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I管理學原理教學內(nèi)容1.1管理概論1.2計劃1.3組織1.4領(lǐng)導1.5控制§1.1

管理概論管理（Management）§1.1.1管理的定義（1）管理是社會組織中，為了實現(xiàn)預(yù)期目標，以人為中心進行的協(xié)調(diào)活動?！苋喙芾硎且粋€協(xié)調(diào)工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現(xiàn)組織的目標?！_賓斯本書的定義§1.1.1管理的定義（2）管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力等資源，以期更好地達成組織目標的過程。

——楊善林定義的解釋§1.1.1管理的定義（2）管理的場域：組織管理的主體：管理者管理的客體：資源管理的本質(zhì)：協(xié)調(diào)管理的內(nèi)容：計劃、組織、領(lǐng)導、激勵、控制管理的目的：更好地達成(高效率+高效果)組織目標§1.1.1管理的定義（3）資源作業(yè)活動組織目的管理活動外部環(huán)境組織管理的場域——組織（Organization）組織是對完成特定使命的人們的系統(tǒng)性安排，也即由人們組成的、具有明確目的和系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)的實體?！?.1.1管理的定義（4）管理者的角色（HenryMintzberg）人際角色代表人領(lǐng)導者聯(lián)絡(luò)者信息角色監(jiān)督者傳播者發(fā)言人決策角色企業(yè)家干擾對付者資源分配者談判者正式權(quán)力和地位管理的主體——管理者（manager）管理者的技能（RobertL.Katz）§1.1.1管理的定義（5）TopManagerMiddleManagerFirst-lineManager技術(shù)技能概念技能人際技能管理的客體——資源（resource）§1.1.1管理的定義（6）人力資源（體能+智能）財務(wù)資源（現(xiàn)金、存款、有價證券等）物質(zhì)資源（機器設(shè)備、廠房、土地、原材料等）知識資源（技術(shù)、信息等）結(jié)構(gòu)資源（組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織文化等）關(guān)系資源（良好的利益相關(guān)者關(guān)系）人是管理的中心客體§1.1.1管理的定義（7）人具有能動性人是活動的主體管理的本質(zhì)——協(xié)調(diào)（coordinate）§1.1.1管理的定義（8）協(xié)調(diào)的實現(xiàn)途徑：自行協(xié)調(diào)專人協(xié)調(diào)（事先科學籌劃、精心組織；事中指揮、指導、溝通、激勵、監(jiān)控；事后客觀評價反饋獎懲）協(xié)調(diào)是指使多個對象之間保持和諧、一致、同步、有序。§1.1.1管理的定義（9）管理的內(nèi)容（管理職能）計劃（Planning）（確立目標、制定方案）領(lǐng)導（Leading）（指揮指導、激發(fā)動力）組織（Organizing）（設(shè)計結(jié)構(gòu)、配備人員）控制（Controlling）（監(jiān)督約束、確保方向）管理的過程模型§1.1.1管理的定義（10）管理職能1——計劃（Planning）是對組織未來的目標和行動進行預(yù)先籌劃和安排。簡言之，就是編制計劃（plan）。計劃工作的主要內(nèi)容：調(diào)查研究與預(yù)測（對內(nèi)外部環(huán)境、過去與現(xiàn)在予以調(diào)查分析，并預(yù)測未來趨勢與狀況）方案開發(fā)與決策（確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標及方案）§1.1.1管理的定義（11）管理職能2——組織（Organizing）是設(shè)計和構(gòu)建一個高效率運行的組織結(jié)構(gòu)，將合適的人員配備到合適的崗位上去，使組織實體圍繞其目標有效地運轉(zhuǎn)起來，并在動態(tài)變化的環(huán)境中不斷地成長發(fā)展。簡言之，就是構(gòu)建、運行和發(fā)展組織實體組織工作的主要內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(分工設(shè)崗、部門劃分、管理分層、權(quán)力配置、正規(guī)化)組織人員配備（根據(jù)各崗位的要求動態(tài)配置合適的人員）組織結(jié)構(gòu)變革（根據(jù)內(nèi)外部變化適當調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)）

組織文化建設(shè)（有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化）§1.1.1管理的定義（12）管理職能3——領(lǐng)導（Leading）是指在一定的條件下，指導和影響本組織的個人及群體，使之朝著組織目標前進的一種行動過程。簡言之，就是影響他人去實現(xiàn)目標。領(lǐng)導工作的主要內(nèi)容：指揮（做出任務(wù)指示、給予技術(shù)指導）激勵（激發(fā)、增強他人行為動力）溝通（信息傳遞、情感交流）§1.1.1管理的定義（13）管理職能4——控制（Controlling）就是監(jiān)督組織的各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種偏差的過程。簡言之，就是監(jiān)測與糾偏?？刂乒ぷ鞯闹饕獌?nèi)容：確立標準（確定活動的績效標準）衡量績效（測量、評價活動的實際績效，確定是否存在偏差）采取措施（分析偏差原因并采取糾偏措施或修改標準）§1.1.1管理的定義（14）管理的目的——更好地達成組織目標效率（Efficiency）：結(jié)果與投入比（“正確的做事”）效果（Effectiveness）：結(jié)果與目標比（“做正確的事”）高達成目標實現(xiàn)結(jié)果：效果管理努力實現(xiàn)：低資源耗費（高效率）高目標達成（高效果）方式：效率資源利用低耗費§1.1.2管理理論的發(fā)展（1）古典管理理論 一、泰羅與科學管理理論科學管理理論的要點以提高勞動生產(chǎn)率為重心挑選、培訓工人標準化（操作方法、工具、機器和材料、作業(yè)環(huán)境等）差別計件工資制計劃職能與執(zhí)行職能相分離“精神革命”泰羅的試驗搬運生鐵塊試驗、鐵鍬試驗、金屬切削試驗

§1.1.2管理理論的發(fā)展（2）對科學管理理論的評價使管理由經(jīng)驗上升為科學提高了勞動生產(chǎn)率，適應(yīng)了當時資本主義的發(fā)展需要管理職能的分離為管理理論的創(chuàng)立與發(fā)展奠定了實踐基礎(chǔ)加重了對工人的壓榨把工人視為純粹的“經(jīng)濟人”涉及的主要是基層管理§1.1.2管理理論的發(fā)展（3）二、法約爾的管理過程理論管理過程理論的要點經(jīng)營的六個方面：技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、會計、安全、管理管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的十四條原則：分工、權(quán)責對等、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領(lǐng)導、個人服從集體、公平報酬、集權(quán)、等級鏈、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、集體精神對該理論的評價最大功績：為管理學科提供了一個系統(tǒng)的、包容性很強的框架§1.1.2管理理論的發(fā)展（4）對該理論的評價提出了最適合于各類大型組織發(fā)展需要的“理想模型”和基本管理精神明確分工等級系統(tǒng)人員任用職業(yè)管理人員遵守規(guī)則和紀律理性的人員關(guān)系三、韋伯的理想行政組織理論理想科層組織理論的要點理想的行政組織體系的特點：§1.1.2管理理論的發(fā)展（5）行為科學理論 一、梅奧與人際關(guān)系學說霍桑試驗照明試驗、繼電器裝配實驗室試驗、接線板小組試驗、訪談活動人際關(guān)系學說的要點工人是“社會人”組織中存在“非正式組織”滿足工人的社會、心理需要，提高士氣，是提高勞動生產(chǎn)率的關(guān)鍵企業(yè)要采用新型管理方法§1.1.2管理理論的發(fā)展（6）二、幾種著名的早期行為科學理論馬斯洛的需要層次論（P14-15、P67）赫茲伯格的雙因素理論（P15、P67）麥格雷戈的X-Y理論（P15-16）§1.1.2管理理論的發(fā)展（7）現(xiàn)代管理理論一、社會系統(tǒng)學派代表人物：巴納德《經(jīng)理的職能》主要觀點：組織三要素理論、組織平衡理論、管理人員的職能二、系統(tǒng)管理學派代表人物：約翰遜、卡斯特、羅森茨威格《系統(tǒng)理論與管理》主要觀點：系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)管理三、決策管理學派代表人物：西蒙《管理決策新科學》主要觀點：管理就是決策、程序化決策與非程序化決策、決策是一個四階段過程、滿意準則§1.1.2管理理論的發(fā)展（8）五、經(jīng)驗管理學派（案例學派）代表人物：德魯克《有效的管理者》、戴爾《偉大的組織者》主要觀點：把企業(yè)的成功管理經(jīng)驗加以概括和理論化，并據(jù)此向管理者提供實際建議六、權(quán)變管理學派代表人物：盧桑斯《管理導論——一種權(quán)變學說》主要觀點：不存在一成不變、普遍適用的“最好的”管理理論與方法，管理應(yīng)根據(jù)情景權(quán)宜應(yīng)變四、管理科學學派

