企業(yè)新進員工業(yè)務技能培訓方法本課程的培訓對象是接受崗前培訓后的新人，時間約為入司半月至一個月，對工作流程已有一定認識，并要會背、說基本話術，沒有這個前提，效果會打折扣。本次課程目的是通過加強訓練，來強化新人的技能，是講授為輔，訓練為主，因此在時間安排上，演練和場景秀要有足夠的時間。培訓班的安排最好是完整的兩天兩晚或三天，這樣效果會好，學員感覺會比較系統(tǒng)，人員變動不會太大。切忌不要新老業(yè)務員一起培訓，盡量安排部分不錯的老業(yè)務員作小組教練，并事前溝通配合。培訓結束后要做反饋表，并跟蹤指導。有何意見和建議請及時聯(lián)系總公司培訓部。業(yè)務技能訓練課程表訓練時間訓練課程訓練講師第一天08：30—09：00開訓09：00—9：50電話邀約10：00—12：00演練14：00—14：50會中溝通15：00—17：00演練18：30—19：20會后成交19：30—21：30演練第二天08：30—09：00回顧09：00—9：50跟單10：00—12：00演練14：00—14：50收單15：00—17：00演練18：30—19：20轉介紹19：30—21：30演練21：30—21：40結訓辦班物資準備名稱數(shù)量備注學員手冊30套原公司業(yè)務手冊也可胸帖30個寫學員名字差勤表1份一定要考勤樂捐箱1個加強紀律獎品若干筆記本或書（獎勵積極學員）白板1套投影儀1臺MP3盡量人手一個學員自己準備，錄下來自己聽。椅子2把學員場景秀時使用學員分組名單姓名性別姓名性別姓名性別姓名性別1組2組3組4組5組6組7組8組9組10組11組12組三人一組，并按組就坐，每組一個組長（訓練師），由經理或老業(yè)務員擔任。每組最好保證有一個MP3。致：參訓學員的一封信親愛的戰(zhàn)友：您好!是否還記得在崗前培訓中，你們接受了電話行銷的啟蒙教育。接下來的這些時光，你們在廣闊的市場為自己的事業(yè)及人生目標不懈的奮斗打拼。在持續(xù)奮斗的同時，你們也許發(fā)現(xiàn)專業(yè)知識及實戰(zhàn)技能需要繼續(xù)強化提升，你們在電話邀約及在客戶面前遇到的一些問題急待解決，而分公司也從沒有停止過對你們的關注。今天，分公司特地舉辦“業(yè)務技能訓練班”，相信本次訓練一定會帶給您最具實戰(zhàn)性的工作技能和技巧，作為您在營銷道路上再次奮進的加油站，為你們的目標快速實現(xiàn)提供強有力的支援。本次訓練班由傳統(tǒng)的“講授式”為主的培訓轉化為以“訓練式”為主的訓練，通過實用的話術演練，把你們在客戶前遇到的問題，在訓練中得到相應的訓練與解決，從而提升你們的實戰(zhàn)技能，增強從業(yè)信心。課程設計共為六個單元的訓練課程：電話邀約、會中溝通、會后成交、跟單、收單、轉介紹。整體課程總共兩天兩晚的時間.為了使本次業(yè)務技能訓練取得圓滿成功，同時您也確實從訓練班中得到訓練技能方面的提升，以下事項敬請關注。為使本次訓練達到您和我們的期許，在本次訓練班中，我們希望您在課前、課中、課后三個階段完成以下事項。一、課前準備：1、在參加訓練班之前，認真閱讀并完成以下訓前作業(yè)：各類話術的熟練背誦（見學員手冊或原業(yè)務手冊）2、請著正規(guī)服裝參訓（要強調這點，著整裝演練才會進入狀態(tài)）二、課中準備：1.在課程進行過程中，積極地參與各種訓練的角色扮演，并全情投入。2.請事先安排好日常工作，上課期間切勿使用手機。3.請按照“參訓學員須知”的紀律要求自己。（各分公司自己制訂紀律要求）三、課后行動：在“訓練班”結束后，將您所學繼續(xù)在實戰(zhàn)中運用、強化、提升，把訓練的動作在工作中持續(xù)運用，使自己成為一名高產能的學習顧問。預祝：學有所成，業(yè)績提升！企業(yè)新業(yè)務計劃的實質與內容企業(yè)新業(yè)務計劃的實質，就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。它是對企業(yè)未來較長時間內的發(fā)展方向、經營領域、經營規(guī)模與經營成果等制訂具有影響企業(yè)全局和未來發(fā)展的長期性的經營政策和策略。因此，企業(yè)新業(yè)務計劃的制訂，應在企業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)能力分析的基礎上進行，要高瞻遠矚、統(tǒng)籌全局，既敢承擔風險，又要考慮現(xiàn)實的可能，把當前利益與長遠利益結合起來，并以取得長期穩(wěn)定的利益為基礎。概括起來，新業(yè)務計劃必須建立在以下四個方面的結合上，即：（1）外部環(huán)境與機會；（2）本企業(yè)內部能力的優(yōu)勢與劣勢；（3）計劃執(zhí)行者的才能；（4）社會對企業(yè)的需求和期望這四個方面是密切聯(lián)系、互相影響、互相制約的。企業(yè)必須對這四個方面的多種因素做出全面的客觀的分析，才能制訂出適合自己特點的新業(yè)務計劃，否則就可能導致錯誤和失敗。例如，在大體相同的外部社會環(huán)境條件下，美國通用電器公司采用了全面生產各種高質量產品的戰(zhàn)略，取得了經營上的成功；而美國西屋電器公司采用同樣的戰(zhàn)略，卻遭到了失敗。原因就在于通用電器公司在技術上和其它資源上擁有雄厚的實力，而西屋公司卻缺乏這些內部因素上的優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)新業(yè)務計劃的制訂，不是簡單的技術方法上的問題，也不是選擇一種別人已經定型的發(fā)展戰(zhàn)略形式就能奏效的。企業(yè)業(yè)務活動范圍很廣，如市場銷售業(yè)務、產品研制開發(fā)業(yè)務、生產制造與外購業(yè)務、財務業(yè)務、海外發(fā)展業(yè)務、企業(yè)組織改革業(yè)務等等。企業(yè)以哪些業(yè)務為主，這是業(yè)務計劃應該研究的問題。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮，以產品和市場作為業(yè)務計劃的核心內容，對企業(yè)總體經營對策略起概括的作用。西方企業(yè)從產品和市場的結合關系出發(fā)，對眾多的企業(yè)新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，歸結為如下幾種基本類型：1．市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指由現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組織而產生的戰(zhàn)略，是通過改變銷售渠道，增加產品功能，降低售價，增大廣告宣傳費用和促銷費用，力圖為擴大市場占有率和增大銷售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。例如美國可口可樂公司，它以單一產品向市場邊疆多年滲透，取得很大的經營成果。2．市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產品和新市場組合而產生的戰(zhàn)略。它是開發(fā)現(xiàn)有產品的新顧客層或新的地域市場從而擴大銷售量的企業(yè)成長戰(zhàn)略。市場發(fā)展可以分為區(qū)域性發(fā)展、國內市場發(fā)展和國際市場發(fā)展等。日本松下公司曾將國內已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發(fā)戰(zhàn)略的一例。3．產品開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略是由開發(fā)新產品和企業(yè)現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略，即對現(xiàn)有市場投放新產品或改進的產品，以圖擴大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。在一定意義上說，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。因為對企業(yè)來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產品的開發(fā)是企業(yè)可以努力做到的可控制因素。日本豐田汽車公司不斷推出新車型，保持其國內占有率第一位的地位就是產品開發(fā)戰(zhàn)略的一例。4．多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)的產品、市場或服務類型，在保持原有經營領域的同時，進入新的經營領域。使企業(yè)同時涉及多個經營領域的一種經營戰(zhàn)略。也可以說，多角化戰(zhàn)略是通過以新產品和新市場結合的方式，促進企業(yè)多種經營的產品，市場戰(zhàn)略。為了達到這個戰(zhàn)略目標，必須要以新技術開發(fā)、新產品研究和開發(fā)等為推進力，并預先積累足夠的經營資源。因此，企業(yè)在實行多角化戰(zhàn)略時，必須充分分析企業(yè)自身的能力。一個正確的多角化戰(zhàn)略，可以為企業(yè)帶來美好的前景，如日本戰(zhàn)后經濟奇跡般的發(fā)展，得助于多角化戰(zhàn)略是一個重要因素。但事實也說明，如果多角化戰(zhàn)略決策不當或實施不力，不僅會導致新業(yè)務的失敗，還會影響到已有的事業(yè)，殃及整個企業(yè)的前途。

