本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告1本篇報告從折扣零售業(yè)態(tài)興起，美國、日本及德國的折扣零售業(yè)態(tài)的發(fā)展及代說明折扣零售業(yè)態(tài)興起于經(jīng)濟增速放緩期間，且在穿越經(jīng)濟周期后依舊保持本篇報告從折扣零售業(yè)態(tài)興起，美國、日本及德國的折扣零售業(yè)態(tài)的發(fā)展及代說明折扣零售業(yè)態(tài)興起于經(jīng)濟增速放緩期間，且在穿越經(jīng)濟周期后依舊保持軟折扣的發(fā)展依賴于上游尾貨的剩余量，零售商對商品供給穩(wěn)定性和品質(zhì)的掌控力??；硬折扣模式以供應鏈降本為核心，有更強的自主性，硬折扣模式具備更廣闊的發(fā)展空間。2）海外折扣零售業(yè)百元店Seria積極擴張下形成規(guī)模優(yōu)勢，大體量采30%低價尾貨+70%正價折扣混合的銷售模式，符合日本消費者習慣，迎來快速發(fā)展。②美國：以采購&精簡SKU有效控制成本，近三年ROE在27%以上；山姆有品牌+高效運營，保證產(chǎn)品高質(zhì)量的同時，主打低價策略，其低毛利率+高運轉(zhuǎn)率主要來源于：方式降低采購成本。3）國內(nèi)折扣零售進入快速成消費者日趨理性，轉(zhuǎn)向價格更具競爭力的渠道，尋找折扣與促銷，逆周期折扣零售渠道獲得青睞。行業(yè)規(guī)模與競爭格局研判：1）從海外發(fā)展看各國各類模式的空間：2008-2022年，美國與我們預計我國折扣零售店的滲透率有望趨近全球折扣店的滲透率（2.5%-2.6%對應2025年我國售店與倉儲會員店市場的集中度（2022年CR10分別為68.5%與93.7%）遠遠高于全球零售業(yè)中國市場后進行針對性的運營模式調(diào)整，精準定位在國內(nèi)大城市高性價比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的需求人群；2）本土折扣零售初創(chuàng)企業(yè)：如名創(chuàng)優(yōu)品（基于“三高三低“產(chǎn)品理念，疊加高效供應鏈及良性庫存管理能力）、好特賣與嗨特購（銷售臨期商品、尾貨及部分自有品牌，門店快速擴張）、折扣牛（社區(qū)硬折扣連鎖品牌）等；3）本土零售企業(yè)增設折扣零售業(yè)態(tài)：盒馬鮮生（推出盒馬奧萊，以折扣方式出售臨期產(chǎn)品）、家家悅（悅記·好零食為一站式極致性價比的零食集合店，好惠星探索硬百貨（積極探索“社區(qū)折扣店”，加強供應鏈建設，以區(qū)域門店為單位進行試點，計劃打造試點高效供應鏈管理。2）生鮮布局能力：生鮮能力才能體現(xiàn)和線上的差異化，減輕線上渠道的直接沖投資建議：推薦重慶百貨、名創(chuàng)優(yōu)品、家家悅，建議關注永輝超市及其他待上市標的。風險提示：終端需求不及預期、產(chǎn)品推廣不及預期、競爭格局惡化、新業(yè)態(tài)推廣不及預期。重點公司盈利預測、估值與評級 代碼簡稱評級 600729.SH重慶百貨29.843.203.533.92988推薦9896.HK名創(chuàng)優(yōu)品33.991.902.342.76181512推薦603708.SH家家悅10.210.230.470.56452218推薦601933.SH*永輝超市2.61-0.100.040.08-6533-資料來源：Wind，民生證券研究院預測;（股價為2024年3月1日收盤價；未覆蓋公司數(shù)據(jù)采用wind一致預期；匯率為1港元=0.92人民幣）折扣零售框架研究深度海外折扣零售行業(yè)穿越周期，探索我國線下折扣零售渠相關研究1.跨境電商行業(yè)深度一：浪潮之下，如何看美國電商格局重構-2024/03/0439%-2024/03/03報，央視報道醫(yī)美直播亂象，利好產(chǎn)品合規(guī)化發(fā)展-2024/02/25行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告21供需催生折扣零售業(yè)態(tài) 31.1何為折扣零售？ 31.2海外折扣零售業(yè)態(tài)如何穿越周期？ 1.3國內(nèi)折扣零售如何進入快速成長期？ 232行業(yè)規(guī)模與競爭格局研判 2.1從海外發(fā)展看各國各類模式的空間 312.2國內(nèi)折扣零售市場星辰大海 322.3行業(yè)具備實現(xiàn)高集中度要素 333國內(nèi)哪類企業(yè)可以跑通硬折扣模式？ 3.1圍繞高周轉(zhuǎn)對企業(yè)提出兩大核心能力 353.2生鮮布局以及配送履約能力 363.3自有品牌 3.4總結(jié)具備三大要素特征的標的/企業(yè) 384投資建議 445風險提示 45插圖目錄 47表格目錄 48行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告3本篇報告從折扣零售業(yè)態(tài)的產(chǎn)生、以美國、日本及德國為代表的折扣零售業(yè)態(tài)及代表企業(yè)的發(fā)展復盤入手，總結(jié)在供需雙向驅(qū)動下，如何催生我國折扣零售業(yè)態(tài)，并進一步論證我國具備發(fā)展硬折扣模式的充分條件，且通過海外復盤說明折扣零售業(yè)態(tài)有穿越周期的發(fā)展韌性，并總結(jié)跑通硬折扣模式企業(yè)需具備的特質(zhì)，最終落實到推薦與建議關注的標的。1供需催生折扣零售業(yè)態(tài)折扣零售的本質(zhì)上是對供應鏈結(jié)構和運營能力的持續(xù)優(yōu)化?！罢劭刍笔侵敢押秘涃u便宜，零售商從消費者的角度考慮問題，幫助其花費更少的錢獲得更多或更好的商品。零售折扣店通常為了降低成本而選擇精簡的裝修方式并具備較小的倉儲能力，因此需要具備高效及時的產(chǎn)品配送能力，要求各零售折扣店能較為精確的計算銷售產(chǎn)品的類別和數(shù)量，從而降低庫存壓力。折扣零售業(yè)態(tài)往往在經(jīng)濟低迷期崛起，折扣零售店符合理性的消費者追求平價與性價比的需求，代表企業(yè)如德國的ALDI、日本的唐吉訶德、我國的嗨特購、好特賣等。折扣零售據(jù)其商業(yè)模式和盈利模式分為硬折扣和軟折扣模式。硬折扣模式代表企業(yè)有奧樂齊、利德爾、麥德龍、開市客、山姆會員店和盒馬奧萊等；軟折扣模式的代表企業(yè)有TJX、堂吉訶德、唯品會、零食很忙、趙一鳴零食和好特賣等。表1：折扣零售主要企業(yè)成立時間及國家 硬折扣代表企業(yè)的成立時間及國家軟折扣代表企業(yè)的成立時間及國家奧樂齊（1913；德國）TJX（1976；美國） 利德爾（1930；德國）堂吉訶德（1980；日本）麥德龍（1964；德國）唯品會（2008；中國） 開市客（1976；美國）零食很忙（2017；中國）山姆會員店（1982；美國）趙一鳴零食（2019；中國） 盒馬奧萊（2021；中國）好特賣（2020；中國）硬折扣指通過供應鏈優(yōu)化，減少中間環(huán)節(jié)，降低經(jīng)營成本而實現(xiàn)的低價策略。