代表人物：伯法《現(xiàn)代生產(chǎn)管理》主要觀點：運用數(shù)學模型、評價經(jīng)濟效果、廣泛利用電子計算機§1.1.2管理理論的發(fā)展（9）企業(yè)文化理論學習型組織理論虛擬組織理論企業(yè)再造理論（BPR）知識管理危機管理………當代管理理論的新進展§1.2計劃（Planning）§1.2.1計劃及其流程（1）計劃（Planning）是對組織未來的目標和行動進行預(yù)先籌劃和安排。簡言之，就是確定發(fā)展目標和編制行動方案。計劃工作的主要內(nèi)容：調(diào)查研究與預(yù)測（對內(nèi)外部環(huán)境、過去與現(xiàn)在予以調(diào)查分析，并預(yù)測未來趨勢與狀況）方案開發(fā)與決策（確定戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)目標及方案）§1.2.1計劃及其流程（2）計劃的一般流程明確目標認清現(xiàn)在制定派生及后備計劃制定預(yù)算研究過去預(yù)測確定重要前提擬定可行方案評價選擇可行方案（決策）調(diào)查研究與預(yù)測階段方案開發(fā)與決策階段§1.2.1計劃及其流程（1）未來1.明確目標過去3.研究過去現(xiàn)在2.認清現(xiàn)在4.預(yù)測確定重要前提5.擬定可行方案6.評價選擇可行方案7.制定派生及后備計劃8.制定預(yù)算§1.2.2計劃的成果形式計劃的成果形式——Plan廣義的計劃（plan）是指計劃（planning）工作的成果，它包括組織的使命（mission）、目標（objective）、戰(zhàn)略（strategy）、政策policy）、程序（procedure）、規(guī)則（rule）、規(guī)劃（program）、預(yù)算（budget）等狹義的計劃則只指為實現(xiàn)目標而設(shè)計的行動方案，它規(guī)定了由什么人、在什么時間、采取什么方法去開展什么活動（3W1H）以實現(xiàn)既定目標§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（1）具體粗略非常粗略20062007200820092010滾動計劃法是一種采用分期制定、近細遠粗、執(zhí)行反饋、定期調(diào)整、按期順延滾動的計劃方法。具體粗略非常粗略200720082009201020112006實際績效評估執(zhí)行與目標值之間的差異計劃修改因素（差異原因分析、內(nèi)外部因素變動、經(jīng)營方針的調(diào)整）§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（2）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種以網(wǎng)絡(luò)圖來反映和表達計劃的安排，并據(jù)此進行方案的優(yōu)化，組織、協(xié)調(diào)、控制活動的進度和成本費用，使其達到預(yù)定目標的一種科學管理方法。網(wǎng)絡(luò)圖及其組成又叫箭線圖，是用一條箭線代表一道工序，依靠各工序之間的工作順序和相互關(guān)系，把代表各工序的箭線從左到右按順序通過結(jié)點一一連接起來形成。實箭線（代表實工序）虛箭線（代表虛工序）圓圈（代表起點、終點、工序之間的交接點）§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（3）工序ABCDEF緊前工序――AABDBCD作業(yè)時間344565網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟一：調(diào)研分析確定各項作業(yè)(活動)之間的邏輯銜接關(guān)系及作業(yè)時間，并列表(清單)。步驟二：根據(jù)表中所列的資料正確畫圖?！?.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（4）繪制網(wǎng)絡(luò)圖注意事項：

不允許出現(xiàn)循環(huán)回路。網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的，從左到右排列，不能出現(xiàn)反箭線、回路。相鄰兩結(jié)點之間不能有兩條箭線。箭線中間不能引出箭線。箭線必須從一個結(jié)點開始，到另一個結(jié)點結(jié)束。網(wǎng)絡(luò)圖中只允許有一個總始點事項和一個總終點事項。即只能有一頭一尾?！?.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（5）繪圖舉例1：工序ABCDEF緊前工序――AABDBCD作業(yè)時間344565§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（6）第一步：計算TES

（i）和TLF（i）TES（i）─第i結(jié)點開始的各項工序可能的最早開工時間

TLF（i）─為了保證緊后工序按時開工，第i結(jié)點最遲結(jié)束時間

TES（i）＝Max（緊前工序的TES＋緊前工序的工時）

TLF（i）＝

Min（緊后工序的TLF

－本工序的工時）

TES（i）─前進式算法：“順向，加法，取最大”

TLF（i）─后退式算法：“逆向，減法，取最小”網(wǎng)絡(luò)圖的應(yīng)用——確定關(guān)鍵路線及總工期§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（7）第二步：確定結(jié)點時差

S（i）＝TLF（i）－TES（i）第三步：確定關(guān)鍵線路

關(guān)鍵線路就是時差為零的結(jié)點所連接起來的線路第四步：計算出總工期

總工期=關(guān)鍵線路上各工序作業(yè)時間之和§1.2.3現(xiàn)代計劃方法與技術(shù)（8）例2-2（P47）：§1.2.4常用決策方法（1）定量決策方法 決策結(jié)點策略枝狀態(tài)概率枝結(jié)果點狀態(tài)結(jié)點決策樹的標準形式風險性據(jù)測方法——決策樹法§1.2.4常用決策方法（2）決策樹法一般步驟：建立決策樹結(jié)構(gòu)（根據(jù)條件建構(gòu)多級決策樹）確定后果值**（每條分枝都可能有相應(yīng)的投入或收益，需在決策樹各分枝上標明該分枝所發(fā)生的費用或收益）評定不確定性因素**（評定不確定性因素的主要內(nèi)容是評定各種狀態(tài)出現(xiàn)的概率）評價方案（從右往左逐級計算處各狀態(tài)結(jié)點的期望收益值，保留期望收益最大的方案分枝，剪去期望收益小的方案分枝）§1.2.4常用決策方法（3）例：某對外經(jīng)貿(mào)公司為了擴大某種產(chǎn)品的出口，準備建設(shè)一出口商品基地。有兩種投資方案：甲方案投資200萬元，乙方案投資120萬元。產(chǎn)品的市場生命周期為6年。根據(jù)市場預(yù)測，市場暢銷的概率為0.7，滯銷的概率為0.3。如果采用甲方案，暢銷情況下每年可盈利150萬元，滯銷情況下每年要虧損80萬元；如果采用乙方案，暢銷情況下每年可盈利80萬元，滯銷情況下每年要虧損20萬元。請問公司該如何決策？§1.2.4常用決策方法（4）解：（1）繪圖E（甲）＝［150×0.7＋（－80）×0.3］×6－200＝286E（乙）＝［80×0.7＋（－20）×0.3］×6－120＝1802861801乙方案（－120）甲方案（－200）2滯銷暢銷(0.7)150(0.3)-80滯銷暢銷(0.7)80(0.3)-203（2）計算（3）決策與剪枝因為甲方案的期望凈收益大于甲方案的，故選擇甲方案?！?.2.4常用決策方法（5）樂觀法──大中取大準則悲觀法──小中取大準則折衷法（樂觀系數(shù)法）E（i）=Max(Oij

)×

a+Min(Oij)×(1-a)等概率法遺憾（后悔）值法──大中取小準則步驟：（1）算出不同自然狀態(tài)下的最大收益值；

（2）算出不同自然狀態(tài)下的各種方案的后悔值；

（3）算出不同方案的最大后悔值；（4）以最大后悔值中的最小值所對應(yīng)的方案選優(yōu)。不確定性決策方法§1.2.4常用決策方法（6）

某廠為適應(yīng)市場對該產(chǎn)品不斷增長的需求，擬采用三種方案：（1）對現(xiàn)有工廠改建；（2）新建；（3）合同轉(zhuǎn)包，其決策損益表如下，問該廠應(yīng)采用何種方案為佳？例：

自然狀態(tài)損益值決策方案高需求中需求低需求無需求樂觀法悲觀法折中法（0.8）等概率法改建5025－25－4550－45311.25新建7030－40－8070－8040—5合同轉(zhuǎn)包3015－10－1030―10226.25決策結(jié)果新建轉(zhuǎn)包新建轉(zhuǎn)包§1.2.4常用決策方法（7）后悔值法的計算過程

自然狀態(tài)