5．縮小或撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)將某產品從原有市場中撤退的戰(zhàn)略。它是企業(yè)的一種戰(zhàn)略轉移，也是企業(yè)資源再分配的一種戰(zhàn)略行動。如70年代日本帝人公司從石油產業(yè)撤退，將人力和資金集中于農藥和化纖事業(yè)就是撤退戰(zhàn)略的一例。關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型，國外還有不少提法，如密集性發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略等。通用電器公司法通用電器公司法是規(guī)劃產品組合的又一種企業(yè)經營方法，因通用電器公司于1970年在公司戰(zhàn)略計劃中首先應用而得名。作為大規(guī)模多種經營型的通用電器公司在50年代率先采用了分權化的事業(yè)部管理體制，隨之公司事業(yè)有了驚人的增長。但沒過多久，隨著美國經濟于60年代中期進入低速增長時期，公司業(yè)務也在60年代后半期至70年代期間增長緩慢，其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現(xiàn)下降趨勢。造成這種局面的部分原因是公司新領導人在引入核動力及商用噴氣式飛機引擎等資本密集產品時造成巨額虧損。其根本原因是公司的發(fā)展超出了控制范圍。到1968年，全公司的業(yè)務單位增加到200個，劃分成50個事業(yè)部，各部門間的業(yè)務與計劃互不銜接，甚至完全脫節(jié)，使經營效率迅速下降。在這種情況下，公司上層認識到為達到減小風險，提高收益的戰(zhàn)略目標，非得有一種能夠統(tǒng)一規(guī)劃、指揮各項事業(yè)經營的手段，使公司各種分散的業(yè)務從總體上取得平衡與銜接，實現(xiàn)產品、投資組合的最優(yōu)化。為達到以上目標，通用電器公司以當時負責財務工作的副董事長R·約翰為主，開始加強計劃體制，制訂新的戰(zhàn)略事業(yè)計劃。其核心之一就是采納由波士頓集團公司顧問小組提供的“波士頓咨詢集團法”，對公司業(yè)務進行分析，并在此基礎上，由公司咨詢部長羅斯查爾德把本公司的有關指標按“公司實力”和“市場引力”兩大類因素進行細分，并重新組合，將其整理成可進行多種因素分析的九象限圖，以便能切實地根據當時的環(huán)境變化，從多種因素中及時地找出主要影響因素。由此，誕生了企業(yè)產品戰(zhàn)略分析的新方法——通用電器公司法。通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團法原理，擴大其考核內容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產品組合、評價企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增長率等看作刺激企業(yè)生產的引力，把企業(yè)的技術力量、生產能力、市場占有率、推銷能力、產品質量等看作企業(yè)在市場競爭中的實力。根據以上要素對企業(yè)產品加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發(fā)展、維持及淘汰等對策，在此基礎上調整產品結構，確定企業(yè)產品發(fā)展方向。通用電器公司法的工作步驟如下：1．制訂標準首先確定企業(yè)全部產品的市場引力和企業(yè)實力中各具體項目及其加權值，然后根據具體情況確定市場引力和企業(yè)實力的大、中、小范圍。市場引力指市場對企業(yè)的吸引力，包括產品市場容量、利潤率、銷售增長率、市場壟斷程度、企業(yè)進入市場的難易、市場細分化的水平等項目。企業(yè)實力指企業(yè)的生產能力、技術力量、市場占有率、資金、產品能力、服務等等的狀況。2．評分對企業(yè)各種產品按照市場引力、企業(yè)實力的各項標準評分，將每一項目的得分相加，得出總分，將結果分為大、中、小三等。。3.定位在座標圖上以縱軸表示市場引力，橫軸表示企業(yè)實力。按照產品市場引力和企業(yè)實力的大、中、小標準，將座標圖分成九個象限，將產品按標準分別填入相應的象限內。A、B為產品代號。1．決策對九個象限內的不同產品分別采用不同的經營戰(zhàn)略。各象限產品的經營戰(zhàn)略如下：第1象限區(qū)域產品：銷售前景好，企業(yè)實力雄厚。應采用力保優(yōu)勢戰(zhàn)略，集中資金，擴大規(guī)模，實現(xiàn)高質量，高價格、高收益。第2象限區(qū)域產品：銷售前景好，企業(yè)實力中等。應采用發(fā)展戰(zhàn)略。甘冒風險，從長遠出發(fā)，以領先于同行業(yè)為目標，在重視收益性的同時，力求采取迅速提高市場占有率的對策。第3象限域產品：銷售前景很好，但目前企業(yè)實力較弱。應采取扶持戰(zhàn)略，以提高產品市場地位為最大目標。為追求長期、長遠收益，應盡可能提高當前投資量，雖然眼前收益較低，但可以迅速提高企業(yè)實力。第4象限區(qū)域產品：本企業(yè)實力雄厚，銷售前景一般，應采取維持現(xiàn)有產品市場地位的戰(zhàn)略，注意抓住市場機會，維持與擴大收益性。為此，所需的資金應優(yōu)先投入。第5象限區(qū)域產品：市場引力與企業(yè)實力均屬一般。應采用穩(wěn)定平衡戰(zhàn)略，重視確保收益和作風險性較小的投資。第6象限區(qū)域產品：市場引力一般，企業(yè)實力較弱。應采取有選擇地投資的戰(zhàn)略，而且將投資控制在一定限度內。即選擇那些能夠迅速地探明問題所在，并且有希望盡快解決的產品，以便明確產品發(fā)展方向，防止不必要損失。第7象限區(qū)域產品：市場引力較小，企業(yè)能力很強。應采用收獲戰(zhàn)略，即以實現(xiàn)收入最大化為目標，以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉到有前途的事業(yè)上去。對這類產品應盡可能減小投資，除非有希望進一步提高利潤。第8象限區(qū)域產品：毫無銷售前景，企業(yè)實力一般。應采用坐吃山空戰(zhàn)略。停止投資，力爭短期內收入最大，不參加低價競爭，允許市場占有率下降，為撤退做好準備。第9象限區(qū)域產品：市場引力和企業(yè)實力均很小應堅決采取撤退收縮戰(zhàn)略。要以回收資金、減少損失為目標，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其它事業(yè)上去。綜觀上述各象限產品的特點，企業(yè)應將事業(yè)，產品的發(fā)展重點放在第一、二、三、象限區(qū)域內，采用積極發(fā)展戰(zhàn)略，重點投資、重點經營；而對于市場引力弱的第七、八、九象限區(qū)域，應采取維持收益或收縮退卻戰(zhàn)略。當應用本方法進行多因素評價時，會涉及到選用什么樣的項目，各選幾項，在多因素評分合成時如何選擇加權值等問題。一般應遵循以下原則：（1）在選擇評價市場引力和企業(yè)實力的具體項目時，應根據產品的具體情況，選擇能反映產品主要經營特征的項目，并隨著企業(yè)環(huán)境和實力的變化及時加以增減調整。（2）選擇的項目不宜過多，否則會削弱重要因素的突出地位，使評價不準確。（3）加權值應按項目的重要程度進行分配，同時也應隨具體狀況的改變而及時加以修正?！熬C合調整”指的是當評價項目多時，為防止削弱重要項目的作用而進行的分數(shù)增減。例如在評價“競爭狀態(tài)”時，一般若競爭企業(yè)集中程度高，則競爭狀況較穩(wěn)定，但在本企業(yè)市場占有率過低，不在競爭企業(yè)集中范圍內時，競爭狀態(tài)穩(wěn)定就是不利因素，需綜合調減分數(shù)。評價企業(yè)實力時也同樣要綜合調整。另外，當有些較重要項目顯得籠統(tǒng)時，可以將其細分，并給予加權值。例如，可將競爭狀況細分為：競爭企業(yè)數(shù)3分；企業(yè)集中程度4分；滲透難度3分。將銷售能力可以細分為：營業(yè)營業(yè)能力6分；知名度：4分通用電器公司法適合于多樣化生產的綜合性企業(yè)分析產品結構及評價各項事業(yè)是否成功，以便為確定投資組合決策提供依據。通用電器公司法既可用以進行靜態(tài)分析——作出某一時點的九象限圖，也可用以進行動態(tài)分析——對過去、現(xiàn)在和將來的事業(yè)構成及其戰(zhàn)略效果進行分析與評價。最常見的辦法就是將不同時期的靜態(tài)九象限圖按時間序列排列，直觀地觀察每種主品的發(fā)展軌跡以及企業(yè)產品結構在過去、現(xiàn)在及未來時期的發(fā)展變化，為企業(yè)研究企業(yè)經營、產品銷售及技術開發(fā)的戰(zhàn)略效果、發(fā)現(xiàn)成功機會而提供依據。一、企業(yè)的新業(yè)務計劃每一個企業(yè)，都要謀求業(yè)務的宏大發(fā)展。無論何時，在何種情況下，都在力圖增加收益，擴大規(guī)模，逐年持續(xù)發(fā)展，不斷鞏固經營基礎。但是，這一目標不是所有企業(yè)都能實現(xiàn)。西方不少的企業(yè)，其成功往往是失敗的開始。荷蘭的菲利浦公司原是非常強勁的企業(yè)，它在收音機和電視機方面，都曾擁有高人一籌的技術。但這樣的企業(yè)也會衰頹下來。其衰頹原因，是由于它的真空管技術太強了，強到令他們執(zhí)著不放，以致電晶體出現(xiàn)后，想趕已經來不及了。再如，東萊東洋紡公司，都是日本紡織行業(yè)大企業(yè)中的佼佼者。40年代時，東洋紡的銷售額為東萊的3倍，處于絕對領先地位。但到了50年代，兩公司的市場位置開始顛倒。到了1980年，根據財務決算，東萊公司的銷售額猛增到4800億日元，經營利潤為320億日元；而同期東洋紡的銷售額僅為2400億日元，經營利潤猛降到92億日元。造成這種現(xiàn)象的原因何在？日本經濟學家伊丹敬之在《經營戰(zhàn)略理論》一書中分析到：“1951年，東萊公司大膽決策，果斷地投入了遠遠超過本公司自有資金數(shù)量的巨額資金，作為特許權使用費，從美國的戴龍伯公司購買尼龍生產專利，并竭盡全力使其大批量生產，以此向合成纖維領域發(fā)展。50年代后半期，滌特綸在該公司批量生產一舉成功，從而迅速開辟了日本的化纖市場。