一、引言改革開放以后，我國的公司得到了突飛猛進的發(fā)展，特別是自上世紀(jì)90年代以來，企業(yè)集團型公司開始雨后春筍般的出現(xiàn)。直至目前，伴隨著我國資本市場的發(fā)展和健全以及中國企業(yè)的經(jīng)濟實力的增長，集團型公司已經(jīng)成為我國經(jīng)濟力量的主流。實際存在的每一個公司都可以通過股權(quán)關(guān)系和自己的母公司或控股企業(yè)緊密相聯(lián)，各關(guān)聯(lián)企業(yè)間的各種經(jīng)濟往來更是屢見不鮮。但隨著集團性公司的不斷發(fā)展壯大，內(nèi)部各種財務(wù)關(guān)系日益錯綜復(fù)雜，集團公司與內(nèi)部各子公司權(quán)利和責(zé)任特別是財務(wù)自主權(quán)和決策權(quán)的沖突矛盾非常突出。另外，集團公司和各子公司職責(zé)不夠明晰，法規(guī)制度建設(shè)不夠完善，給集團型公司的健康發(fā)展帶來了很大的阻礙,導(dǎo)致其在追求經(jīng)濟增長的同時，出現(xiàn)資金問題,比如企業(yè)的規(guī)模成本失控、單位資金獲利水平下降、流動資金積壓等。因此，企業(yè)集團加強和探求自己財務(wù)管理模式顯得尤為緊迫。雖然江蘇金陵石化企業(yè)是我國不可多得大公司，在財務(wù)管理方面，依然存在不曉得問題，財務(wù)管理模式有待進一步優(yōu)化。目前，江蘇金陵石化企業(yè)在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)駕馭不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是各子公司各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團整體利益。這種分權(quán)式的財務(wù)管理模式阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。二、企業(yè)集團財務(wù)管理模式的概述（一）企業(yè)集團財務(wù)管理的概念及特點“企業(yè)集團”是以公有制為基礎(chǔ)，有多個法人企業(yè)通過以資金聯(lián)結(jié)為主要紐帶構(gòu)成的多層次的企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)集團財務(wù)管理模式通常是說在某經(jīng)濟環(huán)境和社會環(huán)境的大背景下，企業(yè)集團的財務(wù)管理部門對該企業(yè)的財務(wù)關(guān)系和財務(wù)管理活動按照既定的規(guī)則規(guī)章進行和財務(wù)有關(guān)的一切企業(yè)活動，從資金的籌集、分配、運作、回收，到檢驗資金的使用情況，財務(wù)目標(biāo)是否達到等。企業(yè)集團的財務(wù)管理模式目的是通過規(guī)范化、科學(xué)化對企業(yè)集團的財務(wù)運作進行約束，從而達到利益最大化還有實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的目標(biāo)。它具有三個特點：企業(yè)集團財務(wù)管理目標(biāo)是統(tǒng)一多層性的、財務(wù)管理職能以資本經(jīng)營為核心，財務(wù)管理活動一體化。(二)企業(yè)集團財務(wù)管理模式分析企業(yè)集團財務(wù)管理模式的分類方式較多，根據(jù)管理權(quán)限的集中程度，可分為以三類。2.1集權(quán)型財務(wù)管理模式集權(quán)型財務(wù)管理模式是過去企業(yè)集團普遍采用的一種方式，這種財務(wù)管理模式的財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，母公司制定企業(yè)集團的財務(wù)管理模式和政策，制定發(fā)展戰(zhàn)略和設(shè)置財務(wù)管理機構(gòu)，從而對子公司實行嚴(yán)格的控制管理、統(tǒng)一核算和調(diào)配資金[1]。2.2分權(quán)型財務(wù)管理模式與集權(quán)型財務(wù)管理模式相對，分權(quán)型財務(wù)管理模式是指母公司將決策權(quán)下放，決策權(quán)都掌握在各個子公司手里，每個子公司相對于母公司在財務(wù)管理上獨立，母公司不對子公司進行財務(wù)管理的過程控制，不干預(yù)其籌措、運作、分配資金，只強調(diào)對子公司的財務(wù)管理進行結(jié)果控制，即根據(jù)協(xié)議考核子公司在受托責(zé)任上的完成情況進行考核和評價[3]。2.3相融型財務(wù)管理模式相融型財務(wù)管理模式是以上二者的結(jié)合，是汲取二者優(yōu)點而應(yīng)運而生的新型模式。根據(jù)母公司權(quán)力集中程度的不同，可分為相對集權(quán)型和相對分權(quán)型管理模式。