單元二：啟動與策劃EPC管理基礎(chǔ)知識培訓(xùn)班講師：黃得承啟動與策劃單元要點1啟動與策劃主要工作內(nèi)容2項目定義文件3項目管理組織4項目策劃5項目部責(zé)任書工程建設(shè)項目全過程初始方案研究策劃設(shè)計與采購建造與調(diào)試竣工移交與運營后評價如何使用？客戶與用戶是否滿意？有什么可以改善？需求是否可行？需要建設(shè)什么？它會是怎么樣子？它會有什么功能？如何實施和管理？正按設(shè)計來建造與安裝嗎？已按設(shè)計完成？滿足所需功能？客戶需要什么？需求如何實現(xiàn)？啟動與策劃主要工作內(nèi)容一張圖看懂〝啟動與策劃管理過程〞公司管理內(nèi)容制定與批準(zhǔn)《項目策劃書》、《項目班子任命書》、《項目部責(zé)任書》建立項目管理與控制機構(gòu)建立項目管理機構(gòu)建立項目黨組織建立項目控制機構(gòu)控制與編制《項目定義文件》制定與批準(zhǔn)《項目實施計劃》劃分專業(yè)分包并進行目標(biāo)責(zé)任分解劃分專業(yè)分包目標(biāo)責(zé)任分解建立項目管理與控制機構(gòu)總承包項目部管理內(nèi)容啟動策劃項目定義文件為什么要開展項目需求分析與定義？按需交付需求是項目產(chǎn)生的原因，來自于業(yè)主通過市場調(diào)研所發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機會，或者公眾對于公共服務(wù)更高的要求，EPC項目最終是要按需求交付。以終為始客戶最關(guān)心是工程完成后投入使用與收益兌現(xiàn)，需要EPC總包在項目定義階段就提前策劃，增加收益管理相關(guān)的活動并在設(shè)計中納入考慮因素。價值工程EPC核心競爭力之一是運用價值工程的科學(xué)方法，通過對功能需求的分析，正確處理功能與成本關(guān)系來提升整體價值，實現(xiàn)互利共贏的目的。項目需求的演變規(guī)律工程設(shè)計就是開發(fā)解決方案，滿足既定的需求與資源制約固化工程所需的技術(shù)、材料、工藝，品牌等規(guī)格設(shè)計就是制定具體能實現(xiàn)上述需求的行動方案性能需求性能就是這個系統(tǒng)在干具體事情時候表現(xiàn)的怎么樣性能就是產(chǎn)品的質(zhì)量，性能越高表示品質(zhì)表現(xiàn)越好性能就是你能跑多快、跑多遠，能游多快、游多久功能需求功能就是一個系統(tǒng)有哪些用途，它能干什么產(chǎn)品的用途越廣，表示功能越多、越完善功能就是你會一些什么，比如跑步，游泳總體需求包括客戶最關(guān)心的建設(shè)目標(biāo)，意圖和制約條件等基礎(chǔ)設(shè)施在投入使用后對運營和維護的品質(zhì)要求舉個例子，你為了強身健體，決定每天做運動固化業(yè)主方項目需求的關(guān)鍵要點1明確在不交付預(yù)期結(jié)果的情況下無法實現(xiàn)指定的性能2明確客戶能夠測試是否達到了所需的性能水平（即規(guī)范盡可能是客觀，而不是主觀的）3明確提供符合規(guī)范的證據(jù)（制造商測試結(jié)果、計算、測試記錄、提供樣品和模型等）4確保測試和合規(guī)要求在經(jīng)濟上是可行的《項目定義文件》的概念《項目定義文件》是一套層級結(jié)構(gòu)的文件集，它們一起定義了EPC項目的目標(biāo)、運營與功能需求，以及設(shè)計要求方案設(shè)計初步設(shè)計施工圖設(shè)計運營需求功能需求物理需求在初步設(shè)計開始之前搜集可用通用文檔注意：通用文檔的微調(diào)在施工圖設(shè)計或施工階段之前制定項目特定文檔。注意：特定文檔的版本變更項目通用文件標(biāo)準(zhǔn)合同條款材料與工藝規(guī)范通用規(guī)范系統(tǒng)保證通用需求圖紙及CADD手冊標(biāo)準(zhǔn)大樣圖設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)手冊工地圍板平面設(shè)計手冊項目特定文件項目主合同協(xié)議項目進度計劃項目成本估算和財務(wù)計劃項目目標(biāo)功能需求文件運營需求文件環(huán)境需求防火安全策略初步設(shè)計報告及圖紙?zhí)厥庖?guī)范方案/初步設(shè)計招標(biāo)圖/施工圖設(shè)計施工《項目定義文件》編制時間的示例項目需求分析與定義管理實