高級財務管理學(第三版)課后答案

第2章

1、什么是并購？

答：并購主要指在市場機制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的限制權而

進行的產權重組活動。

2、常見的并購形式有哪幾種？它們之間的區(qū)分是什么？試舉例說明

答：(1)控股合并。收購企業(yè)在并購中取得對唄收購企業(yè)的限制權，被

收購企業(yè)在并購后仍保持其獨立的法人資格并接著經營，收購企業(yè)確認并購

形成的對唄收購企業(yè)的投資。

(2)汲取合并。收購企業(yè)通過并購取得被收購企業(yè)的全部凈資產，并購

后注銷被收購企業(yè)的法人資格，被收購企業(yè)原持有的資產、負債在并購后成

為收購企業(yè)的資產、負債。

(3)新設合并。參加并購的各方在并購后法人資格均被注銷，重新注冊成

立一家新的企業(yè)。

3、什么是橫向并購？是舉例說明。

答：橫向并購是指從事同一行業(yè)的企業(yè)所進行的并購。例如：美國波音

公司和麥道公司的合并。

4、什么是縱向并購？是舉例說明。

答：縱向并購是指從事同類產品的不同產銷階段生產經營的企業(yè)所進行

的并購。例如：對原材料生產廠家的并購、對產品用戶的并購等。

5、什么是混合并購？是舉例說明。

答：混合并購是指與企業(yè)原材料供應、產品生產、產品銷售均沒干脆關

系的企業(yè)之間的并購。例如：北京東安集團兼并北京手表元件二廠，兵利用

其廠房改造成雙安商場。

6、依據(jù)并購的支付方式劃分，并購可以分為哪幾種類型？

答：依據(jù)并購方的支付方式和購買對象，并購可以分為現(xiàn)金購買資產或

股權、股票換取資產或股權以及通過擔當債務換取資產或股權。

7、你認為哪種理論比較好的說明了并購的動因和效應？說出你的理由？

答：并購的動因有三點：獲得規(guī)模經濟優(yōu)勢；降低交易費用；多元化經

營策略。

多元化優(yōu)勢效應理論。股東可以通過證券組合來分散其投資風險，而企

業(yè)的管理者和員工由于其人力資本的不行分散性和專用性面臨這叫大的風

險。因此企業(yè)的多元化經營并不是為了最大股東的財寶，而是為了分散企業(yè)

的多元化經營的風險，從而降低企業(yè)管理者和員工的人力資本投資風險。此

外，企業(yè)的多元化經營可以增加員工升遷的機會。假如企業(yè)原本具有商譽、

客戶群體或供應商等無形資產時，多元化經營可以使這些資源得到充分的

利用。

8、你認為企業(yè)并購是否增加了股東財寶？企業(yè)并購能增加社會財寶嗎？

或者只是社會財寶的簡潔轉移？答：關于并購財寶效應的探討方法主要有

兩種：一種是計算并購前后股價變更的非正常收益的基于事務法；另一種是

用并購前后財務指標的變更來評價并購績效的財務指標法。國外的很多經濟

學家利用事務分析法對收購企業(yè)和目標企業(yè)股票進行實證探討，盡管他們所

選取的樣本數(shù)量不同以及測量的時間窗口也不盡一樣，但都得出一個相近的

結論：目標企業(yè)股東在并購公告前后可得到相當可觀的累計非正常超額收益

CAR,而收購企業(yè)股東的超額收益則不明顯甚至為負。國內探討表明：并購

并不能給目標公司帶來顯著的超額收益；上市公司并購能給收購公司的股東

帶來明顯的財寶增加，而對目標公司股東財寶的影響卻并不顯著。

第4章

1、企業(yè)常見的并購方式有哪幾種？

答：（1）并購上市公司的方式：要約收購、協(xié)議收購、間接收購

（2）杠桿并購。是指并購方一目標公司的資產作為抵押，向銀行或投資

者融資借款來對目標公司進行收購，收購勝利后再以目標公司的收益或是出

售其資產來償本付息。

（3）管理層收購。是指目標公司的管理層利用外部融資購買本公司的股

份，從而變更本公司全部者結構、限制權結構和資產結構，進而達到重組本

公司的目的并獲得預期收益的一種收購行為。

2、現(xiàn)金支付的主要特點是什么？有哪些優(yōu)缺點？

答：現(xiàn)金支付是由主并企業(yè)向目標企業(yè)支付肯定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得

