會、病歷管理委員會、手術(shù)審查暨病理組織委員會、藥事審議委員會、急診醫(yī)療質(zhì)量委員會、感染控制委員會、檢驗質(zhì)量暨輸血審議委員會、輻射防護委員會、加護病房委員會組織編制：企劃室、品管課貳、醫(yī)療質(zhì)量與評鑒要求舊制：1-4病歷質(zhì)量與病歷管理1-5病人為中心之醫(yī)療作業(yè)：病人安全、病人意外事件通報、全面醫(yī)療質(zhì)量管理健保核刪案件醫(yī)療作業(yè)質(zhì)量討論新制1.3院長、副院長及主管對醫(yī)療質(zhì)量提升發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力2.2運用醫(yī)療質(zhì)量管理/業(yè)務(wù)管理/流程理之指針，分析、管理與改善參、醫(yī)療質(zhì)量工作要項-1匯整醫(yī)療質(zhì)量相關(guān)議題，并進行分析、檢討及改善、追蹤。EX：降低檢體退件率、疑義處方討論、退藥作業(yè)流程改善…..等按月收集及提報質(zhì)量指針定期與不定期進行“異常指標(biāo)”與“不穩(wěn)定指標(biāo)”之分析病患申訴處理參、醫(yī)療質(zhì)量工作要項-2異常事件(含病人安全)之通報案件予以分類、監(jiān)測并追蹤后續(xù)改善成效每三個月進行急診、門診及住院病患滿意度調(diào)查協(xié)助全院品管教育訓(xùn)練課程之安排協(xié)助并執(zhí)行醫(yī)院評鑒要求項目之相關(guān)執(zhí)行業(yè)務(wù)健保核減率分析參、病人安全工作要項病人辨識作業(yè)之監(jiān)測與稽核各單位病人安全作業(yè)流程之制定與修訂異常事件(病人安全通報案件)之處理與追蹤病人安全委員會召開、議程提報、紀錄政策配合，建置八大目標(biāo)作業(yè)標(biāo)準肆、指針收集與報表分析

醫(yī)療照護的六大原則安全的醫(yī)療：院內(nèi)感染率、門診處方錯誤率、粗死亡率、呼吸器病人壓瘡率、住院手術(shù)傷口感染率……有效的處置：門診抗生素使用率、48小時及再急診率、出院三日內(nèi)再急診率、論病例計酬14天在入院率……以病人為中心：病患滿意度…等肆、指針收集與報表分析

醫(yī)療照護的六大原則實時的服務(wù)：住院病人轉(zhuǎn)加護病房比率、主治醫(yī)師平均每月門診診數(shù)、門診病人住院率有效率的服務(wù)：急性病房平均住院天數(shù)平等的就醫(yī)：醫(yī)師/護理/醫(yī)事/藥師人力病床比、適當(dāng)占床率肆、指針收集與報表分析

質(zhì)量指針檢討改善每月院務(wù)會議中定項提報院內(nèi)感染率、員工針扎、14天再入院、急診轉(zhuǎn)ICU、住院轉(zhuǎn)ICU異常提報件數(shù)每季異常指標(biāo)透過醫(yī)品會討論異常指標(biāo)包括：異于同儕值及不穩(wěn)定指標(biāo)，每季選3~4各指標(biāo)提出討論，并做進一步之分析決議事項透過醫(yī)務(wù)會議中宣達肆、指針收集與報表分析以某院2005.10.21及2006.1.6所討論為例2005年度第二季(4-6月)

THIS.TCHA不穩(wěn)定指標(biāo)檢討〈2005.10.21〉ICP001加護病房中心靜脈導(dǎo)管使用率ICP002加護病房留置導(dǎo)尿管使用率IPU004/TCHA02114天內(nèi)再住院率IPU004/TCHA2114天內(nèi)再住院率IPU004/TCHA2114天內(nèi)再住院率IPU004/TCHA2114天內(nèi)再住院率-依醫(yī)師別IPU004/TCHA2114天內(nèi)再住院率-依醫(yī)師別IPU004/TCHA2114天內(nèi)再住院率-依醫(yī)師別IPU004/TCHA2114天內(nèi)再住院率-依科別IPU004/TCHA2114天內(nèi)再住院率-病患年齡IPU004/TCHA21