硬折扣商業(yè)模式的本質(zhì)是通過改革供應鏈和簡化運營，如產(chǎn)地直采、降低運輸及儲存損耗、發(fā)展自有品牌等方式降低成本，從而為商品提供降價空間。硬折扣模式具備幾大特征：1）低毛利率，零售商通過取消渠道費用+精簡SKU+高效供應鏈路+自有品牌的方式實現(xiàn)較低的采購成本，因此硬折扣店能在很大程度上控制自身的供貨數(shù)量、質(zhì)量和渠道，具備自有品牌的獨特性，從而具有穩(wěn)定供銷模式；同時零售商通過弱化選址+簡化裝修陳列+簡化服務來降低運營成本，減少廣告推銷和精致服務以最大程度讓利消費者。低采購成本+低運營成本下，將低價傳導給消費者，零售商以多種方式降低營業(yè)成本從而實現(xiàn)低毛利率運轉(zhuǎn)；2）高周轉(zhuǎn)率，零售商通過低價優(yōu)勢提高周轉(zhuǎn)速度，減少庫存積壓，攤薄各項運營成本，薄利多銷，以低價好物使消費者具備一定粘性；3）盈利的可持續(xù)性，硬折扣零行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告4售商將自身定位轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者的代理人，聚焦“高頻剛需品”。高頻剛需品的消費更具理性，從而硬折扣能做到SKU精簡及一系列運營的簡化以壓低成本，低價的背后是“高頻剛需品”品類消費屬性的支撐。表2：硬折扣代表企業(yè)奧樂齊 Logo店鋪情況 品牌形象低調(diào)、嚴謹、務實 經(jīng)營品類食品、日用品等 商品定價策略每日低價/天天平價 軟折扣指由于商品某方面有瑕疵或欠缺，如臨期、尾貨、過季或微瑕品等而降低價格的銷售模式。軟折扣的商業(yè)模式主要是因產(chǎn)品本身不足而進行低價折扣，大多基于產(chǎn)品的臨期或過季屬性，銷售產(chǎn)品類型主要集中在服飾箱包和食品品類，商業(yè)模式也因此面臨貨源和供應鏈不穩(wěn)定的問題，零售商的自有品牌比例非常低，低價來源于上游生產(chǎn)商的讓利。頭部軟折扣零售商多通過加強選品及供應鏈能力、品類拓展、開發(fā)品牌專供或自有產(chǎn)品等方式解決貨源及產(chǎn)品痛點。表3：軟折扣代表企業(yè)唐吉訶德 Logo店鋪情況叛逆、張揚、娛樂精神食品、日用品、手表和時尚用品、電器、體育/戶外用品等稅后利潤率行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告5硬折扣和軟折扣的區(qū)別主要體現(xiàn)在：1）毛利率方面：硬折扣的毛利率普遍在15%-16%，一般不超過18%；對應軟折扣毛利率在25%-35%之間，取決于商品來源的組成部分，比如臨期產(chǎn)品占比高則毛利率高，如果達不到25-35%毛利率，軟折扣店則較難生存。2）供給穩(wěn)定性方面：臨期工廠的供貨不掌握在零售終端，硬折扣的品牌供貨自己主導因而更加穩(wěn)定。3）SKU數(shù)目方面：硬折扣店的SKU數(shù)目更少，比如ALDI初期發(fā)展把SKU控制在600-700個，后期擴張到900個；隨著歐盟經(jīng)濟的發(fā)展，SKU數(shù)量增加但總量保持在1500-1800個，SKU增加會帶來成本上升。而軟折扣SKU數(shù)目較多，如好特賣為3000-4000個。表4：硬折扣與軟折扣主要區(qū)別硬折扣軟折扣 供給穩(wěn)定性自己主導，相對穩(wěn)定SKU數(shù)目較少對比來看，軟折扣的本質(zhì)是以低價營銷為賣點而非競爭力，其發(fā)展依賴于上游尾貨的剩余量，零售商對商品供給穩(wěn)定性和品質(zhì)的掌控力??；而硬折扣模式以供應鏈降本為核心，相比軟折扣而言，具有更強的自主性。綜上所述，從業(yè)態(tài)競爭力來看，硬折扣模式具備更廣闊的發(fā)展空間。在海外折扣零售業(yè)的復盤部分，選取日本、德國與美國的折扣零售業(yè)態(tài)與代表企業(yè)進行復盤，進而說明，折扣零售業(yè)態(tài)往往產(chǎn)生于經(jīng)濟低迷期，對應消費者特征為價格敏感與追求性價比，且當經(jīng)濟重返增長軌道后，海外折扣零售業(yè)態(tài)的代表企業(yè)仍具備增長的動力與韌性，即其具備穿越周期的能力。泡沫經(jīng)濟破裂，折扣零售業(yè)態(tài)應運而生。20世紀90年代，日本經(jīng)歷泡沫經(jīng)濟的破滅，進入經(jīng)濟衰退期，消費者對價格變得更加敏感。這一情況引發(fā)了零售業(yè)態(tài)的調(diào)整和變革。折扣零售業(yè)態(tài)在90年代快速崛起，店鋪通常采用低成本的經(jīng)營模式，通過大量采購和規(guī)模經(jīng)濟效應來降低商品成本，從而提供給消費者更具競爭力的價格的產(chǎn)品。經(jīng)過多年的發(fā)展，Seria、MUJI、唐吉訶德成為行業(yè)有代表性的企業(yè)，折扣零售業(yè)態(tài)具備穿越經(jīng)濟周期的韌性和發(fā)展的可持續(xù)性。根據(jù)日本的宏觀經(jīng)濟、國際政治環(huán)境以及零售業(yè)態(tài)規(guī)模、增速和細分業(yè)態(tài)的市場份額將日本零售行業(yè)的發(fā)展劃分為5個階段。1）1950s：百貨商店的興起。外部環(huán)境處于戰(zhàn)后經(jīng)濟重建階段，消費特征較為節(jié)儉，人們的消費重心主要集中在基本生活必需品上。這段時期的日本消費者更加節(jié)儉，注重商品的節(jié)省和實用性。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告6 2）1960-1970s：“超級市場”后來居上，便利店遍地開花。外部環(huán)境處于出口導向型的高速增長期，即“經(jīng)濟奇跡”，消費特征為以家庭消費為主。3）1980s：奢侈品店、高檔百貨公司和購物中心火熱。處于泡沫經(jīng)濟時期，消費特征為收入水平和購買力提高，消費者對高檔次商品和服務有更強烈的需求；在該階段，日本經(jīng)歷了高速經(jīng)濟增長和繁榮，人們的生活水平得到提升，消費習慣開始朝向奢侈品和高端品牌轉(zhuǎn)變。名牌時裝、高級消費品、豪華汽車等成為日本人炫耀社會地位的象征。4）1990s：泡沫破碎——折扣店的崛起。外部環(huán)境處于經(jīng)濟衰退期，消費特征為重歸理性，追捧名牌的熱潮褪去，人們開始審慎消費，更加注重物價和性價比。少子化、老齡化趨勢加劇，成為該階段日本社會的重要發(fā)展趨勢。5）新世紀：中古店復興、藥妝店崛起。外部環(huán)境處于面臨消費結(jié)構變化的挑戰(zhàn)階段，消費特征為更注重性價比和實用性，許多日本消費者開始關注可持續(xù)性和環(huán)保產(chǎn)品。此外，健康和健康飲食也成為重要的消費趨勢。