目標企業(yè)的全部權，一旦目標企業(yè)的股東收到了對其所擁有的股權的現(xiàn)金支

付，就是去了任何選舉權或全部權。特點是即時形成的納稅義務；現(xiàn)有的股

權結構不會受到影響，現(xiàn)有股東限制權不會被稀釋；可以快速完成并購，但

是會增加主并企業(yè)的現(xiàn)金負擔。

優(yōu)點：（1）利用現(xiàn)金可快速干脆達到并購目的（2）現(xiàn)金并購方式估價

簡潔（3）現(xiàn)金并購方式可確保并購公司限制權固化（4）現(xiàn)金是一種支付價

值穩(wěn)定的支付工具

缺點：（1）因為它要求并購方必需在確定的日期支付相當大數(shù)量的貨幣,

這就受到公司本身現(xiàn)金結余的制約

（2）由于并購公司在市場結構中占據(jù)的地位不同,獲現(xiàn)實力差異較大,交

易規(guī)模必定受到限制（3）在跨國并購中，采納現(xiàn)金支付方式意味著并購方

面臨著貨幣的可兌換性風險以及匯率風險（4）假如目標公司所在地的國家

稅務準則規(guī)定,目標公司的股票在出售后若實現(xiàn)了資本收益就要繳納資本收

益稅,那么用現(xiàn)金購買目標公司的股票就會增加目標公司的稅收負擔,這也是

采納現(xiàn)金并購方的成本。

6、你如何看待管理層收購在中國的實踐？

答：我國管理層收購的理論與實踐與市場經濟體制改革及產生的問題緊

密相連。改革過程中出現(xiàn)的產權結構不合理、全部者缺位、內部人限制等現(xiàn)

象，使得管理層收購成為解決問題的現(xiàn)實途徑之一。從1999年第一家實施

管理層收購的四通集團起先，短短幾年時間，國內出現(xiàn)了管理層收購的熱潮。

2000年我國管理層收購快速發(fā)展，2003年管理層收購被緊急叫停，2005

年國資委和財政部公布《暫行規(guī)定》，對企業(yè)國有產權向管理層轉讓提出規(guī)

范性要求。盡管管理層收購曾在學術界和企業(yè)界引起過大探討，有學者認為

管理層收購不適合中國，但在國家和政府的規(guī)范引導下，管理層收購在逐步

發(fā)展，對于中小型國有及國有控股企業(yè)的國有產權向管理層轉讓的探究條件、

范圍有清晰界定，相關各方的責任也有清晰明確。

7、如何選擇并購防衛(wèi)戰(zhàn)略？

答：并購防衛(wèi)戰(zhàn)略是針對并購而言的，指目標公司的管理層為了維護自

身或公司的利益，保全對公司的限制權，實行肯定措施，防止并購的發(fā)生或

挫敗已經發(fā)生的并購行為。通常只有在敵意并購中，才會出現(xiàn)對并購的防衛(wèi)

或抵制。并購防衛(wèi)戰(zhàn)略主要可以分為兩大類，一是經濟手段；二是法律措施。

其中經濟手段包括：(1)提高并購成本?？梢酝ㄟ^資產重估、股份回購、

找尋“白衣騎士”、“著陸傘咬配的方式實現(xiàn)。

(2)降低并購效益。措施主要有出售“皇冠上的珍寶”、“毒丸支配”、“焦

土戰(zhàn)術”。(3)收購并購者。收購并購者又稱帕克曼防衛(wèi)戰(zhàn)略，目標公司通

過反向收購，以達到愛護自己的目的。主要方法是當獲悉收購方有意并購時，

目標公司反守為攻，搶先向收購公司股東發(fā)出公開收購要約，使收購公司被

迫轉入防衛(wèi)。

8、如何理解并購整合?

