標題：IT渠道管理開展研究

出版日期：2002年05月22日

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IT渠道管理開展的現(xiàn)狀

渠道管理是IT企業(yè)渠道開展過程中極為重要的組成局部之一，發(fā)揮著重要的作用。就渠道管理的廣義內(nèi)涵講，包括渠道體系的方案、組織、協(xié)調(diào)及反應、控制等全部內(nèi)容，而一般意義上的渠道管理涉及渠道成員的選擇、渠道體系的開展、渠道成員的評估與體系優(yōu)化等問題。下面對IT渠道管理開展的現(xiàn)狀簡述如下。

渠道管理在IT渠道開展中的位置

IT渠道的開展過程中一般涉及到渠道體系的規(guī)劃、渠道模式的設(shè)計、渠道體系運作及渠道體系管理等內(nèi)容，而在IT企業(yè)的渠道開展過程中，渠道管理是實現(xiàn)渠道規(guī)劃、渠道體系設(shè)計、渠道體系運作的重要保障，沒有渠道管理，其余三者都將落空。不妨以圖1示之，通過渠道管理過程的方案、組織、協(xié)調(diào)、反應與控制等過程對渠道體系規(guī)劃、模式設(shè)計及體系運作發(fā)揮了直接的支撐作用。

IT企業(yè)渠道管理的方案過程

IT企業(yè)渠道管理一般都要經(jīng)歷一個方案過程，對于不同的企業(yè)而言，其方案周期有所不同，方案所涉及的內(nèi)容也不同，這主要是由IT企業(yè)按照自身實際所確定的渠道開展規(guī)劃所決定的。對于計算機硬件企業(yè)來講，由于大多數(shù)企業(yè)目前在渠道規(guī)劃過程中所采用的渠道模式為分銷渠道模式，因而其渠道方案往往涉及到分銷渠道體系的未來開展方向問題，要對包括整個渠道體系中的所有合作伙伴所構(gòu)成的渠道體系進行方案。而對于少數(shù)采用直銷渠道模式的企業(yè)如DELL等那么主要對自身所有銷售渠道的開展進行方案。對于軟件企業(yè)及網(wǎng)絡(luò)企業(yè)等不同行業(yè)的企業(yè)實際上存在著類似的問題。方案周期一般為6個月到1年不等，而涉及到的渠道主體成分越復雜，要求的方案周期那么相對越長。而隨網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)在管理中的應用普及，方案的周期已經(jīng)在縮短。賽迪參謀對大多IT企業(yè)進行不完全統(tǒng)計得出如下表1所示的數(shù)據(jù)。

IT企業(yè)實現(xiàn)渠道管理的組織過程

在渠道管理方案過程之后便是組織過程，在渠道管理組織過程中，要實現(xiàn)對渠道成員的選擇、機構(gòu)的設(shè)計及渠道體系權(quán)責利的設(shè)計問題。

渠道管理過程中的機構(gòu)設(shè)計問題

渠道管理的組織過程首先要為實現(xiàn)渠道規(guī)劃及其方案而設(shè)計實施的主體，而主體的構(gòu)成那么表達了渠道模式設(shè)計的思想。從現(xiàn)有IT企業(yè)的渠道管理情況來看，其組織機構(gòu)可以劃分為內(nèi)部機構(gòu)與外部機構(gòu)兩局部。內(nèi)部機構(gòu)一般為企業(yè)的營銷管理部門或銷售管理部門，對于采用分銷渠道規(guī)劃的企業(yè)而言，多表現(xiàn)為獨立的渠道管理部門，局部較為成熟的企業(yè)最近還對傳統(tǒng)分銷渠道與增值分銷渠道分別用不同的渠道管理部門進行管理。而對于采用直銷模式規(guī)劃的IT企業(yè)那么一般為內(nèi)部的銷售管理或營銷管理部門進行管理。當然，在渠道管理過程中要涉及到與物流、商務、生產(chǎn)制造、研發(fā)等部門的業(yè)務關(guān)系，這些在其它部門的機構(gòu)設(shè)計中都得到了一定的表達。而其外部組織那么表達為不同級別的代理在產(chǎn)品、區(qū)域等權(quán)限上的組織與劃分。