圖1：1971-2022年日本GDP增速（%）50圖3：1982-2023年日本消費者信心指數(shù)0圖2：1960-2023年日本人均GDP(不變價，美元)0圖4：1980-2023年日本商業(yè)銷售額同比增速在外部環(huán)境和消費習慣的雙重影響下，日本折扣零售行業(yè)興起，以品類完善和國際擴張作為發(fā)展的主線。本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告71970年代中期：在日本泡沫經(jīng)濟期間，折扣店開始興起。1971年，第一家"唐吉訶德"（DonQuijote）折扣店在東京成立，創(chuàng)始人宮田一郎希望能夠提供價格實惠的商品，以滿足普通消費者的需求。唐吉訶德的模式是在大城市的中心地區(qū)開設巨大的店鋪，銷售大量種類的商品，包括電子產(chǎn)品、服裝、家居用品和1980-1990年：折扣店行業(yè)持續(xù)發(fā)展。越來越多的折扣店出現(xiàn)，包括大創(chuàng)這些100日元店迅速受到消費者歡迎，成為購物熱點。2000-2010年：折扣店繼續(xù)擴張。唐吉訶德在全國范圍內(nèi)開設了更多分店，進一步提高了其品牌知名度。同時，一些傳統(tǒng)百貨公司也開始設立折扣店的分支，以應對經(jīng)濟不景氣期間消費者購物習慣的變化。隨著時間的推移，日本的折扣店不斷進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提供更多的在線購物選項和數(shù)字服務。折扣店也不斷擴大其商品種類，包括可持續(xù)產(chǎn)品、進口商品等，以滿足不同消費者的需求。2010年至今——持續(xù)發(fā)展和國際化時期。折扣店成為日本零售業(yè)的重要組成部分，吸引了廣泛的消費者群體。日本折扣店以其實惠的價格、豐富的商品選擇和多樣化的服務，滿足日本消費者不斷變化的購物需求。表5：日本主要折扣店對比（截至2022年末）食品、化妝品、生活用品、小五金、廚具、文具服飾、文具、食品、廚具消費人群低收入、喜愛優(yōu)惠人群有一定購買力、重視商品質(zhì)量與實用性我們選擇日本三家代表性折扣零售企業(yè)的發(fā)展歷程與現(xiàn)狀進行復盤，進一步說明折扣零售業(yè)態(tài)具備穿越周期的能力與發(fā)展韌性。1）日本百元折扣龍頭：SeriaSeria是日本第二大百元店，以雜貨業(yè)務為核心。公司經(jīng)營類目廣泛，包括食品、化妝品、生活用品、小五金、廚具、文具等，以100日元以內(nèi)的商品為主的銷售模式，為消費者提供高品質(zhì)、多種類的百元商品，包括廚房用品、居家生活用品、化妝品、文具等，目標客群覆蓋各年齡層需求差異化的消費者，推出“Colorthedays”，主要用戶群體為30-40歲女性，提供豐富日常生活的事物。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告8圖5：Seria營收2001-2023財年復合增速13.20%日本百元店具有獨特優(yōu)勢，市場競爭格局穩(wěn)定。百元店品類豐富，涵蓋日常生活用品；SKU豐富，上新快，可以滿足消費者的新鮮感需求、個性化的需求；從盈利能力的角度，百元店毛利率高于傳統(tǒng)零售企業(yè)，得以迅速擴張；契合當時的消費者需求特點，滿足了消費者個性化和理性消費的需求，得以在折扣零售中脫穎而出。百元店保持持續(xù)增長的韌性主要因為積極擴張舉措下形成規(guī)?；瘍?yōu)勢，降低進貨成本，提高商品流通效率，降低運營成本，精簡員工數(shù)量降低管理成本；因其具備較大體量采購訂單，保證價格低廉的同時，產(chǎn)品更新速度快、種類豐富。Daiso、Seria、CanDo和Watts成立于90年代，在泡沫經(jīng)濟破裂后快速發(fā)展，形成較為穩(wěn)定的格局，占據(jù)大部分市場份額。按照四家企業(yè)2022財年的銷售規(guī)模進行估算，Daiso的市場份額占比60%左右，Seria、CanDo、Watts分別0Seria門店數(shù)近2000家，以直營店為主。截至2023年6月，Seria在日本國內(nèi)門店共計1961家，其中直營店1922家，加盟店39家，Seria在早期發(fā)展過程中采取直營店與加盟店并舉的戰(zhàn)略，門店數(shù)量高速擴張。2015年，公司經(jīng)營重心轉(zhuǎn)移至直營店，加盟店規(guī)模持續(xù)收縮，但店鋪總體規(guī)模繼續(xù)保持穩(wěn)定增長。2007年，公司開設“colorthedays”特色門店，直營門店中以“colorthedays”特色產(chǎn)品設計定位女性客群，占比不斷提升。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告9圖7：Seria門店數(shù)量及單店銷售額00圖8：Seria以高毛利率的直營店為主0 2）SPA模式：MUJIMUJI是由株式會社良品計劃注冊經(jīng)營的日本品牌，其名稱意為“沒有名字的優(yōu)良商品”。1980年誕生以來，MUJI專注于三大原則，即材料選擇、流程簡化和包裝簡化，制造出不加修飾的注重純樸、簡潔、環(huán)保、以人為本的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。無印良品的產(chǎn)品制造旨在選擇考慮到全球環(huán)境和生產(chǎn)者的材料，消除所有過程中類別廣泛，以日常用品為主，如服飾、家庭用品、食品等；2）從數(shù)量看，全部為自營模式、自有品牌，SKU數(shù)量低于其他折扣/平價零售店；3）從品牌定位看，MUJI在日本本土走大眾、平價路線，產(chǎn)品價格是國內(nèi)價格的5-6折左右；4）從門店位置看，在日本的店鋪多設在比較常見的地方，成本比較低，此外，MUJI日本與多種線下零售業(yè)態(tài)合作，包括便利店及大型超市等，在其中銷售公司產(chǎn)品。圖9：MUJI營收（十億日元）及增速商業(yè)模式SPA模式區(qū)別于傳統(tǒng)的產(chǎn)銷關系，大大提升企業(yè)的生產(chǎn)和運營效率。SPA模式是從商品策劃、生產(chǎn)到零售一體化控制的銷售形式，能有效地將顧客和生產(chǎn)聯(lián)系起來，以滿足消費者需求為首要目標，通過革新的供給方式以及供應鏈的整合和管理，實現(xiàn)對市場的快速反應。SPA模式實際上是一種先進的供應鏈管本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告10理思想，快速響應和準確供應是SPA模式的核心。SPA模式實現(xiàn)的難點在于：1）對自有品牌的管控；2）消費者的洞察能力；3）供應鏈的快速供應能力。圖10：MUJI的SPA模式區(qū)別于傳統(tǒng)產(chǎn)銷模式MUJI全球門店超1000家，2022年海外收入占比37.9%。截至2022年，MUJI在全球門店共1072家，其中日本本土市場規(guī)模最大，為493家，其次是東亞市場，為442家（中國大陸有325家）。