14天內(nèi)再住院率-影響因素性別-男性病患年齡-老年人科別-內(nèi)外科疾病診斷數(shù)IPU004/TCHA

14天內(nèi)再住院率-主要因素慢性病并發(fā)感染疾病復(fù)發(fā)末期病患再入院手術(shù)并發(fā)合并癥治療不完全提早出院衛(wèi)教不足病患遵從性低2005年度1-11月THIS.TCHA

不穩(wěn)定指標(biāo)檢討〈95.01.06〉IPU026住院病患褥瘡發(fā)生率OPU001/TCHA051門診醫(yī)師處方簽錯誤率TCHA033住院手術(shù)傷口感染率IPP001/TCHA003院內(nèi)感染率IPU026住院病患褥瘡發(fā)生率OPU001/TCHA051門診醫(yī)師處方簽錯誤率

TCHA033住院手術(shù)傷口感染率

IPP001/TCHA003院內(nèi)感染率建議凡走過必留痕跡，讓數(shù)據(jù)說話藉由指針引導(dǎo)質(zhì)量提升與改善，增加競爭經(jīng)營生存的要件全面質(zhì)量管理

(TotalQualityManagement,TQM)?是組織的一種「管理」方法

?此管理方法是以「質(zhì)量」為中心

?組織所有成員參與為基礎(chǔ)

?藉由顧客滿意及組織成員和社會獲益來達成組織長期成功的目標(biāo)

TQM四大支柱卓越領(lǐng)導(dǎo)顧客導(dǎo)向持續(xù)改善全員參與TQM質(zhì)量意識品管知識解決問題能力提升醫(yī)療質(zhì)量要件醫(yī)療品質(zhì)改善工具標(biāo)竿學(xué)習(xí)六標(biāo)準差流程改造平衡計分卡根本原因分析品質(zhì)報告卡證據(jù)醫(yī)學(xué)5S活動組織再造失效模式分析品管圈(QualityControlCircle,QCC)?自動自發(fā)組成實施品管活動的個組?在自我啟發(fā)與相互激勵的原則下，運用各種品管、統(tǒng)計與團體技巧?以全員參與的方式，持續(xù)不斷進行改善

品管圈的定義在同一工作單位內(nèi)，自動自發(fā)實施品管活動所組成的小組，構(gòu)成全醫(yī)院品管活動的一環(huán)，在自我啟發(fā)，相互啟發(fā)的原則下，運用各種品管、統(tǒng)計、與團體技巧，以全員參加的方式，持續(xù)不斷推行管理，改善自己的工作場所。推行品管圈有那些效益？對醫(yī)院減少同仁流動率、提高生產(chǎn)力、提高質(zhì)量、增加利潤繁榮事業(yè)對管理階層使工作容易推行、減輕管理工作對參與活動的同仁的效益提高個人能力水平、增加個人知識、有表現(xiàn)機會滿足個人的成就感、增加個人所得、環(huán)境美化現(xiàn)場有朝氣、增進同仁間的友誼認識更多的伙伴、擴大生活圈提高生活情趣、有參與經(jīng)營感被重視的感覺QCC基本步驟1.組織質(zhì)量團隊2.主題選定3.活動計劃擬定4.現(xiàn)況把握5.目標(biāo)設(shè)定6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認9.標(biāo)準化10.檢討與改進計劃(PLAN)實施(DO)確認(CHECK)處置(ACTION)(無效果)有效果QC步驟展開(現(xiàn)狀把握)(1)問題點的現(xiàn)狀明確化(2)收集數(shù)據(jù)，予以圖表化做到能夠造成層別的數(shù)據(jù)收集方法根據(jù)三現(xiàn)主義(現(xiàn)場.現(xiàn)物.現(xiàn)實)掌握事實予以定量化并做客觀的呈現(xiàn)(3)掌握偏差(差異)一旦找不到差異