與此相反，以棉紡織品為中心的日本著名企業(yè)——東洋紡，卻缺乏戰(zhàn)略眼光，不愿大膽地向風險性較大的合成纖維領域發(fā)展。雖在50年代初期也曾試圖生產丙烯，但決心不大，進展不快，終于和東萊公司拉開了距離，退出了紡織行業(yè)的霸主地位。”可見，生存在變動社會中的企業(yè)，如果茍安于昨日的成長事業(yè)，仍然抱著原來的經營觀念、守著同樣的體制，則必然導致成嚴重的后果。換言之，在現(xiàn)代的經濟社會中，產品和事業(yè)領域的成長與衰退的交替乃是普遍的現(xiàn)象，必須隨時做好事業(yè)轉換和業(yè)務革新的準備?，F(xiàn)代社會，企業(yè)經營環(huán)境既復雜而且變化多端，如何適應復雜多變的環(huán)境，這是戰(zhàn)略計劃應該解決的問題。環(huán)境的轉變，對企業(yè)帶來壓力、困難，或者機會。它迫使企業(yè)對事業(yè)或產品領域產生轉變的要求。這就是西方國家提出的蛻變經營哲學的背景，也是西方企業(yè)新業(yè)務計劃的指導思想。--------------------------------------------------------------------如何制定企業(yè)新業(yè)務計劃70年代以來，西方世界經濟發(fā)展速度逐漸緩慢，企業(yè)的經營環(huán)境也發(fā)生了新的變化。因此，企業(yè)為了生存和發(fā)展，必須適應經營環(huán)境的變化，改變各自的經營結構，尋求新業(yè)務的發(fā)展。為了實現(xiàn)這一目的，就要認真地預測將來環(huán)境的變化，進行企業(yè)能力和業(yè)績的分析，根據企業(yè)的基本方針設定長期發(fā)展的方向和目標，并在此基礎上，及時地制訂出對經營環(huán)境具有適應性的新業(yè)務計劃。制訂的一般方法和程序簡述如下。1．企業(yè)環(huán)境分析企業(yè)的生存和發(fā)展，與現(xiàn)實的企業(yè)環(huán)境及環(huán)境的未來變化有著密切的關系。因此，對企業(yè)來說，把握住環(huán)境的現(xiàn)狀和將來的變化趨向，利用有利于企業(yè)發(fā)展的機會，避開威脅因素，是謀求生存和發(fā)展的首要問題。構成企業(yè)環(huán)境的因素很多。它可由主體環(huán)境因素、一般環(huán)境因素和地域環(huán)境因素構成。企業(yè)的主體環(huán)境因素是指與企業(yè)的經營成果有利害關系的個人和集團，如股東、顧客、金融機構、交易關系單位、競爭企業(yè)、外部機關團體等。企業(yè)環(huán)境的一般因素是由社會的政治因素、經濟因素、文化因素和科學技術因素等社會因素構成。而地域環(huán)境因素是指上述環(huán)境因素產生的地理位置而言的，它包括國內環(huán)境因素和國際環(huán)境因素。對一個具體企業(yè)而言，從時間、費用和必要性看，它不但不可能，而且也沒有必要對所有環(huán)境因素進行分析。因此，首要要確定特定企業(yè)的特定環(huán)境內容，然后集中人力和費用，對影響較大的因素進行調查和分析。西方企業(yè)在分析時，十分重視對將來因素突變的時間和變化方向進行預測，這是環(huán)境分析的結論。環(huán)境分析最終必須回答：環(huán)境因素將在何時開始發(fā)生變化？發(fā)生的可能性多大？這種變化是企業(yè)的成長機會，還是威脅因素？對企業(yè)會帶來多大的影響？應該采取何種對策？由此可以看出，環(huán)境分析是制訂出正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本保證。另外，企業(yè)為了制訂新的產品市場發(fā)展戰(zhàn)略，應重點分析與本企業(yè)向市場提供的商品有競爭關系的企業(yè)群體，以便作為選擇計劃方案的依據。2．企業(yè)能力分析和業(yè)績分析企業(yè)在進行環(huán)境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業(yè)現(xiàn)有能力與將來環(huán)境的適應程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，做到“知己知彼”，從而使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和新業(yè)務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業(yè)會喪失競爭能力，而使新業(yè)務的開展也歸失敗。因此，企業(yè)能力分析是制訂新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的重要前提之一。企業(yè)能力分析的基點是將現(xiàn)有企業(yè)能力與新業(yè)務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰(zhàn)略計劃，使企業(yè)新業(yè)務計劃得以順利地實現(xiàn)。為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結構，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪些。企業(yè)要根據自己的實際情況，對企業(yè)能力進行分類，便于系統(tǒng)地掌握企業(yè)的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業(yè)現(xiàn)有能力的實際情況，這關系到發(fā)展戰(zhàn)略計劃提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關鍵。然后通過對企業(yè)能力評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有能力存在的問題，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。關于企業(yè)能力的評價，目前西方國家也處于發(fā)展階段，所以同時出現(xiàn)各種不同的方法。總的評價思路是將現(xiàn)有企業(yè)能力與按某基準所要求的企業(yè)能力相對照。評價的難點在于評價基準的選定．目前采用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業(yè)理想能力；二是客觀基準，即競爭企業(yè)中或其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。企業(yè)業(yè)績分析是指企業(yè)在維持現(xiàn)有能力不變的狀態(tài)下，預測其在將來變化的經營環(huán)境中所能取得的經營成果。顯然，這種經營成果預測值一般是達不到企業(yè)的長遠目標值的，這就對企業(yè)的經營者提出要求：必須改革企業(yè)的經營結構，以適應環(huán)境變化。否則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標便難以實現(xiàn)，企業(yè)甚至有被淘汰的危險。使經營者增加危機感，主動地將注意力轉向對企業(yè)戰(zhàn)略方向的研究，這是對企業(yè)業(yè)績分析的目的和意義。3．戰(zhàn)略目標的設定任何計劃的制訂，都需要以一定目標為依據。企業(yè)新業(yè)務計劃是一項戰(zhàn)略性的發(fā)展計劃，具有長遠性，故企業(yè)必須確定長期戰(zhàn)略目標以作為制訂發(fā)展計劃的依據。戰(zhàn)略目標的設定，原則上應以適應環(huán)境變化的需要和企業(yè)能力為依據。但企業(yè)在確定目標體系的主要目標項目，因不同研究者提出的項目內容不同而各有特色，但其基本項目的內容基本相同。例如，作為企業(yè)業(yè)務發(fā)展計劃來說，反映計劃將來經營成果的定量目標，一般包括收益性、成長性和安全性三項目標。（1）收益性目標。最常用的目標項目是總資本利潤率、銷售利潤率、銷售周轉率等。（2）成長性目標。主要項目有銷售額增長率、市場占有率、利潤額增長率等。（3）安全性目標。主要項目有自有資本比率、附加值增長率、盈虧平衡點等。上述目標項目的目標值的設定，國外經常采用社會平均值、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和國際類似的優(yōu)秀企業(yè)為參照標準給予設定。一般來說，設定目標值要高于社會平均值，并盡可能向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基準挑戰(zhàn)。這有利于保持企業(yè)的競爭力，也有利于判斷經營者的經營是否成功。4．發(fā)展戰(zhàn)略的形成和確定企業(yè)根本面臨或預感到可能面臨的問題，從對環(huán)境的調查分析入手，并依據企業(yè)能力和長期目標，提出解決問題或適應未來環(huán)境變化的多個戰(zhàn)略設想，再經過整理、歸納、分析和評價，最后形成和確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但這時的戰(zhàn)略還是概括性、方向性的基本框架。如“開發(fā)海外市場”戰(zhàn)略，其目的是實現(xiàn)產品出口，但如何出口，向哪些國家、什么樣的目標市場輸出，輸出數(shù)量和時間等問題，則應根據戰(zhàn)略的目的、目標、所需資源的數(shù)量和企業(yè)的能力進行規(guī)劃，最后確定實施方案。也就是把發(fā)展戰(zhàn)略具體化。西方企業(yè)新業(yè)務發(fā)展計劃事關企業(yè)的生存和發(fā)展，是企業(yè)高層經營者必須研究和決策的重大課題。故企業(yè)一般都設置有專門職能機構和人選從事此項工作。