朽木易折，金石可鏤。千里之行，始于足下。第頁/共頁東南大學(xué)2001年碩士研究生入學(xué)考試試題試題編號(hào)：558試題名稱：管理原理一、簡(jiǎn)答題（共三小題，每題8分，共24分）1．試述法約爾（Fayol）對(duì)管理科學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)。2．從縱向分析的角度簡(jiǎn)述企業(yè)管理的主要內(nèi)容。3．用生命周期的觀點(diǎn)簡(jiǎn)述組織的發(fā)展周期。二、論述題（共三小題，每題20分，共60分）1．在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的任務(wù)是什么？請(qǐng)舉例加以說明。2．什么是經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波斯頓矩陣法），請(qǐng)舉例說明其應(yīng)用。3．應(yīng)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)舉例分析一個(gè)你所碰到的管理實(shí)際問題。三、案例分析（16分）張家港的汽車工業(yè)應(yīng)該怎么辦？90年代初期，隨著國(guó)內(nèi)馬路客運(yùn)的疾馳發(fā)展，張家港市涌現(xiàn)出了多家客車改裝廠，經(jīng)過激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，逐步形成了牡丹、沙洲、春秋等五家具有一定規(guī)模的中型客車改裝企業(yè)，當(dāng)初五個(gè)汽車改裝廠生產(chǎn)幾乎同樣的產(chǎn)品。為了企業(yè)的生存，五家客車改裝廠之間互相競(jìng)相壓價(jià)，處于惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。為了掙脫這種情況，張家港市政府曾組織了汽車工業(yè)公司行使行業(yè)管理的職能，但幾乎沒有效果。五家企業(yè)之間也曾經(jīng)有過采取價(jià)格同盟的嘗試，但都以失敗告終。1994年，市政府牽頭將五家企業(yè)組建成為一個(gè)汽車“集團(tuán)”，由一位副市長(zhǎng)任總經(jīng)理，五個(gè)廠的廠長(zhǎng)任副總經(jīng)理，但因?yàn)槲鍌€(gè)企業(yè)之間不存在分工配合關(guān)系，各自有一套產(chǎn)供銷體系，依然處于各自為政的狀態(tài)，“集團(tuán)”圖有虛名，惡性競(jìng)爭(zhēng)情況有增無減。據(jù)測(cè)算，因?yàn)閮r(jià)格方面的惡性競(jìng)爭(zhēng)，五家改裝企業(yè)每年的損失高達(dá)1億元。同時(shí)，各家企業(yè)的實(shí)力在惡性競(jìng)爭(zhēng)中非但沒有增強(qiáng)，反而極大地影響了張家港汽車在全國(guó)的聲譽(yù)，客戶評(píng)價(jià)張家港汽車產(chǎn)量固然很大，但質(zhì)量確實(shí)不怎么樣。張家港的汽車工業(yè)幾乎處于聲名狼藉的地位。市政府里“將5家企業(yè)重組成一個(gè)真正的企業(yè)集團(tuán)”的呼聲日漲。你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？

參考答案東南大學(xué)2001年碩士研究生入學(xué)考試試題試題編號(hào)：558試題名稱：管理原理一、簡(jiǎn)答題（共三小題，每題8分，共24分）1．試述法約爾（Fayol）對(duì)管理科學(xué)發(fā)展的貢獻(xiàn)。（補(bǔ)充完成）答：法約爾，法國(guó)人，1916年發(fā)表了著作《工業(yè)管理與普通管理》。他認(rèn)為他的管理理論雖以大企業(yè)為研究對(duì)象，但除了可以運(yùn)用于工商企業(yè)外，還可應(yīng)用于政府、教會(huì)、慈悲機(jī)構(gòu)、軍事組織和其他各種事業(yè)。所以，法約爾被公認(rèn)是第一位概括和闡述普通管理理論的管理學(xué)家。他的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對(duì)管理職能的劃分和管理原則的歸納上。（1）企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五種職能。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著六種基本活動(dòng)，管理只是其中的一種。這六種基本活動(dòng)包括：技術(shù)活動(dòng)、商業(yè)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、安全活動(dòng)、會(huì)計(jì)活動(dòng)和管理活動(dòng)。法約爾指出管理活動(dòng)是計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和控制，這一定義便于明確管理與經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。（2）管理的14條原則。法約爾認(rèn)為，管理的勝利不徹低取決于個(gè)人的管理能力，更重要的是管理者要能靈便地貫徹管理的一系列原則。這些原則是：①勞動(dòng)分工。法約爾認(rèn)為，采取勞動(dòng)的專業(yè)化分工可提高雇員的工作效率，從而增強(qiáng)產(chǎn)出。