要再回歸到層別(4)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)3要素

要做什么

做到什么程度

要到什么時候目標(biāo)要明確要以定量來呈現(xiàn)層別從多方面來做層別、時間別、場所別、

種類別、機種別、癥狀別…腦力激蕩法匯集全員的智慧製造流程圖製造部門的4M人機械方法材料間接部門的4M人OA機械方法材料.情報(1)決定活動的日程表QC步驟展開(活動計劃)(2)決定權(quán)責(zé)分擔(dān)決定出每個步驟的權(quán)責(zé)責(zé)任者計劃實績要計劃每個步驟的結(jié)束期限要將『要做什么，做到什么程度，

做到什么時候』予以明確化QC步驟展開(解析)(1)要因(2)要因深入追究、做篩選(3)重要要因要利用數(shù)據(jù)(事實)來查清楚通過實驗等方式來重現(xiàn)不良狀況并做觀察將發(fā)生偏差的制程做細分化腦力激蕩法匯集全員的智慧利用三現(xiàn)主義(現(xiàn)場.現(xiàn)物.現(xiàn)實)來結(jié)構(gòu)中、大要因項目多段的特性要因圖利用５次的為什么，來深入探討原因OR進行層別查看相關(guān)數(shù)據(jù)依時間系列來排列QC步驟展開(對策)(1)對策案擬定(2)實施計劃的作成(3)靠自己的能力來實施

有明確效果的對策對策追究型特性要因圖優(yōu)先考慮自己能力就能解決的項目讓對策與效果的聯(lián)結(jié)明確化箭線圖要做什么?由誰做?做到什么時候?要做到何種程度?通過解析來思考已追究出的原因及對策靠大家來提出有創(chuàng)意的構(gòu)想?yún)^(qū)分應(yīng)急對策及再發(fā)防止對策來探討甘特圖改善的12要點要點內(nèi)容1.排除把這種東西去除掉如何2.正與反用相反的方法做如何3.正常與例外這種東西是否是經(jīng)常發(fā)生的4.定數(shù)與變數(shù)只需處理有變化的東西5.擴大與縮小變大效果如何？縮小效果如何？6.結(jié)合與分離結(jié)合起來效果如何？分割成幾個效果如何？7.集中與分散集中起來效果如何？分散以后效果如何？8.附加于獨立加上如何？獨立如何？9.變換順序重新組合如何？10.共同與差異對不同之點加以發(fā)揮11.補充與代替使用別的東西如何？改換別的東西如何？12.并列與直列同時做如何？照順序做如何？PDCA管理循環(huán)之關(guān)系ConsultingeSolutionWebBuildingWebDesign創(chuàng)造、思考（品管新七大手法）解析、追根究底（品管新七大手法）徹底貫徹實踐與決心應(yīng)急對策防止再發(fā)生PDCA選擇主題衡量的單位建立標(biāo)準等

測定品質(zhì)

采取矯正措施尋找測定值與標(biāo)準值間的差異并了解原因

QC步驟展開(標(biāo)準化)(1)標(biāo)準化(規(guī)則化)的展開使成為容易理解，并遵守的標(biāo)準展開與上、下流程相關(guān)部門的調(diào)整(4)將標(biāo)準確實來實施制作能確實地去實施的設(shè)備及實施方法(5)對結(jié)果進行跟催確認效果的持續(xù)狀況一旦看不到效果的話，要去制定