渠道管理過程中的成員選擇問題

渠道管理過程中的成員選擇問題成為當前IT企業(yè)所共同關(guān)注的問題，在渠道管理機構(gòu)設(shè)定后，渠道成員的選擇直接關(guān)系到渠道體系的運作效果。一般渠道成員的選擇主體有兩種，一種是由IT企業(yè)來選擇或進行認定，另一種那么是由與IT企業(yè)合作的渠道進行選擇認定，前一種一般是構(gòu)成IT企業(yè)渠道體系架構(gòu)的主要局部，其規(guī)模較大、水平較高，后一種一般是規(guī)模較小的、水平較低的渠道成員，是由渠道體系成員自身開展而形成的。對于成員的選擇條件一般涉及如表2所示的內(nèi)容。選擇的方式多有傳統(tǒng)的申請方式及網(wǎng)絡(luò)申請認證的方式，不同企業(yè)采用不同方式完成成員選擇的情況如圖2所示。

渠道管理過程中的權(quán)責利設(shè)計

完成渠道成員的選擇后，所涉及的另一重要問題是對渠道體系的責、權(quán)、利問題進行設(shè)計，通過設(shè)計，在渠道管理政策中予以明確的約定，為渠道體系的協(xié)調(diào)運作奠定根底。渠道管理過程中，要保證渠道成員以最大的動力按照與廠商目標一致的方向完成渠道銷售及效勞等工作，需要對渠道成員所能享有的各種支持與利益進行規(guī)定，實際上就是對廠商的責任進行規(guī)定，對渠道商的權(quán)力進行規(guī)定那么保證了渠道商在限定的權(quán)限范圍內(nèi)，最大程度地為渠道價值鏈的利益而努力。因而，在渠道管理體系中明確地設(shè)計渠道管理的廠商內(nèi)部機構(gòu)及渠道合作體系內(nèi)部各方的責任、權(quán)利與利益成為渠道體系協(xié)調(diào)、高效運作的根本保障。

渠道管理過程中的渠道體系開展問題

渠道管理過程中的成員在量上的擴張

渠道管理過程中的成員開展問題首先是成員在量上的擴張。選定的既定渠道體系組織機構(gòu)下，完成對不同渠道成員的選擇與安排后，就是渠道有機開展的問題，渠道成員在量上的擴張是IT企業(yè)所追求的主要指標之一，在實現(xiàn)的量的擴張的前提下，使得IT企業(yè)的渠道銷售及效勞能力得到短時間內(nèi)的快速增長。

渠道管理過程中的成員在質(zhì)上的開展

渠道管理過程中成員在量上的開展是有一定的限度的，目前經(jīng)濟與市場形勢的變化對渠道效能提出更高的要求，要求渠道成員在質(zhì)上的開展。渠道成員在質(zhì)上的開展那么主要表現(xiàn)在：銷售能力在量上的擴張、拓展能力在量上的擴張、銷售及效勞能力在增值化水平上的提高、渠道忠誠度、凝聚力的提高、價值鏈文化認同度的提高等。

渠道管理過程中的成員評估問題

渠道體系成員的分級

為了保證渠道體系成員開展的正確方向，IT企業(yè)對其渠道體系進行分級成為必然，目前IT企業(yè)將其渠道體系在管理上分為總代理、不同地理范圍內(nèi)的總代理、不同產(chǎn)品及地理范圍內(nèi)的分銷商、授權(quán)代理商、一般代理及經(jīng)銷商等等級，對于其在能力及規(guī)模上的成長提供了方向。而從渠道類別上按普通分銷與增值分銷的分類那么為其不同成員在質(zhì)的提高上奠定了方向。另外，對于不同渠道按金牌、銀牌等進行的代理或經(jīng)銷渠道分級那么為其渠道體系的升級奠定了更為廣泛的根底。

