大敗局：人人樂如何從輝煌走向沒落在上世紀(jì)九十年代，中國出現(xiàn)了蔚為壯觀的人口遷移浪潮，大量人口從農(nóng)村沖進(jìn)城市，從內(nèi)地殺向沿海。隨著中國城鎮(zhèn)化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，一大批中國本土零售連鎖企業(yè)順勢(shì)崛起，人人樂就是其中杰出代表。1996年4月，人人樂成立于中國改革開放橋頭堡——深圳，創(chuàng)始人是何金明。人人樂以生鮮超市起家，通過樹立品牌口碑，并憑借蜂窩式擴(kuò)張戰(zhàn)略，一路高歌猛進(jìn)。到2004年的時(shí)候，人人樂殺入了中國企業(yè)500強(qiáng)，中國連鎖30強(qiáng)。2010年1月13日，風(fēng)頭正勁的人人樂登陸A股。當(dāng)年，人人樂營收突破百億大關(guān)，凈利潤(rùn)2.37億，這應(yīng)該是人人樂最美好、最輝煌的日子。上市之后，人人樂不僅營收增長(zhǎng)乏力，盈利能力更是一落千丈，2012年首次出現(xiàn)虧損，而2014年和2015年，人人樂暴虧，分別虧損4.6億和4.75億，一度被ST。那么這家曾經(jīng)輝煌的中國零售商超企業(yè)，是如何走向沒落的？其中的核心因素是什么？今天風(fēng)云君就跟大家來分析一下。一、營收尚穩(wěn)，毛利提升先來看人人樂的營收情況：上市頭三年，人人樂的營收還能保持穩(wěn)健增長(zhǎng)，營收規(guī)模在2012年達(dá)到高峰，為129.13億，比2010年增長(zhǎng)了28.61%。2012年之后營收開始衰退，到2016年時(shí)，基本上與上市之初的2012年維持在同一水平，經(jīng)過6年發(fā)展，又回到了起點(diǎn)。這個(gè)其實(shí)也不是人人樂公司獨(dú)有的現(xiàn)象，最近幾年，由于受到電商強(qiáng)烈的沖擊，整個(gè)傳統(tǒng)零售行業(yè)的發(fā)展都陷入低迷。再看毛利率：從折線圖可以很直觀地看到，人人樂最近五年的綜合毛利率其實(shí)一直保持增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2016年，其綜合毛利率攀升至23.1%，為歷年最高水平。也就是說，這家公司的綜合毛利率還是不錯(cuò)的，在同行業(yè)中也處于領(lǐng)先水平。比如2016年，永輝超市的綜合毛利率是20.19%，三江購物也只有21.34%，都低于人人樂。所以不管是從營收還是毛利率來看，人人樂都沒有問題，那么最近幾年的巨額虧損是怎么來的？我們繼續(xù)往下分析。二、運(yùn)營效率顯著低于同行對(duì)于零售企業(yè)來說，毛利率并不是核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)，對(duì)于具有一定規(guī)模和知名度的企業(yè)，大家的毛利率都相差無幾，采購成本和銷售價(jià)格沒有多大差異。零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往表現(xiàn)在其運(yùn)營能力上。運(yùn)營成本包括銷售和管理這兩塊費(fèi)用。下面將人人樂和永輝超市、三江購物這兩個(gè)同行的運(yùn)營費(fèi)率進(jìn)行對(duì)比。在這三家零售商超企業(yè)中，永輝超市的運(yùn)營效率最高，運(yùn)營費(fèi)率控制得最好。而運(yùn)營效率最低的是人人樂，這種差距在最近三年體現(xiàn)得最為明顯。最近三年，人強(qiáng)的品牌知名度和競(jìng)爭(zhēng)力。第二，人才流失。上市后的第二年，也就是2011年，人人樂董事、副總裁、CEO李彥峰，事業(yè)部采購中心執(zhí)行總經(jīng)理王牛崽辭職；2012年，事業(yè)部副總裁李寬森辭職。除了三位公司元老離職外，人人樂財(cái)務(wù)總監(jiān)、審計(jì)部總監(jiān)、人力資源部總監(jiān)、監(jiān)察中心總監(jiān)等11人離職；區(qū)級(jí)干部方面，華南區(qū)招聘經(jīng)理、西南區(qū)人力資源總監(jiān)、西北區(qū)招聘經(jīng)理等6人離職，店長(zhǎng)層面的離職名單也達(dá)16人。坊間傳聞，人人樂在上市之前，董事長(zhǎng)何金明曾給一些中高層許下過關(guān)于贈(zèng)送股權(quán)的承諾，但是后來承諾未兌現(xiàn)，導(dǎo)致這些元老和高管離職。一方面是快速擴(kuò)張，另一方面人才流失，導(dǎo)致人人樂管理水平跟不上，許多類商品的經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)交給了聯(lián)營商戶，甚至包括其具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的生鮮業(yè)務(wù)。這導(dǎo)致公司資源分散，無法統(tǒng)一供應(yīng)鏈。而供應(yīng)鏈就是零售企業(yè)的生命線，沒有供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，也就失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力。第三，轉(zhuǎn)型遲緩。面對(duì)電商的蓬勃發(fā)展，人人樂也早在2011年就嘗試建立“人人樂購”網(wǎng)上商城，試水電商。但是他家的商城始終基于PC客戶端，并沒能及時(shí)向O2O業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。另一方面也沒有花大力氣進(jìn)行推廣，物流方面也跟不上，所以人人樂購一直沒有做起來。2015年8月，人人樂計(jì)劃增發(fā)股份募集23.2億資金，其中13.9億元將計(jì)劃用于建設(shè)社區(qū)生活超市，計(jì)劃三年內(nèi)在各地新建500家社區(qū)生活超市；4億元用于“人人樂購”的電商平臺(tái)建設(shè)；5.3億元用于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的升級(jí)改造。但是由于2015年發(fā)生股災(zāi)，人人樂雄心勃勃的定增計(jì)劃泡湯了，其轉(zhuǎn)型計(jì)劃沒有雄厚的資金來作為支撐，只能就此擱淺。反觀永輝，永輝在生鮮方面深耕細(xì)作，建立起一套成熟的運(yùn)營模式，永輝超市的主打賣點(diǎn)一直是生鮮，靠生鮮盈利，這一領(lǐng)域受到的電商沖擊也最小。同時(shí)，永輝積極尋求成熟電商平臺(tái)的合作，2015年，永輝實(shí)施了大規(guī)模的增發(fā)，其中京東以43億元入股永輝，雙方在電商、物流、供應(yīng)鏈上進(jìn)行線上線下互補(bǔ)。除此之外，永輝還戰(zhàn)略投資中百集團(tuán)、香港牛奶國際、朗源股份、貴州茅臺(tái)等企業(yè)。通過投資合作，充分提高采購效率，降低物流成本。結(jié)束語上述一系列的原因，導(dǎo)致人人樂的主營業(yè)務(wù)在虧損的泥潭里不能自拔（2016年凈利潤(rùn)為正