答：并購整合:詳細講就是指在完成產權結構調整以后,企業(yè)通過各種內部

資源和外部關系的整合,維護和保持企業(yè)的核心實力,進一步增加整體的競爭

優(yōu)勢,從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

第5章

1、怎樣理解企業(yè)集團財務管理的特點？

答：（1）集團財務管理的主體困難化

（2）集團財務管理的基礎是限制

（3）企業(yè)集團母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶

（4）集團財務管理更加突出戰(zhàn)略性

2、集權與分權限制孰優(yōu)孰劣？在企業(yè)集團中如何駕馭好集權與分權的關

系？

答：集權管理是指把經營權限包括財務權特殊是決策權集中在集團最高

領導層，下屬企業(yè)只有日常業(yè)務決策限和詳細的執(zhí)行權。分權管理是把經營

權管理權限和決策權安排給下屬企業(yè)，集團最高層只集中少數(shù)關系全局利益

和發(fā)展的重大問題決策權。集權優(yōu)點;1）有利于快速堅決地作出決策；2）企

業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通；3）管理者具有權威性，易于指揮。

缺點：1）壓抑了下級的主動主動性；2）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；3）

管理權限集中在最高層，管理者距離生產經營的最前沿較遠，不熟識狀況,

簡潔作出武斷的決策。分權優(yōu)點：1）分權單位在授權范圍內可以做出決策，

節(jié)約縱向信息傳遞的時間；2）分權單位干脆面對生產經營，決策針對性強;

3）有利于信息的橫向溝通，并激勵下級的主動性。缺點：1）雖然一般事

項的決策較快，但重大事項的決策速度被減緩了；2）上下級溝通慢，信息

分散化和不對稱現(xiàn)象較常見；3）分權單位簡潔各自為政，缺乏整體考慮，

忽視整體利益。

兩者關系：集權與分權是對企業(yè)權力安排的兩種對立措施，這兩者對權

利的安排方向恰恰相反。集權是為了形成規(guī)模和整體效益，避開資源重復配

置和奢侈；而分權是為里靠近市場降低溝通成本提高反應速度。企業(yè)集團

的本質確定了集團既要是一個協(xié)調互動高效的組織，又要是一個遵循法律

上的相對獨立性干脆面對市場和競爭具有寬松氛圍的組織。所以，企業(yè)集

團的分權與集權不是肯定的，典型的集權與分權是不存在的，不同的類型不

同行的時期不同的領域不同的人力資源條件要求企業(yè)集團對集權與分權

各有側重。

3、當今大多數(shù)大中型企業(yè)集團為什么選擇的是事業(yè)部制的職能組織結構?

從U型結構到M型結構的變革是基于什么產生的？

答：事業(yè)部制是當今大多數(shù)大中型企業(yè)集團的組織結構形式，因為事業(yè)

部制使得最高層管理者擺脫日常的行政和管理事務，更多地考慮整個企業(yè)集

團的戰(zhàn)略問題；有利于每個事業(yè)部集中資源在特定范圍（如某一產品，某一

區(qū)域等）內生產經營，對環(huán)境變更作出快速和正確的反應；這種組織結構支

配本身就具有敏捷性，在外界環(huán)境或集團自身戰(zhàn)略變更的狀況下，可以按須

要變更事業(yè)部的管轄范圍或者增減事業(yè)部數(shù)量而無須對集團的實體單位（各

子公司或其他集團成員企業(yè)）作出較大變動；這種組織結構還可以培育高層

的管理人才?？傊?，事業(yè)部既共享研發(fā)、制造、營銷、安排、選購等資源,

又獨立經營，對最終成果負責。從U型結構到M型結構的變革是與企業(yè)集

團實行多元化戰(zhàn)略和競爭擴展有關。實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)集團產品品種繁

多，分支機構星羅棋布，利用U型結構難以限制。同時，企業(yè)集團不斷向市

場、新領域的擴張也要求較大的分權組織。

第6章

2、企業(yè)集團籌資管理的重點有哪些？

答：（1）要關注集團公司風險水平

（2）實行籌資權的集中化管理

（3）發(fā)揮企業(yè)集團籌資的各種優(yōu)勢

3、企業(yè)集團投資管理有什么要點？

答：（1）以投資帶動企業(yè)集團發(fā)展。企業(yè)投資分生產性投資和戰(zhàn)略性投

資（出于戰(zhàn)略發(fā)展須要，兼并收購等手段，進行多元化或專業(yè)化發(fā)展），企

業(yè)集團發(fā)展過程中走多元化還是專業(yè)化道路。

（2）從母子公司角度分別評價投資項目

（3）結合詳細狀況選擇投資評價標準。

6、什么是多元化經營？如何依據(jù)多元化程度的差異劃分多元化經營的企

業(yè)？企業(yè)集團哪些內外部因素影響其多元化經營的動機?