相融型財務(wù)管理模式相對于集權(quán)型財務(wù)管理模式和分權(quán)型財務(wù)管理模式的清晰程度不夠，但運作和提升的空間更大。三、江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀及存在的問題（一）江蘇金陵石化企業(yè)的基本情況江蘇金陵石化企業(yè)有限公司,中國石化集團金陵石化有限公司合稱金陵石化，公司組建于1982年，主要從事石油煉制及石化產(chǎn)品的加工生產(chǎn)和銷售，主營業(yè)務(wù)煉油可追溯至上世紀(jì)五十年代，是國家“一五”重點項目。公司原油加工手段齊全，生產(chǎn)技術(shù)力量雄厚，是我國第三大原油加工基地和最大的清潔汽油、航煤生產(chǎn)企業(yè)，同時也是亞洲最大的洗滌劑原料生產(chǎn)基地。（二）江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)管理模式的現(xiàn)狀2.1財務(wù)管理機構(gòu)的設(shè)置情況江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)分三個層次，集團財務(wù)總監(jiān)為第一層次，全面負責(zé)集團財務(wù)管理工作，與生產(chǎn)副總經(jīng)理、經(jīng)營副總經(jīng)理共同向總經(jīng)理負責(zé)。集團財務(wù)部為第二層次，主要負責(zé)組織實施集團公司財務(wù)管理和會計核算工作，以及對集團所屬企業(yè)財務(wù)工作進行指導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)和管理，財務(wù)部對集團財務(wù)總監(jiān)負責(zé)[4]。2.2預(yù)算管理的情況預(yù)算管理是通過預(yù)算對公司的各項財務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營管理資源進行分配、管理、考核和控制，以便有效的組織和協(xié)調(diào)集團的經(jīng)營活動，完成公司確定的各項經(jīng)營目標(biāo)。江蘇金陵石化企業(yè)及其子企業(yè)的預(yù)算實行集權(quán)管理。集團財務(wù)部負責(zé)擬定和修訂預(yù)算管理制度，協(xié)助調(diào)整定額指標(biāo)，確定并分解年度報告具體目標(biāo)，組織落實年度預(yù)算編制方案，預(yù)算執(zhí)行過程控制，完成預(yù)算匯總、分析和考評，提出預(yù)算持續(xù)改進意見。成員企業(yè)結(jié)合集團下達的邊界條件和預(yù)算目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的客觀情況，編制財務(wù)預(yù)算，同時負責(zé)本企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析、調(diào)整與考評，接受集團的檢查和考評。集團貫徹落實了國務(wù)院國資委對中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核的有關(guān)規(guī)定，細化考核指標(biāo)體系，劃分各級資產(chǎn)經(jīng)營管理界面，明確相關(guān)責(zé)任，考核結(jié)果與領(lǐng)導(dǎo)班子收入及業(yè)績掛鉤，與單位工資掛鉤。經(jīng)營業(yè)績考核包括經(jīng)濟增加值、利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率五項核心指標(biāo)[5]。2.3籌資決算與管理情況江蘇金陵石化企業(yè)所屬企業(yè)采取的籌資方式有債權(quán)性籌資和權(quán)益性籌資兩種方式。根據(jù)集團籌資管理制度的規(guī)定，所屬企業(yè)在集團財務(wù)部指導(dǎo)下，可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營資金需求情況，自行決策采取債權(quán)性籌資方式，權(quán)益性籌資需經(jīng)集團審批，所有籌資行為由所屬企業(yè)董事會、股東會根據(jù)權(quán)限審批。（三）江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)管理模式存在的問題3.1財務(wù)體系不健全從江蘇金陵石化企業(yè)的財務(wù)運作情況可以看出，財務(wù)體系仍不健全，對于集權(quán)制和分權(quán)制掌控力不夠，而且其內(nèi)部留有很深刻的“集權(quán)制”管理模式的烙印，從根本上說江蘇金陵石化企業(yè)的子公司和母公司的這種財務(wù)管理體系先天不足，子公司對財務(wù)控制能力和權(quán)限過于弱小，母公司從企業(yè)集團戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、整體運作，導(dǎo)致由于效率低下，應(yīng)對市場變化遲緩，不能做出及時的調(diào)整，致使江蘇金陵石化企業(yè)2014年財務(wù)狀況并不理想。