②權(quán)責(zé)對(duì)等。即管理者必須擁有命令下級(jí)的權(quán)力，但這種權(quán)力又必須與責(zé)任相匹配，不能責(zé)大于權(quán)或者權(quán)大于責(zé)。③紀(jì)律嚴(yán)明。雇員必須順從和尊重組織的規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，使管理者和員工都對(duì)組織規(guī)則有明確的理解并采取平等的獎(jiǎng)懲，這些對(duì)于保證紀(jì)律的有效性都異常重要。④統(tǒng)一指揮。指組織中的每一個(gè)人都應(yīng)該只采納一個(gè)上級(jí)的指揮，并向這個(gè)上級(jí)匯報(bào)自己的工作。⑤統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。每一項(xiàng)具有共同目標(biāo)的活動(dòng)，都應(yīng)該在一位管理者和一個(gè)計(jì)劃的指導(dǎo)下舉行。⑥個(gè)人利益順從整體利益。任何雇員個(gè)人或雇員群體利益，不能夠超越組織整體的利益。⑦報(bào)酬。對(duì)雇員的勞動(dòng)必須付以平等合理的報(bào)酬。⑧集權(quán)。集權(quán)反映下級(jí)參加決策的程度。決策制定權(quán)是擴(kuò)散于管理當(dāng)局還是凝聚給下屬，這只是一個(gè)適度的問題，管理當(dāng)局的任務(wù)是找到在每一種情況下最合適的集權(quán)程度。⑨等級(jí)鏈。從組織的基層到高層，應(yīng)建立一個(gè)關(guān)系明確的等級(jí)鏈系統(tǒng)，使信息的傳遞按等級(jí)鏈舉行。不過，倘若順著這條等級(jí)鏈交流會(huì)造成信息的耽誤，則應(yīng)允許越級(jí)報(bào)告和橫向交流，以保證重要信息的暢通無阻。⑩秩序。無論是物品還是人員，都應(yīng)該在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候處在恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?。⑾平等。管理者?yīng)該友善和平等地對(duì)待下屬。⑿人員穩(wěn)定。每個(gè)人適應(yīng)自己的工作都需要一定的時(shí)光，高級(jí)雇員不要輕易流動(dòng)以免影響工作的延續(xù)性和穩(wěn)定性。管理者應(yīng)制定出規(guī)范的人事計(jì)劃，以保證組織所需人員的供養(yǎng)。⒀首創(chuàng)性。應(yīng)鼓勵(lì)員工發(fā)表意見和主動(dòng)地開展工作。⒁團(tuán)結(jié)精神。強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)精神將會(huì)促進(jìn)組織內(nèi)部的和睦與統(tǒng)一。法約爾提出的普通管理的要素和原則，實(shí)際上奠定了以后在20世紀(jì)50年代興旺起來的管理過程研究的基本理論基礎(chǔ)。2．從縱向分析的角度簡(jiǎn)述企業(yè)管理的主要內(nèi)容。（9.11鄧力文）答：企業(yè)管理是經(jīng)營(yíng)者以其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和控制的信息為根據(jù)，遵循國(guó)家規(guī)矩、社會(huì)公德和管理原理，采用科學(xué)的主意，將投資者提供的資本，勞動(dòng)者提供的勞動(dòng)以及其他生產(chǎn)要素通過計(jì)劃、組織、控制等合理協(xié)調(diào)運(yùn)作起來，以期更好地達(dá)成組織目標(biāo)的活動(dòng)。企業(yè)管理的任務(wù)是合理地組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，充足利用企業(yè)擁有的各種資源，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益并促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。企業(yè)管理的內(nèi)容可以從縱向和橫向兩個(gè)不同角度去考察。企業(yè)的縱向管理是指基于組織結(jié)構(gòu)層級(jí)設(shè)計(jì)的縱深管理，對(duì)各個(gè)職能部門從上至下的一層一層的領(lǐng)導(dǎo)。例如，公司的總經(jīng)理對(duì)財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷等部門經(jīng)理舉行領(lǐng)導(dǎo)管理，各部門經(jīng)理有對(duì)其下屬員工舉行領(lǐng)導(dǎo)管理，在各個(gè)部門內(nèi)部，依次逐層加深。縱向管理的實(shí)質(zhì)就是沿著企業(yè)組織的權(quán)力線，舉行至上而下的縱深管理。另外，從更廣意義上說，從縱向角度分析企業(yè)管理，包括對(duì)上游企業(yè)、本企業(yè)和下游企業(yè)的管理。通常認(rèn)為，傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)是橫向管理為主、縱向管理為輔。與傳統(tǒng)行業(yè)國(guó)有企業(yè)管理模型形成強(qiáng)烈對(duì)照的是，外企設(shè)在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)在時(shí)光上先橫后縱。