踐：通用需求模型項目具體需求運營設(shè)計功能設(shè)計物理設(shè)計通用需求模型運營設(shè)計功能設(shè)計物理設(shè)計新建項目模型運營需求功能需求物理需求需求源頭包括非功能需求定義必須執(zhí)行的內(nèi)容用以實現(xiàn)期望的系統(tǒng)行為和與其他系統(tǒng)的功能關(guān)系Functional功能需求定義系統(tǒng)如何構(gòu)建，其物理特性和與用戶、環(huán)境、技術(shù)等的接口Physical物理需求定義系統(tǒng)需要交付的狀況和運營需要Operational運營需求定義可靠性、可用性、可維修性和安全性，及電磁兼容性(EMC)目標(biāo)Non-functional非功能需求項目需求分析與定義管理實踐：需求分析為了達到一致性和完整性，有必要確保不同方面的需求分析不是孤立地執(zhí)行，而是在全面了解整個系統(tǒng)的情況下建立的。案例分享

某酒店集團建設(shè)項目

需求分析與定義管理新建酒店項目需求分析與定義管理過程總體要求標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)計劃商業(yè)參數(shù)市場需求管理條款標(biāo)準(zhǔn)概要設(shè)施計劃酒店設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)管理規(guī)范法律法規(guī)規(guī)范位置場地文化科技競爭對手項目設(shè)計要求要求要求影響設(shè)計的總體要求：項目要素標(biāo)準(zhǔn)項目要素：了使酒店方案既能順應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?，又能符合品牌?biāo)準(zhǔn)，應(yīng)結(jié)合以下幾個要素為每個頊目制定特定的酒店方案。市場分析：市場分析確定影響酒店設(shè)計的區(qū)域性因素。所謂的區(qū)域性因素包括需求、竟?fàn)幖拔幕?。此外，市場分析還確定酒店產(chǎn)生收益的要素，包括客房數(shù)量、餐飲規(guī)模會議面積以及標(biāo)準(zhǔn)概要中總結(jié)的其它必需設(shè)施及服務(wù)。設(shè)施計劃:項目設(shè)施計劃根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)概要制訂,除了規(guī)劃典型酒店的空間需求外,還根據(jù)市場分析中確定的區(qū)域差別定制項目設(shè)施,以反映區(qū)域市場因素的要求。適用設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的空間要求取決于設(shè)施計劃。樣板平面圖：樣板平面圖可以作為典型的設(shè)計模式，隨設(shè)施計劃提供樣板設(shè)計必須考慮設(shè)施計劃、當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)以及區(qū)域性影響等。品牌要素：酒店設(shè)計至少應(yīng)包括設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)中作為品牌要素的服務(wù)與設(shè)施。額外的設(shè)施與服務(wù)應(yīng)由市場分析和設(shè)施計劃決定。管理規(guī)范：法律、建筑法規(guī)/規(guī)范、場地狀況及對酒店設(shè)計有影響的地方因素。設(shè)計的總體要求：室內(nèi)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)室內(nèi)設(shè)計材質(zhì)范例表格項目管理組織為什么EPC總包企業(yè)要探索組織管理模式的新路徑？總經(jīng)理部門1部門2部門3職能障礙層級壁壘〝孤島效應(yīng)〞〝專業(yè)分工〞為導(dǎo)向的組織管理模式有什么問題？1776年亞當(dāng)·斯密的

《國富論》

