一、緒論（一）研究背景衣食住行是不斷被需求的行業(yè)，在我國由于人均GOP提高，和生活節(jié)奏的變快，越來越多的人選擇去餐廳就餐，加上我國人口密度大，可以說餐飲行業(yè)在我國有著巨大的市場潛力，并且是個長期被需求的行業(yè)。也正因為如此，餐飲行業(yè)競爭空前激烈，很多企業(yè)秉承薄利多銷原則，打價格戰(zhàn)，在中國經(jīng)營的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入高成本時代，如果缺乏有效的成本控制優(yōu)勢，餐飲企業(yè)很難再在激烈的競爭中占據(jù)優(yōu)勢，面臨著可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營危機，對于同質(zhì)化程度較高的餐飲企業(yè)來說更是如此?，F(xiàn)代經(jīng)濟在高速發(fā)展，面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，尋求企業(yè)的核心競爭力變得尤為重要?，F(xiàn)代企業(yè)要想獲得企業(yè)長足發(fā)展的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于成本優(yōu)勢的建立。對此，戰(zhàn)略成本管理模式下的成本動因分析，恰好滿足了企業(yè)管理的要求，為管理者制定和實施企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略提供決策依據(jù)，在提高企業(yè)競爭能力的同時進(jìn)行成本分析與管理，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，達(dá)到企業(yè)有效地適應(yīng)外部環(huán)境，獲取長期經(jīng)濟效益的目的。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的急劇變化，要求成本管理能夠及時、充分地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，使企業(yè)獲得長期的、穩(wěn)定的經(jīng)濟效益。（二）研究意義面對當(dāng)今嚴(yán)重的經(jīng)濟危機大環(huán)境，降低成本是企業(yè)的首要任務(wù)，也是企業(yè)求得生存的主要途徑。在此環(huán)境下，對本課題進(jìn)行研究，主要有下面四點意義：（1）通過對影響企業(yè)發(fā)展的成本動因的調(diào)查研究、實證分析，可以幫助企業(yè)找到問題的根源，達(dá)到降低成本的目的。（2）提供更加準(zhǔn)確的成本信息不是將具體的財務(wù)數(shù)據(jù)作為主要的成本動因，而是連同供貨信息、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓等活動帶來的成本影響考慮在內(nèi)，因此運用成本動因分析能夠全面反映企業(yè)的成本狀況，可以幫助管理者做出更加準(zhǔn)確的決策。（3）實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，是競爭大環(huán)境下的決策制定，而其取決于企業(yè)的競爭鏟。通過戰(zhàn)略成本動因分析，來完善企業(yè)的各項經(jīng)營流程，并且掌握和控制生產(chǎn)經(jīng)營的全部活動，實現(xiàn)資源的有效配置，以較低成本獲得較大的經(jīng)濟效益，從而達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。（4）有助于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略成本動因分析可以幫助企業(yè)對自身內(nèi)外部環(huán)境有了更充分的了解，及時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的管理風(fēng)險和市場風(fēng)險，減少了環(huán)境對企業(yè)的不利影響，適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要求。（三）研究現(xiàn)狀1、國外研究現(xiàn)狀ShannonW.Anderson(2007)指出結(jié)構(gòu)性成本動因的眾多優(yōu)越性已經(jīng)在各個領(lǐng)域被證實，然而對于會計領(lǐng)域來說，它還是一片空白，因為它無法通過詳細(xì)的會計核算真實的表現(xiàn)出來，這有待于更多的研究者進(jìn)行研究，找出適合的方法。Pauljuras，Eilenpeacock(2007)提出把戰(zhàn)略成本動因分析思想應(yīng)用到產(chǎn)量決策中，從長期性，戰(zhàn)略性角度考慮企業(yè)生產(chǎn)投入成本，并通過案例認(rèn)證了在這種思想下，對成本的有效控制，為成本管理人員提供了一種更為有效的成本管理工具。ShannonW.Anderson，HenriC.Dekker(2009)系統(tǒng)化的闡述了基于供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)性成本動因管理，提出供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)性成本動因管理應(yīng)從資源、供應(yīng)商選擇、供應(yīng)關(guān)系的建立三方面著手，以此來降低供應(yīng)鏈的成本管理。