一個(gè)外企剛剛在中國(guó)設(shè)立分支機(jī)構(gòu)時(shí)，往往總經(jīng)理什么都管，因?yàn)檎械娜松?，營(yíng)業(yè)額太，甚至有的惟獨(dú)辦事處，沒有經(jīng)營(yíng)權(quán)，只要管理價(jià)格、管理代理，就全活了。可業(yè)務(wù)一旦做大，總部的支持越多，銷售市場(chǎng)、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、人事等都開始向總部直接匯報(bào)。縱向管理就大于橫向管理了。外企的這種發(fā)展過程也是和國(guó)內(nèi)一些小企業(yè)的發(fā)展由橫向向縱向改變相類似的。3．用生命周期的觀點(diǎn)簡(jiǎn)述組織的發(fā)展周期。（補(bǔ)充完成）答：組織的演變成長(zhǎng)展示出顯然的生命周期特征。葛瑞納（LarryE.Greiner）最早提出企業(yè)生命周期理論，他認(rèn)為企業(yè)的成長(zhǎng)宛若生命的成長(zhǎng)一樣要經(jīng)過出生、成長(zhǎng)和衰退幾個(gè)過程?？?RobartE.Quinn)和卡梅隆(KimCameron)把組織的生命周期分為四個(gè)階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范華階段和精細(xì)階段。他認(rèn)為，企業(yè)的成長(zhǎng)是一個(gè)由非正式到正式、低級(jí)到高級(jí)、容易到復(fù)雜、幼稚到成熟的階段性發(fā)展階段。詳細(xì)來講，每個(gè)階段都有兩個(gè)時(shí)期組成：一個(gè)是組織的穩(wěn)態(tài)發(fā)展時(shí)期，組織在這個(gè)時(shí)期的結(jié)構(gòu)與活動(dòng)都比較穩(wěn)定，內(nèi)外條件較為吻合；另一個(gè)是組織的變革時(shí)期，即當(dāng)組織進(jìn)一步發(fā)展時(shí)，就會(huì)從內(nèi)部產(chǎn)生一些新的矛盾和問題，使組織結(jié)構(gòu)與活動(dòng)不相適應(yīng)，此時(shí)必須通過變革使結(jié)構(gòu)適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，使組織保持適應(yīng)性，組織的發(fā)展就是如此循環(huán)反復(fù)不斷得以成長(zhǎng)的。小小大發(fā)明性領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)需要領(lǐng)導(dǎo)提供明確的方向分權(quán)危機(jī)需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增強(qiáng)決策和官僚危機(jī)需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團(tuán)隊(duì)工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維1創(chuàng)業(yè)階段2集體化階段3規(guī)范化階段4精細(xì)階段控制危機(jī)多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤(rùn)主體使組織的凝聚化傾向嚴(yán)重規(guī)模二、論述題（共三小題，每題20分，共60分）1．在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的任務(wù)是什么？請(qǐng)舉例加以說明。答：企業(yè)是指自主經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，從事為滿意社會(huì)需要而提供產(chǎn)品（貨物及服務(wù)）的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，具有法人資歷的自立經(jīng)濟(jì)核算的社會(huì)基本經(jīng)濟(jì)單位。企業(yè)具有以下基本特征：（1）依法設(shè)立。（2）以滿意顧客需求同時(shí)獲得盈利為目的。（3）具有自立的經(jīng)濟(jì)權(quán)益。（4）企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)的基本單位。企業(yè)管理總是在某種特定的社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系下舉行的，一定的社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，它從根本上決定著企業(yè)管理的社會(huì)屬性，從全局上制約著企業(yè)管理的基本過程。因此，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)的重要任務(wù)之一就是要維護(hù)其賴以產(chǎn)生、存在的社會(huì)關(guān)系。另一方面，因?yàn)樯a(chǎn)關(guān)系具有相對(duì)穩(wěn)定性，在相當(dāng)長(zhǎng)的一個(gè)歷史階段內(nèi)，其基本性質(zhì)可以保持不變，而生產(chǎn)力卻是異常活躍、不斷變革的因素，必然會(huì)與原有的生產(chǎn)關(guān)系在某些環(huán)節(jié)、某些方面發(fā)生矛盾。