MUJI從2000年開始全球化布局，除本土市場外，在34個國家和地區(qū)擁有線下網(wǎng)點，積極布局線上門店，并開展O2O模式。MUJI銷收的持續(xù)增長離不開對海外市場尤其中國市場的積極開拓，2022年，其海外收入的占比已高達37.9%，大約一半海外營收來自中國。相較于傳統(tǒng)零售商沃爾瑪，MUJI以高自營化率、自有品牌的優(yōu)勢，實現(xiàn)較高利潤率水平。2022財年，公司的毛利率為47.23%，凈利率4.99%。圖11：MUJI海內(nèi)外銷售收入（萬日元）0圖12：MUJI全球網(wǎng)點分布情況03）軟折扣模式：唐吉訶德唐吉訶德是一家從日用品到品牌產(chǎn)品一應俱全，為顧客帶來新鮮刺激的購物體驗的綜合折扣店。唐吉訶德創(chuàng)立于1978年，采用全直營、門店面積在3000平米以上的大店模式，上萬SKU密集陳列、30%低價尾貨+70%正價折扣混合的銷售模式開辟了一類符合彼時日本消費者習慣的折扣零售。唐吉訶德集合便利店、折扣店、免稅店、二手物品店等等多重“身份”，涵蓋藥妝、食品、酒類、玩具禮品、家居雜貨、服裝箱包、小型電器等品類，大部分門店商品種類超過4萬種。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告11以東京首都圈為中心，日本本土超過600家門店，折遍布美國與東南亞，2022年收入超過18000億日元。圖13：唐吉訶德營收（百萬日元）及增速唐吉訶德在90年代的日本快速擴張，成為軟折扣零售的代表企業(yè)。軟折扣產(chǎn)品來自于尾貨、臨期產(chǎn)品，供應鏈不穩(wěn)定是一大痛點，公司以特色陳列及大量的SKU解決這一模式的問題。通常唐吉訶德的1000平方米的門店包含4.5萬個SKU，門店特色是“壓縮密集式陳列”、夸張手繪海報構成POP洪流、循環(huán)播放歡樂音樂，為顧客帶來有“挖寶”屬性的新鮮購物體驗。此外，日本零售店多8-9點關門歇業(yè)，而唐吉訶德24小時營業(yè)，鎖定夜間經(jīng)濟消費者。圖14：唐吉訶德門店數(shù)與每個網(wǎng)點平均銷售額0唐吉訶德通過內(nèi)生增長+外延并購，自身獨特的商業(yè)模式的同時，積極把握外部機遇，推動快速拓張。2007年，唐吉訶德收購長崎屋；2008年，成立面向家庭客群的MEGA唐吉訶德；陸續(xù)收購全家母公司旗下UNY超市的股份，積極擴張海外業(yè)務。截至2023年12月31日，全球門店共723家，其中，日本國內(nèi)619家門店，海外門店104家。其中傳統(tǒng)唐吉訶德門店面積1000-3000平方米，商品SKU在45000個左右；MEGA唐吉訶德定位為“家庭型總和折扣店”，平均面積在9000平方米左右，SKU在6000-10000個；NEWMEGA唐吉訶德對比MEGA唐吉訶德而言，面積更小，更加強調(diào)盈利訶德門店來看，較日本本土門店，面積更小、SKU也更為精簡。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告12表6：唐吉訶德折扣店業(yè)務類型 唐吉訶德1000-300045000 MEGA唐吉訶德900060000-100 服飾、食物、家庭日用各年齡段消費人群日本在特定經(jīng)濟環(huán)境下發(fā)展起來的折扣零售行業(yè)，具有穿越經(jīng)濟周期的特性，如今仍具有較大發(fā)展空間。從日本GDP與失業(yè)率的變動趨勢看，日本經(jīng)濟在經(jīng)歷階段性的增長放緩與失業(yè)率高企的經(jīng)濟低迷期后，又進入穩(wěn)步提升的通路，與此同時，折扣零售業(yè)態(tài)在經(jīng)濟逐步修復的周期中，仍保持著快速成長的態(tài)勢。日本消費者注重性價比、實用性的消費理念不變，并且隨著時代發(fā)展，折扣零售企業(yè)進行數(shù)字化改革，并積極擴展海外業(yè)務。以Seria，MUJI，唐吉訶德為代表的軟折扣模式的企業(yè)，近年營收收入仍保持穩(wěn)定正增長，仍有較大發(fā)展空間。圖15：日本GDP（十億元）06420圖17：唐吉訶德與同時代硬折扣““玩家””毛利率比較大榮毛利率（%）沃爾瑪毛利率（%）家樂福毛利率（在日本的經(jīng)濟社會背景下，軟折扣模式得到了更好的發(fā)展。硬折扣模式在當時的日本難以形成較大的規(guī)模，主要與消費文化和社會屬性以及品牌面臨的垂直供應產(chǎn)能不足難題有關。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告131）對彼時追求個性化的日本消費者來說，購物體驗仍是消費決定因素之一。硬折扣為了降低成本往往犧牲購物體驗，讓購物過程變得枯燥，唐吉訶德的挖寶式購物為消費者提供了足夠的新鮮感。2）消費習慣逐漸趨于理性，購物時需“貨比三家”。日本城市密集度高，渠道之間距離近，因此消費者移動成本低。消費者養(yǎng)成“貨比三家”的習慣，硬折扣模式往往涵蓋全品類，匹配一站式購物，和日本消費習慣不相符。3）產(chǎn)能不足，難以實現(xiàn)垂直供應。硬折扣的要素之一在于推出自有品牌，但日本的生產(chǎn)利用率常年處于不足狀態(tài)，生產(chǎn)廠家僅會在景氣下滑期接渠道訂單，一旦景氣復蘇便會拒絕生產(chǎn)毛利過低的自有品牌訂單。軟折扣模式得以在日本蓬勃發(fā)展主要來自行業(yè)供需側(cè)的變化等因素的推動。從需求側(cè)，日本泡沫經(jīng)濟后催生更多對低價商品的需求；從供給側(cè)，便利店渠道的嚴格管理導致很多新品在短時間被下架成為了尾貨，消費品品牌為了收入增長，不斷推出新品和季節(jié)限定款導致市場上的壓貨；產(chǎn)品生命周期變短使得更新迭代較快；為軟折扣模式的發(fā)展提供了充足的貨源，造就了以唐吉訶德為代表的軟折扣企業(yè)的蓬勃發(fā)展。軟折扣的發(fā)展需要同時具備行業(yè)層面的發(fā)展環(huán)境以及穩(wěn)定的貨源支持，如美國TJX主營服飾鞋類、家居用品、珠寶首飾及配件等商品，日本的唐吉訶德主營家庭用品等，均需具備穩(wěn)定的供應鏈來源保證其低價的可持續(xù)性。折扣零售的商業(yè)模式最早起源于美國，先后出現(xiàn)了夫妻店、郵購、連鎖店、百貨中心、超市模式、折扣商場、會員商場以及電商平臺等主流業(yè)態(tài)，歷經(jīng)幾次零售業(yè)轉(zhuǎn)折后依舊保持韌性。美國折扣零售業(yè)誕生于大蕭條期，興于經(jīng)濟增速放緩。1）誕生期（1900-1945年19世紀末，美國服裝企業(yè)開始將過?；蛭藏洰a(chǎn)品向員工和消費者打折出售，稱為“OutletStore”；1930年的大蕭條期間，為處理激增庫存，工廠直銷店開始出現(xiàn)；二戰(zhàn)后折扣零售店大量出現(xiàn)，1956年，2）擴張期（1946-2000年1974年，折扣零售商Kmart在美國48個相鄰州都開設門店；1980年第一家封閉式奧特萊斯在美國建立；90年代奧萊行業(yè)零售額達140億美元。