中提出了分工的觀點，并系統(tǒng)全面地闡述了〝專業(yè)分工〞對提高勞動生產(chǎn)率和增進國民財富的巨大作用時代變遷，世事也不一樣，〝專業(yè)分工〞把業(yè)務(wù)流程活生生地割裂了〝專業(yè)分工〞把整個流程分割的支離破碎，工作被分解為簡單的任務(wù)每個人只能按部就班工作，嚴(yán)重扼制了企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新和活力〝孤島效應(yīng)〞的組織不能輕易讓其員工專注于客戶及其問題，因為沒人對需要花費多長時間或多少成本來滿足客戶需求而負上責(zé)任。部門試圖使內(nèi)部問題完美化（它們是內(nèi)部關(guān)注的），但他們并未考慮與其他部門合作可能導(dǎo)致的客戶方面的改進。〝專業(yè)分工〞中工作被分解為簡單的任務(wù)。但是，這導(dǎo)致自然業(yè)務(wù)流程的瓦解。接口的數(shù)量在增加，因此協(xié)調(diào)工作也在增加。通常，每個接口代表時間的浪費和信息的丟失，以及推卸責(zé)任、相互扯皮的根源（誰來承擔(dān)錯誤責(zé)任？）。體制機制不靈活無人對結(jié)果負責(zé)不以客戶為中心重活動、輕結(jié)果為什么EPC總包企業(yè)應(yīng)探索流程化組織管理模式？現(xiàn)狀問題各自為戰(zhàn)壁壘鮮明集成導(dǎo)向提升協(xié)作創(chuàng)新價值工程職能目標(biāo)結(jié)果質(zhì)安職能目標(biāo)結(jié)果技術(shù)職能目標(biāo)結(jié)果商務(wù)職能目標(biāo)結(jié)果工程職能目標(biāo)結(jié)果質(zhì)安職能目標(biāo)結(jié)果技術(shù)職能目標(biāo)結(jié)果商務(wù)職能目標(biāo)結(jié)果客戶需求進度管理過程結(jié)果合同管理過程結(jié)果質(zhì)量管理過程結(jié)果客戶滿意流程目標(biāo)流程目標(biāo)流程目標(biāo)職能導(dǎo)向按崗位的〝基本角色〞流程導(dǎo)向按流程的〝動態(tài)角色〞業(yè)務(wù)流程始于客戶價值需求，終于價值需求的滿足，使命就是為客戶創(chuàng)造價值，因此客戶價值形態(tài)的企業(yè)就是以流程型組織結(jié)構(gòu)支撐其有效運行，充分體現(xiàn)客戶價值。流程管理旨在不斷改進流程，以使產(chǎn)品和服務(wù)滿足內(nèi)部和外部客戶不斷變化的期望EPC總包企業(yè)價值創(chuàng)造活動以及價值形式都體現(xiàn)在業(yè)務(wù)流程上，相對直線型、職能型等傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)形式而言，更加適應(yīng)多變的EPC市場環(huán)境。項目治理層面的組織架構(gòu)項目治理-4:組件/子項目管理機構(gòu)項目治理-3:項目管理機構(gòu)項目治理-2:項目控制機構(gòu)項目治理-1:項目最高決策人/機構(gòu)項目定義文件控制小組項目控制小組/項目班子探索〝集約化組織結(jié)構(gòu)〞的三個特征組織結(jié)構(gòu)柔性化特征組織機構(gòu)重心向下移動的特征組織邊界的滲透與模糊特征探索國內(nèi)外標(biāo)桿工程公司〝集約化組織結(jié)構(gòu)〞模式國內(nèi)外標(biāo)桿工程公司組織結(jié)構(gòu)模式均由以分工為主導(dǎo)思想的組織結(jié)構(gòu)模式演變?yōu)橐约?、協(xié)同管理為主導(dǎo)思想的組織結(jié)構(gòu)模式。直白來說，它們的組織結(jié)構(gòu)精髓并不是體現(xiàn)在一張組織架構(gòu)圖上，而是體現(xiàn)在眾多精細化管理的業(yè)務(wù)流程圖上。探索如何用〝RACI〞機制明確團隊職責(zé)總負責(zé)人部門主管部門主管部門主管部門主管部門主管流程A流程B流程CR=誰負責(zé)A=誰批準(zhǔn)C=咨詢誰I=告知誰職能導(dǎo)向按崗位的〝基本角色〞流程導(dǎo)向按流程的〝動態(tài)角色〞為了使公司組織機構(gòu)更有效地為項目服務(wù)，它們都是采用項目管理為核心的矩陣型項目管理機制，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。采用矩陣式的項目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時，將多專業(yè)人員調(diào)配到某些項目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。