這時(shí)，為了保證生產(chǎn)力的不斷發(fā)展，徹低有須要在保持現(xiàn)有生產(chǎn)關(guān)系的基本性質(zhì)不變的前提下，通過改進(jìn)企業(yè)管理手段、主意的途徑對(duì)生產(chǎn)關(guān)系的某些環(huán)節(jié)、某些方面舉行調(diào)節(jié)、改善，以適應(yīng)生產(chǎn)力不斷發(fā)展的需要。詳細(xì)來說，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的任務(wù)是：（1）使企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)要素得到合理配置與有效利用。詳細(xì)說來，就是要把企業(yè)現(xiàn)有的勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象、勞動(dòng)者和科學(xué)技術(shù)等生產(chǎn)要素合理地組織在一起，恰當(dāng)?shù)貐f(xié)調(diào)它們之間的關(guān)系和比例，使企業(yè)生產(chǎn)組織合理化，從而實(shí)現(xiàn)物盡其用，人盡其才。（2）不斷開辟新的生產(chǎn)力。不斷地改進(jìn)勞動(dòng)資料，并不斷地采用新的更先進(jìn)的勞動(dòng)資料；不斷地改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，并不斷地采用新的技術(shù)來改造生產(chǎn)工藝、流程；不斷地發(fā)現(xiàn)新的原材料或原有原材料的新的用途；不斷地對(duì)職工舉行技術(shù)培訓(xùn)，并不斷地引進(jìn)優(yōu)秀科技人員與管理人員。例如，現(xiàn)在的企業(yè)要想生存和發(fā)展，就要掙脫過去的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下由國(guó)家統(tǒng)購(gòu)包銷、企業(yè)只是負(fù)責(zé)生產(chǎn)這一環(huán)節(jié)的思想和做法，一方面企業(yè)要不斷適應(yīng)外部環(huán)境變化，自謀生路，自己組織貨源、組織生產(chǎn)、營(yíng)銷，進(jìn)而謀取利潤(rùn)。另一方面，在企業(yè)內(nèi)部采用相宜本企業(yè)的先進(jìn)的管理主意和經(jīng)驗(yàn)，舉行有效地人力、物力、財(cái)力等方面的調(diào)配和使用，使企業(yè)有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。2．什么是經(jīng)營(yíng)單位組合分析法（波斯頓矩陣法），請(qǐng)舉例說明其應(yīng)用。（重做）答：波士頓矩陣是一種分析、決定企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)中所處地位的主意。該主意是由波士頓咨詢集團(tuán)（BostonConsultingGroup，BCG）于70年代初期開辟的。波士頓矩陣用于戰(zhàn)略組合分析是將組織的每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs）標(biāo)在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個(gè)（SBUs）提供高額的潛在收益，以及哪個(gè)SBUs是組織資源的漏斗。BCG矩陣的暗示圖如下。其中，橫軸代表市場(chǎng)份額；縱軸表示預(yù)計(jì)的市場(chǎng)增長(zhǎng)。說得更明確一些，高市場(chǎng)份額意味著該項(xiàng)業(yè)務(wù)是所在行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者；高市場(chǎng)增長(zhǎng)定義為銷售額至少達(dá)到10％的年增長(zhǎng)率（扣除通貨膨脹因素）。BCG矩陣波士頓矩陣用于戰(zhàn)略組合分析的基本內(nèi)容包括兩方面：（1）BCG矩陣區(qū)別出4種業(yè)務(wù)組合①現(xiàn)金牛（Cashcows，指低增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長(zhǎng)前景是有限的。②吉星（Stars，指高增長(zhǎng)，高市場(chǎng)份額）。這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于迅速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中并且占有安頓地位的市場(chǎng)份額，但是否產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開辟對(duì)投資的需要量。③問號(hào)（QuestionMarks，指高增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。這些產(chǎn)品可能利潤(rùn)率很高，但占有的市場(chǎng)份額很小。④瘦狗（Dogs，指低增長(zhǎng)，低市場(chǎng)份額）。這個(gè)剩下的領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希翼改進(jìn)其績(jī)效。為理解BCG矩陣，假定存在累積學(xué)習(xí)曲線（CumulativeLearningCurve）效應(yīng)。