損益值決策方案高需求中需求低需求無需求最小后悔值法改

建70－50=2030－25=5－10+25=15－10+45=3535新

建70－70=030－30=0－10+40=30－10+80=7070合同轉(zhuǎn)包70－30=4030－15=15－10+10=0－10+10=040決策結(jié)果改建§1.2.5目標管理法（1）目標管理法（MBO）——德魯克目標體系確立階段：將組織的目標逐步細分，直至落實到每個人，從而形成一個目標體系（注意：MBO一般采取從上到下、從下到上、上下結(jié)合反復(fù)協(xié)商的辦法確定各人的績效目標）目標實施階段：上級按照目標的要求對員工進行授權(quán)；員工進行自主管理，實行自我控制，自行決定實現(xiàn)目標的行動；上級給與必要的指導成果評價階段：上下級一起對目標的實施情況進行考核，客觀評價目標完成情況，并以此為依據(jù)進行獎懲，同時找出取得成績和出現(xiàn)問題的的原因，總結(jié)經(jīng)驗，為下一期目標管理工作的改進和提高奠定基礎(chǔ)§1.2.5目標管理法（2）MBO成功的關(guān)鍵是科學確定目標，應(yīng)遵循SMART原則:SpecialResults（目標要具體）Measurable（目標要可測量）Attainable（目標應(yīng)該是付出努力可以達到的）Relevant（不同層次、不同部門的目標應(yīng)該具有相關(guān)性）Time-bound（目標要包含時間約束）§1.3

組織（Organizing）§1.3.1

組織職能的定義

組織（Organizing）是設(shè)計和構(gòu)建一個高效率運行的組織結(jié)構(gòu)，將合適的人員配備到合適的崗位上去，使組織實體圍繞其目標有效地運轉(zhuǎn)起來，并在動態(tài)變化的環(huán)境中不斷地成長發(fā)展。簡言之，就是構(gòu)建、運行和發(fā)展組織實體。組織工作的主要內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(分工設(shè)崗、部門劃分、管理分層、權(quán)力配置、正規(guī)化)組織人員配備（根據(jù)各崗位的要求動態(tài)配置合適的人員）組織結(jié)構(gòu)變革（根據(jù)內(nèi)外部變化適當調(diào)整和變革組織結(jié)構(gòu)）

組織文化建設(shè)（有意識地培育優(yōu)良文化、克服不良文化）§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（1）組織結(jié)構(gòu)的類型直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制網(wǎng)絡(luò)制直線制§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（2）廠長/經(jīng)理車間主任車間主任班組長班組長組員組員組員班組長車間主任§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（3）直線職能制廠長／經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門

車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（4）事業(yè)部制總公司A事業(yè)部經(jīng)理C事業(yè)部經(jīng)理工廠甲工廠乙工廠丙職能部門B事業(yè)部經(jīng)理職能部門職能部門職能部門§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（5）矩陣制項目組n職能部門m職能部門B職能部門A項目組1項目組2總經(jīng)理§1.3.2

組織結(jié)構(gòu)的類型（6）網(wǎng)絡(luò)制是一種建立在現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)基礎(chǔ)上的、基于契約關(guān)系聯(lián)結(jié)的虛擬型的新型組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。它一般由“頭腦公司”和“軀干公司”構(gòu)成，頭腦公司面臨特定市場機會或任務(wù)而又無力完成或不經(jīng)濟時，就通過與其他組織簽訂合同的形式來完成研發(fā)、制造、營銷等各種業(yè)務(wù)活動（即從外部“購買”職能）。這樣以來，頭腦公司經(jīng)營的靈活性大大提高，并能使自己和其他組織集中精力做各自最擅長的事。典型代表:虛擬企業(yè)（VirtualEnterprise）/動態(tài)聯(lián)盟（DynamicAlliance）具體形式：業(yè)務(wù)外包（Outsourcing）/來料加工/貼牌生產(chǎn)（OEM）§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作的主要內(nèi)容分工設(shè)崗（將計劃要開展的活動分解成多個簡單明確的工作，形成一個個的職位/崗位，實行分工與專業(yè)化）部門劃分（為了實現(xiàn)工作的協(xié)調(diào)，還需將分解形成的工作重新組合起來，成為一個相互聯(lián)系、協(xié)調(diào)一致的體系）管理分層（由于管理幅度的客觀制約，管理工作還需在縱向上進行分工，形成多個管理層次）權(quán)力配置（為了保證各崗位職責的實現(xiàn)，必須賦予各崗位必要的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責匹配）制度建設(shè)（通過編制崗位說明書、繪制組織結(jié)構(gòu)圖以及建立必要的規(guī)章制度來對各崗位、各部門的責權(quán)予以確定，實現(xiàn)組織正規(guī)化）§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（2）分工設(shè)崗分工設(shè)崗就是在按照分工和專業(yè)化原則建立各種工作崗位（職位）。具體而言，就是將復(fù)雜的活動分解成一系列簡單的、易于個人承擔的工作，再加以組合形成一個個工作內(nèi)容明確且較為固定的崗位。分工與專業(yè)化的利弊（——亞當·斯密《國富論》）利：利于提高工作效率；擴大了人員選擇范圍；減少了工作轉(zhuǎn)換時間；利于工具和設(shè)備的發(fā)明弊：工作單調(diào)化，易使人產(chǎn)生負面情緒，進而影響生產(chǎn)率；易產(chǎn)生本位主義思想，助長內(nèi)部沖突§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（3）部門劃分部門劃分是實現(xiàn)組織中各項工作相互協(xié)調(diào)的一種常用方式，即將相同、相似或密切相關(guān)的一組工作集中在一起，形成一個部門，由一個管理者全權(quán)負責，統(tǒng)一協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的所有工作。部門化的依據(jù)職能產(chǎn)品顧客地域……§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（4）管理分層管理分層是指為了應(yīng)對管理幅度問題而將組織的管理者分為多個層級，實行分層次管理。它是管理勞動在縱向上的分工。管理幅度（spanofmanagement）是一位管理者能夠有效協(xié)調(diào)的直接下屬的數(shù)目。管理幅度與管理層次成反比工作條件工作環(huán)境空間因素管理幅度的影響因素管理者的素質(zhì)下屬的素質(zhì)工作任務(wù)的性質(zhì)§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（5）管理層次與組織結(jié)構(gòu)的類型高聳型結(jié)構(gòu)（管理幅度小、管理層次多）利：監(jiān)控嚴密；上級能給下級更多指導弊：管理成本大；信息傳遞速度慢、易失真；不利于下屬積極性的發(fā)揮扁平型結(jié)構(gòu)（管理幅度大、管理層次少）利：分權(quán)程度高，便于發(fā)揮下級積極性、創(chuàng)造性；信息傳遞速度快、失真?。还?jié)約管理成本；組織的靈活性、適應(yīng)性高弊：存在失控危險；對管理者、員工的素質(zhì)要求較高§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（6）權(quán)力配置權(quán)力配置是指將一定的權(quán)力賦予組織成員，以保證其能夠有效地履行職責和完成任務(wù)。權(quán)力的類型直線職權(quán)：是直線主管所擁有的決策和行動權(quán)。直線關(guān)系本質(zhì)上是指揮和命令關(guān)系。參謀職權(quán)：是參謀人員所具有的籌劃和建議權(quán)。參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助關(guān)系。職能職權(quán)：是組織賦予參謀人員在特定職能領(lǐng)域的直線職權(quán)?！?.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（9）權(quán)力配置的格局——集權(quán)與分權(quán)集權(quán)（centralization）就是組織中的決策權(quán)主要集中于組織的較高層次的管理職位上。分權(quán)（decentralization）是與集權(quán)相對而言的，指權(quán)力主要分散于組織的較低管理層次的職位上。集分權(quán)程度的判斷標準：可從較低管理層次決策的頻率、決策的數(shù)目、決策的幅度、決策的重要程度、決策受控制的程度來判斷組織中的分權(quán)程度?！?.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（10）集權(quán)分權(quán)利可以加強統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和直接控制可以減輕高層人員的負擔增強各級管理人員的責任心、積極性和自主性增強組織的應(yīng)變能力弊會使高層管理人員負擔過重，經(jīng)常陷入事務(wù)之中，無暇考慮大政方針限制了各級人員的積極性；不利于培養(yǎng)管理人才難以適應(yīng)迅速變化著的環(huán)境可能會造成各自為政、各行其是的現(xiàn)象增強各部門之間協(xié)調(diào)的復(fù)雜性受有無合格的管理人員的限制§1.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（11）正規(guī)化（formalization）正規(guī)化就是利用正式的規(guī)章制度以及文檔對組織的結(jié)構(gòu)、各崗位的責權(quán)利、工作程序等方面做出明確的規(guī)定，以便使組織的運營與管理規(guī)范化。正規(guī)化的利弊利：正規(guī)化是管理科學性的一個方面，它使組織的各項工作有章可循，有利于提高工作效率、減少組織中協(xié)調(diào)管理的工作量等。弊：正規(guī)化也可能導致組織運行僵化、不靈活、缺乏適應(yīng)性、組織成員自主性創(chuàng)造性難以發(fā)揮等不良后果?！?.3.3