3）成熟整合期（2000年至今金融危機背景下，消費者購買力下降，折扣零售企業(yè)通過提供低價商品吸引消費者，不斷加速擴張，2008年的次貸危機期間，美國奧萊零售額達203億元；2008年全球進入新的去杠桿、去庫存周期，行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告14閉5300家傳統(tǒng)零售店，新增2100家折扣零售店。隨著電商的崛起，傳統(tǒng)零售企業(yè)通過整合線上線下資源，構建多渠道銷售模式來滿足消費者需求，提高市場競爭力，表現(xiàn)為較強的經(jīng)營韌性。表7：表7：美國折扣零售行業(yè)發(fā)展歷史折扣零售業(yè)行業(yè)情況活動向普通消費者開放經(jīng)濟及生產(chǎn)情況第二次工業(yè)革命進入末端，美國棉紡織、造這些直銷店大多分布于距離市中心較遠的郊區(qū)1950年折扣零售店大量出現(xiàn)，如:EJ.Korvette、1950年折扣零售店大量出現(xiàn)，如:EJ.Korvette、物價明顯上漲，戰(zhàn)時需求抑制激發(fā)對折扣庫存商品高度需求1974年折扣零售商Kmart在美國48個相鄰州都開設門店。美國銷購物中心（OutletCenter經(jīng)濟滯脹、收入增速放緩導致美國傳統(tǒng)百貨渠道積壓大量庫存19801980年第一家封閉式奧特萊斯在美國建立，美國奧特菜斯數(shù)量在零售店開始增加當季產(chǎn)品供應、進一步提升購物氛圍和方便程度，產(chǎn)業(yè)結(jié)構加速轉(zhuǎn)型2008年后美國折扣零售龍頭TJX同店增速明顯超過梅西百貨。興經(jīng)濟體大量接受發(fā)達國家產(chǎn)能，產(chǎn)能明顯小范圍軍事沖突。全球開始新一輪去杜桿、去庫存周期受電商沖擊和自身發(fā)展缺乏創(chuàng)新的影響，線下實體門店普遍面臨著受電商沖擊和自身發(fā)展缺乏創(chuàng)新的影響，線下實體門店普遍面臨著家，創(chuàng)下歷史新高受電商沖擊和自身發(fā)展缺乏創(chuàng)新的影響，線下實體門店普遍面臨著客流減少、銷售額下滑等困境。網(wǎng)絡零售沖擊實體，折扣零售保持韌性從美國折扣零售業(yè)態(tài)的代表企業(yè)說明折扣零售行業(yè)具備穿越經(jīng)濟周期的能力1）Costco：錨定美國中產(chǎn)階級的性價比消費需求，以倉儲會員制為特色。Costco從小店鋪發(fā)展成為全球最大的會員制倉儲式超市之一。Costco最早起源于1976年的PriceClub；1983年，成立于美國的華盛頓州西雅圖。在美國經(jīng)濟滯脹，失業(yè)率增加，居民品質(zhì)消費意愿減弱的背景下，以Costco為代表的面向中產(chǎn)階級的高性價比倉儲會員店應運而生。Costco門店選址于遠離市中心、交通方便的城鄉(xiāng)結(jié)合處（壓低租金和裝修成本商品采用大包裝實現(xiàn)超低價（集中采購下規(guī)模效應壓低采購成本契合美國家庭驅(qū)車批量低價采買的消費模式。Costco目前是美國第二大零售商、全球第七大零售商及美國第一大連鎖會員制倉儲式量販店，2023年營收達2422.9億美元，凈利潤為62.92億美元。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告15表8：Costco財務數(shù)據(jù) 單位：億美元 消費者群體演化為高端中產(chǎn)階級，有較高忠誠度和品牌認知能力，會員續(xù)約率高。Numerator數(shù)據(jù)顯示，2021年，Costco會員年均收入已達12.5萬美元，而美國人口普查數(shù)據(jù)顯示，2019年美國家庭年均收入的中位數(shù)僅為6.28萬美元。截至2023年底，Costco會員續(xù)約率在美國和加拿大為92.7%，在全球為90.4%，大多數(shù)會員在會員到期的六個月內(nèi)續(xù)約。付費持卡人（附屬機構除外）有資格升級為高級會員，年費在美國為60美元，在加拿大、墨西哥、英國、日本、韓國、中國臺灣和澳大利亞等國家和地區(qū)的額外費用不同。高級會員購買商品可獲得2%的獎勵（通常每年最高獎勵1000美元并提供額外消費者服務的福利，如汽車和家庭保險等。截至2023年底，高級成員共計3230萬人，占付費成員的45.4%。高級成員的銷售滲透率約占2023年全球凈銷售額的72.8%。表9：Costco會員數(shù)量（千人）付費會員總數(shù)持卡人總數(shù)Costco客單價遠超其他的零售同行。perfectprice的調(diào)研比較了Costco、山姆、沃爾瑪、WholeFoods四大會員店品牌，其中Costco的客單價是最高的，為136美元(折合人民幣937元)，是山姆的1.68倍、沃爾瑪?shù)?.47倍、WholeFoods的2.52倍。客單價較高并不意味著Costco失去了價格優(yōu)勢：1）Costco客單價高是因為商品通常以大包裝銷售為主，其單品成本會相對較低；2）Costco與供應商緊密合作，集中采購商品，實現(xiàn)了對商品成本的有效控制；3）Costco部分利潤來源于會員費，而不是僅僅依賴于商品銷售，使得Costco能夠提供更低的商品價格；4）精簡SKU，通過減少庫存成本和運營成本降低商品價。截至2022年，Costco線下倉庫的SKU仍然少于4000個。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告16沃爾瑪沃爾瑪圖18：Costco客單價（美元）.客單價02）山姆會員店：沃爾瑪旗下的高端會員制商店沃爾瑪單獨列出山姆會員店進行獨立運營。山姆會員店作為沃爾瑪?shù)母叨藭T制商店，有獨立的品牌、采購、物流和銷售體系，與沃爾瑪其他業(yè)務分開運營，收入和營業(yè)利潤會單獨核算，在財務報告中單獨列出。這種模式有助于山姆會員店更好地滿足消費者對于高品質(zhì)、低價格和優(yōu)質(zhì)服務的追求，同時保持其自身的獨立性和專業(yè)化發(fā)展。2007年至今，山姆會員的收入和利潤占比均較為穩(wěn)定，分別保持在11%-12%與6-8%的區(qū)間，且近年來呈現(xiàn)上升趨勢。圖19：沃爾瑪三大分部收入占比（%）—山姆會員______沃爾瑪美國______沃爾瑪國際0圖20：沃爾瑪三大分部營業(yè)利潤占比（%）—山姆會員______沃爾瑪美國______沃爾瑪國際0沃爾瑪和山姆會員店采取不同的定位與經(jīng)營策略。沃爾瑪定位于滿足廣大消費者的日常購物需求，追求商品種類齊全、價格親民；而山姆會員店則更加注重提供高品質(zhì)、低價格的商品和服務，主要面向中產(chǎn)家庭和高消費人群，經(jīng)營策略也更加專業(yè)化、精細化。與沃爾瑪其他分部相比，山姆會員店毛利率較低，運營費用占凈銷售額的比例也較低，其出現(xiàn)主要因零售市場的競爭日益激烈，沃爾瑪需要尋找新的增長點來保持其領先地位，山姆會員店提供更加高品質(zhì)、低價格的商品和服務，沃爾瑪吸引了更多的消費者，同時也提高了其品牌形象和市場份額。