3.2財務(wù)人員素質(zhì)較低江蘇金陵石化企業(yè)這支財務(wù)隊伍，數(shù)量較多，經(jīng)過多年培養(yǎng)，具備了一定煤電鋁專業(yè)知識，有了一定財務(wù)專業(yè)團隊基礎(chǔ)。但問題也不少，高學(xué)歷、能力強財務(wù)干部不夠，工作效果有待進一步提高。由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團財務(wù)人員的觀念比較落后，尚未建立起諸如財務(wù)管理、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)管理的概念，這一切反映在財務(wù)管理目標(biāo)上，未能建立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想，便滋生了許多不科學(xué)的做法。3.3沒有準(zhǔn)確把握好集權(quán)與分權(quán)的度公司的財務(wù)控制模式，財務(wù)控制各自為政，母公司不能從企業(yè)集團戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動，這樣就導(dǎo)致整個集團盲目擴大投資規(guī)模，投資結(jié)構(gòu)欠佳，對外舉債失控，財務(wù)結(jié)構(gòu)極為虛弱，一旦經(jīng)濟不景氣或產(chǎn)品銷路不暢，資金流動出現(xiàn)障礙，集團就會陷入困境難以自拔。同時，江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)管理的層次也不健全，雖然劃分了管理層次，但各層次的控制本身只限于點和線，不能完成控制循環(huán)的閉合。對江蘇金陵石化企業(yè)來說，并不是每項決策權(quán)都必須集中于集團總部的，也不是所有的權(quán)力都適合下放的[7]。3.4預(yù)算控制不夠完善預(yù)算控制對企業(yè)的發(fā)展及其重要，雖然山西潞安集團認識到預(yù)算的科學(xué)性并在實踐中推行了預(yù)算控制，但實施的效果并不好，存在以下問題：首先，集團缺乏較為完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有融入總預(yù)算的理念集團普遍編制工程和設(shè)計費用預(yù)算，而有關(guān)資本支出的預(yù)算及資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量預(yù)算的編制則沒有引起集團應(yīng)有的重視，可見企業(yè)預(yù)算控制關(guān)注重點仍局限在工程預(yù)算領(lǐng)域。而對于投資重大項目缺乏預(yù)算，一方面說明集團事前對全部資金的投向和期限結(jié)構(gòu)的安排并沒有進行合理預(yù)測和準(zhǔn)備；另一方面也說明集團投資活動尚未形成規(guī)范的行為準(zhǔn)則，既沒結(jié)合集團的主營業(yè)務(wù)的安排，也缺乏事前的充分規(guī)劃，致使投資方向與主營業(yè)務(wù)失去互相支持，投資資金由于缺乏規(guī)劃而大量占用且難以產(chǎn)生效益。四、江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)管理模式的優(yōu)化對策（一）健全財務(wù)管理體系江蘇金陵石化企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)往往比較薄弱，為使企業(yè)能在激烈的市場競爭環(huán)境中生存下去，江蘇金陵石化企業(yè)必須加強財務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)，完善財務(wù)管理制度，同時企業(yè)需深化財務(wù)改革，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，重構(gòu)適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟環(huán)境的財務(wù)管理機制。為此，江蘇金陵石化企業(yè)應(yīng)該盡快擺脫計劃經(jīng)濟時期舊管理體制的影響，將財務(wù)機構(gòu)與會計機構(gòu)分開設(shè)置，以適應(yīng)財務(wù)決策逐步技術(shù)化、專門化的趨勢；除將財務(wù)機構(gòu)與會計機構(gòu)分開設(shè)置之外，還要將財務(wù)機構(gòu)和會計機構(gòu)的職能落到實處，不能流于形式，同時還應(yīng)加強對財務(wù)狀況的監(jiān)督控制，健全江蘇金陵石化企業(yè)的財務(wù)控制機制。