因應(yīng)對策的結(jié)構(gòu)標(biāo)準化之後改善後改善中改善前(3)進行教育、訓(xùn)練理解標(biāo)準的內(nèi)容及學(xué)習(xí)技能(2)制訂標(biāo)準實施的程序依程序確實執(zhí)行…..……...將具效果的對策進行標(biāo)準化謀求效果的持續(xù)手冊化規(guī)格規(guī)定化作業(yè)方法的標(biāo)準化QC步驟展開(反省、殘留問題點)(1)計劃與實績兩者差異的反省(2)反省討論與展開(3)殘留問題點的匯總依重點方向來匯總編組殘留的問題反省要在可能的范圍內(nèi)來具體的展開對圈隊的運作也要做反省依具體的項目來做反省將各個步驟區(qū)分開，使能在狹小范圍

內(nèi)做反省目標(biāo)與結(jié)果，從結(jié)果來看目標(biāo)的訂定

方法并做反省QC步驟展開(今后的計劃)(1)用心反省并活用到下次的活動理(2)殘留下來的問題要成為下次的候補題目(3)今后的計劃好好地活用反省的項目，以便能

持續(xù)下去并和圈隊的成長相串聯(lián)整理殘留下來的問題點下次的組成結(jié)構(gòu)要明確有效地應(yīng)用反省項目并多加些心思好的反省項目要持續(xù)地實施不好的反省項目要采取不讓它再發(fā)生的對策總結(jié)、報告、發(fā)表(1)活動報告書的匯總(總結(jié))(2)活動成果的發(fā)表END讓每個步驟的串聯(lián)明確要讓聽的人理解是最重要的接受提問，并聆聽客觀的評價與建言應(yīng)用QC手法要采用能讓別人容易理解的匯總技巧向上司報告并接受他的建議發(fā)表原稿OHP投影片發(fā)表重點QC運作步驟最大特點在于它是問題解決的順序，報告書作成時，若能依此步驟匯總整理活動經(jīng)過，不僅效率好，而且也會成為一份清楚易懂的報告資料。單純將活動內(nèi)容做分割匯總，是不夠完整的。每個步驟都有它各自目的，當(dāng)無法達成其目的時就不可以進展到下個步驟。換言之，在該步驟里結(jié)論不明確的情況下，一旦進入到下個步驟，內(nèi)容會發(fā)生錯亂且前后無法相符合，致聆聽的人聽不懂而無法認同其結(jié)果。QC步驟一貫的概念目的活動(事實)結(jié)論目的活動(事實)結(jié)論目的活動(事實)結(jié)論向下一個目標(biāo)邁進選題理由現(xiàn)狀把握活動計劃解析顧客面結(jié)果面流程面學(xué)習(xí)成長質(zhì)量指針

前題:指針必須可量化、資料必需易收集、必須與診療有關(guān)歸納各項構(gòu)面之質(zhì)量指針【1】有足夠麻醉?？漆t(yī)師人數(shù)【2】每年麻醉醫(yī)師論文發(fā)表篇數(shù)【3】每年舉辦或協(xié)辦麻醉相關(guān)之研討會或麻醉學(xué)會認定具教育積分之會議次數(shù) 【4】每年向政府機構(gòu)申請核定執(zhí)行之研究計劃件數(shù)【5】每年專業(yè)再教育時數(shù)(住院醫(yī)師、護理人員)【1】急診等候麻醉時間超過4小

時之比率【2】病人入OR至麻醉開始>15分鐘【3】麻醉相關(guān)記錄未完整率【1】每月麻醉人數(shù)(a)每月排程手術(shù)麻醉人數(shù)(b)每月急診手術(shù)麻醉人數(shù)【2】術(shù)后疼痛控制滿意度【3】病患麻醉滿意度【1】ASA麻醉死亡率【2】麻醉中CPR發(fā)生率 【3】手術(shù)中全身麻醉突發(fā)事件發(fā)生率 （a）困難、創(chuàng)傷、失敗插管率 （b）牙齒受損率 （c）失敗拔管、重插管率（d）喉頭痙攣/呼吸道阻塞（e）惡心/嘔吐（f）眼睛受傷 【4】局部麻醉突發(fā)事件發(fā)生率 （a）硬膜穿破發(fā)生率 （b）腰椎麻醉后頭痛發(fā)生率（c）區(qū)域麻醉不足/技術(shù)困難（d）Shivering【5】非預(yù)期性血壓異常發(fā)生率【6】突發(fā)之心律不整發(fā)生率 【7】低血氧發(fā)生率【8】體溫異常（＜35℃,＞39℃）發(fā)生率【9】惡性高熱【10】意外事件發(fā)生率