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告17美國零售業(yè)以價格優(yōu)勢、大規(guī)模連鎖店、多樣化的產(chǎn)品選擇為特點，穿越經(jīng)濟周期后依舊保持經(jīng)營韌性。美國零售業(yè)通過高效的供應鏈管理以及采購策略，實現(xiàn)了對商品成本的有效控制，從而為消費者提供具有競爭力的價格。這種價格優(yōu)勢不僅吸引了大量消費者，還使得美國零售業(yè)在全球市場上具有競爭力。美國零售業(yè)以大規(guī)模連鎖店為主要形態(tài)，Costco、沃爾瑪和山姆會員等連鎖店通過標準化、規(guī)模化的運營方式，實現(xiàn)了對商品采購、庫存、銷售等環(huán)節(jié)的優(yōu)化，降低運營成本，提高運營效率。隨著電子商務的快速發(fā)展，折扣零售龍頭企業(yè)也積極拓展在線銷售渠道，通過建設電子商務平臺和移動應用程序，提供在線購物體驗，并與線下實體店鋪相互補充，疊加成本優(yōu)勢、優(yōu)秀的營運管理能力，品牌認知和信譽等因素，推動折扣零售龍頭企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)性增長。圖21：沃爾瑪三大分部利潤率（%）—沃爾瑪美國細分市場(%)—沃爾瑪國際業(yè)務部(%)864201900-1960年，德國經(jīng)歷了3次經(jīng)濟衰退。經(jīng)歷一戰(zhàn)和二戰(zhàn)后，經(jīng)濟低迷是德國戰(zhàn)后經(jīng)濟的特征，在經(jīng)濟環(huán)境下也催生了硬折扣業(yè)態(tài)。圖22：1990-2022年德國人均GDP0行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告181914-1918年，第一次世界大戰(zhàn)后，德國的人均國內(nèi)生產(chǎn)總值銳減，工業(yè)生產(chǎn)回落到19世紀80年代末的水平。1923年，“工資價格雙螺旋”帶來惡性的通貨膨脹；1923年，德國推出貨幣改革，貨幣穩(wěn)定才得以實現(xiàn)；直至1926年，德國經(jīng)濟才基本恢復至戰(zhàn)前水平。由于國際市場“大規(guī)模扭曲”和全球保護主義，一戰(zhàn)后世界經(jīng)濟增長全面疲軟。1924-1929年，被稱為德國的“黃金二十年代”，政治和經(jīng)濟發(fā)展相對穩(wěn)定。1924年，德國同意協(xié)約國的《道威斯賠償計劃》，此計劃的實施對戰(zhàn)后德國經(jīng)濟恢復起了重要作用，貨幣開始穩(wěn)定，物品也日漸豐富。1929-1932年，美國經(jīng)濟大蕭條造成世界性經(jīng)濟危機，德國經(jīng)濟復蘇受阻。巨額賠款阻滯德國發(fā)展，加之華爾街股市崩盤，銀行信貸緊縮；1932年，德國工業(yè)產(chǎn)量比1929年下降約40%，出口總額減少69.1%，進口總額減少70.8%，國庫黃金儲備銳減80%。失業(yè)率在1932年達到最高峰，約為44%。1945年，第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，造成的破壞和經(jīng)濟崩潰已經(jīng)讓德國陷入了一片荒蕪。物資匱乏、失業(yè)率高、通貨膨脹嚴重，德國居民生活異常艱難。圖23：1903-1939年德國失業(yè)率0實用主義是折扣店賴以生存的土壤，而實用主義與消費能力息息相關。1）從需求端看，德國先后經(jīng)歷三次經(jīng)濟衰退和兩次世界大戰(zhàn)，消費信心不足，生活追求傾向于快速恢復，整體消費趨勢傾向于低價耐用，主打低價賣好物的折扣零售店在短期內(nèi)獲得人民的青睞；2）從供給端看，由于經(jīng)濟危機和戰(zhàn)亂導致供給能力下降、流動資金不足限制著零售業(yè)的快速恢復，折扣零售主要將產(chǎn)品聚焦于人民生活最基礎的產(chǎn)品如食品服裝等，更能在貧瘠時期快速發(fā)展。3）從經(jīng)濟周期看，零售折扣店的興起處于經(jīng)濟的蕭條期和復蘇期?；诘聡?0世紀上半葉的經(jīng)濟衰退及人們實用需求普遍增加，折扣零售行業(yè)迅速發(fā)展，比較有代表性的是硬折扣模式的奧樂齊（ALDI）和利德爾（LIDL）。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告191）奧樂齊（ALDI精選SKU+自有品牌模式+高效運營奧樂齊（ALDI）成立于1913年，其前身是一家食品雜貨鋪，后因定位于“窮人的超市”逐漸發(fā)展，現(xiàn)已成為全球最大的食品零售商之一。發(fā)展分三個階段：1960年擁有300家店，年營業(yè)額約9000萬西德馬克；3）1960年至今：逐步實現(xiàn)全球化擴張。1962年進行改組，第一家以ALDI命名的食品超市在德國多特蒙德誕生，ALDI意為“由阿爾布萊希特家族經(jīng)營的廉價折扣商店”。1968年，ALDI開始全球擴張步伐。根據(jù)德勤發(fā)布的《2022全球零售力量》研究報告，2020年，奧樂齊零售額達到1170億歐元，全球排在第八名。表10：奧樂齊全球擴張路徑 年份事件1913 1968奧樂齊收購奧地利 1999 2001奧樂齊在悉尼設立門店，正式進入澳大利亞市場2005奧樂齊進軍瑞士和 2008奧樂齊2009 20172018奧樂齊在意大利開設門店 2019奧樂齊在中國正式開設線下門店精準把握消費者需求，選品能力強，覆蓋剛需產(chǎn)品，提高產(chǎn)品精度與品質(zhì)，通過生產(chǎn)規(guī)模和銷售勢能形成規(guī)?；瘍?yōu)勢，最大程度降本，實現(xiàn)“低價好物“。奧樂齊歷經(jīng)百年屹立不倒，關鍵在于能夠以最優(yōu)惠的價格提供優(yōu)質(zhì)的商品，在保證商品高質(zhì)量的前提下主打低價策略的商業(yè)模式。1）人員成本低，高坪效：一家ALDI奧樂齊店里一般只有3-5名員工且顧客需要自行裝袋和租借購物車，奧樂齊門店通常只有500-600平方米，單店坪效遠超同行競爭者，接近13000美元/平米，是沃爾瑪?shù)?-3倍；2）目標客戶定位明確：奧樂齊在成立和發(fā)展的主要過程中將目標客戶鎖定為對價格較敏感的群體，出售廉價且優(yōu)質(zhì)的商品；3）精選SKU：奧樂齊的SKU只有1500~1800個左右，而零售行業(yè)平均SKU為70款商品，總共覆蓋了8個品類，其中一半都是生鮮（水果蔬菜+肉蛋奶水產(chǎn)可見奧樂齊通過精選SKU實現(xiàn)對商品的規(guī)?；少?，降低采購成本；4）自有品牌商品占比90%，商品周轉(zhuǎn)率高：奧樂齊認為大多數(shù)品牌的商品會讓顧客多支付品牌營銷費用，因此通過自有品牌來消除中間商，奧樂齊毛利率低于15%，商品周轉(zhuǎn)率是沃爾瑪?shù)?倍。奧樂齊選擇直接與當?shù)毓毯献?