發(fā)展戰(zhàn)略正確與否，關鍵是對提出的發(fā)展戰(zhàn)略的評價。評價一般包括以下幾個方面：（1）必要性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的提出，首先必須回答為什么要發(fā)展新業(yè)務，其目的何在？這要從社會政治經濟環(huán)境對企業(yè)的要求和企業(yè)自身的需要出發(fā)進行分析和評價。（2）適應性。提出的發(fā)展戰(zhàn)略是否適應環(huán)境的變化，是戰(zhàn)略成功與否的首要問題。適應性評價是根據對環(huán)境分析的結果，評價戰(zhàn)略實施后能否適應環(huán)境的變化和對偶發(fā)事件的承受能力。（3）收益性。收益問題是企業(yè)發(fā)展新業(yè)務的基本目標之一，其最常用的指標是預期資本利潤率，即通過對發(fā)展戰(zhàn)略中投入資本與預期獲得利潤之比，來評價戰(zhàn)略的收益性。一般資本利潤率平均要高于資本貸款的利率。但對發(fā)展戰(zhàn)略來說，在評價時不能只追求一時的收益性，而要追求長期穩(wěn)定的收益性。（4）風險性。一般來說，收益性愈高的發(fā)展戰(zhàn)略，其風險性愈大。就戰(zhàn)略決策的本質來說，風險性是客觀存在的，它是對風險的挑戰(zhàn)。因此，評價時一般是將風險性極大或極小的方案篩選掉。風險性評價主要是評價戰(zhàn)略失敗后對企業(yè)經營成果的沖擊程度。然而，一個企業(yè)如何對待發(fā)展戰(zhàn)略的收益性和風險性，這與該企業(yè)的基本經營方針、經營思想和企業(yè)經營者的價值觀念有很大的關系。（5）可能性?？赡苄允菑膶嵤?zhàn)略所必需的資源數(shù)量和企業(yè)的能力來評價的。超過企業(yè)能力范圍的業(yè)務戰(zhàn)略，即使收益性很高，也將會因“心有余而力不足”不能實現(xiàn)。但企業(yè)的能力是可變的，通過努力是可以擴大的。故評價時，要注意以動態(tài)的觀點看待企業(yè)的資源能力。（6）適時性。企業(yè)的環(huán)境是不斷變化的，如何抓住時機及時實施新業(yè)務，是企業(yè)取得經營成功的一大要訣。適時性評價不但要重視確定戰(zhàn)略課題預期完成的時間，同時還要注意實施階段預期完成時間。因為時間的拖延，會導致時機的喪失。例如，日本制造音響設備的廠家研制出可代替普通磁帶和激光唱片功能的新產品，其目標市場是美國和歐洲共同體。但由于對對外貿易摩擦的嚴重程度估計不足，導致開發(fā)成功的新產品不能按計劃投入國外市場，失去了時機。--------------------------------------------------------------------------------企業(yè)發(fā)展新趨向為了適應時代潮流和企業(yè)發(fā)展的需要，當前西方各國企業(yè)都在尋求新的出路，開拓新的業(yè)務。下列幾方面的新趨向值得注意的：1．在經營思想上，注重“權利調整和社會責任”的問題十五多年來，西方企業(yè)的經營思想有了根本性的變化，現(xiàn)已形成了以消費者為中心的經營思想。但是，其基點仍是以追求企業(yè)經濟目的為歸宿，以企業(yè)內部價值體系為行為準則，因而留下一個相當大的缺陷，這就是可滿足使用者的需要，但附近居民會遭受熱風的吹襲和噪音的困擾，因而會對廠商表示不滿。因此，廠商由產品設計開始，直至售后服務，必須考慮到配合居民生活權利的要求，否則會被視為是一種企業(yè)的反社會行為而遭到批評和抵制。如果不與生活權利者采取調和的態(tài)度，則企業(yè)將難以維系。至于國際貿易，更是如此。不管個別企業(yè)采取何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術，若不考慮國際協(xié)調的價值和國際間權利的調整，則國際貿易便無法推展。例如，阿拉伯產油國原油價格的大幅度增加，無可否認主要是發(fā)展中國家要求先進工業(yè)國權利調整才做出的行動。同樣，美日貿易的摩擦，說明日本不能一味采取擴大產品輸出的經營戰(zhàn)略，必須做出調整，否則難以維持。因此，企業(yè)在發(fā)展新業(yè)務上，必須充分注意“權利調整和社會責任”的問題。2．企業(yè)國際化與海外發(fā)展戰(zhàn)略第二次世界大戰(zhàn)以后，西方國家尤其是日本，企業(yè)以其產品質量可靠、價格低廉。服務周到等特色而暢銷于世界。但僅僅依靠商品輸出，還不足以占領更多、更大的國際市場，而且會經常產生激烈的貿易摩擦。因此，自60年代初開始，以資金、技術、管理經驗為資本，在國外設廠生產，就地銷售，發(fā)展海外企業(yè)，走企業(yè)國際化之路，已成為西方企業(yè)新業(yè)務發(fā)展的新動向。美國是研究企業(yè)國際化最早和發(fā)展最快的國家。其特點是以商品輸出為起點，并很快從商品輸出向發(fā)展海外企業(yè)作重心轉移。至今，仍是以發(fā)展海外企業(yè)為基軸向前推進，并成為美國企業(yè)國際化的研究重點。日本企業(yè)國際化的特點與美國不同。長期以來，日本是以商品輸出為基軸展開，在世界各國廣泛設立銷售子公司，然后才逐步地轉移到在發(fā)展中國家發(fā)展企業(yè)，再進一步發(fā)展到美國、歐洲去發(fā)展企業(yè)。近年來，日本與各國貿易摩擦愈來愈頻繁、激烈，加之日元大幅度升值，已對日本的商品輸出構成了極大的威脅。為了逃避國外貿易限制，日本正在加快發(fā)展海外企業(yè)的速度。而跨國公司這一新的企業(yè)形式的出現(xiàn)，正是西方企業(yè)國際化發(fā)展的最好體現(xiàn)。3．企業(yè)多角化戰(zhàn)略越來越受到經濟界的重視不論是在美國還是在日本，采取高度的多角化戰(zhàn)略的企業(yè)日趨增加，這已形成一種潮流。追其原因，從外部因素來說，主要有如下三點：一是產品市場成長率長期徘徊不前，乃至有下降趨勢，企業(yè)需要向新產品領域開拓；二是主導產品市場的集中度有了變化，高集中度產業(yè)的企業(yè)，為了追求更高的成長率、收益率，不能只在原有市場上打主意，而要在原業(yè)務以外的新領域想辦法；三是對已有產品未來的市場需要難以明確掌握，企業(yè)為了分散風險，勢必考慮向其它產品領域開拓，因而需要實行多角化戰(zhàn)略。正是由于西方國家經濟普遍進入低成長時期，為了使經濟盡快從低成長期擺脫出來，取得更快的發(fā)展和更好的經濟效益，越來越多的企業(yè)都在研究和實施多角化發(fā)展戰(zhàn)略的問題。--------------------------------------------------------------------------------逆向營銷的核心思想在對美國最大的幾家公司做了深入全面的研究之后，我們得出一個革命性的結論：戰(zhàn)略應當自下而上發(fā)展而來，而不是自上而下落實下去。換言之，戰(zhàn)略應當根生于對實際營銷戰(zhàn)術本身深刻理解的基礎上。戰(zhàn)術應當支配戰(zhàn)略，即企業(yè)的廣告宣傳等溝通戰(zhàn)術應當支配營銷戰(zhàn)略。大多數(shù)市場營銷人員的觀念正好相反，普遍接受的理論是企業(yè)的總體戰(zhàn)略必須首先確立，然后才是選擇相應戰(zhàn)術。經理們醉心于“我們打算做什么”而不能自拔。把為公司今后五年十年規(guī)劃發(fā)展藍圖視為頭等要事。然而，當人們過分強調戰(zhàn)略，執(zhí)迷于今后幾年的打算時，他們至少犯了如下兩個主要錯誤中的一個：①拒不承認失?。虎诓恢鲃永靡馔獾某晒C會。它們都是自上而下思維的惡果?；仡?0年代，通用電氣公司作出進入主計算機市場的決定，經過14年的努力，耗資4億美元，最終以失敗而告終。那些戰(zhàn)術上的小調整導致了資源上的巨大浪費。如果通用電氣公司另辟蹊徑，不去追隨IBM、通用電子計算機、伯勒斯、NCR、RCA、控制數(shù)據、漢尼威爾以及其它主機制造商，而是走自己的路，將又如何呢？通用電氣公司當時有兩種選擇，往高處它可以發(fā)展超大型計算機，往低處它可以發(fā)展個人計算機。不錯，在當時無論是超大型計算機還是個人計算機都沒有市場，但正因為如此，無論何種戰(zhàn)術都可能會使通用電氣公司成為一種新型的計算機市場的先驅。能否賺錢則另當別論，這取決于未來事態(tài)的發(fā)展。（正如后來所發(fā)生的那樣，至少有兩家公司在兩個方向上各自獲得了巨大的利潤——克雷（cray）在超大計算機市場上的成功和蘋果在個人計算機市場的成功。）市場營銷也不例外，唯一有效的戰(zhàn)術是尋找途徑率先進入某種潛在的市場，但對于先行者而言，可能并不存在他所提供的產品或勞務的現(xiàn)實市場，他必須通過自己的努力去建立市場。拒不承認失敗往往伴隨著不主動利潤意外的成功機會。通用電器公司在計算機領域的唯一進展是率先創(chuàng)立了“分時”的概念。這一成功應當促使該公司把計算機業(yè)務的資源集中在分時類產品方面，但這一觀念不符合通用電器公司通過銷售各類計算機成為另一個IBM的戰(zhàn)略意圖，因此這一機會被錯過了。在經營中，人們傾向于看到他們所愿意看到的，而對那些無助于實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖的成功機會則寧愿視而不見，這正是自上而下思維的危險所在。當你換一個方向思考問題時，你有時會獲得意想不到的重大發(fā)現(xiàn)。維克斯的研究人員發(fā)明了一種治療傷風感冒的新藥，不幸的是這種藥會使人昏昏欲睡，假如你想繼續(xù)工作或要開車，這種藥可能會幫倒忙。然而他們并沒有將這一成果一筆勾銷，而是想出了一個絕妙的主意。既然該產品能使人入睡，那么為什么不把它作為一種夜間使用的感冒藥呢？“第一種夜間使用的感冒藥”無疑會成為一句最為有效的廣告詞。正如預想的那樣，“奈奎爾”（NyQuil）成為維克斯有史以來最成功的新產品，現(xiàn)在“奈奎爾”在感冒藥品中銷量位居第一。