該假定認(rèn)為，倘若公司能夠適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)產(chǎn)品和管理生產(chǎn)過程，則產(chǎn)品生產(chǎn)累積量的每一個(gè)顯著的增強(qiáng)，都會(huì)帶來可預(yù)計(jì)的單位產(chǎn)品成本的下降。銷售量每翻一番，單位產(chǎn)品成本普通要下降20％～30％，也就是說占有最大市場(chǎng)份額的業(yè)務(wù)將有最低的成本。（2）BCG矩陣中每一類業(yè)務(wù)組合采取不同的戰(zhàn)略波士頓咨詢集團(tuán)的研究表明，犧牲短期利潤(rùn)以獲取市場(chǎng)份額的組織，將產(chǎn)生最高的持久利潤(rùn)。①管理當(dāng)局應(yīng)該從現(xiàn)金牛身上擠出盡可能多的“奶”來，把現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)的新投資限制在最須要的水平上，而利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務(wù)，對(duì)吉星業(yè)務(wù)的大量投資將獲得高額紅利。②當(dāng)吉星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)飽和及增長(zhǎng)率下降時(shí)，它們總算會(huì)改變?yōu)楝F(xiàn)金牛。③最難做出的是關(guān)于問號(hào)業(yè)務(wù)的決策，其中一些應(yīng)該出售，另一些有可能轉(zhuǎn)成吉星業(yè)務(wù)。但是問號(hào)業(yè)務(wù)是有風(fēng)險(xiǎn)的，管理當(dāng)局應(yīng)該限制投機(jī)性業(yè)務(wù)的數(shù)量。④對(duì)于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題——這些業(yè)務(wù)應(yīng)該出售或是瞅準(zhǔn)機(jī)會(huì)清理變現(xiàn)，很少有值得保留或追加投資的。出售瘦狗業(yè)務(wù)所得的現(xiàn)金可以用來收購(gòu)或資助某些問號(hào)業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)組織矩陣是一種實(shí)用的理論，它提供了一種框架，協(xié)助人們理解性質(zhì)各異的業(yè)務(wù)以及決定戰(zhàn)略資源分配的優(yōu)先次序。只是，作為一種指導(dǎo)管理當(dāng)局制定公司層戰(zhàn)略的工具，它還存在一些顯然的局限性。（3）例子說明：作為紫光主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的IT產(chǎn)品，存在著不少嚴(yán)重的問題。用“波斯頓矩陣”（一些經(jīng)濟(jì)學(xué)衡量學(xué)說）來說明。就是“紫光掃描儀”是“現(xiàn)金?！保ㄗ瞎鈷呙鑳x是市場(chǎng)率先者，享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和較高利潤(rùn)率的優(yōu)勢(shì)）紫光靠吃金牛過日子、“紫光筆記本電腦”（非賠即虧、入不敷出，市場(chǎng)成長(zhǎng)率低緩、市場(chǎng)份額極低）屬“瘦狗類”；而“紫光筆”應(yīng)該成為“吉星類”。然而因?yàn)楣疚茨芡度氪罅抠Y金維持市場(chǎng)成長(zhǎng)率和擊退競(jìng)爭(zhēng)者的各種進(jìn)攻，一直成不了氣候。紫光電腦眼、紫光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品屬“問題類”產(chǎn)品，靠吃紫光掃描儀這頭現(xiàn)金牛，究竟能吃多久，不言而喻。3．應(yīng)用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)舉例分析一個(gè)你所碰到的管理實(shí)際問題。答：20世紀(jì)60年代中期到70年代中期，從系統(tǒng)角度分析組織與管理問題的思想、理論和主意得到了疾馳的發(fā)展。所謂“系統(tǒng)”，就是由若干互相依存的部分以一定的形式組合而成的一個(gè)整體。如下圖所示，每一個(gè)系統(tǒng)都包括四個(gè)基本方面：投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換過程反饋（1）投入：從周圍環(huán)境中獲得這個(gè)系統(tǒng)所需要的輸入物——資源。（2）轉(zhuǎn)換：通過技術(shù)和管理等過程促進(jìn)輸入物向輸出物的轉(zhuǎn)化。（3）產(chǎn)出：向環(huán)境提供其轉(zhuǎn)換處理后的輸出物——產(chǎn)品或勞務(wù)。（4）反饋：即環(huán)境對(duì)組織所提供的產(chǎn)品或勞務(wù)做出反饋。系統(tǒng)的基本原則包括：(1)系統(tǒng)的目的性原則；(2)系統(tǒng)整體性原則；3)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性原則；(4)系統(tǒng)的環(huán)境依存性原則；(5)系統(tǒng)的等級(jí)性原則。系統(tǒng)管理思想還認(rèn)為，組織是一個(gè)展開的系統(tǒng)。按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，系統(tǒng)有兩種基本類型：一種是封閉性系統(tǒng)，一種是展開性系統(tǒng)。