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（12）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則目標至上原則分工協(xié)作原則權(quán)責對等原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合原則§1.3.4組織文化建設(shè)（1）組織文化的定義

是組織在長期的生存和發(fā)展過程中所形成的，為本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵行的最高目標、價值標準和行為規(guī)范的總和及其在組織活動中的反映?！?.3.4組織文化建設(shè)（2）組織文化的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容精神層：組織的目標和宗旨、共同的價值觀、作風與傳統(tǒng)習慣制度層：行為規(guī)范和規(guī)章制度物質(zhì)層：企業(yè)面貌、產(chǎn)品特點、技術(shù)工藝設(shè)備特性、紀念標志物等§1.3.4組織文化建設(shè)（3）組織文化的作用積極作用：導向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、輻射功能消極作用：阻礙組織變革、削弱個體優(yōu)勢、組織合并的障礙§1.3.5組織文化建設(shè)（4）組織文化建設(shè)的步驟明確意義，建立相關(guān)機構(gòu)盤點現(xiàn)存文化目標組織文化設(shè)計*制定計劃實施計劃§1.4領(lǐng)導（Leading）§1.4.1領(lǐng)導的定義（1）領(lǐng)導（Leading）是指在一定的條件下，指導和影響本組織的個人及群體，使之朝著組織目標前進的一種行動過程。簡言之，就是影響他人去實現(xiàn)目標。領(lǐng)導工作的主要內(nèi)容：指揮（做出任務(wù)指示、給予技術(shù)指導）激勵（激發(fā)、增強他人行為動力）溝通（信息傳遞、情感交流）§1.4.1領(lǐng)導的定義（2）領(lǐng)導的基礎(chǔ)——影響力法定權(quán)獎賞權(quán)強制權(quán)專家權(quán)典范權(quán)職位權(quán)力個人權(quán)力外在影響力內(nèi)在影響力§1.4.2領(lǐng)導理論（1）領(lǐng)導理論的類型特質(zhì)理論（TraitTheory）：研究成功領(lǐng)導者的特質(zhì)（無法達成共識?。┬袨槔碚摚˙ehavioralTheory）：研究成功領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式權(quán)變理論（ContingencyTheory）：研究領(lǐng)導方式與情景因素的匹配§1.4.2領(lǐng)導理論（2）行為理論1：勒溫的領(lǐng)導風格理論放任型專制型民主型（下級自決風格）（家長式風格）（多數(shù)裁定風格）

適用于：新建組織、變革中的組織、員工成熟度低的組織

適用于：創(chuàng)新型組織、高新技術(shù)組織、知識型員工為主的組織

適用于：學術(shù)團體、協(xié)會、咨詢機構(gòu)§1.4.2領(lǐng)導理論（3）行為理論2：俄亥俄州立大學的領(lǐng)導行為四方圖√低高關(guān)懷（consideration）定規(guī)（initiatingstructure）低高§1.4.2領(lǐng)導理論（4）行為理論3：

Blake&Mouton的領(lǐng)導方格圖理論1.1貧乏型9.1任務(wù)型1.9鄉(xiāng)村俱樂部型5.5中庸型9.9團隊型1.99.95.51.19.1低關(guān)心工作的程度高高關(guān)心人的程度低§1.4.2領(lǐng)導理論（5）行為理論4：

薛恩（Schein）的人性假設(shè)理論人性假設(shè)：

經(jīng)濟人假設(shè)社會人假設(shè)自我實現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)領(lǐng)導方式：

嚴密監(jiān)控、胡蘿卜+大棒關(guān)心人、重視人際關(guān)系、加強上下溝通、參與式管理授權(quán)自治、參與式管理權(quán)變管理上下級關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權(quán)力強弱強弱強弱強弱情境有利中等不利有效領(lǐng)導方式任務(wù)導向型關(guān)系導向型任務(wù)導向型§1.4.2領(lǐng)導理論（6）權(quán)變理論1：菲德勒（Fiedler）模型§1.4.2領(lǐng)導理論（7）下屬成熟度成熟較成熟初步成熟不成熟任務(wù)行為高低關(guān)系行為低高授權(quán)式

命令式

說服式參與式權(quán)變理論2：領(lǐng)導生命周期理論

§1.4.3激勵理論（1）激勵（Motivating）就是領(lǐng)導者遵循人的行為規(guī)律，運用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。引發(fā)驅(qū)動達到滿足需要動機行為目標§1.4.3激勵理論（2）激勵理論的類型內(nèi)容型激勵理論：從需要著手激發(fā)動機行為改造型激勵理論：利用行為結(jié)果的反饋作用調(diào)節(jié)動機水平過程型激勵理論：綜合利用行為過程的多個環(huán)節(jié)§1.4.3激勵理論（3）內(nèi)容型激勵理論1：Maslow的需要層次論生理需要社會需要安全需要自我實現(xiàn)需要尊重需要§1.4.3激勵理論（4）生存需要（Existence）——關(guān)系到有機體生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等。關(guān)系需要（Relatedness）——指人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系的需要。成長的需要（Growth）——指個人自我發(fā)展與自我完善的需要。內(nèi)容型激勵理論2：Alderfer的ERG理論ERG理論的創(chuàng)新點：可越級上升、受挫-回歸§1.4.3激勵理論（5）權(quán)力需要——想要影響和控制他人的欲望。高權(quán)力需要者喜歡承擔責任，傾向于謀求領(lǐng)導地位合群（歸屬）需要——歸屬于團體并從團體中人與人間的友好關(guān)系中獲得快樂的需要。高歸屬需要者傾向于謀求合作性的職位，注重于保持良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足成就需要——超過或達到標準，把事情做得更好，追求卓越的需要。高成就需要者喜歡中等難度、結(jié)果反饋及時、個人責任明確的任務(wù)內(nèi)容型激勵理論3：Mclelland的成就需要理論§1.4.3激勵理論（6）保健因素——工資福利、安全保障、管理制度、工作監(jiān)督、人際關(guān)系等。這些因素的改善，只能讓員工不會產(chǎn)生不滿，不能使其受到激勵。不滿意VS.沒有不滿意內(nèi)容型激勵理論4：Herzberg的雙因素理論激勵因素——工作的挑戰(zhàn)性、責任感、成就感、上級的賞識和職務(wù)晉升機會等。這些因素的改善會使職工感到滿意，受到激勵。滿意VS.沒有滿意§1.4.3激勵理論（7）正強化（符合組織需要的行為發(fā)生時予以表揚、獎勵，從而刺激該行為再次發(fā)生）負強化（不符合組織需要的行為發(fā)生時予以批評、懲罰，從而刺激該行為不再發(fā)生）忽視/自然消退（對某種行為的發(fā)生不予理睬，使行為主體感到行為無意義而自然減少該行為的發(fā)生）行為改造型激勵理論1：Skinner的強化理論§1.4.3激勵理論（8）Kelley的觀點：對行為作何種歸因需考慮行為的三個屬性行為差異性一貫性一致性高外部歸因內(nèi)部歸因外部歸因低內(nèi)部歸因外部歸因內(nèi)部歸因行為改造型激勵理論2：歸因理論§1.4.3激勵理論（9）Weiner的觀點：主要歸因因素：能力、努力、任務(wù)難度、運氣歸因因素的分析維度：來源（內(nèi)、外）、穩(wěn)定性（穩(wěn)、不穩(wěn)）、可控性（可控、不可控）；4點結(jié)論：（1）如果將失敗歸因于內(nèi)部穩(wěn)定的不可控因素（如能力低），會對行為者今后的行為造成消極影響；（2）如果將失敗歸因于內(nèi)部穩(wěn)定的可控因素（如不夠努力），則可能增強行為主體今后行為的堅持性；（3）如果將失敗歸因于外部不穩(wěn)定的不可控因素（如環(huán)境的巨變），則行為者不一定會降低行為的積極性；（4）如果將失敗歸因于外部穩(wěn)定的不可控因素（如任務(wù)難），則很可能降低行為者的自信心、成就動機和行為的堅持性?！?.4.3激勵理論（10）IpIcOc＞＝＜Op橫向比較OppIplOplIpp＞＝＜縱向比較行為改造型激勵理論3：Adams的公平理論