這無疑是戰(zhàn)術（夜間使用的感冒藥）支配戰(zhàn)略（推出一種名叫“奈奎爾”的感冒新藥）的成功范例之一。1．何謂戰(zhàn)術戰(zhàn)術即創(chuàng)意，尋求戰(zhàn)術即尋求創(chuàng)意。這種說法聽起來有點似是而非，人們不禁要問：什么樣的創(chuàng)意？怎樣尋找？為回答這些問題，我們建議使用下述的特別定義：戰(zhàn)術是一種競爭的心理上的進攻角度。戰(zhàn)術必須具有競爭優(yōu)勢，這并不意味著必須擁有一種更好的產品或服務，但必須有某種獨到之處：或體積小，或重量輕，或價廉物美，或質優(yōu)價高，或有不同的分銷系統(tǒng)。更進一步地說，戰(zhàn)術必須在整個市場競爭中具有優(yōu)勢，而不僅僅是在某一兩種產品或服務上具有競爭力。例如，大眾汽車公司的50年代末決定首家推出小型汽車，取名“甲蟲”。這的確是一個非凡的極具競爭力的戰(zhàn)術，因為在當時通用汽車公司等只是一味生產又大又笨的鍍鉻轎車?！凹紫x”的行情因此而節(jié)節(jié)看漲。當然，大眾“甲蟲”并不是市場上最早的小型車，但它是占據了人們心目中“小”位置的第一種汽車。在其他汽車商大談其汽車具有“寬敞的空間”時，“甲蟲”以其體積小而獨樹一幟。因戰(zhàn)術不當而導致失敗的也不乏其例。60年代西格拉姆設想推出一種與頗受人們喜愛的“吉姆·賓”和“老爺爺”抗爭的新的波旁威士忌。結果，由于“本奇馬克”波旁威士忌不具獨特的競爭優(yōu)勢而無人問津。其次，戰(zhàn)術必須具有心理上的競爭優(yōu)勢。換言之，戰(zhàn)斗由于發(fā)生在潛在顧客的心目中，因此，那些沒有在顧客心目中占有一席之地的競爭者往往被忽視。與此相反，有些競爭者十分注重在顧客心目中占有較重份量，盡管這種份量與事實不盡相符。戰(zhàn)術選擇中所應考慮的正是這種心理份量而不是實際情況怎樣?？傊偁幮孕睦砉酎c是指在人們心目中保持一種能使企業(yè)的市場營銷計劃得以有效實施的進攻位置，這一位置之于企業(yè)營銷恰如支點之于杠桿。但是，僅有戰(zhàn)術是不夠的，為了保證企業(yè)經營的成功；必須把戰(zhàn)術演變成戰(zhàn)略。如果戰(zhàn)術是釘子，戰(zhàn)略則是錘子，兩者必須兼有方能在市場競爭中立足。2．何謂戰(zhàn)略戰(zhàn)略不是一種目標。戰(zhàn)略好比人生，目標并不重要，重要的是旅途本身。自上而下思維者是目標導向的，他們首先確定想要達到的目標，然后再使出渾身解數(shù)達到目標。然而大多數(shù)目標并非一蹴而就，不少洽談是要落空的。市場營銷如同政治一樣，是一門可能性的藝術。當羅杰·史密斯在1981年執(zhí)掌通用汽車公司（GM）時，他預言GM在三大國內汽車市場中所占份額最終將由1980年的66%上升到70%。為實現(xiàn)這一目標，GM開始進行一項500億美元的現(xiàn)代化項目。然而，時至今日，通用汽車在三大國內市場所占比重為58%并在繼續(xù)下降。GM的北美汽車部每年的赤字額高達數(shù)億美元。史密斯的目標這所以落空是因為沒有建立在正確的戰(zhàn)術基礎上。按照我們的定義，戰(zhàn)略不是一種目標，它是一種具有一致性的市場營銷方向。戰(zhàn)略具有一致性的含義是指它提煉工業(yè)已選定的戰(zhàn)術。大眾依靠小型車獲得了戰(zhàn)術上的巨大成功，然而卻沒有把這一創(chuàng)意提高到一致性戰(zhàn)略高度，因而在進入美國市場時沒有繼續(xù)實施“小型車”戰(zhàn)術，代之以體積大、速度快、價格昂貴的大眾汽車，其所用戰(zhàn)術早已被其他汽車商搶先運用。這反為日本人運用“小型車”戰(zhàn)術鋪平了道路。其次，戰(zhàn)略貫穿于企業(yè)一切市場營銷活動。產品、訂價、分銷、廣告——所有這些構成市場營銷組合的活動都必須集中體現(xiàn)戰(zhàn)術的運用。（設想戰(zhàn)術是某種特殊波長的光線，而戰(zhàn)略則是調諧這一光波的激光器。必須兼有兩者才能穿進未來顧客的頭腦中）。最后需要強調的是：戰(zhàn)略是貫穿企業(yè)經營始終的營銷方向，一旦建立，不可輕易改變。戰(zhàn)略的目的在于動員企業(yè)資源在戰(zhàn)術上先聲奪人。把企業(yè)的全部資源納入統(tǒng)一的戰(zhàn)略軌道，有助于企業(yè)戰(zhàn)術的效能在不受既定目標約束的情況下得以最大限度地發(fā)揮。商場如戰(zhàn)場，捷足者先登，最安全的戰(zhàn)略是戰(zhàn)術的搶先運用，懈怠者只有坐失良機。3．戰(zhàn)術與戰(zhàn)略的對比戰(zhàn)術是一種單一的主意或謀略，而戰(zhàn)略則包含很多因素，但焦點在戰(zhàn)術上。戰(zhàn)術往往是一種獨一無二的計謀，而戰(zhàn)略則很可能平淡無奇。戰(zhàn)術獨立于時間且相對恒定，戰(zhàn)略則延續(xù)一段時間。降價出售是美國大多數(shù)商店間或運用的一種戰(zhàn)術，而折扣商店則每天降價出售一次，它是把降價出售作為一種戰(zhàn)略。戰(zhàn)術相對于產品、勞務或企業(yè)具有外在性，它甚至可以不是企業(yè)自己制定的，而戰(zhàn)略是內在的，通常需要進行大量的內部組織工作。戰(zhàn)術是溝通導向的，戰(zhàn)略則是產品、服務或企業(yè)導向的。逆向營銷的原理很簡單：從特殊到一般，從短期到長期。切記逆向營銷的唯一性內涵，即尋找一個行之有效的戰(zhàn)術并把它演變成戰(zhàn)略，僅僅是一個戰(zhàn)術，而不是二個、三個或四個。4．一種戰(zhàn)略與多個戰(zhàn)術大多數(shù)經理在觀念上總是把一種戰(zhàn)略和多種戰(zhàn)術聯(lián)系在一起，即他們尋找的是一種可以表現(xiàn)為許多個不同的戰(zhàn)術的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的市場營銷也強調運用大量的戰(zhàn)術拓展不同的市場，公司戰(zhàn)略因而也越來越普遍地包涵著很多的戰(zhàn)術。據《華爾街日報》報道，當約翰·M·斯達福德成為皮爾斯伯里（Pillsbury）的總經理時，他的第一個舉措便是成立一個委員會就公司的“任務與價值”寫出一份冗長的報告。看來他在管理上也篤信摩西的方法——先上山取得真經，然后下山來恪守十戒。不幸的是這個方法并不奏效，經理們在漢堡王和皮爾斯伯里的其它一些餐館經營中并未能有效地執(zhí)行公司的任務，而斯達福德本人也因沒有信守“汝須取得令人滿意的利潤率”的戒律而被解聘。大多數(shù)將領，無論是在軍事戰(zhàn)還是在營銷戰(zhàn)中，都不喜歡把注意力放在戰(zhàn)術上，這令他們感到索然無味。他們喜歡高高在上，泛泛而談，坐在“金字塔”頂層籌劃公司的“任務與價值”。當一個人在實業(yè)界成為“主教”后，他便對當“教皇”產生一種不可遏制的沖動。而一旦他到達權力頂層，他就喜歡“自由”，自由地擺脫瑣屑的戰(zhàn)術細節(jié)，自由地投身于市場營銷能給人以興趣和滿足的一面——公司重大戰(zhàn)略的發(fā)展。5．戰(zhàn)術是戰(zhàn)斗勝敗的決定因素然而營銷戰(zhàn)的勝敗與否是在戰(zhàn)術層次而不是戰(zhàn)略層次上決定的。越戰(zhàn)是在越南失敗的，而不是在華盛頓。在營銷戰(zhàn)中，人們應當開始認清是戰(zhàn)術決定經營的成敗與否。戰(zhàn)術可以相當簡單，多明諾（Domino’s）的湯姆·莫納漢采用的戰(zhàn)術僅僅是把力量集中在比薩餅的送貨上門上。盡管這遠非什么浩大的激動人心的壯舉，但卻是獨一無二、不同凡響的，因為沒有第二家連鎖店這么做。請留意多明諾只運用了一種而不是一攬子戰(zhàn)術，即一切緊緊圍繞送貨上門，而不是送貨上門加顧客帶走食品、加餐廳服務、加漢堡包、加熱狗等等的大雜燴。多明諾成為飲食業(yè)巨子的關鍵在于送貨上門戰(zhàn)術所具有的戰(zhàn)略內涵，通過建立遍布全國的比薩餅獨家送貨上門連鎖小組網絡，多明諾和以最早實現(xiàn)“30分鐘內比薩餅送貨上門，保您滿意”的服務宗旨。6．尋找符合戰(zhàn)略的戰(zhàn)術習慣于自上而下思維的人常?；ㄙM數(shù)小時篩選可能的戰(zhàn)術，他們有時會把某種自下而上的工作程序誤認為是逆向營銷，事實上他們尋找的只是符合既定戰(zhàn)略的戰(zhàn)術。“送貨上門連鎖店，不符合我們的戰(zhàn)略”，比薩哈特當時很可能做出如是反應，“我們經營的是餐廳業(yè)務?！苯Y果，莫納漢一舉發(fā)財，而比薩哈特卻坐失良機。經理們在商場的角逐中總希望找到有效的戰(zhàn)術，但對順向思維者，由于他們事先已打算好做什么，他們尋找的只是做的方法，這種思路的弊病是十分明顯的。7．逆向營銷所強調的變化逆向營銷強調的是企業(yè)內部的變化。沒有產品、服務、價格和分銷渠道任何一方面的變化，所謂戰(zhàn)略只是一紙空文。傳統(tǒng)的自上而下營銷強調的是環(huán)境的變化，常見的說法這一是“為完成市場占有率提高10%的目標，我們必須增強顧客對我們的產品的品牌偏好?！睋Q言之，企業(yè)自身不改變，卻試圖改變市場，這正是自上而下思維的最大弊端。納粹陸軍元師歐文·隆美爾曾經說過：“如果戰(zhàn)略不能被在戰(zhàn)術上得以貫徹，再好的戰(zhàn)略也沒有用?！辈恍业氖?，隆美爾是在為歷史上最臭名昭著的自上而下思維者效力。隆美爾為此付出了生命的代價，而在營銷戰(zhàn)中要安全得多，與公司戰(zhàn)略相左最多只會付出工作上的代價。8．戰(zhàn)略的目的在市場營銷中，最無意義的做法之一是圍繞著一張會議桌評估戰(zhàn)略戰(zhàn)略無所謂好壞之分，只有戰(zhàn)術上有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上無效的戰(zhàn)略之分，從這個意義上說，究竟什么是戰(zhàn)略的目的呢？戰(zhàn)略的目的是防止競爭對本企業(yè)戰(zhàn)術的損害。單獨的多明諾送貨上門小組可能極易被市場領導者比薩哈特擠垮，但是依靠“發(fā)展成遍布全國的送貨上門連鎖店”戰(zhàn)略，多明諾成功地在市場上站穩(wěn)了腳跟。戰(zhàn)術是產生實績的謀略，戰(zhàn)略則是產生最大，戰(zhàn)術壓力的企業(yè)內在機制。在法國戰(zhàn)場上，德國人的戰(zhàn)術是利用英國遠征軍以北和法國軍隊以南的“縫隙”，戰(zhàn)略是保證其裝甲師兵團穿越阿登的攻勢成功。戰(zhàn)術支配戰(zhàn)略，然后戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術。任何厚此薄彼的說法都是對逆向營銷本質的曲解，兩者之間的關系才是市場營銷成敗的決定性方面。飛機設計中什么是最重要的；引擎抑或機翼？都不是，兩者之間的關系才是決定你所設計的飛機能否離開跑道的關鍵。戰(zhàn)術是直接對經營產生影響的創(chuàng)意，而戰(zhàn)略則為戰(zhàn)術增添雙翼，從而使企業(yè)經營展翅翱翔。9．