(a）麻醉相關(guān)醫(yī)療儀器故障率（b）病患跌落發(fā)生率 （c）輸血錯誤率 （d）給藥錯誤率 （e）嚴重過敏反應(yīng)發(fā)生率

【11】非預(yù)期入ICU發(fā)生率 【12】恢復(fù)室特殊事件發(fā)生率 重插管率、惡心/嘔吐、嚴重疼痛發(fā)生率、POR停留時間>2hr.發(fā)生率 (三)內(nèi)部流程指針(四)學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)（二）結(jié)果面指標(biāo)（一）顧客面指標(biāo)我們控制得宜嗎？我們有沖勁嗎？我們達成目標(biāo)了嗎？資料之收集及評估經(jīng)由計算機統(tǒng)計及工作人員收集所需資料。每月由醫(yī)療品管聯(lián)絡(luò)人收集、整合統(tǒng)計后，呈報主任。由負責(zé)品管資料判讀之主治醫(yī)師初步的資料分析。特殊事件記錄單術(shù)后訪視及滿意度調(diào)查單麻醉部(實)見習(xí)醫(yī)師實習(xí)觀察記錄麻醉日期：//病歷號：

病人姓名：

性別：

年齡：

,身高：

cm,體重：

kg,ASAclass：

診斷：

術(shù)式：

UnderlyingDiseases:麻醉方式：

Remark：

主治/住院醫(yī)師:

Intubatedby:麻醉誘導(dǎo)時間：am/pm記錄者：使用藥物：麻醉蘇醒時間：

拔管時間：

恢復(fù)記憶時間：

【麻醉后Complaint】PON：□nil□mild□mod□severe□intactablePOV：□nil□mild□mod□severe□intactableTreatment:

Response:

Complication：

Sore-throat：□nil□mild□mod□severeHoarseness:□Yes□NoHeadache：□Yes□NoOthers：【術(shù)后疼痛】止痛方式：□oraldrugs□Demoralp.r.n.□IVPCA□EpiduralMorphine□PCEAPainscore（1-10）：