答：多元化經營是指一個企業(yè)在兩個或更多個行業(yè)從事生產經營活動，

主要是向不同的行業(yè)市場供應產品或服務。企業(yè)集團多元化經營的動機和內

外影響因素：動機：進攻型動機；防衛(wèi)型動機。內部影響因素：①市場需求

的飽和。②成本的提高或銷售價格的降低到了難以承受的程度。③政府的反

壟斷措施。④社會需求的多樣化。外部影響因素：①企業(yè)潛在的剩余資源須

要發(fā)揮。②管理者力圖分散企業(yè)的經營風險。③業(yè)績差距④企業(yè)集團在技術、

資金、科研方面的聯(lián)合作用和集團成員的獨立法人地位，以及疏密有致的多

層次組織結構。

第7章

3、業(yè)績評價系統(tǒng)應包括哪些要素？

答：企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)主要包括八個方面的要素：1、評價主體。企業(yè)業(yè)

績評價系統(tǒng)的主體是指誰須要對客體進行評價。從企業(yè)業(yè)績評價的產生和發(fā)

展來看，它是為解決經濟活動過程中存在的諸多沖突而建立的，這些沖突主

要包括資產全部者（托付人）和經營管理者（代理人）之間的沖突，也包括

政府部門以及其他相關主體的利益和企業(yè)的沖突等，這些沖突的雙方構成了

系統(tǒng)的主客體。2、評價客體。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的客體，簡潔地說是指對

什么進行評價，客體是由評價主體依據(jù)須要確定的，是與主體相對應的沖突

的另一方。3、評價目標。企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)的目標是依據(jù)主體的需求確定

的，是從肯定量的主體需求中歸納總結出來的，它也是系統(tǒng)設計的指南和目

的，整個系統(tǒng)的設計和運行都圍圍著目標來進行。4、評價原則。評價原則

是設計系統(tǒng)時必需遵守的規(guī)則，它們是人們從長期的經濟活動中總結出來的,

具有普遍的適用性，集中體現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績評價活動的共性。目前，國內各界

公認的原則為：客觀公正性、全面完整性、科學合理性、簡便適用性。5、

評價指標。評價指標要依據(jù)評價客體的特性和目標并按相關的評價原則來進

行選擇。評價指標有財務方面的，也有非財務方面的。6、評價標準。評價

標準是對評價客體進行分析評判的標準。某項指標的詳細評價標準是在肯定

前提條件下產生的，它具有相對性。因此，評價標準是相對的、發(fā)展的、變

更的。7、評價方法。評價方法是企業(yè)業(yè)績評價的詳細手段。有了評價指標

和評價標準，還要采納肯定的評價方法來對評價指標和評價標準進行實際運

用，以取得真正的評價結果8、評價報告。企業(yè)業(yè)績評價分析報告是系統(tǒng)的

輸出信息，也是系統(tǒng)的結論性文件。評價報告應集中體現(xiàn)評價的原則和目標。

形式應力求規(guī)范。

6、如何評價不同的責任中心？答：責任中心是指企業(yè)內部的成本、利

潤、投資發(fā)生單位，這些內部單位要完成特定的職責，其責任人被給予肯定

的權力對該責任區(qū)域進行有效的限制。責任中心分為成本中心、收入中心、

利潤中心和投資中心。

(一)成本中心評價的主要依據(jù)：責任成本

(1)產品成本是以產品為成本計算對象，歸集產品生產耗費，歸集的原

則是“誰受益誰擔當”。責任成本是以責任中心為對象，歸依生產或經營管理

耗費，歸集的原則是“誰負責誰擔當”。

(2)通常，標準成本中心不須要做價格決策、設備和技術決策由管理部

門作出，因此，標準成本中心只對產量的投入量負責，不對生產實力的利用

程度負責。

（二）利潤中心的考核

利潤不僅對成本負責），而且對收入和利潤負債。自然利潤中心（如：

事業(yè)部，有選購，市場，銷售職能）和人為自然中心主要指標是利潤，盡

管利潤指標具有綜合性，但仍須要非貨幣的衡量方法作為補充。利潤不是

非常詳細的概念，至少有三種選擇

（三）投資中心

投資中心:某些分散經營的單位或部門，其經理所擁有的自主權包括制定

產品價格、確定產品和生產方法等短期經營決策，還包括體質規(guī)模等體質決

策權，其經理不僅可以限制除公司分攤管理費用外的全部成本和收入，而且

能限制占用的資產。

業(yè)績考核應依據(jù)不同責任中心的特點進行。成本中心只考核其權責范圍

內的責任成本（各項可控成本）；利

潤中心只考核其權責范圍內的收入和成本，重點在于考核銷售收入、邊

際貢獻和息稅前利潤；投資中心除了要考核其權責范圍內的成本、收入和利

潤外，還應重點考核投資利潤率和剩余收益。

7、平衡計分卡包括哪幾方面的內容？

答：所謂平衡計分卡就是立足于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對創(chuàng)建企業(yè)將來

良好業(yè)績的驅動因素的分析和衡量，從財務、客戶、內部生產經營以及學習

與成長等四個方面綜合衡量和評價企業(yè)的經營業(yè)績。

第9章

1、如何理解中小企業(yè)財務管理的特點?