自上而下營銷與逆向營銷的對比那種自上而下進行籌劃的經理是在迫使事情發(fā)生，而那種逆向進行籌劃的經理是在尋找可資利用的事情。自上而下營銷的經理追隨現(xiàn)有的市場，而逆向營銷的經理總是在尋覓新的機會。自上而下營銷的經理是內向型的，在逆向營銷的經理是外向型的。自上而下營銷的經理認為為了長遠利益可以犧牲眼前利益，逆向營銷的經理則堅信只有抓住現(xiàn)在才能把握未來。企業(yè)投資組合分析企業(yè)的營銷活動大部分都涉及資金和盈利的問題。正因為如此，投資在企業(yè)營銷活動中處于特殊地位。首先營銷活動中所涉及的各種因素，如產品、銷售渠道、促銷策略和定價等，它們相互之間在經濟利益方面往往是矛盾的、不平衡的，只有通過資金的綜合平衡和效益分析，把它們綜合起來進行調整、平衡，才能形成一個統(tǒng)一的營銷策略。其次，企業(yè)市場營銷因素組合可以形成各種經營方案。合理方案的優(yōu)選，應從多方面衡量、評價。但其中最重要是看其占用資金和實現(xiàn)盈利的多少，這就與投資問題有關。另外，產品作業(yè)是企業(yè)經營的主要對象，企業(yè)要根據市場的變化，對已提供市場的產品，按產品市場壽命周期制定相應措施，作出發(fā)展、維持現(xiàn)狀、收縮或淘汰、退出市場的不同決策，并在此基礎上確定產品的生產量和銷售指標。同時要對新產品開發(fā)和投放市場的時機作出決策，以適應市場的需要。這些同樣需要資金的保證。西方企業(yè)把投資問題與經營決策緊密的聯(lián)系在一起，對重大的經營活動都要進行認真分析，論證其投資的必要性、可能性和經濟效益，并在此基礎上分配資金、決定投資。這就進行了可行性研究。可行性研究在企業(yè)經營決策中的應用，是西方企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的具體反映。它是在對企業(yè)外部環(huán)境和內部條件進行調查研究、分析企業(yè)面臨的發(fā)展機會和挑戰(zhàn)的前提下，明確企業(yè)當前和未來的經營方向，提出希望達到的目標，在需要與可能的基礎上，研究制訂可行的經營方案?？尚蟹桨笐撚卸鄠€不同的組合，以便比較和進行全面評價，并從中選擇一個滿意方案。在對方案進行評價和選擇時，需要運用投資分析的概念和方法。一旦決策既定，即應付諸實施。為此，要落實到有關責任部門和人員，制訂實施的規(guī)劃和期限要求，形成指導企業(yè)整個生產經營活動的計劃。以產品投資組合計劃為例，西方企業(yè)廣泛運用產品壽命周期法和盈虧分析法來確定產品的投資組合計劃。產品壽命周期是指產品從進入市場到退出市場所經歷的時間。在這個時期內，產品要經過四個階段，即投入期、成長期、成熟期、衰退期。根據產品所處的不同階段，采取不同的營銷策略，并相應地做好財務計劃，保證資金及時、合理的投入。在投入期，產品的市場需求量少，產量低，成本高。為了使用戶了解產品，需要花費較多的廣告推銷費用。隨著生產規(guī)模的擴大，需要擴充流動資金，增添設備。這一階段的產品是投入多、產出少，企業(yè)獲利少，甚至可能虧本，需要籌措一定資金給予支持和保證。在成長期，隨著市場擴大，產品產量迅速增長，成本、價格會下降，企業(yè)能開始獲利。但為了適應市場成長、擴大批量，企業(yè)還要繼續(xù)投入設備和流動資金。因此，仍需要較大量的資金投入。有的企業(yè)不得不以貸款來維持成長。在成熟期，市場成長速度放慢到有所下降，生產量的增長緩慢，市場占有率相對穩(wěn)定，已不再需要新的投資、產出大于投入。這是該產品獲利的黃金時代。在衰退期，市場需求、銷售額和利潤速度下降。市場上已有新的替代產品出現(xiàn)，逐步取代原有產品。這時雖不需要新的投入，但產出有限，已不是企業(yè)主要收入來源。因此，企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的任務。多產品的生產企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產品結構，研究企業(yè)各種產品的投入、產出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產品如何分配資金。這是企業(yè)產品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產品結構？總的要求應是各具特色，經濟合理。因此，需要考慮以下因素：①服務方向；②競爭對手；③市場需求；④企業(yè)優(yōu)勢；⑤資源條件；⑥收益目標。在如何評價和確定企業(yè)的產品合理結構，并與投資決策相結合的問題上，西方各國企業(yè)的領導者和經營管理學者進行了許多研究，形成了不少流派的理論和方法。從企業(yè)實用性考慮，美國波士頓咨詢集團的研究人員提出的四象限評價法較為直觀和實用。有關四象限法的分析和做法，在本書已有介紹，這里從略。我們關心的問題，是對有眾多產品的企業(yè)來說，如何根據各個產品的地位和趨勢決定取舍，區(qū)別急緩，分配資金，制定合理的產品投資組合計劃，使企業(yè)有限的資金得以有效地分配和使用，以取得最佳的資金效益。因此，企業(yè)經營戰(zhàn)略，從一定的意義上講，也就是資金分配和使用，以取得最佳的資金效益。因此，企業(yè)經營戰(zhàn)略，從一定的意義上講，也就是資金分配的戰(zhàn)略決策。企業(yè)業(yè)務（產品）投資組合計劃的作用，就是引導企業(yè)把有限的資金集中使用于所選擇的項目。如何正確評價、決定企業(yè)是否進入某項新業(yè)務，以及正確地決定對各個事業(yè)部的資金分配額，就需要測定新業(yè)務活動的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對經營戰(zhàn)略各個方面（包括業(yè)務投資組合計劃）做出正確的判斷和決策。投資收益的分析評價方法很多，按其是否考慮資金時間價值，可分為靜態(tài)法和動態(tài)法。前者是不考慮資金時間價值的分析評價方法。靜態(tài)法中最基本的方法，有投資報酬率法和投資回收期法。1．投資報酬率法它是通過計算平均每年凈收益與平均投資額的比率，來進行投資決策的方法。其計算公式如下：投資報酬率=年平均凈收益/平均投資額在選擇投資方案時，應選擇投資報酬率高或滿意方案。2．投資回收期法它是一種根據收回原始投資額所需的時間長短來進行投資決策的方法。其計算公式為：投資回收期（年）=原始投資額/每年現(xiàn)金凈流入量現(xiàn)金凈流入量包括由于投資使企業(yè)增加的盈利額和收回的固定資產折舊費?；厥掌谠蕉?，反映資金收回速度越快，在未來期內承擔的風險越小。因此可用投資回收期的長短作為選擇投資方案的依據。靜態(tài)分析法計算比較簡單，但不精確。對短期投資方案作粗略評價時，此法簡易實用。但國外常用的是考慮資金時間價值的動態(tài)分析法。時間價值是資金的一個重要特性。把錢存入銀行，可以獲得利息而增殖。用于投資，可以獲得利潤報酬而增殖。隨著時間的推延，資金的增殖越大。因此，資金具有時間價值的特性。西方企業(yè)投資的資金來源，多數(shù)來自于資本市場或銀行。企業(yè)只有在考慮資金時間價值的情況下，對投資或收益進行比較，才能得到正確的評價。所以，西方企業(yè)在做投資決策時，多采用動態(tài)分析法。動態(tài)分析法很多，應用也很靈活，最基本的方法有：1．凈現(xiàn)值法（Net

Present

Value簡稱NPV）它是目前國外評價投資方案經濟效益的最普遍、最重要的方法之一。凈現(xiàn)值是指投資方案未來的凈現(xiàn)金流入量的現(xiàn)值同它的原投資額的差額，可按如下公式計算：式中：i——貼現(xiàn)率；KF——原投資額；Kt——t期的凈現(xiàn)金流入量。當凈現(xiàn)值大于零、等于零、小于零時，分別表示投資收益之現(xiàn)值大于、等于、小于投資額。凡凈現(xiàn)值為正數(shù)說明該方案的投資報酬率大于所用貼現(xiàn)率，表示方案可??；反之，則為不可取。凈現(xiàn)值越大，說明投資的經濟效益越好，在投資額相同的情況下，凈現(xiàn)值最大的方案為最值方案。2．

內部收益法（Internal