§1.4.3激勵理論（11）期望理論的基本公式:動機水平M

=Σ（效價V×期望值E）努力績效獎勵個人需要關(guān)系I關(guān)系II關(guān)系III過程型激勵理論：Vroom的期望理論激勵時要處理好三種關(guān)系§1.4.3激勵理論（12）領(lǐng)導者定誘因時要了解下屬的需要——理論依據(jù)：需要層次論、ERG理論、成就需要理論、雙因素理論要估計誘因的效價和獲取可能性——理論依據(jù)：期望理論下屬行動過程中要給予員工必要的幫助支援，增大其成功的可能性——理論依據(jù)：期望理論激勵理論的管理啟示

§1.4.3激勵理論（13）領(lǐng)導者兌現(xiàn)誘因時要注意把握兌現(xiàn)的時機、頻率——理論依據(jù)：強化理論領(lǐng)導者兌現(xiàn)誘因后要注了解下屬對誘因價值的判斷，幫助校正不準確判斷，使其感到公平——理論依據(jù)：公平理論要幫助下屬正確歸因——理論依據(jù)：歸因理論§1.5

控制（Controlling）§1.5.1控制的定義（1）控制（Controlling）就是監(jiān)督組織的各項活動，以保證它們按計劃進行并糾正各種偏差的過程。簡言之，就是監(jiān)測與糾偏。控制工作的主要內(nèi)容：確立標準（確定活動的績效標準）衡量績效（測量、評價活動的實際績效，確定是否存在偏差）采取措施（分析偏差原因并采取糾偏措施或修改標準）§1.5.2控制的過程（1）控制過程環(huán)節(jié)1：確立標準確定控制對象（環(huán)境、資源、活動）選擇控制重點（例如：GE的KPA——獲利能力、市場地位、生產(chǎn)率、產(chǎn)品領(lǐng)先地位、人員發(fā)展、員工態(tài)度、公共責任、短期目標與長期目標的平衡）確定控制標準（資料統(tǒng)計法、經(jīng)驗估計）§1.5.2控制的過程（2）確定適宜的衡量頻度選擇合適的衡量工具建立信息反饋系統(tǒng)控制過程環(huán)節(jié)2：衡量績效§1.5.2控制的過程（3）分析偏差原因（執(zhí)行的問題、標準本身的問題）開發(fā)糾偏措施（糾正行為、修改標準）采取措施控制過程環(huán)節(jié)3：采取措施§1.5.3控制的類型控制類型——反饋控制、同期控制、前饋控制

管理控制系統(tǒng)注：圖中實線代表信息、虛線代表糾正措施前饋控制同期控制反饋控制§1.5.4控制的原則控制的原則適時原則（及時發(fā)現(xiàn)、及時糾正、事先預(yù)測、有效預(yù)防）適度原則（防止控制過多或不足、處理好全面控制與重點控制、權(quán)衡控制費用與效益）客觀原則（信息及時完整準確、控制標準客觀恰當、監(jiān)測技術(shù)與手段先進）彈性原則（能應(yīng)付突發(fā)變化、制定彈性的計劃和控制標準）§1.5.5控制的方法（1）控制的方法預(yù)算控制預(yù)算可稱作“數(shù)字化”或“貨幣化”的計劃。主要包括：總預(yù)算、銷售預(yù)算、資金支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等。預(yù)算的不足與改進：不足：容易導致控制過細、容易導致本位主義、容易導致效能低下、缺乏靈活性改進：編制可變預(yù)算、追加預(yù)算、零基預(yù)算教學內(nèi)容企業(yè)及其類型現(xiàn)代企業(yè)制度企業(yè)的設(shè)立、變更與終止§2.1企業(yè)及其類型（1）

是通過向社會提供產(chǎn)品（product）或勞務(wù)（service），獲取經(jīng)濟利益的獨立的經(jīng)濟實體。企業(yè)（Enterprise）特征：盈利性（以市場為導向、以營利為目的而從事生產(chǎn)）獨立性（自主經(jīng)營、自負盈虧）合法性（依法設(shè)立、依法經(jīng)營）§2.1企業(yè)及其類型（2）個人企業(yè)：是個人獨資設(shè)立、個人所有、經(jīng)營的企業(yè)。它是最原始的企業(yè)形態(tài)。在個人企業(yè)中，業(yè)主擁有經(jīng)營全權(quán)，并承擔全部經(jīng)營責任。即企業(yè)的收入是業(yè)主個人收入的一部分，一旦發(fā)生虧損，業(yè)主必須以個人財產(chǎn)抵補，并對債務(wù)承擔無限責任。合伙企業(yè)：是在個人企業(yè)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的另一種原始企業(yè)形態(tài)，它由少數(shù)幾個個人共同投資設(shè)立、共同經(jīng)營、共擔風險、共享利潤，企業(yè)一旦虧損，每個業(yè)主都要以自己的全部財產(chǎn)來償還債務(wù)，也即所有合伙人都要對企業(yè)債務(wù)承擔無限連帶責任。企業(yè)的基本類型§2.1企業(yè)及其類型（3）有限責任公司：是由50個以下股東出資設(shè)立、股東以其認繳的出資額為限對公司承擔責任，公司以其全部財產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人。兩者主要區(qū)別：（1）資本證券化；（2）對外信息批露義務(wù)股份有限公司：是以發(fā)起設(shè)立或者募集設(shè)立的方式設(shè)立的，全部資本劃分為等額股份，股東以其認購的股份為限對公司承擔責任，公司以其全部財產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔責任的企業(yè)法人?！?.1企業(yè)及其類型（4）四種企業(yè)類型的比較企業(yè)類型資金規(guī)模所有者風險管理方式個人企業(yè)很小很大自管合伙企業(yè)小大共管有限責任公司較大小職業(yè)經(jīng)理人管理股份有限公司很大小職業(yè)經(jīng)理人管理（兩權(quán)分立）§2.2現(xiàn)代企業(yè)制度（1）現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度是現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制下適應(yīng)社會化大生產(chǎn)需要的產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學的新型企業(yè)制度，它是一系列規(guī)范和制約現(xiàn)代企業(yè)行為的準則或法規(guī)?！?.2現(xiàn)代企業(yè)制度（2）現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)容組織制度：主要是指現(xiàn)代企業(yè)的財產(chǎn)組織形式。有限責任公司和股份有限公司是現(xiàn)代企業(yè)制度的主體。法人制度*：是用以明確企業(yè)法人的內(nèi)涵、性質(zhì)，設(shè)立、變更、終止的條件以及企業(yè)法人的財產(chǎn)責任的一系列規(guī)則和法律。

法人、法人財產(chǎn)權(quán)、法人治理結(jié)構(gòu)、有限責任管理制度：是指那些用于對企業(yè)的經(jīng)營活動進行管理的各種規(guī)章制度。如財會制度、人事制度、生產(chǎn)制度、采購制度等。§2.2現(xiàn)代企業(yè)制度（3）法人法人是與自然人相對的民事主體，“是具有民事權(quán)利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權(quán)利和承擔民事義務(wù)的組織”（《民法通則》第36條

）?！胺ㄈ藨?yīng)當具備下列條件：(一)依法成立；(二)有必要的財產(chǎn)或者經(jīng)費；(三)有自己的名稱、組織機構(gòu)和場所；(四)能夠獨立承擔民事責任?！保ā睹穹ㄍ▌t》第37條）§2.2現(xiàn)代企業(yè)制度（4）我國《民法通則》中對法人的分類：機關(guān)法人是指依法享有國家賦予的行政權(quán)力，并因行使職權(quán)的需要而享有相應(yīng)的民事權(quán)利能力和民事行為能力的國家機關(guān)。機關(guān)法人包括權(quán)力機關(guān)法人（如人民代表大會）、行政機關(guān)法人（如政府）、司法機關(guān)法人（如法院）和軍事機關(guān)法人（即團以上具有獨立編制的軍事機關(guān)）。事業(yè)單位法人是指從事非營利性的社會各項公益事業(yè)如文化、教育、衛(wèi)生、體育新聞等組織。它們的獨立經(jīng)費主要來源于國家的財政撥款，也可以通過集資等方式取得。我國多數(shù)事業(yè)單位，是以政府規(guī)定或行政命令設(shè)立的，從成立之時起，具備法人條件，便具有法人資格。部分事業(yè)單位，準由私人自愿組建，經(jīng)核準登記，才取得法人資格，如民辦學校?！?.2現(xiàn)代企業(yè)制度（5）社會團體法人社會團體是指自然人或法人自愿組成，為實現(xiàn)會員共同意愿，按照其章程開展活動的非營利性社會組織，包括協(xié)會、學會、聯(lián)合會、研究會、基金會、聯(lián)誼會、促進會、商會等。社會團體中取得法人資格的即為社會團體法人。社會團體法人采取由參加成員出資或由國家資助的辦法建立團體財產(chǎn)和活動基金，除依法規(guī)定的特別基金外，應(yīng)以此對其債務(wù)負清償責任。社會團體法人不得以營利為目的。企業(yè)法人是依法設(shè)立的具有法人資格的營利性經(jīng)濟組織，其主要表現(xiàn)形式是公司。企業(yè)法人在性質(zhì)上屬于營利法人。