Treatment：

Response：疼痛控制滿意度：□非常不滿意□不滿意□滿意□非常滿意Complication：

【對麻醉之整體滿意度】□非常不滿意□不滿意□滿意□非常滿意【其它意見】：品管圈成效對醫(yī)療質(zhì)量的影響提供自我學(xué)習(xí)與成長的機會增進品管知識與技巧提高對問題的警覺度與改善意識提升機構(gòu)形象提升問題解決能力品管圈對醫(yī)療質(zhì)量的影響-1在醫(yī)療可能發(fā)生危險上，可提高敏銳度，在工作上可減輕負擔(dān)并減少錯誤發(fā)生可能。醫(yī)療質(zhì)量的問題可以用品管圈來改善。不同科別有不同作法，品管圈可將之整合并訂定標(biāo)準作業(yè)流程，對醫(yī)療質(zhì)量絕對正相關(guān)。執(zhí)行后醫(yī)護人員行為有顯著改善。可針對問題改善，提升大家對醫(yī)療質(zhì)量的意愿與共識。品管圈對醫(yī)療質(zhì)量的影響-2可讓醫(yī)護人員針對問題提出一套標(biāo)準流程改善方案，標(biāo)準程序的建立可以減少醫(yī)護人員在服務(wù)上的歧異。品管圈推動比單純倡導(dǎo)可以讓各科同仁達成更強的共識。品管圈方法可讓我們依照數(shù)據(jù)，而不是依照感覺來做事。組織是否有效的推動標(biāo)準化、水平展開，并對過去的成果有很好的管理或稽核制度，其中也包括質(zhì)量文化的持續(xù)提升及激勵制度。醫(yī)師參與對品管圈的影響醫(yī)師如果參與會有很大的影響。如果有醫(yī)師的認同、討論及配合可以使執(zhí)行的過程更順暢。曾參與的醫(yī)師：我本身是醫(yī)師，知道醫(yī)師的文化，對認同的醫(yī)師來說會有顯著的幫忙。品管圈對醫(yī)療質(zhì)量幫忙很大，醫(yī)師養(yǎng)成教育不同，不太適合品管圈分工合作，集體創(chuàng)作，不要強迫他們做品管圈，鼓勵他們?nèi)嵭袑Σ撸麄儠休^高的認同與參與。與參與動機有關(guān)的問題「倦怠感產(chǎn)生」、「長官的壓力」、「士氣低落圈員意愿不足」、「改善經(jīng)費不足效果受限」、「獎勵機制不足」、「執(zhí)行不確實，維持困難」、「缺少醫(yī)師參與」、「缺乏家人支持」塑造解決問題的文化主管的價值觀和個人作風(fēng),可以為部門塑造解決問題的文化,上下齊心使問題無所遁形。欠缺發(fā)掘問題的文化(人人能警覺機構(gòu)有問題存在,人人愿指出問題所在)沒有面對問題的勇氣溝通不順打擊士氣找出癥結(jié)卻視而不見追根究底如何打造執(zhí)行力營造管理的氛圍執(zhí)行力的落實，關(guān)鍵是觀念的改變。從觀念上改變一個人的行為，首先需要改變他頭腦固有的思維的“圖式”，也就是某種慣性思維。組織的準備文件的可操作性修訂強化觀念轉(zhuǎn)變五階段贏得員工認可制度擬定階段制度學(xué)習(xí)階段制度執(zhí)行階段其他管理規(guī)定及指令跟進階段導(dǎo)入績效考核解決管理文件的可操作性做什么（工作項目）？如何做（工作流程）？達到什么標(biāo)準？如何考核？持續(xù)改進。目標(biāo)的要件具體的現(xiàn)實的AddyourtextinhereD可測的有時間維度的可完成的SpecificMeasurableAchievableRealisticTime-related4R制度模式凡是必有結(jié)果：R1結(jié)果定義清楚：心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果有結(jié)果必須落實到“我”；R2責(zé)任一對一：千斤重擔(dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)對“我”不相信就必須檢查；R3不相信任何人：越相信誰，就越要檢查誰有檢查必有獎罰；R4好報才有好人：獎罰及時才有真正的執(zhí)行力推動執(zhí)行力工具YCYA制度Y：Yes，接到任務(wù)指令后，明確做出承諾C：Check，檢查，對執(zhí)行人的過程和結(jié)果進行監(jiān)督和檢查Y：第二個Yes，任務(wù)完成后，要明確向指令發(fā)出人匯報結(jié)果。A：Aware，獎懲，根據(jù)檢查結(jié)果，及時獎懲，“獎懲不過夜”“人”行為動力方向和力度因素ClicktoaddText行為動力模型外部刺激需要動機行為目標(biāo)壓力動力吸引力期望理論：目標(biāo)吸引力強度＝效價×幾率病人安全提升病人安全文化的改變（culturechange)病人安全工作成功的關(guān)鍵在于安全文化營造安全文化營造首重領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭建立（機構(gòu)內(nèi)由上而下對病人安全一致的承諾與重視）醫(yī)院營造安全文化的經(jīng)驗：建立病人安全之權(quán)責(zé)關(guān)系。

將醫(yī)師納入病人安全