渠道體系成員的評估

有了渠道分級的標準后，IT企業(yè)還對其渠道成員的評估制定了相關(guān)的管理措施。根據(jù)渠道分級標準，企業(yè)的渠道管理部門有專門的機構(gòu)對渠道體系成員進行評估，將非正式的渠道成員上升為正式的渠道成員，非授權(quán)的渠道成員轉(zhuǎn)為授權(quán)的渠道成員，責、權(quán)、利更低的成員變?yōu)橛懈哓煛?quán)、利的成員，非增值化的成員上升為增值渠道成員等。反之亦然。通過對渠道成員的評估實現(xiàn)渠道體系的優(yōu)化。

IT渠道管理開展的趨勢

隨著現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及其應用的開展，IT渠道管理開展正在展現(xiàn)出新的開展趨勢，主要表現(xiàn)為以下幾點：

渠道管理過程電子化

渠道管理過程電子化表現(xiàn)在對客戶管理信息系統(tǒng)〔CRM〕及合作伙伴關(guān)系管理系統(tǒng)〔PRM〕及電子商務〔EC〕系統(tǒng)的使用上?，F(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展，給IT廠商利用網(wǎng)絡(luò)縮短時空的限制、參與競爭創(chuàng)造了前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，對于構(gòu)成其價值鏈的市場前端的渠道體系電子化那么成為渠道管理的必然開展趨勢。當前的IT企業(yè)渠道管理體系多屬于利用WEB進行簡單的渠道管理工作，局部企業(yè)能夠在一定程度上實現(xiàn)其渠道體系的電子商務系統(tǒng)〔EC〕，從其使用的效果來看，已經(jīng)為其渠道體系的核心能力的提高發(fā)揮了不可無視的作用，IT企業(yè)渠道管理對網(wǎng)絡(luò)化的需求正在日益凸見，同時硬件系統(tǒng)的性價比的進一步提高，適用信息系統(tǒng)的進一步豐富，為IT渠道管理的電子化奠定了客觀根底，隨著合作伙伴關(guān)系管理系統(tǒng)〔PRM〕及客戶關(guān)系管理系統(tǒng)〔CRM〕的進一步開展及應用，IT企業(yè)的渠道管理將日益走向電子化的開展道路。其開展趨勢將如圖3所示。

渠道管理中成員選擇多元化

根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品、市場需求及技術(shù)經(jīng)濟開展特點，渠道管理過程中所選擇的成員會向更加多元化的方向開展。一方面，傳統(tǒng)渠道的各種渠道成員將是較長時間內(nèi)存在的一個群體，包括傳統(tǒng)的代理渠道、分銷渠道、經(jīng)銷渠道〔包括專賣店、連鎖店等經(jīng)銷商〕在內(nèi)的傳統(tǒng)渠道對局部IT產(chǎn)品仍將是不可缺少的渠道，而且有更加群眾化的趨勢，近來國美、蘇寧等電器商城的參與已經(jīng)表現(xiàn)出了這一趨勢。另一方面，電子化的渠道將為越來越多的IT企業(yè)所采用，比擬典型的將是ISP的網(wǎng)上商城與企業(yè)自身的網(wǎng)上直銷，將分別得到不同程度的開展。近來，IT渠道開展的一個明顯的變化趨勢是渠道成員的增值化，這一點正在為更多的IT企業(yè)所關(guān)注，日益?zhèn)€性化的需求，對產(chǎn)品及效勞的需求日益提高到解決實際問題、創(chuàng)造實際價值的層次，因而，IT企業(yè)的渠道成員有較好的提供個性化效勞的能力，包括提供附加的解決方案的SI或ISV、培訓等效勞的能力，就可以為其創(chuàng)造更大的市場空間，從而使其渠道體系擁有更高的價值鏈核心能力，所以不同的IT企業(yè)對增值化渠道類型的選擇將成為長期開展的趨勢。

渠道管理中成員開展增值化

在渠道管理過程中對于渠道體系的增值化將是日益突出的問題。渠道成員的增值化，包括計算機軟件、硬件渠道開展解決方案的SI或ISV化，對于傳統(tǒng)渠道成員或是增值化渠道成員，要求隨市場的開展迅速提高增值能力是渠道體系增值化的一個長期工作。另一局部傳統(tǒng)產(chǎn)品渠道或是傳統(tǒng)客戶渠道那么需要開展其為客戶提供個性化效勞的能力，包括提供對產(chǎn)品的功能的附加或推廣，也包括為客戶提供產(chǎn)品消費過程中所提供的所有個性化效勞。為了提高渠道體系的增值能力，對于渠道成員進行銷售、效勞、技術(shù)、管理、創(chuàng)新文化理念等方面的培訓或組織相關(guān)的活動將是渠道管理過程中所采取的主要對策。