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Return簡稱IRR）內部收益率是反映投資獲利最大可能性的指標，它是指投資方案在使用期內凈現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于原投資額的利率?？赏ㄟ^下式求出：式中：Kt——t期的凈現(xiàn)金流入量；KF——原投資額；r——利率，也即內部收益率。只要計算出來的內部收益率大于投資貸款利率，則投資方案是可以接受的。顯然，內部收益率越大，說明獲利能力越強。投資效益分析方法還有很多，這里不作專門介紹。在企業(yè)營銷活動中，如何確定合理生產規(guī)模問題，不僅關系著投資的規(guī)模，也直接影響企業(yè)的經濟效益。故合理確定生產規(guī)模是企業(yè)經營決策的重要問題。企業(yè)合理的生產規(guī)模的確定，是在產品選型和市場需求已經確定和弄清的基礎上，運用盈虧分析法，分析經濟規(guī)模界限，然后再擇佳確定的。無論是原有產品的調整或新產品的投放，都與投資效果有關。企業(yè)經濟規(guī)模界限問題的研究，在西方國家尤為重視。它研究銷售量與成本之間的演變關系，以盈虧平衡點為界，找出經濟規(guī)模臨界點和經濟規(guī)模區(qū)間。企業(yè)在營銷策略中，產品的售價是根據產品的市場壽命周期的不同階段而相應變化的，而其成本也因產量的增減而隨之變化。在一定的條件下，可以從它的演變關系中，找出較為理想的生產規(guī)模區(qū)間，即經濟規(guī)模區(qū)間，從而可以防止產品生產的盲目性，避免投資無效益的嚴重后果。經濟規(guī)模區(qū)可以由下列公式求出：P（X）·X—CV（X）·X—F=0式中：X——產品產銷量；P（X）——單位產品銷售價格數(shù)函；CV（X）——單位產品可變成本函數(shù)；F——產品固定成本。上式一般為一元二次方程，其解必兩個實根X1和X2。即盈虧臨界點，兩點之間即是經濟規(guī)模區(qū)。由圖可知，當產品規(guī)模小于X1或大于X2時，企業(yè)均處于虧損區(qū)。產品規(guī)模在X1與X2之間為經濟規(guī)模區(qū)，Xm為最大利潤點，即最佳的生產規(guī)模。但有時因條件限制，不能達到這一理想產量，可以在這個經濟規(guī)模區(qū)內選擇合適的產量?？傊髽I(yè)經營活動與投資決策具有密切的關系，任何營銷策略和產品方案的制訂與選擇都要通過投資分析與評價，相互配合，才能保證達到預期的效果。逆向營銷案例——愛芳公司實行多樣化，是美國經濟發(fā)展的一個基本推動力量。在許多情況下，它是大多數(shù)公司采用的最主要的共同策略。進一步講，多樣化的強烈要求，存在于各種形勢中。在經營順利時，公司要向新的方向擴張，以取得聯(lián)合的共同優(yōu)勢和品牌名望；經營不善時，公司就要另謀生路。這兩種策略，都是典型的自上而下的組織變動措施，而兩者都常常出現(xiàn)問題?！敖洜I順利”時的策略會導致公司陷入所謂的線性擴張陷阱；“經營不善”就轉入新領域的策略，會造成與線性擴張同樣的許多問題。愛芳公司就是后一種情況的實例。在其主要生意經營不善時，愛芳公司放棄了這方面的經營，買了兩個香水公司。1．經營狀況陷入困境時不幸的是，幾個高層領導恪守“山窮水盡疑無路，柳岸花明又一春”這句格言。對于這一熟悉的格言，他們有他們自己的理解。他們認為，一旦某項業(yè)務陷入困境，就應開展其它業(yè)務。當幾個精明人一直在為此事奔忙時，下層管理人員告訴董事會：市場銷售不暢。他們無法指望再現(xiàn)豐收年景了，因為市場已經發(fā)生了變化，為共同獲利采取的行動，卻得了個“偷雞不成，倒蝕一把米”的結局。你將讀到的下面這件事，是一個新情況。管理人員瞄準了更能獲利的臨近市場。當其他經理覺察到，由于部分高層管理人員的失誤，造成了利潤虧損，他們不得不開始精心地打他們自己的小算盤，所有這些，對于企業(yè)的主要生意來說，都不是好兆頭。公司將失去大量的發(fā)展機會，而變成一種“收獲”模式——付出的多，收入的少。有時，你不得不正視生意衰退的現(xiàn)實。但除非你的生意是基于一時風行的時尚，沒有一夜之間就消失的生意。進一步講，當你追逐一個別人已經占據優(yōu)勢的新市場時，你就如同一只正在撲火的飛蛾。最好在已占據優(yōu)勢的主要生意的重大改進上進行投資。改變主題，會導致你錯過近在眼前的絕好機會。2．愛芳的拜訪愛芳公司就存在這樣一些問題?；瘖y品上門推銷的長期領導者——愛芳公司發(fā)現(xiàn)，當越來越多的此類產品由不太易于選購的百貨商店，轉移到非常易于選購的雜貨店和連鎖零售店時，生產就不太好做了。最突出的問題是，家庭婦女不再是整天呆在家里，坐等愛芳小姐拜訪了。當郵購樣品風行并變得成熟起來時，美國逐漸失去了原有的一些對城鎮(zhèn)居民直接推銷的魅力。這也正是愛芳公司改變策略，開始經營超出香水范圍、獲利高達20億美元的零售市場營銷的原因之一。他們無法抗拒眼前的誘惑。在很短的時間內，他們就操縱了凱瑟琳·丹尼佛香水公司的一個零售機構和喬爾吉奧股份有限公司。幾個月后，他們又兼并了帕夫姆斯·斯特恩公司。該公司生產了“佩里·埃利斯”女性香水，以及“奧斯卡·蒂·拉·倫塔”、“拉夫斯”、“范倫丁諾”男性香水。這一邏輯無懈可擊，愛芳公司轉向“設計師香水”，并通過百貨商店經銷。在董事會上，或許這會被認為并不難以推銷，因為呆在家里的婦女越來越少，他們都在外工作，而婦女已有了比以前更多的可自由支配的收入。而且市場前景也很有利。正如愛芳美容集團領導人詹姆斯·普雷斯頓在報告中指出的，“在20世紀末期，哪能找到稅前利潤為13%——16%，而又有股票收益的買賣呢？”假如你被任命為愛芳公司負責市場營銷的新任經理，你將如何采取措施呢？你的分析將從何處入手呢？3．面臨的問題你的任務相當艱巨。首先，愛芳公司的新競爭對手——埃斯蒂·勞德和卡爾文·克萊因都是領導新潮流、做時尚生意的老手；其次，近年來，“設計師香水”的市場銷售已經不暢；第三，超出愛芳經營范圍的、“設計師香水”品牌方面的促銷和廣告的類型，愛芳公司的慣例截然不同，其神奇與狂想已與其耗費達到了同樣的高度。顯然，要想成功地完成這么艱巨的任務，必將會費大量精力。當這一切正在實行的時候，將對你的主要生意產生怎樣的影響呢？因為愛芳公司的化妝品生意，是他們生意的絕大部分，所以這是一個非常重要的問題。近年來，愛芳公司已推動了不少市場，其化妝品市場占有率已從12%降至8%，降低了4%。不管新香料產品提供了什么機會，我們認為，要首先把注意力放在主要生意——美容產品上。你將從哪入手呢？如何才能找到推進主要生意的戰(zhàn)術呢？4．“愛芳”是什么顯然，“愛芳”一詞已在潛在顧客的頭腦中有了些印象。既而，人們就會提出這樣一個基本問題：“‘愛芳’是什么？”或者更準確地講，“‘愛芳’是一個產品名稱呢，還是一個銷售渠道的名稱？”顯然，愛芳公司兼而有之，但更核心的問題又將被提出：“‘愛芳’公司更多地是被看作生產廠家呢，還是一個銷售渠道？”你可以推測愛芳公司仍然是那種著名的表達方式——“叮咚、愛芳小姐來拜訪”的總體感覺。因為愛芳公司已成為甚為別致的美容和裝飾品的象征，所以，你可能感覺愛芳公司更像銷售渠道，而不是制造公司?；蛟S你是對的。愛芳公司提供了居家在外購買美容品的機會。我們暫且把愛芳公司視為銷售渠道。幸運的是，這也正是愛芳公司的獨到之處。你能夠選購各種品牌的香波，但只有“愛芳”這一個品牌能訂到，并且能送到你家中。如果你的感覺是正確的，那么你的戰(zhàn)術就是建立在廣告愛芳銷售渠道，而不是廣告愛芳產品上。這種廣告，將使你這一銷售渠道變得更加重要。愛芳小姐一旦走上門來，就能賣掉不少各種各樣的化妝品。使你獲最大利潤的買主或許就出現(xiàn)在他們當中。如果消費者對愛芳公司有什么印象或感覺，那一定是由于愛芳小姐的緣故。不管怎么說，她代表這個公司。關鍵的問題是，如何選定愛芳小姐，如何增強她們所代表的公司的吸引力，以使?jié)撛陬櫩陀欣碛勺穼鄯间N售渠道。顯然，這方面的工作做得越好，增加顧客購買愛芳小姐美容產品的百分率的機會就會越多。5．競爭狀況戰(zhàn)術是進行競爭的關鍵手段，假如說愛芳公司有一個銷售渠道，那么，愛芳公司的競爭對手又是誰呢？有哪些其它銷售渠道與愛芳公司競爭呢？有兩個主要的競爭對手：（1）百貨商店。不在乎價錢的婦女會去百貨商店，與制造商代理人商討和選擇定做的化妝品。（2）雜貨店。在乎價錢的婦女會去大眾分銷批發(fā)店，挑選她們所需要的物品，而不會要求其它服務。第三個銷售渠道就是愛芳公司。愛芳公司提供了便利。女士們可以給愛芳公司銷售代表打電話，或者可以看愛芳公司的產品目錄來挑選她們所需要的物品，愛芳公司再寄給她們。從愛芳公司市場占有率的下降來看，另外兩個銷售渠道贏得了這場競爭的勝利。如果愛芳公司，想重整旗鼓的話，就必須找出百貨商店與大眾營銷商兩者之間的區(qū)別及各自的優(yōu)勢所在，然后，以自己的銷售余產提供這樣一些美容服務，即以百貨商店與顧客商討的方式，以接近于雜貨店的銷售價格，為顧客提供服務。下面這兩條建議，實際上是同一戰(zhàn)術措施的兩個方面。（1）愛芳個人美容代表。這種方法要求愛芳小姐做為與產品目錄分銷人員和處理訂貨人員相對的“個人美容代表”。顯然，在為這一角色做廣告、建立其知名度時，培訓是一個主要問題。（這一部分是推行“個人美容代表”戰(zhàn)術的策略。）因為提供的產品繁多、色澤各異，可以想象這些化妝品在消費者的心目中，會造成怎樣的混亂?！皞€人美容代表”方法，能夠說服這一問題。（2）愛芳美容電腦。這一方法與“個人美容代表”相聯(lián)系，是能夠使愛芳小姐變成真正的美容代表戰(zhàn)術的一個新成分。你可以考慮用“美容電腦”來裝備最大的產品代理商。對于像皮膚類型和頭發(fā)顏色這類問題進行編程，這個小小的計算機就能夠協(xié)助“個人美容代表”在為顧客選擇化妝品時，能夠保證使她們達到“從未如此動人”的效果。實際上，“美容電腦”可以是與主機或區(qū)域性微機，通過電話線相連接的一個計算機終端。另外，“美容電腦”除了可以協(xié)助愛芳小姐外，還能夠成為有助于推銷這一渠道的、有力的廣告方式。（這個廣告戰(zhàn)術將推進其商業(yè)戰(zhàn)略。）實質上，“美容電腦”使愛芳小姐成為美容顧問，而不再是一名推銷員。你會發(fā)現(xiàn)，“美容電腦”已在愛芳公司投入使用。這并不奇怪，因為這是個顯而易見的構想。問題只是否將它付諸實施。換句話說，把這一戰(zhàn)術變成實際策略，需要充足的時間和雄厚的財政實力。這才是這一構想能否付諸實施的問題所在。經過反復思考，愛芳公司的高層主管正是陷入了進退兩難的境地。公司錯誤地在“設計師香水”上耗費大量投資之后，現(xiàn)在正在尋求投資于新技術和培訓上的另一種完全安全的投資項目。董事會里的某些人可能會問，公司怎么能指望以有限的資源，同時投資于兩項活動呢？