，以更低價格銷售自行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告20有品牌，提供品質(zhì)相近商品，“超值系列”中的所有產(chǎn)品均為奧樂齊的自有品牌；5）全球化采購：奧樂齊具有更高的議價能力，采購成本大幅降低；奧樂齊采用建立全球化代工廠的方式來降低采購成本；6）選址地價低廉：大部分網(wǎng)點選址于租金較低的居民區(qū)、大學生宿舍區(qū)和小城鎮(zhèn)；普遍門店裝修簡潔，貨架較少，一定程度降低裝修成本；7）高效配送，周轉(zhuǎn)速度高：商品銷量均經(jīng)過精確計算，各分店庫存很少，商品周轉(zhuǎn)速度快，資金占用產(chǎn)生的利息成本低。8）節(jié)省營銷圖24：奧樂齊超值系列產(chǎn)品類別水果蔬菜美妝個護酒水飲料休閑零食圖26：奧樂齊門店數(shù)0圖25：奧樂齊超值系列產(chǎn)品圖片沃爾瑪…德爾海茲塔吉特喬氏商店零售店數(shù)量0沃爾瑪…德爾海茲塔吉特喬氏商店零售店數(shù)量0圖27：奧樂齊營收0奧樂齊將低運營成本、采購成本的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化成低廉售價，惠及顧客，以物美價廉打動顧客，進而建立強大的品牌黏性，從而獲得持續(xù)快速發(fā)展的同時，獲得穩(wěn)定利潤。表11：部分零售商自有品牌銷售額占比喬氏超市米格羅斯森寶利行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告212）利德爾（LIDL低采購成本+低運營成本，專注折扣零售市場利德爾（LIDL）成立于1930年，從1977年開始專注于折扣市場。第一家利德爾門店在1973年成立，當時模仿奧樂齊的經(jīng)營方式，經(jīng)營策略是“不賣的東西就下架”，所以利德爾的品項淘汰率相當快速；為節(jié)省成本，店的面積也維持越小越好的原則。隨著業(yè)務不斷擴大，利德爾逐步進入歐洲其他國家和地區(qū)，并于2017年正式進入中國市場，在天貓上開設了店鋪，但是很快出于經(jīng)濟考慮逐步退出中國市場，主要原因是其放棄了慣有的低價路線，而試圖改走中高端路線，但是又沒能迅速打出自己的特色。利德爾近年不斷提升在英國與歐洲的業(yè)務重疊程度，開店數(shù)量穩(wěn)步提升。利德爾2019年營收為1232.5億美元，每個門店約為3300平方米，全球開店數(shù)量約為12200家，單店坪效約為3061.35美元/平米。利德爾被稱為歐洲第一大窮人超市，全球第三大食品雜貨零售商，全球第四大連鎖零售商。圖28：利德爾發(fā)展歷程利德爾的主要商業(yè)模式與奧樂齊相似，采用低采購成本和低經(jīng)營成本的方式，主打硬折扣的經(jīng)營模式。1）貨架設置便利顧客：利德爾的人行通道比正常超市的通道寬大很多，且絕大多數(shù)消費者喜歡的商品的都陳列在第一通道便于拿??；2）線上與線下并進：德國最受歡迎的電商平臺中，以實體店起家和發(fā)展的利德爾進入前十名。3）用自有品牌開拓新客戶群體：利德爾近年大量引進素食和有機食品，推出2030年的環(huán)保發(fā)展政策，提到自有品牌包裝都要可回收、自有品牌商品中的含糖/鹽量都降低20%來確保顧客健康，擴展新的顧客群；4）以會員計劃增強客戶黏性：利德爾在2020年正式推出會員系統(tǒng)LidlPlus，是增強客戶黏性的必須策略。5）針對年輕人的營銷策略：近年來利德爾的策略也逐漸調(diào)整，品牌策略以創(chuàng)意、年輕的形象來提升年輕人的好感度，例如推出利德爾配色的潮流鞋款來吸引年輕人的目光。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告22表12：奧樂齊和利德爾對比特點奧樂齊（ALDI）利德爾（LIDL）單店面積較小500-600平方米 精選SKU1500-1800個，生鮮食品為主2000-3000個，生鮮食品為主單店坪效較高13000美元/平方米 本土收入占比類似本土收入占比26.7%成本管控能力強采用全球化采購的模式，店內(nèi)員工較少，裝修精簡且各店風格相同 配送能力強均根據(jù)店鋪位置設置合理配送中心點保證效率，周轉(zhuǎn)率高商業(yè)模式相似主打硬折扣，從小型零售起家逐步擴張全球 發(fā)展戰(zhàn)略相似均選擇綠地投資策略，有助于公司更好地適應國外市場營銷模式類似線上線下共同發(fā)力 國際化戰(zhàn)略不同緩慢推進、深思熟慮快速進入、強力推進開拓市場前預先進行市場調(diào)研并根據(jù)消費者需市場調(diào)研程度不同曾因貿(mào)然進入新市場造成較大損失 區(qū)別點 德國硬折扣零售的代表奧樂齊和利德爾背靠經(jīng)濟蕭條起家，在經(jīng)濟平穩(wěn)期和上升期仍煥發(fā)光彩。在恩格爾系數(shù)低于20%且人均GDP超過1萬美元背景下，“窮人的超市”奧樂齊仍保持著銷售額的穩(wěn)步增加。奧樂齊在2022年全球零售商排名中位列第九，占據(jù)一定的市場份額。截至2023年9月3日的12周內(nèi)，奧樂齊和利德爾在英國雜貨市場份額分別為10.1%和7.6%?？梢钥闯鼋?jīng)濟轉(zhuǎn)好后，硬折扣品牌仍保持著良好的勢頭。圖29：德國經(jīng)濟情況及奧樂齊銷售額0圖30：2022年全球零售商排名奧樂齊保持增長態(tài)勢與其與時俱進的客戶洞察及定位轉(zhuǎn)變有關。中國市場中，奧樂齊先以線上平臺的方式探索中國消費者的消費偏好，數(shù)據(jù)顯示包括有機食品和進口產(chǎn)品在內(nèi)的雜貨品類深受中國消費者的歡迎，也促使奧樂齊決定在中國市場建立更高端的品牌形象，進一步打開中國市場。行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告23在居民實際購買力增速放緩時期內(nèi)，逆周期折扣零售渠道獲得消費者的青睞。隨中國經(jīng)濟進入轉(zhuǎn)型調(diào)整期，GDP增速逐步放緩，居民收入增速壓力增大，消費者信心指數(shù)也處于低位徘徊，傳統(tǒng)正價零售渠道增長乏力。從我國的社零數(shù)據(jù)及同比變動來看，23年7月以來，我國社零總額同比增速在0~10%的增速范圍內(nèi)，相比之下，23年6月，線下奧特萊斯業(yè)態(tài)增速保持高個位數(shù)增長；23Q2，線上軟折扣業(yè)態(tài)代表唯品會銷量同比增速達30%。根據(jù)《2023麥肯錫中國消費者報告》，我國消費者正在轉(zhuǎn)向價格更具競爭力的渠道，更積極地尋找折扣與促銷。而日本的折扣零售業(yè)態(tài)興起于泡沫經(jīng)濟后的20世紀90年代，窮人和富人變多，中產(chǎn)階級減少，轉(zhuǎn)為中低收入階層，步入M型社會。與此同時，百貨公司營業(yè)額低迷，但折扣零售商店、百元店興起，在這樣的社會形態(tài)下，中低收入群體成為支撐社會消費的中堅力量，消費呈現(xiàn)分化走勢，高端品類與低價品類更受青睞。