§2.2現(xiàn)代企業(yè)制度（6）企業(yè)法人財產(chǎn)：是由設(shè)立企業(yè)法人的出資者依法向企業(yè)注入的資金，與企業(yè)在經(jīng)營中通過負債所形成的財產(chǎn)共同構(gòu)成。擁有獨立的法人財產(chǎn)是企業(yè)法人行為能力的基礎(chǔ)。企業(yè)法人財產(chǎn)的終極所有權(quán)歸出資者所有。企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)：就是企業(yè)對法人財產(chǎn)依法擁有的獨立的支配權(quán)力。法人財產(chǎn)權(quán)具體體現(xiàn)為企業(yè)法人對法人財產(chǎn)的占有、使用、處置等權(quán)利。企業(yè)法人憑其法人財產(chǎn)權(quán)而具有獨立的行為能力，依法享有民事權(quán)利、承擔民事責任，對法人財產(chǎn)行使各項權(quán)利，同時對全部法人財產(chǎn)承擔責任，依法維護股東的權(quán)益，保證企業(yè)法人財產(chǎn)的保值增值。企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)§2.2現(xiàn)代企業(yè)制度（7）企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)（續(xù)）法人財產(chǎn)依法確立后，出資者所有權(quán)就與法人財產(chǎn)權(quán)分離了，出資人不能再直接支配法人財產(chǎn)中自己注入的資本，對投入的資本出資者不能抽回，只能在資本市場上進行轉(zhuǎn)讓。此時出資者所有權(quán)在一定條件下表現(xiàn)為出資者擁有的股權(quán)，以股東身份依法享有資產(chǎn)收益、選擇管理者、參與重大決策以及轉(zhuǎn)讓股份等權(quán)利，并以此權(quán)利影響企業(yè)行為，但不能直接干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營活動。其中有限責任公司和股份有限責任公司的出資者以認繳的資本為限對企業(yè)承擔有限責任?！?.2現(xiàn)代企業(yè)制度（8）是指由權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)構(gòu)成的對企業(yè)法人財產(chǎn)進行有效使用和管理的組織結(jié)構(gòu)和運行機制，它以法律和企業(yè)法人章程的形式，明確了上述各個機構(gòu)之間之間的相互制衡關(guān)系，使企業(yè)法人的所有者（股東）、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、（有時還包括生產(chǎn)者）的行為受到約束，利益得到保障，積極性得以調(diào)動，從而最大化各方的利益。法人治理結(jié)構(gòu)§2.2現(xiàn)代企業(yè)制度（9）經(jīng)理（執(zhí)行機構(gòu)）股東大會（最高權(quán)力機構(gòu)）董事會（常駐決策機構(gòu)）監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）選擇選擇選擇、監(jiān)督監(jiān)督監(jiān)督報告報告報告§2.2現(xiàn)代企業(yè)制度（10）企業(yè)以全部的法人財產(chǎn)為限，對其債務(wù)承擔有限責任，破產(chǎn)時企業(yè)以其全部財產(chǎn)進行清償企業(yè)破產(chǎn)清算時，出資人以其投入企業(yè)的出資額為限，對企業(yè)債務(wù)承擔有限責任有限責任有限責任制度是在激烈的市場競爭中出資者實行自我保護，減少風險，增加獲利機會的一種有效制度?！?.2現(xiàn)代企業(yè)制度（11）現(xiàn)代企業(yè)制度的特點產(chǎn)權(quán)清晰（出資者擁有終極所有權(quán)、企業(yè)擁有法人財產(chǎn)權(quán)）權(quán)責明確（企業(yè)的權(quán)責：自主經(jīng)營、自負盈虧、保值增值；所有者的權(quán)責：按投資份額享有相應(yīng)權(quán)益、有限責任）政企分開（國企政府不能直接干預(yù)企業(yè)內(nèi)部運營管理，而應(yīng)以宏觀調(diào)控手段為主；政府對國企可行使所有者權(quán)益；國企不承擔政府的行政管理職能和社會職能）管理科學（利用一整套實用科學的組織制度與管理制度來調(diào)節(jié)企業(yè)各方關(guān)系）§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（1）企業(yè)的設(shè)立有限責任公司的設(shè)立1、設(shè)立條件股東符合法定人數(shù)（50人以下）股東出資達到法定資本最低限額（3萬元；可以用貨幣出資，也可以用實物、知識產(chǎn)權(quán)、土地使用權(quán)等可以用貨幣估價并可以依法轉(zhuǎn)讓的非貨幣財產(chǎn)作價出資

）股東共同制定公司章程（應(yīng)當載明8個方面的事項

）有公司名稱，建立符合有限責任公司要求的組織機構(gòu)有公司住所2、設(shè)立程序制訂章程、設(shè)立人繳納出資、申請設(shè)立登記§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（2）股份有限公司的設(shè)立1、設(shè)立條件發(fā)起人符合法定人數(shù)（2＜N＜

200），半數(shù)以上在中國境內(nèi)有住所）發(fā)起人認購和募集的股本達到法定資本最低限額（500萬元）股份發(fā)行、籌辦事項符合法律規(guī)定發(fā)起人制訂公司章程，采用募集方式設(shè)立的經(jīng)創(chuàng)立大會通過（應(yīng)當載明12個方面的事項）有公司名稱，建立符合股份有限公司要求的組織機構(gòu)有公司住所

2、設(shè)立方式發(fā)起設(shè)立：由發(fā)起人認購公司應(yīng)發(fā)行的全部股份而設(shè)立公司募集設(shè)立：由發(fā)起人認購公司應(yīng)發(fā)行股份的一部分，其余股份向社會公開募集或者向特定對象募集而設(shè)立公司§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（3）企業(yè)的變更并購（M&A）+P509-515資產(chǎn)收購股權(quán)收購兼并（merger）吸收式（A+B=A）新設(shè)式（A+B=C）結(jié)果：雙方都繼續(xù)存在，只是被收購方的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化結(jié)果：一方或雙方都不再存在收購（acquisition）§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（3）并購的動機謀求協(xié)同效應(yīng)管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分散經(jīng)營風險“東邊不亮西邊亮”、“不把雞蛋放在一個籃子里”降低代理成本

資本市場的接管（takeout）機制來對經(jīng)理人構(gòu)成約束增強市場勢力提高市場占有率、增強供應(yīng)鏈控制力§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（3）企業(yè)并購的一般程序選擇目標企業(yè)目標企業(yè)價值評估**資產(chǎn)價值基礎(chǔ)法（賬面價值法、市場價值法、清算價值法）、收益法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法制定并購方式和計劃

股權(quán)置換、杠桿收購實施并購整合目標企業(yè)§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（4）剝離與分立+P375-376剝離是企業(yè)將部分子公司、部門、產(chǎn)品生產(chǎn)線、固定資產(chǎn)等出售給其他公司，并取得現(xiàn)金或有價證券作為回報。剝離的三種方式：出售給非關(guān)聯(lián)方管理層收購(MBO)員工持股計劃（ESOPs）§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（4）分立是指原來的一個股份公司分成兩個或兩個以上的新公司。公司分立的形式有派生分立和新設(shè)分立。分立的類型：派生分立：公司以其部分財產(chǎn)和業(yè)務(wù)另設(shè)一新的具有法人資格的新公司，原公司存續(xù)，仍具有法人資格，但須辦理減少注冊資本的注冊登記新設(shè)分立：公司全部財產(chǎn)分別歸入兩個以上的具有法人資格的新公司，原公司解散，取消法人資格§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（4）剝離與分立的動機調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略以適應(yīng)環(huán)境變化提高管理效率謀求管理激勵提高資源的利用效率作為并購后資產(chǎn)重組的一部分獲取稅收或管制方面的優(yōu)勢等§2.3企業(yè)的設(shè)立、變更與終止（5）企業(yè)的終止公司解散是指公司因某種原因停止經(jīng)營活動，依法清算并注銷公司的行為。解散原因（《公司法》第一百八十一條）：