愛芳公司在新的零售方面的努力，可能會在招致嚴重問題和陷入一些困境的情況下進行，但如果這些憂慮只是在公司主管人員的腦海中匆匆閃過的話，那么，愛芳公司很可能又會喪失新發(fā)現(xiàn)的市場營銷機會。DATE\@"M.d.yyyy"11.27.2021DATE\@"M.d.yyyy"11.27.2021DATE\@"HH:mm"22:25DATE\@"HH:mm:ss"22:25:08TIME\@"yy.M.d"21.11.27TIME\@"h時m分"10時25分TIME\@"h時m分s秒"10時25分8秒DATE\@"MMM.d,yy"Nov.27,21DATE\@"dMMMMyyyy"27November2021DATE\@"h:mm:ssam/pm"10:25:08PMDATE\@"HH:mm:ss"22:25:08TIME\@"yyyy年M月d日星期W"2021年11月27日星期六DATE\@"HH:mm:ss"22:25:08企業(yè)新業(yè)務計劃的實質與內容企業(yè)新業(yè)務計劃的實質，就是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。它是對企業(yè)未來較長時間內的發(fā)展方向、經營領域、經營規(guī)模與經營成果等制訂具有影響企業(yè)全局和未來發(fā)展的長期性的經營政策和策略。因此，企業(yè)新業(yè)務計劃的制訂，應在企業(yè)環(huán)境分析和企業(yè)能力分析的基礎上進行，要高瞻遠矚、統(tǒng)籌全局，既敢承擔風險，又要考慮現(xiàn)實的可能，把當前利益與長遠利益結合起來，并以取得長期穩(wěn)定的利益為基礎。概括起來，新業(yè)務計劃必須建立在以下四個方面的結合上，即：（1）外部環(huán)境與機會；（2）本企業(yè)內部能力的優(yōu)勢與劣勢；（3）計劃執(zhí)行者的才能；（4）社會對企業(yè)的需求和期望這四個方面是密切聯(lián)系、互相影響、互相制約的。企業(yè)必須對這四個方面的多種因素做出全面的客觀的分析，才能制訂出適合自己特點的新業(yè)務計劃，否則就可能導致錯誤和失敗。例如，在大體相同的外部社會環(huán)境條件下，美國通用電器公司采用了全面生產各種高質量產品的戰(zhàn)略，取得了經營上的成功；而美國西屋電器公司采用同樣的戰(zhàn)略，卻遭到了失敗。原因就在于通用電器公司在技術上和其它資源上擁有雄厚的實力，而西屋公司卻缺乏這些內部因素上的優(yōu)勢。由此可見，企業(yè)新業(yè)務計劃的制訂，不是簡單的技術方法上的問題，也不是選擇一種別人已經定型的發(fā)展戰(zhàn)略形式就能奏效的。企業(yè)業(yè)務活動范圍很廣，如市場銷售業(yè)務、產品研制開發(fā)業(yè)務、生產制造與外購業(yè)務、財務業(yè)務、海外發(fā)展業(yè)務、企業(yè)組織改革業(yè)務等等。企業(yè)以哪些業(yè)務為主，這是業(yè)務計劃應該研究的問題。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮，以產品和市場作為業(yè)務計劃的核心內容，對企業(yè)總體經營對策略起概括的作用。西方企業(yè)從產品和市場的結合關系出發(fā)，對眾多的企業(yè)新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，歸結為如下幾種基本類型：1．市場滲透戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略是指由現(xiàn)有產品和現(xiàn)有市場組織而產生的戰(zhàn)略，是通過改變銷售渠道，增加產品功能，降低售價，增大廣告宣傳費用和促銷費用，力圖為擴大市場占有率和增大銷售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。例如美國可口可樂公司，它以單一產品向市場邊疆多年滲透，取得很大的經營成果。2．市場開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產品和新市場組合而產生的戰(zhàn)略。它是開發(fā)現(xiàn)有產品的新顧客層或新的地域市場從而擴大銷售量的企業(yè)成長戰(zhàn)略。市場發(fā)展可以分為區(qū)域性發(fā)展、國內市場發(fā)展和國際市場發(fā)展等。日本松下公司曾將國內已飽和的黑白電視機和老型號彩色電視機推向國外市場，維持其增長速度，就是市場開發(fā)戰(zhàn)略的一例。3．產品開發(fā)戰(zhàn)略產品開發(fā)戰(zhàn)略是由開發(fā)新產品和企業(yè)現(xiàn)有市場組合而產生的戰(zhàn)略，即對現(xiàn)有市場投放新產品或改進的產品，以圖擴大市場占有率和增加銷售額的企業(yè)成長戰(zhàn)略。在一定意義上說，這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。因為對企業(yè)來說，市場畢竟是不可控制的因素，而產品的開發(fā)是企業(yè)可以努力做到的可控制因素。日本豐田汽車公司不斷推出新車型，保持其國內占有率第一位的地位就是產品開發(fā)戰(zhàn)略的一例。4．多角化戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略是指企業(yè)的產品、市場或服務類型，在保持原有經營領域的同時，進入新的經營領域。使企業(yè)同時涉及多個經營領域的一種經營戰(zhàn)略。也可以說，多角化戰(zhàn)略是通過以新產品和新市場結合的方式，促進企業(yè)多種經營的產品，市場戰(zhàn)略。為了達到這個戰(zhàn)略目標，必須要以新技術開發(fā)、新產品研究和開發(fā)等為推進力，并預先積累足夠的經營資源。因此，企業(yè)在實行多角化戰(zhàn)略時，必須充分分析企業(yè)自身的能力。一個正確的多角化戰(zhàn)略，可以為企業(yè)帶來美好的前景，如日本戰(zhàn)后經濟奇跡般的發(fā)展，得助于多角化戰(zhàn)略是一個重要因素。但事實也說明，如果多角化戰(zhàn)略決策不當或實施不力，不僅會導致新業(yè)務的失敗，還會影響到已有的事業(yè)，殃及整個企業(yè)的前途。

5．縮小或撤退戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略是指企業(yè)將某產品從原有市場中撤退的戰(zhàn)略。它是企業(yè)的一種戰(zhàn)略轉移，也是企業(yè)資源再分配的一種戰(zhàn)略行動。如70年代日本帝人公司從石油產業(yè)撤退，將人力和資金集中于農藥和化纖事業(yè)就是撤退戰(zhàn)略的一例。關于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的類型，國外還有不少提法，如密集性發(fā)展戰(zhàn)略、一體化發(fā)展戰(zhàn)略、多樣化發(fā)展戰(zhàn)略等。通用電器公司法通用電器公司法是規(guī)劃產品組合的又一種企業(yè)經營方法，因通用電器公司于1970年在公司戰(zhàn)略計劃中首先應用而得名。作為大規(guī)模多種經營型的通用電器公司在50年代率先采用了分權化的事業(yè)部管理體制，隨之公司事業(yè)有了驚人的增長。但沒過多久，隨著美國經濟于60年代中期進入低速增長時期，公司業(yè)務也在60年代后半期至70年代期間增長緩慢，其中公司每股平均利潤及投資利潤率甚至呈現(xiàn)下降趨勢。造成這種局面的部分原因是公司新領導人在引入核動力及商用噴氣式飛機引擎等資本密集產品時造成巨額虧損。其根本原因是公司的發(fā)展超出了控制范圍。到1968年，全公司的業(yè)務單位增加到200個，劃分成50個事業(yè)部，各部門間的業(yè)務與計劃互不銜接，甚至完全脫節(jié)，使經營效率迅速下降。在這種情況下，公司上層認識到為達到減小風險，提高收益的戰(zhàn)略目標，非得有一種能夠統(tǒng)一規(guī)劃、指揮各項事業(yè)經營的手段，使公司各種分散的業(yè)務從總體上取得平衡與銜接，實現(xiàn)產品、投資組合的最優(yōu)化。為達到以上目標，通用電器公司以當時負責財務工作的副董事長R·約翰為主，開始加強計劃體制，制訂新的戰(zhàn)略事業(yè)計劃。其核心之一就是采納由波士頓集團公司顧問小組提供的“波士頓咨詢集團法”，對公司業(yè)務進行分析，并在此基礎上，由公司咨詢部長羅斯查爾德把本公司的有關指標按“公司實力”和“市場引力”兩大類因素進行細分，并重新組合，將其整理成可進行多種因素分析的九象限圖，以便能切實地根據當時的環(huán)境變化，從多種因素中及時地找出主要影響因素。由此，誕生了企業(yè)產品戰(zhàn)略分析的新方法——通用電器公司法。通用電器公司法是美國通用電器公司引用波士頓咨詢集團法原理，擴大其考核內容而形成的一種規(guī)劃企業(yè)產品組合、評價企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略分析方法。這種方法把市場容量、利潤率、市場銷售增長率等看作刺激企業(yè)生產的引力，把企業(yè)的技術力量、生產能力、市場占有率、推銷能力、產品質量等看作企業(yè)在市場競爭中的實力。根據以上要素對企業(yè)產品加以定量分析、評價，劃分出九種類型，針對每一種類型列出相應的發(fā)展、維持及淘汰等對策，在此基礎上調整產品結構，確定企業(yè)產品發(fā)展方向。通用電器公司法的工作步驟如下：1．制訂標準首先確定企業(yè)全部產品的市場引力和企業(yè)實力中各具體項目及其加權值，然后根據具體情況確定市場引力和企業(yè)實力的大、中、小范圍。市場引力指市場對企業(yè)的吸引力，包括產品市場容量、利潤率、銷售增長率、市場壟斷程度、企業(yè)進入市場的難易、市場細分化的水平等