其差別在于是否受環(huán)境的影響。在舉行實(shí)際的企業(yè)管理過程中，我們要用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來解決和處理實(shí)際的問題，例如：一個(gè)企業(yè)是由生產(chǎn)部門、市場(chǎng)營(yíng)銷部門、采購(gòu)部門、財(cái)務(wù)和人事部門等所組成。生產(chǎn)部門生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的好壞會(huì)直接影響到產(chǎn)品在市場(chǎng)上銷售的情況采購(gòu)部門所采購(gòu)來的原輔材料質(zhì)量的好壞與成本的高低，會(huì)影響到生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品成本，進(jìn)而影響銷售和利潤(rùn)等。局部最優(yōu)不等于整體最優(yōu)，管理人員的作用就是確保組織中各部分能得到互相的協(xié)調(diào)和有機(jī)的整合，以實(shí)現(xiàn)組織的整體目標(biāo)。三、案例分析（16分）張家港的汽車工業(yè)應(yīng)該怎么辦？90年代初期，隨著國(guó)內(nèi)馬路客運(yùn)的疾馳發(fā)展，張家港市涌現(xiàn)出了多家客車改裝廠，經(jīng)過激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，逐步形成了牡丹、沙洲、春秋等五家具有一定規(guī)模的中型客車改裝企業(yè)，當(dāng)初五個(gè)汽車改裝廠生產(chǎn)幾乎同樣的產(chǎn)品。為了企業(yè)的生存，五家客車改裝廠之間互相競(jìng)相壓價(jià)，處于惡性競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。為了掙脫這種情況，張家港市政府曾組織了汽車工業(yè)公司行使行業(yè)管理的職能，但幾乎沒有效果。五家企業(yè)之間也曾經(jīng)有過采取價(jià)格同盟的嘗試，但都以失敗告終。1994年，市政府牽頭將五家企業(yè)組建成為一個(gè)汽車“集團(tuán)”，由一位副市長(zhǎng)任總經(jīng)理，五個(gè)廠的廠長(zhǎng)任副總經(jīng)理，但因?yàn)槲鍌€(gè)企業(yè)之間不存在分工配合關(guān)系，各自有一套產(chǎn)供銷體系，依然處于各自為政的狀態(tài)，“集團(tuán)”圖有虛名，惡性競(jìng)爭(zhēng)情況有增無減。據(jù)測(cè)算，因?yàn)閮r(jià)格方面的惡性競(jìng)爭(zhēng)，五家改裝企業(yè)每年的損失高達(dá)1億元。同時(shí)，各家企業(yè)的實(shí)力在惡性競(jìng)爭(zhēng)中非但沒有增強(qiáng)，反而極大地影響了張家港汽車在全國(guó)的聲譽(yù)，客戶評(píng)價(jià)張家港汽車產(chǎn)量固然很大，但質(zhì)量確實(shí)不怎么樣。張家港的汽車工業(yè)幾乎處于聲名狼藉的地位。市政府里“將5家企業(yè)重組成一個(gè)真正的企業(yè)集團(tuán)”的呼聲日漲。你認(rèn)為應(yīng)該怎么辦？答：該案例所反映的問題在許多類似的企業(yè)集團(tuán)均發(fā)生，張家港汽車集團(tuán)所浮上的種種現(xiàn)象就是企業(yè)集團(tuán)化過程中所浮上問題的典型體現(xiàn)。（1）所謂企業(yè)集團(tuán)是以多個(gè)具有自立法人資歷的企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，詳細(xì)地講：①企業(yè)集團(tuán)是由一批既具有自立法人資歷，又有著某種共同利益的企業(yè)聯(lián)合而成的，因而不是一個(gè)殘破的經(jīng)濟(jì)實(shí)體或企業(yè)。所以，它不同于其他企業(yè)聯(lián)合形態(tài)。②企業(yè)集團(tuán)有一個(gè)對(duì)其他企業(yè)具有控制力和影響力的核心，這個(gè)核心通過各種紐帶與成員企業(yè)聯(lián)合。聯(lián)貫的紐帶不同，緊密程度也就不同，這就決定了集團(tuán)核心企業(yè)和其他成員企業(yè)聯(lián)系方式的多樣性，使企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有顯然的層次性。③企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)具有統(tǒng)一性，即具有統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和市場(chǎng)營(yíng)銷等策略。（2）企業(yè)集團(tuán)是社會(huì)化大生產(chǎn)及商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。它具有經(jīng)營(yíng)范圍的經(jīng)濟(jì)性，充足利用經(jīng)營(yíng)資源，凝聚風(fēng)險(xiǎn)，降低信息費(fèi)用等優(yōu)點(diǎn)。詳細(xì)體現(xiàn)在：①有利于擴(kuò)散企業(yè)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮企業(yè)整體功能。