答：中小企業(yè)除了有大企業(yè)財務管理的內容和職能以外，還具有中小企

業(yè)本身所具有的財務管理特點：

(1)中小企業(yè)的內部管理基礎普遍較弱。一方面，受生產資源和人才資

源等方面的限制，中小企業(yè)的管理資源普遍相對短缺，管理機構簡潔，專業(yè)

型不強，內部限制制度不健全。另一方面，很多中小企業(yè)仍經營在盈虧平衡

的邊緣，使其無暇全面、系統(tǒng)地考慮內部管理的有效性，財務管理作為企業(yè)

內部管理的一個組成部分，其有效性自然無從談起。

(2)中小企業(yè)的抗風險實力較弱，信用等級較低。中小企業(yè)的資本規(guī)模

有限，確定了它們抗風險實力先天不足，從而影響其信用等級。

(3)中小企業(yè)的融資渠道相對有限。中小企業(yè)在金融市場中得到的資金

與其在國民經濟中所占的比重極不相稱，肯定程度上僅依靠于內部資金供應,

導致中小企業(yè)資金嚴峻不足，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展。

(4)中小企業(yè)對管理者的約束較多。比如：資金短缺、人員缺乏、管理

者財務意識淡薄、只關注企業(yè)的生產活動等。

2、中小企業(yè)可以通過哪些融資方式獲得資金？

答：(1)內部融資：內部融資是指企業(yè)不依靠外部資金，而在本單位內

部籌集所需的資金，它主要是通過以前的利潤留存進行資本縱向積累的一種

融資方式。其來源一時企業(yè)自身的積累，二是某些短暫閑置的課用來周轉的

資金。

（2）間接融資：間接融資屬于外源融資的一種，主要是指企業(yè)向商業(yè)銀

行和其他金融機構申請貸款融得資金。

（3）干脆融資：干脆融資是指不借助于銀行等金融機構，干脆與資本全

部者協(xié)商融通資金的一種融資活動。干脆融資的方式主要有投入資本、發(fā)行

股票、發(fā)行債券等。

第10章

1、簡述非盈利組織的特征。

答：（1）非營利性。

（2）稅收實惠政策。

（3）不排斥企業(yè)化管理。

（4）業(yè)務收入不肯定是主要的資金來源

（5）非營利組織的責、權、利難以界定。

2、為什么非營利組織必需考慮項目的盈利實力？

答：非盈利組織的管理者在某種程度上必需取悅于全部厲害關系人，因

為他們對機構的正常運營非常重要。非盈利組織的公益目標能夠達到和進一

步的發(fā)展，離不開財務管理目標的運用。非盈利組織的目標通?？梢酝ㄟ^一

些企業(yè)應完成的使命來表述。如：1、必需保持其財務活力；2、必需獲得足

夠利潤以便實現(xiàn)與社會發(fā)展相適應的擴張，并可以更換磨損陳舊的設備；3、

必需獲得足夠的利潤以便可以在新的項目上進行投資；4、非盈利組織不應

完全依靠慈善方案，或者政府的撥款；5、非盈利組織應致力于收益大于成

本支出的服務項目。

4、非營利組織是否須要負債籌資，為什么？如何考慮籌資成本？

答：（1）非營利組織須要負債籌資。事業(yè)單位按規(guī)定是不行以向銀行抵

押貸款的，但在實務操作過程中，

事業(yè)單位普遍存在貸款籌資行為。一般的做法有兩種：一種是憑信用擔

保取得貸款，比如高校貸款；另一種則采納變通的方法，從事業(yè)單位下成立

公司，通過公司取得貸款。負債籌資肯定程度上解決了國家財政資金的不足,

促進了事業(yè)單位規(guī)模的發(fā)展，為社會的公益事業(yè)做出了貢獻。

（2）負債籌資會給非營利組織帶來