除此之外，江蘇金陵石化企業(yè)還應(yīng)從現(xiàn)代管理理論出發(fā)，在管理實踐的基礎(chǔ)上不斷研究新的生產(chǎn)管理方式，增大生產(chǎn)能力，以適應(yīng)激烈的市場環(huán)境贏得企業(yè)的長遠發(fā)展。更為重要的是，江蘇金陵石化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)嚴(yán)格遵守相關(guān)財務(wù)法律法規(guī)的規(guī)定，不得利用手中的權(quán)利人為干預(yù)企業(yè)的財務(wù)狀況，應(yīng)確保財務(wù)信息的真實性和財務(wù)管理體制的合法性[9]。（二）提高財務(wù)人員的素質(zhì)人是工作做好的根本。要圍繞提升財務(wù)隊伍的整體合力，打造一支懂經(jīng)營、會管理、勤思考、肯負責(zé)、重執(zhí)行的財務(wù)隊伍。人才培養(yǎng)是一項系統(tǒng)性工作，穩(wěn)步推行人才培養(yǎng)，規(guī)劃財務(wù)人才戰(zhàn)略，逐步提升財務(wù)人員素質(zhì)，是江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)的重點工作。首先，針對集團財務(wù)人員不足的情況，應(yīng)補充財務(wù)人員，利用各種途徑，引入優(yōu)秀財務(wù)人才。尤其要重視應(yīng)屆畢業(yè)生招聘工作；其次，加強在職系統(tǒng)的培訓(xùn)，建立在職培訓(xùn)體系，對學(xué)習(xí)效果進行考核，并將考核結(jié)果與員工晉升掛鉤；再次，實行崗位輪換制，培養(yǎng)復(fù)合型財務(wù)人才；四是崗位競聘，通過崗位公開競聘努力挖掘優(yōu)秀的財務(wù)管理人才。（三）優(yōu)化財務(wù)管理工作的領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)管理工作的質(zhì)量好壞，還取決與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，包括企業(yè)財務(wù)總監(jiān)、分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)等，因此，這些領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)加強對財務(wù)管理的認識，組織領(lǐng)導(dǎo)好本單位財務(wù)工作。首先，融入戰(zhàn)略全局，統(tǒng)籌財務(wù)工作。財務(wù)工作從來都不是孤立存在的，不可能獨身于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略全局之外。財務(wù)工作要放在企業(yè)改革發(fā)展全局、戰(zhàn)略全局和年度工作全局當(dāng)中進行思考和安排。其次，加強工作研究，勇于破解矛盾。在當(dāng)今知識型經(jīng)濟時代，社會形勢變化較快，江蘇金陵石化企業(yè)面臨的經(jīng)營形勢日趨復(fù)雜。財務(wù)總監(jiān)要成為理財專家，學(xué)會像經(jīng)濟學(xué)家一樣思考問題，注重知識的學(xué)習(xí)，加強工作的研究，通過不斷的實踐，擴寬思路和視野，不斷創(chuàng)新，努力增長知識和才干，以便使財務(wù)工作適應(yīng)新形勢和新環(huán)境的需要。再次，重視基礎(chǔ)管理，規(guī)范財務(wù)運行，注重財務(wù)基礎(chǔ)管理和財務(wù)創(chuàng)新。第四，講求工作方法，樹立良好形象。財務(wù)總監(jiān)作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部，要有一流的專業(yè)素養(yǎng)，不斷錘煉領(lǐng)導(dǎo)能力，提高領(lǐng)導(dǎo)工作的科學(xué)性和藝術(shù)性。第五，履行好財務(wù)和監(jiān)督兩個職責(zé)。財務(wù)總監(jiān)一方面要履行好財務(wù)職責(zé)、干事，為班子出謀劃策，做出財務(wù)成績，另一方面要履行總監(jiān)職責(zé)，正確履行監(jiān)督職能，監(jiān)督國家財經(jīng)法規(guī)、規(guī)章制度執(zhí)行情況以及重大財務(wù)事項，以便做到及時有效的風(fēng)險防范[10]。（四）建立資金集中管理模式資金是企業(yè)最重要的資源，強化資金管理是江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)管理的核心工作。