公司章程規(guī)定的營業(yè)期限屆滿或者公司章程規(guī)定的其他解散事由出現(xiàn)股東會或者股東大會決議解散因公司合并或者分立需要解散依法被吊銷營業(yè)執(zhí)照、責令關(guān)閉或者被撤銷人民法院依照本法第一百八十三條的規(guī)定予以解散（公司經(jīng)營管理發(fā)生嚴重困難，繼續(xù)存續(xù)會使股東利益受到重大損失，通過其他途徑不能解決的，持有公司全部股東表決權(quán)百分之十以上的股東，可以請求人民法院解散公司）§3.1.1

戰(zhàn)略及其類型（1）戰(zhàn)略（Strategy）——Mintzberg的觀點:戰(zhàn)略是計劃(Plan)戰(zhàn)略是計謀(Ploy)戰(zhàn)略是模式(Pattern)戰(zhàn)略是定位(Positioning)**戰(zhàn)略是觀念(Perspective)§3.1.1

戰(zhàn)略及其類型（2）戰(zhàn)略的類型體系收縮型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）**職能部門戰(zhàn)略戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略多元化經(jīng)營戰(zhàn)略市場滲透市場開拓合資合作內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不相關(guān)多元化相關(guān)多元化并購整合§3.1.1

戰(zhàn)略及其類型（3）穩(wěn)定型戰(zhàn)略收割戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略謹慎實施戰(zhàn)略§3.1.1

戰(zhàn)略及其類型（4）收縮型戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略§3.1.1

戰(zhàn)略及其類型（5）§3.1.1戰(zhàn)略及其類型（6）并購整合并購整合吸收合并、創(chuàng)設(shè)合并資產(chǎn)收購、股權(quán)收購橫向整合縱向整合同心型整合混合型整合前向后向雙向§3.1.1戰(zhàn)略及其類型（7）藍海戰(zhàn)略市場空間由兩種海洋所組成：紅海+藍海藍海戰(zhàn)略的基石：價值創(chuàng)新紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略在已有市場空間內(nèi)競爭開拓非競爭性市場空間打敗競爭對手甩脫競爭爭奪現(xiàn)有需求創(chuàng)造并獲取新需求在價值與成本間權(quán)衡取舍打破價值與成本的權(quán)衡取舍按差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)按價值創(chuàng)新協(xié)調(diào)企業(yè)活動的全套系統(tǒng)§3.1.1戰(zhàn)略及其類型（8）藍海戰(zhàn)略的四步動作框架②減少

哪些元素的含量應(yīng)該減少到行業(yè)標準以下？①剔除哪些行業(yè)中被認為理所當然的元素應(yīng)該被剔除？④創(chuàng)造哪些行業(yè)內(nèi)從未提供過的元素應(yīng)該被創(chuàng)造？③增加哪些元素的含量應(yīng)該增加到行業(yè)標準以上？新價值曲線§3.1.2戰(zhàn)略管理（1）戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理就是圍繞戰(zhàn)略而開展的各項管理活動，即根據(jù)組織內(nèi)外部環(huán)境條件制定組織的戰(zhàn)略并保證戰(zhàn)略順利實現(xiàn)。組織通過戰(zhàn)略管理，力圖實現(xiàn)組織資源總體配置的最優(yōu)化，確保組織對環(huán)境的動態(tài)適應(yīng)。戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容：戰(zhàn)略計劃（環(huán)境分析—戰(zhàn)略制定—戰(zhàn)略評選）戰(zhàn)略實施（結(jié)構(gòu)匹配、戰(zhàn)略控制）§3.1.2戰(zhàn)略管理（2）戰(zhàn)略環(huán)境分析“知彼知己，勝乃不殆；知天之地，勝乃無窮”

——《孫子兵法》識長短天——一般環(huán)境地——行業(yè)環(huán)境彼——競爭對手己——企業(yè)自身顧客——目標市場知利危明目標揚長避短趨利避害滿足顧客§3.1.2戰(zhàn)略管理（3）一般（宏觀）環(huán)境分析（政治、經(jīng)濟、社會文化、科技、人口、地理、自然資源…）行業(yè)環(huán)境分析（行業(yè)生命周期*、行業(yè)經(jīng)濟特征、行業(yè)結(jié)構(gòu)/競爭狀況）競爭對手分析（競爭對手的識別、競爭對手的分析）企業(yè)自身分析（資源、能力/核心能力）§3.1.2戰(zhàn)略管理（4）行業(yè)競爭狀況分析工具——波特的五力模型供應(yīng)商的討價還價能力現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭潛在進入者的威脅

購買者的討價還價能力替代品的威脅一個行業(yè)內(nèi)部存在五種基本競爭力量。這五種力量的狀態(tài)及其綜合強度共同決定一個行業(yè)的競爭狀況，進而決定該行業(yè)的盈利潛力。§3.1.2戰(zhàn)略管理（5）競爭對手分析的基本框架假設(shè)關(guān)于自身與行業(yè)的什么驅(qū)使著競爭對手？

競爭對手在做和能做什么？現(xiàn)行戰(zhàn)略對手現(xiàn)在是如何競爭的未來目標企業(yè)各層次和各方面能力實力與不足競爭對手的反應(yīng)競爭對手對目前地位滿意嗎？競爭對手將可能作何種行動或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？競爭對手易攻擊處在哪里？什么行動將會引起競爭對手最強烈和最有效的報復(fù)？§3.1.2戰(zhàn)略管理（10）戰(zhàn)略方案開發(fā)工具——SWOT矩陣內(nèi)部外部優(yōu)勢（Strength）機會（Opportunity）劣勢（Weakness）威脅（Threat）S:公司擅長做什么T:公司將面臨什么困難O:公司有什么可做W:公司不擅長做什么最可能的發(fā)展方向（戰(zhàn)略）§3.1.2戰(zhàn)略管理（10）內(nèi)部分析優(yōu)勢（S）劣勢（W）1．………2．………3．…………1．………2．………3．…………外部分析機會（O）1.………2.………3.…………SO戰(zhàn)略1.S1S3O12.………3.…………WO戰(zhàn)略1.O1W12.………3.…………威脅（T）1..………2.………3.…………ST戰(zhàn)略1.S1S2T12………3…………WT戰(zhàn)略1.T2W22.………3.…………§3.1.2戰(zhàn)略管理（11）戰(zhàn)略選擇工具1——波士頓矩陣問題業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)

低

高

相對市場占有率市場增長率可選戰(zhàn)略：增長、撤退高低可選戰(zhàn)略：增長可選戰(zhàn)略：維持、收割可選戰(zhàn)略：撤退§3.1.2戰(zhàn)略管理（12）

低

高

競爭地位可選戰(zhàn)略：撤退高低中中可選戰(zhàn)略：發(fā)展可選戰(zhàn)略：維持、有選擇地發(fā)展行業(yè)吸引力戰(zhàn)略選擇工具2——通用矩陣§3.1.2戰(zhàn)略管理（13）戰(zhàn)略實施組織結(jié)構(gòu)的匹配：戰(zhàn)略適應(yīng)環(huán)境，結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施的控制：檢查、監(jiān)督與糾偏§3.2.1人力資源管理概述（1）人力資源（HumanResources）是指人的勞動能力。人的勞動能力包括體能和智能兩個方面，體能是指對勞動負荷的承載能力和消除疲勞的能力，智能是指運用知識解決問題和將知識轉(zhuǎn)化為行動的能力。由于人體是勞動能力存在的載體，因此，人力資源便表現(xiàn)為具有勞動能力的人口。人力資源具有生物性、能動性、時效性、社會性等特點?！?.2.1人力資源管理概述（2）人力資源管理

是指一定管理主體為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，利用現(xiàn)代科學技術(shù)和管理理論，對不斷獲得的人力資源所進行的整合、獎酬、調(diào)控、開發(fā)諸環(huán)節(jié)的總和，以提高組織的生產(chǎn)率和競爭力，提高員工的工作生活質(zhì)量和增加工作滿意感。