EPC項目管理的五位骨干崗位職責(zé)項目經(jīng)理成功的項目成果成功的項目過程設(shè)計建造計劃商務(wù)設(shè)計經(jīng)理建造經(jīng)理計劃經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理滿足范圍與質(zhì)量要求合符時間與成本限制創(chuàng)造機會與規(guī)避風(fēng)險交付項目最終的成果實現(xiàn)設(shè)計成果的要求合符時間與成本限制管理項目能按時完成科學(xué)地規(guī)劃項目進度持續(xù)地控制項目進度項目須在預(yù)算內(nèi)完成項目須采購?fù)獠抠Y源項目須履行各類合同客戶關(guān)系負責(zé)人解決方案負責(zé)人項目交付負責(zé)人項目經(jīng)營指標(biāo)第一責(zé)任人項目總經(jīng)理建造部安質(zhì)環(huán)部資源協(xié)調(diào)部計劃部商務(wù)部項目副總經(jīng)理設(shè)計部結(jié)構(gòu)建筑結(jié)構(gòu)機電機電建筑自營施工：總包管理團隊部分成員兼任〝虛擬專業(yè)分包〞管理團隊專業(yè)分包子項目項目部動態(tài)矩陣組織機構(gòu)模式根據(jù)項目進展或不同階段而實行動態(tài)地、有機地組合人力資源和指令源的優(yōu)先級縱向職能部門：制定規(guī)則，服務(wù)、監(jiān)督橫向運行主體橫向運行主體：須在規(guī)則中運行，產(chǎn)生直接生產(chǎn)效益項目初期階段：弱化項目部，強化職能部門項目中期階段：強化項目部，弱化職能部門項目收尾階段：弱化項目部，強化職能部門什么是動態(tài)矩陣組織機構(gòu)模式？基于什么原則？縱向定規(guī)、橫向執(zhí)行前線處理〝不確定性〞，后方處理〝確定性〞EPC項目管理其中一個重要理念是，前線專業(yè)項目部是負責(zé)處理不確定問題的高素質(zhì)精益團隊；后方公司機關(guān)中的職能部門和總包項目部專注處理確定性問題。目的是在不確定性的基礎(chǔ)上建立確定性，并建立合理的授權(quán)規(guī)則和監(jiān)督機制，使最接近客戶的人能夠?qū)で笾С?，也是〝讓聽得見炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗〞?！翱v向定規(guī)、橫向執(zhí)行”動態(tài)矩陣組織機構(gòu)模式，即縱向職能部門制定規(guī)則，服務(wù)、監(jiān)督橫向運行主體；橫向運行主體必須在規(guī)則中運行，產(chǎn)生直接生產(chǎn)效益，同時反饋規(guī)則運行情況給縱向職能部門，以便于進行信息、制度、流程不斷更新的動態(tài)管理。同時，通過項目管理的不斷推進，保持部門之間人員的互動和部門與子項目部/團隊之間人員的互動。這種動態(tài)的部署和管理，無論是對縱向職能部門還是橫向子項目部/團隊，均可達到機動、靈活、高效的管理效果。項目策劃完成作業(yè)交付文件滿足檢查靜態(tài)成果規(guī)劃管理指導(dǎo)工作內(nèi)生需要動態(tài)過程對于項目策劃的認識統(tǒng)籌策劃是一種具有建設(shè)性、邏輯性的思維過程在此過程中，總的目的就是把所有可能影響決策的決定總結(jié)起來，對未來起到指導(dǎo)和控制作用，最終借以達到方案目標(biāo)。虛化、弱化的項目策劃會直接導(dǎo)致項目履約能力強差人意。EPC項目不能跟著感覺走，必須〝謀定而后動〞專項計劃定方法項目戰(zhàn)術(shù)定方式項目戰(zhàn)略定目標(biāo)項目方針定方向謀定而后動其實涵蓋兩個意思，一是深思熟慮的思考推論過程，二是做出的決策結(jié)論、最佳路徑或解決方案。321策劃書計劃書為EPC項目〝定方略〞到底有多重要？方向/策劃：做對的事效果好效果差方法/計劃：把事做對事半功倍維持生存事倍功半延誤虧損策劃的推論與策劃的結(jié)論同等重要目標(biāo)決策路徑方案策劃結(jié)論分析考慮依據(jù)假設(shè)策劃推論策劃成果推論+結(jié)論《項目部實施計劃》的要點計劃不僅僅是文檔，它是不同文檔和數(shù)據(jù)的匯編EPC項目組織中，有各種層級的《項目實施計劃》一旦確定了基準(zhǔn)，就只能通過實施整體變更控制過程進行更新需要有〝計劃〞來管理〝計劃〞《項目實施計劃》應(yīng)基準(zhǔn)化YESNO《項目部實施計劃》應(yīng)包含各類項目程序需要在項目組織結(jié)構(gòu)的各個層