江蘇金陵石化企業(yè)可以建立資金集中管理模式，首先編制資金計劃，包括對經(jīng)營、籌資、投資活動中的資金運作等方面，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險。其次，搭建跨銀行跨區(qū)域的資金集中監(jiān)控平臺，通過資金監(jiān)控系統(tǒng)對成員單位的資金借貸規(guī)模和債務(wù)比率實行嚴(yán)格控制，以降低負債風(fēng)險和金融風(fēng)險；再次，通過電子銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)集團母子公司同一個銀行歸集賬戶，促進資金的集中化管理；第四，成立內(nèi)部銀行，將社會銀行的基本職能與管理方式引入到集團內(nèi)部管理機制中，進行企業(yè)集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌；建立結(jié)算中心，以集團財務(wù)管理和控制為基礎(chǔ)設(shè)立，為集團成員企業(yè)辦理資金融通與結(jié)算，減少資金成本、提高資金使用效率。第五，由企業(yè)集團為主出資組建財務(wù)公司，作為企業(yè)集團的子公司而設(shè)立，并經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，專門從事企業(yè)集團內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)，加強借貸管理、結(jié)算、籌資、投資、中介服務(wù)等多項功能。第六，鑒于財務(wù)公司在市場準(zhǔn)入、風(fēng)險控制、效益監(jiān)管等方面監(jiān)管嚴(yán)格，而結(jié)算中心的行政管理力度較弱，江蘇金陵石化企業(yè)可以建立結(jié)算中心，采取財務(wù)公司與結(jié)算中心并存的方式，通過財務(wù)公司利用金融結(jié)構(gòu)的合法身份為集團提供金融服務(wù)，同時通過結(jié)算中心以集團內(nèi)部管理部門的身份加強對成員單位的監(jiān)管，制定集團資源整合利用方案并監(jiān)督執(zhí)行。（五）實行全面預(yù)算管理企業(yè)集團公司的各職能部門之間，母子公司之間、各子公司之間存在很多利益關(guān)系，例如資金的調(diào)撥的關(guān)系、投資的集中分權(quán)關(guān)系、成本費用的控制與敞口關(guān)系等。實行全面預(yù)算管理勢在必行。江蘇金陵石化企業(yè)推行全面預(yù)算管理需要采取以下措施：（1）建立預(yù)算委員會，以企業(yè)集團董事長為預(yù)算委員會主任，負責(zé)銜接股東會和預(yù)算委員的工作，對集團董事長負責(zé)，以免在股東會就一些預(yù)算指標(biāo)達不成一致時出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，影響到集團預(yù)算的正常編制。（2）預(yù)算管理委員會的成員包括企業(yè)各個部門的負責(zé)人。在預(yù)算委員會之下設(shè)立內(nèi)部審計委員會、執(zhí)行委員會、績效考評委員會，分別負責(zé)制定內(nèi)審的原則范圍、績效考核標(biāo)準(zhǔn)、獎懲原則、日常的跟蹤調(diào)整等政策。內(nèi)部審計委員會必須按季度分析預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整情況，在預(yù)算執(zhí)行中對各子公司進行專項審計。（3）預(yù)算委員會及時向股東會匯報，及時給各子公司下達生產(chǎn)數(shù)量指標(biāo)，比如年度的產(chǎn)量、銷售量，平衡產(chǎn)銷關(guān)系以滿足市場需求；順暢和股東會之間的溝通，及時快速的制定年度經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)；認真了解各子公司實際的的經(jīng)營目標(biāo)狀況；平衡股東會和各子公司經(jīng)營層之間的關(guān)系，做到公平公正。（4）江蘇金陵石化企業(yè)應(yīng)采取上下結(jié)合、橫向配合的全面預(yù)算編制程序，避免各子公司經(jīng)營層虛報瞞報以及股權(quán)過度集中導(dǎo)致的所有權(quán)對經(jīng)營權(quán)的過度干預(yù)行為的發(fā)生，詳實財務(wù)預(yù)算制定，為企業(yè)集團的決策提供有效的數(shù)據(jù)支持，優(yōu)化資源配置，提高資金的利用率，以動態(tài)預(yù)算管理為基礎(chǔ)，完善財務(wù)預(yù)算控制和考核體系?？偨Y(jié)本文以時代為背景、現(xiàn)實為依據(jù)、理論作基礎(chǔ)，在廣泛收集和查閱有關(guān)理論、文獻的基礎(chǔ)上，深入地探討了江蘇金陵石化企業(yè)財務(wù)管理模式的相關(guān)問題，比如財務(wù)體系不健全、財