§3.2.1人力資源管理概述（3）人力資源管理的基本職能獲取獎酬整合測控工作分析開發(fā)§3.2.2工作分析(1)工作分析（jobanalysis）

就是對組織中某個特定工作職位的目的、任務(wù)或職責、權(quán)力、隸屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，以便對職位的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成該工作所需要的行為、條件、人員的過程。工作分析通常要解決三個問題：確定工作的任務(wù)是什么從技能和經(jīng)驗的角度確定應(yīng)該招聘哪些類型的人來承擔這一工作形成書面文件，即工作說明書(jobdescriptions,即工作的內(nèi)容是什么)和工作規(guī)范(jobspecifications,即什么樣的人適合從事這一工作)§3.2.2工作分析(2)工作分析在人力資源管理中的作用：它提供的信息有助于企業(yè)招聘合格的員工有助于確定員工的績效考核標準有助于確定實現(xiàn)公平報酬有助于加強對員工的技能培訓確保所有的工作職責都落實到人工作分析的步驟：成立工作分析小組搜集相關(guān)信息（方法：資料分析法、問卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、現(xiàn)場工作日記法）整理、分析信息編寫工作說明書和工作規(guī)范P323工作說明書示例§3.2.3人員招聘（1）人員招聘的途徑內(nèi)部招聘能夠激勵員工信息充分、減少失誤成本較低快速勝任補充新鮮血液面廣，能找到更合適的競爭壓力的激勵作用外部招聘人員招聘（recruitment）是指吸引確定、和安置有能力的申請者的活動過程?！?.2.3人員招聘（2）人員選聘的方法內(nèi)部競聘上崗媒體（廣告）招聘職業(yè)中介招聘獵頭公司獵頭內(nèi)部員工推薦招聘會招聘校園招聘網(wǎng)絡(luò)招聘招聘測試的方法筆試、面試、心理測試、情景模擬（公文處理、無領(lǐng)導小組）§3.2.4員工培訓與發(fā)展（1）培訓的類型崗前培訓（培訓新進人員，使之適應(yīng)新環(huán)境、掌握基本技能）在職培訓（更新知識、提高技能，適應(yīng)發(fā)展需要）脫產(chǎn)培訓（系統(tǒng)培訓）培訓的內(nèi)容知識（企業(yè)、崗位、產(chǎn)品、市場、技術(shù)。。。）技能（技術(shù)技能、人際技能、管理技能。。。）思想（組織文化、職業(yè)道德。。。）員工培訓（training）§3.2.4員工培訓與發(fā)展（2）培訓的一般方法師傅帶徒弟會議、講座脫產(chǎn)進修工作輪換模擬方法（如案例教學、角色扮演等）利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段的培訓方法管理人員的培訓方法脫產(chǎn)進修（MBA、EMBA、MPA）職務(wù)輪換委以助手職務(wù)暫時代理§3.2.4員工培訓與發(fā)展（3）員工職業(yè)生涯發(fā)展管理員工對職業(yè)生涯發(fā)展的自我管理在了解自己的基礎(chǔ)上確定職業(yè)（霍蘭德的人業(yè)互擇理論）在充分調(diào)查比較的基礎(chǔ)上選擇組織在了解組織的基礎(chǔ)上確定職業(yè)發(fā)展道路注意把握有利于職業(yè)發(fā)展的機會善于靈活調(diào)整職業(yè)及發(fā)展道路（縱向、橫向、核心向）§3.2.4員工培訓與發(fā)展（6）組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的管理鼓勵員工建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（員工有目標和計劃能提高他們的工作積極性，對組織有益）幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃（提供規(guī)劃咨詢服務(wù)/職業(yè)指導、幫助評估規(guī)劃的可行性）幫助員工執(zhí)行職業(yè)生涯規(guī)劃（為員工提供實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展的機會、為員工疏通職業(yè)通道、監(jiān)督執(zhí)行和及時反饋、給與自由擇業(yè)權(quán)和平等就業(yè)就職機會）§3.2.5薪酬管理（1）是組織因使用員工勞動，為員工給組織所作的貢獻而付出的經(jīng)濟報酬，即組織所付出的人力成本。P333薪酬（compensation）直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)報酬（基本工資）延期支付（股票期權(quán)……）激勵性報酬（獎金、傭金、計件工資……）法定福利（社會保險、法定帶薪假日……）企業(yè)福利（工作餐、各種補貼、旅游……）§3.2.5薪酬管理（2）基本工資制度崗位工資制（根據(jù)職位決定報酬）技能工資制（根據(jù)與工作相關(guān)的技能和知識水平?jīng)Q定報酬）績效工資制（根據(jù)實際表現(xiàn)和業(yè)績決定報酬）結(jié)構(gòu)工資制*（既有職位工資部分、也有資歷和技能工資部分、還有績效工資部分）年薪制（適用于高管和核心技術(shù)人員，基本薪酬+風險收入）§3.2.5薪酬管理（3）薪酬制度設(shè)計原則公平原則（內(nèi)部公平）競爭原則（對外要有吸引力和競爭力）激勵原則（要適當拉開差距）經(jīng)濟原則（要考慮自身經(jīng)濟實力）程序和方法薪酬調(diào)查薪酬總額的計算選擇合適的薪酬體系選擇合適的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計出本企業(yè)的薪酬制度§3.2.6績效考核（1）績效（performance）是指人們所做的同組織目標相關(guān)的、可觀測的、具有可評議要素的行為，這些行為對個人或組織效率具有積極或消極的作用。只有符合利益相關(guān)者利益的行為才稱得上是“績效”。P327§3.2.6績效考核（2）績效影響因素

組織目標和戰(zhàn)略

個人行為

環(huán)境限制

個人特征工作結(jié)果§3.2.6績效考核（3）績效考核（performanceassessment）就是通過收集、分析有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為和工作結(jié)果方面的信息，對其作出客觀評價的活動。P327主體（360度考評）客體（個人特征、個人行為、工作結(jié)果）時間（年度、半年、季度、月度、日；定期、不定期）依據(jù)（崗位說明書、目標與計劃、績效標準）方法（定性、定量）§3.2.6績效考核（4）簡單排序法、交錯排序法、成對比較法行為對照表法、等級鑒定法、行為錨定法其他方法（強制分布法、關(guān)鍵事件法、BSC法）績效考核的常用方法§3.2.6績效考核（5）成對比較法示例張三李四王五趙六陳七張三—李四王五趙六陳七李四—王五李四陳七王五—王五陳七趙六—陳七陳七—姓名勝出次數(shù)排名陳七41王五32李四23趙六14張三05§3.2.6績效考核（6）員工姓名：工作部門：評價者：日期：評價標準權(quán)重％優(yōu)秀５良好４滿意３尚可２不滿意１得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀律10評語總得分等級鑒定法示例§3.4.1生產(chǎn)及其類型（1）生產(chǎn)（與運作）就是一個“投入—變換—產(chǎn)出”的過程，即投入一定的資源，經(jīng)過一系列多種形式的變換，使其價值增值，最后以某種形式產(chǎn)出用來滿足社會需要的過程。也可以說，是一個社會組織通過獲取和利用各種資源向社會提供有用產(chǎn)品的過程。生產(chǎn)要素產(chǎn)品/服務(wù)生產(chǎn)過程輸入輸出反饋§3.4.1生產(chǎn)及其類型（1）變換（轉(zhuǎn)化）過程的三項活動作業(yè)：直接改變生產(chǎn)對象的性質(zhì)、形狀、大小的制造活動。傳輸：生產(chǎn)對象從一個作業(yè)工位運送到下一個作業(yè)工位，或從作業(yè)工位送往儲存地，或從儲存地運往作業(yè)工位等。這項活動只改變勞動對象的位置，不改變其形態(tài)、性質(zhì)，屬于非生產(chǎn)性活動。儲存：當下一個活動由于某種原因不能繼續(xù)進行時所發(fā)生的停留，可以是暫時的停放，也可以是有計劃有目的的儲存，其作用是緩沖前后生產(chǎn)階段生產(chǎn)能力不平衡的矛盾，或緩沖生產(chǎn)與供應(yīng)、生產(chǎn)與銷售之間供需不平衡的矛盾，屬于非生產(chǎn)性活動?！?.4.1生產(chǎn)及其類型（1）生產(chǎn)的類型大量生產(chǎn)：品種少、產(chǎn)量大，便于采用高效率的專用設(shè)備和專用工藝裝備，便于采用流水線、自動化等高效的生產(chǎn)組織方式。成批生產(chǎn)：品種較多，每個品種的產(chǎn)量較少，由于轉(zhuǎn)換生產(chǎn)需要花時間