②有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化，推進(jìn)企業(yè)的技術(shù)長(zhǎng)進(jìn)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。③促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化。④有利于加強(qiáng)和完美宏觀經(jīng)濟(jì)控制。⑤促進(jìn)外向型經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。（3）但是在實(shí)施企業(yè)集團(tuán)化的過程中，常會(huì)浮上以下幾方面的誤區(qū)或錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)及做法，張家港的客車改裝廠所浮上的問題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①集而不團(tuán)，有體無魂張家港的這五家汽車改裝廠組成的企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不小，企業(yè)數(shù)目無數(shù)，但名義是集團(tuán)，實(shí)質(zhì)是一盤散沙，各自為政，形不成“剛強(qiáng)的戰(zhàn)爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)”。導(dǎo)致集而不團(tuán)現(xiàn)象的根源之一是有體無魂——這些集團(tuán)缺乏統(tǒng)合的戰(zhàn)略理念和分享的價(jià)值觀。這是勝利企業(yè)集團(tuán)的大忌。②內(nèi)部惡性競(jìng)爭(zhēng)，品牌侵蝕因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部分工，協(xié)調(diào)、控制機(jī)制不健全，導(dǎo)致了一些集團(tuán)內(nèi)部無序、惡性競(jìng)爭(zhēng)。張家港的汽車集團(tuán)這五家子公司，各家企業(yè)隨意在各在市場(chǎng)銷售，互相壓價(jià)。加上集團(tuán)企業(yè)并未按本部的統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，使產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格高低不一，造成了對(duì)集團(tuán)品牌的侵蝕，難以樹立和鞏固集團(tuán)形象和品牌聲譽(yù)，更難以形成一致對(duì)外的競(jìng)爭(zhēng)力。③組織成本過高，效益不理想減少交易費(fèi)用是企業(yè)集團(tuán)形成的一個(gè)緣故，即由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的管理協(xié)調(diào)取代原先由市場(chǎng)機(jī)制直接協(xié)調(diào)的單個(gè)企業(yè)間的交易，從而相對(duì)節(jié)約交易費(fèi)用（并將低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)）。正如錢勒（D.Chandler）所指出的：“當(dāng)管理上的協(xié)調(diào)比市場(chǎng)機(jī)制的協(xié)調(diào)能夠帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本和較高的利潤(rùn)時(shí)，現(xiàn)代的多單位的工商企業(yè)就會(huì)取代傳統(tǒng)的小公司”。但我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織成本過高，經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)資源不能分享。如就本案例中的企業(yè)集團(tuán)來說，它的5個(gè)汽車改裝廠經(jīng)營(yíng)品種雷同，且各設(shè)一套產(chǎn)供銷體系，也獨(dú)自另建全國(guó)性的渠道，就未能達(dá)到依托集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)而節(jié)約交易費(fèi)用的目的。④過分追求規(guī)模，而忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量規(guī)模是企業(yè)取得經(jīng)濟(jì)效益和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。張家港的汽車改裝廠在采取企業(yè)集團(tuán)化過程中就存在著盲目擴(kuò)張規(guī)模的做法，因?yàn)閮?nèi)部整合不好導(dǎo)致了無效益與無優(yōu)勢(shì)。這樣就使得客戶評(píng)價(jià)張家港汽車“產(chǎn)量固然很大，但質(zhì)量確實(shí)不怎么樣”。（4）導(dǎo)致上述誤區(qū)的癥結(jié)歸根結(jié)底包括5個(gè)方面：①違抗集團(tuán)形成的邏輯企業(yè)集團(tuán)形成于經(jīng)濟(jì)運(yùn)行邏輯的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)，利用資源互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)區(qū)域優(yōu)勢(shì)來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的“倍增效益”。