圖31：百貨零售商品銷售額vsGDP同比增速 GDP:同比限額以上零售業(yè)企業(yè):商品銷售額：同比 圖32：消費者信心指數(shù)0圖33：社會消費品零售總額當月值（億元）及當月同比40,0000行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告24線下零售折扣化成為發(fā)展趨勢。2023年，“折扣業(yè)態(tài)”在國內(nèi)零售業(yè)發(fā)展得如火如荼，各類以“低價”為賣點的折扣店、零食集合店大規(guī)模蔓延至全國各地。2008-2022年，我國折扣零售業(yè)態(tài)的市場規(guī)模經(jīng)歷先增后降的階段，2020年，疫情對線下零售業(yè)態(tài)造成較大沖擊，但2021年與2022年均呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢，據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，2022年，我國折扣店市場規(guī)模達25.95億元，同比增速達15.4%。圖34：我國折扣店市場規(guī)模（億元）及yoy0我們認為在我國當下供給與需求環(huán)境下，硬折扣模式的發(fā)展更具優(yōu)勢，主要因：1）硬折扣模式下規(guī)模優(yōu)勢更為明顯，容易形成成本優(yōu)勢；2）消費者行為較理性；3）從供應鏈角度，軟折扣模式的不穩(wěn)定性較高。首先，在我國目前的經(jīng)濟環(huán)境下，成功的軟折扣企業(yè)需要具備穩(wěn)定的貨源與持續(xù)的低價以面對一些挑戰(zhàn)。美國TJX與眾多的供應商建立長期友好的合作關系，才可以收獲持續(xù)低價的尾貨庫存；盒馬奧萊具備盒馬生鮮強大的內(nèi)部供應鏈的持續(xù)供應的貨品作為支撐，才得以實現(xiàn)規(guī)模的不斷擴大。從采購端，難以實現(xiàn)穩(wěn)定供應及形成規(guī)模優(yōu)勢，上游批發(fā)環(huán)節(jié)較分散，采購環(huán)節(jié)搜尋成本高且難形成規(guī)?；碌某杀窘档汀?020年的疫情以來，上游廠商積壓庫存需要消耗，催生對尾貨市場清庫存的臨期商品批零業(yè)務，但隨著制造端的庫存回到合理水位，存貨周轉(zhuǎn)率等恢復正常水平，尾貨市場的規(guī)模或持續(xù)縮減，加之競爭者日益增加，尾貨市場的供需存在失衡，自身規(guī)模優(yōu)勢難以形成，商家利潤空間進一步收窄，而對于折扣零售模式盈利的必要條件是具備高周轉(zhuǎn)率的支撐及形成規(guī)?；膬?yōu)勢。圖35：制造業(yè)PMI：產(chǎn)成品庫存及供應商配送時間從市場規(guī)模角度，尾貨空間與成長性較弱。我國服裝尾貨市場整體呈現(xiàn)縮減行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告25態(tài)勢。據(jù)艾媒咨詢，百貨類門店中，消費者購買最多的是服裝類的“尾貨”，2017年以來，我國服裝行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)的服裝尾貨數(shù)量整體呈現(xiàn)下降趨勢，僅2019年呈現(xiàn)增長態(tài)勢，艾媒咨詢預計未來中國服裝尾貨數(shù)量將進一步縮減。圖36：中國服裝行業(yè)規(guī)模以上企業(yè)服裝尾貨數(shù)量（億件）及增長率從競爭環(huán)境視角，各類線上電商的低價對于線下軟折扣模式造成較大沖擊。國內(nèi)的電商平臺發(fā)展多年，以低價打法較早搶占消費者心智，從產(chǎn)品價格、平臺流量以及營銷等多個視角，在與線上電商模式進行競爭時，線下軟折扣模式優(yōu)勢不夠突出。據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年消費者通過電商平臺、大型平臺尾貨銷售專柜、尾貨銷售專門店購買尾貨的比例平均高于50%，線下專業(yè)渠道與線上電商均為中國尾貨銷售的重要渠道。圖37：2021年中國尾貨經(jīng)濟市場銷售渠道其次，在我國現(xiàn)有環(huán)境下，硬折扣模式的發(fā)展更具優(yōu)勢。硬折扣模式的供應鏈穩(wěn)定性高。從行業(yè)天花板角度而言，軟折扣的SKU更多，單一產(chǎn)品形成規(guī)模化優(yōu)勢的難度更高。而硬折扣模式的品牌供貨由零售商主導，商品構成穩(wěn)定、細分品類精簡，規(guī)?；戮邆涓叩男袠I(yè)天花板。硬折扣模式下更有利于自有品牌發(fā)展。從消費者的需求端，對于大牌的認的認可度較高，而硬折扣模式下產(chǎn)品更適合發(fā)展白牌模式。從我國折扣零售的發(fā)展階段看，休閑零食品為首要發(fā)展品類，消費者對休閑零食品類的品牌粘性不高，適合自有品牌的推廣，且加盟模式的快速拓店也加速折扣零食店的推廣。根據(jù)行業(yè)深度研究/商貿(mào)零售本公司具備證券投資咨詢業(yè)務資格，請務必閱讀最后一頁免責聲明證券研究報告26商城、餓了么、美團外賣和京東到家等平臺通過倉儲批發(fā)商業(yè)模式經(jīng)營管理成本，以合理價格銷售商品，目前在商城、餓了么、美團外賣和京東到家等平臺通過倉儲批發(fā)商業(yè)模式經(jīng)營管理成本，以合理價格銷售商品，目前在會員商店APP）、山姆京東旗艦店、山姆全球《采購管理與運營實戰(zhàn)》，通常情況下，與供應商談判降價或可帶來5%-10%的降本空間，通過精簡流程與交易信息化降低管理成本或可帶來10%-20%的成本優(yōu)化空間，而剩余70%-85%的空間則產(chǎn)生于技術研發(fā)、市場營銷與消費者服務等領域。因此，硬折扣業(yè)態(tài)經(jīng)歷與供應商談判降價、精簡供應鏈節(jié)約成本之后，或?qū)M入到零售商做自有品牌，帶來更多盈利空間的階段。低價作為消費者的核心訴求，線下折扣零售業(yè)態(tài)如何與線上電商競爭？折扣零售業(yè)態(tài)下，線下零售具備更多讓利空間。過往線上電商的迅速發(fā)展，讓人們有“線上更低價”的主觀感覺，但隨線上電商競爭加劇，投放廣告的引流成本高企，以及線下渠道發(fā)展折扣零售業(yè)態(tài)，均對線上模式造成沖擊。且線下渠道在低價的同時，也提供線下逛超市的體驗感，以盒馬為例，線上產(chǎn)品價格高于線下，主要因線上有較高的履約成本，在3公里配送半徑內(nèi)，盒馬單筆訂單的履約成本約為8-10元，按照平均價格90元左右的客單價，以25%的毛利率為基準，履約成本占其毛利的一半左右，因此線下?lián)碛懈嘧尷臻g。因此考慮到發(fā)展階段與零售業(yè)態(tài)的匹配程度，硬折扣模式在當下環(huán)境下發(fā)展更具優(yōu)勢。1）海外折扣零售企業(yè)國內(nèi)首批興起的折扣零售店，處于穩(wěn)定經(jīng)營期。海外的折扣零售企業(yè)入華，帶有海外本土模式基因，在國內(nèi)折扣零售業(yè)中出現(xiàn)較早，掀起了折