渠道管理過程成員評估豐富化

為了保證IT企業(yè)渠道管理的效果，對渠道成員的評估將成為一個新的內(nèi)容，其日益豐富化將是IT企業(yè)渠道管理開展的另外一個重要方向。在渠道體系的分級過程中將更多地強調(diào)與企業(yè)實際結(jié)合，不同的企業(yè)對成員的分級將沿不同的方向開展。對于傳統(tǒng)的渠道而言，為了提高其銷售及效勞能力，其評估的標準將在側(cè)重相關(guān)能力的前提下得到合理設(shè)計。同時，將綜合評估渠道成員的忠誠度、管理能力，綜合多種因素，確保企業(yè)渠道長期內(nèi)得到優(yōu)化。對于增值化的渠道而言，那么將在傳統(tǒng)成員評估之外，參加更多的解決方案設(shè)計能力、解決方案實施能力及相關(guān)個性化效勞的提供能力等系列指標，通過對渠道成員的綜合評定及同步的鼓勵，保證渠道體系增值化的最正確效果。

賽迪建議

賽迪參謀研究認為，IT企業(yè)的渠道管理應該把握以下幾點：

開展電子化渠道管理

在速度制勝的時代，電子化渠道管理的開展宜根據(jù)企業(yè)的實力進行，不同的企業(yè)所走的路線可以不一，但原那么上應該把握經(jīng)濟實用的原那么，渠道電子商務〔EC〕由于更為經(jīng)濟可行，應該成為大多IT企業(yè)的渠道管理電子化的首選，而適用的PRM系統(tǒng)將要求更好的IT企業(yè)的渠道開展的選擇，由于涉及模塊相對增多，建議選擇時仍須實用兼可擴展的原那么。當然同時注重客戶關(guān)系管理的IT企業(yè)可以選擇CRM系統(tǒng)，但就渠道管理而言，PRM的功能將是不可或缺的，同時又增加了與更多其它模塊的接口問題，建議慎重選擇。

根據(jù)自身需求選擇渠道成員

IT企業(yè)是一個涵蓋廣泛的概念，計算機企業(yè)不同于通訊企業(yè)，也與網(wǎng)絡(luò)企業(yè)有別，而即便是同一類企業(yè)，由于所經(jīng)營產(chǎn)品及區(qū)域市場環(huán)境及企業(yè)自身條件的不同，對不同的渠道成員的需求肯定是有所差異的。所以建議IT企業(yè)要根據(jù)自身的情況來選擇不同的渠道成員，塑造獨具個性化的有核心能力的渠道體系。

長遠規(guī)劃開展渠道體系

由于選擇渠道成員的特殊性，渠道體系在短時間內(nèi)是不可以選擇的，從長遠的規(guī)劃講，更多地需要對渠道體系不斷地進行開展強化。針對企業(yè)的開展目標，對其渠道體系進行適當?shù)呐嘤?、協(xié)作等效勞與支持是IT企業(yè)把握長遠規(guī)劃開展渠道體系的根本策略。

著眼未來優(yōu)化渠道評估體系

IT企業(yè)一定要注意優(yōu)化設(shè)計渠道評估體系，這一評估體系將最終促使企業(yè)渠道體系沿著其所規(guī)劃的方向開展。一方面，這樣的評估體系要具有全面性，考慮更為全面的指標，同時又要重點突出，為其不同的渠道成員指明開展方向，為其渠道體系規(guī)劃的格局形成發(fā)揮驅(qū)動力。

〔責任編輯：張川〕DATE\@"M.d.yyyy"DATE\@"HH:mm"14:34DATE\@"M.d.yyyy"DATE\@"HH:mm"14:34DATE\@"HH:mm:ss"14:34:51