即應(yīng)按“乘數(shù)效應(yīng)”原理（5×4=20）組建企業(yè)集團(tuán)，而我國(guó)一些企業(yè)則按“加數(shù)效應(yīng)”（5+4=9）和“減數(shù)效應(yīng)”（5-4=1）來組建集團(tuán)。②集團(tuán)組建的主體錯(cuò)位企業(yè)集團(tuán)組建的主體應(yīng)是企業(yè)，不排除異常情況下的政府干預(yù)。但政府在集團(tuán)組建中主要是政策引導(dǎo)和發(fā)明須要的外部環(huán)境。但我國(guó)目前有企業(yè)集團(tuán)組建中政府卻成了主體。政府為追求政績(jī)，急于求成，“拉郎配”；一些特大型企業(yè)的總經(jīng)理，為了撈取政治資本，兼并經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、市場(chǎng)無關(guān)聯(lián)的虧損企業(yè)，結(jié)果把優(yōu)勢(shì)企業(yè)拖垮。容易歸并絕不能把企業(yè)搞強(qiáng)，只能搞垮。③集團(tuán)內(nèi)部整合不佳現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)必須通過內(nèi)部整合，才干健康運(yùn)營(yíng)。內(nèi)部整合包括：理念的整合、組織結(jié)構(gòu)的整合、運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)（產(chǎn)品、質(zhì)量、價(jià)格、技術(shù)、管理等）的整合與市場(chǎng)整合。這“四大整合”我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)都未完美，因此未能形成規(guī)范化的運(yùn)營(yíng)體制也必然導(dǎo)致集而不團(tuán)、有體無魂、內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)，蝕本經(jīng)營(yíng)，弱化本部等現(xiàn)象。④戰(zhàn)略導(dǎo)向錯(cuò)位現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)是以市場(chǎng)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。而我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)是以資產(chǎn)優(yōu)化或產(chǎn)品戰(zhàn)略為導(dǎo)向，這必然導(dǎo)致研發(fā)、生產(chǎn)、計(jì)劃與市場(chǎng)脫節(jié)，難以適應(yīng)需求的迅速變化和市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。⑤集團(tuán)運(yùn)營(yíng)的方式不合理現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)高效運(yùn)營(yíng)須三個(gè)前提：一是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分工必須明確，集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)所生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或產(chǎn)品級(jí)別不能雷同，即“異企異構(gòu)”。而我國(guó)大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)則是“異企同構(gòu)”，這給內(nèi)部無序競(jìng)爭(zhēng)人為設(shè)置了基礎(chǔ)。二是市場(chǎng)區(qū)隔要規(guī)范。國(guó)內(nèi)外勝利的企業(yè)集團(tuán)皆規(guī)定內(nèi)部企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)范圍。二是市場(chǎng)運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，包括價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)、銷售段等標(biāo)準(zhǔn)。而這三個(gè)前提我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)均沒有做到。（5）對(duì)策我國(guó)與西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)集團(tuán)的形成不同，是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制過渡中產(chǎn)生的，在集團(tuán)化進(jìn)程中的誤區(qū)是難免的，但中國(guó)企業(yè)目前面臨著全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，必須盡快采取相應(yīng)對(duì)策走出上述誤區(qū)：①按經(jīng)濟(jì)內(nèi)在邏輯