2、國內(nèi)研究現(xiàn)狀王際峰(2011)[1]通過聯(lián)系：企業(yè)的成本總是由一組獨特的驅(qū)動因素來控制這一事實，對企業(yè)戰(zhàn)略成本進(jìn)行研究和分析，得出結(jié)論：企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢可能與某些成本動因極其相關(guān)，企業(yè)應(yīng)選擇這些有利的成本動因作為激烈的市場角逐中的攻防線。龔玉芹(2012)[2]在《論企業(yè)如何進(jìn)行餐飲成本控制》一文中提出提高餐飲成本控制效果的重要性，并提供了一些控制餐飲成本的措施:制定嚴(yán)格規(guī)范的采購制度以控制采購成本，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的餐飲成本核算體系，通過技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、工作流程創(chuàng)新、管理方式創(chuàng)新、營銷方式創(chuàng)新等手段來降低成本。通過國內(nèi)主要學(xué)者的研究不難看出，研究內(nèi)容主要集中在戰(zhàn)略成本動因分析的內(nèi)容、內(nèi)在聯(lián)系、分析方法、企業(yè)具體分析應(yīng)用等多個方面，這也說明了戰(zhàn)略成本管理已被越來越多的學(xué)者所重視，而且更注重于實用性的研究，對于企業(yè)應(yīng)用案例和分析決策方法的研究是今后研究的一個重要方向。二、相關(guān)概念闡述（一）成本動因戰(zhàn)略成本動因與生產(chǎn)經(jīng)營成本動因不同，它是從企業(yè)整體的、長遠(yuǎn)的宏觀戰(zhàn)略高度出發(fā)所考慮的成本動因，從戰(zhàn)略的角度看，影響企業(yè)成本態(tài)勢主要來自企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序匯，從而構(gòu)成結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因，本節(jié)將分別對二者進(jìn)行深入分析。1、結(jié)構(gòu)性成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因指影響公司成本的、深層次的公司經(jīng)濟結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)因素。這類成本動因的特點是：①形成需較長時間，一旦形成很難改變：②通常形成于生產(chǎn)開始之前：③影響面寬，不但影響公司成本，而且影響產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等多方面。（1）經(jīng)營規(guī)模。包括企業(yè)研發(fā)、市場、設(shè)備等活動的投資規(guī)模。（2）業(yè)務(wù)范圍。企不斷的擴張自身的業(yè)務(wù)內(nèi)容，以提高企業(yè)的競爭地位。通常會采用向行業(yè)價值鏈兩端延伸，直至原料提供和面向最終消費者的縱向整合。在這一追求成本降低的過程中，應(yīng)避免過度整合帶來的負(fù)面影響和不利因素。（3）技術(shù)。技術(shù)存在于企業(yè)的價值活動中，技術(shù)對企業(yè)價值的貢獻(xiàn)份額越來越大。技術(shù)對企業(yè)成本的影響有兩方面，一方面技術(shù)的采用可能降低成本，除了注意保持當(dāng)前企業(yè)成本領(lǐng)先地位的技術(shù)之外，特別要注意能為企業(yè)帶來持久成本優(yōu)勢的創(chuàng)新技術(shù)；另一方面技術(shù)變革常有較高的變革成本，這些成本包括技術(shù)開發(fā)成本、引進(jìn)的巨額投資和可能的變革失敗成本等。技術(shù)成本動因的確認(rèn)有利于企業(yè)技術(shù)決策。（4）學(xué)習(xí)。企業(yè)開展某項活動的成本可能因為學(xué)習(xí)和經(jīng)驗的積累而下降。因此，企業(yè)必須倡導(dǎo)學(xué)習(xí)，并采取有效的措施予以落實，努力使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型組織，同時注意學(xué)習(xí)的溢出問題。學(xué)習(xí)來源不外乎企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩方面。學(xué)習(xí)的來源和形式具體見表1。表1：學(xué)習(xí)的來源和學(xué)習(xí)形式情況表學(xué)習(xí)來源學(xué)習(xí)形式知識類型企業(yè)內(nèi)部干中學(xué)與生產(chǎn)活動有關(guān)用中學(xué)與產(chǎn)品投入活動及其投入使用有關(guān)從創(chuàng)新和研發(fā)中學(xué)通過內(nèi)部創(chuàng)新和研究開發(fā)學(xué)習(xí)新知識共享的學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)部部門間的學(xué)習(xí)企業(yè)外部從科技進(jìn)步中學(xué)吸收科技發(fā)展新知識通過交互作用學(xué)與價值鏈上下游企業(yè)或競爭對手合作來學(xué)習(xí)從聯(lián)盟中學(xué)與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟來學(xué)習(xí)企業(yè)內(nèi)外部通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)通過內(nèi)外部培訓(xùn)來提高企業(yè)知識存量產(chǎn)業(yè)外部從產(chǎn)業(yè)競爭溢出中學(xué)學(xué)習(xí)競爭者溢出的知識或信息（5）多樣性。既是指產(chǎn)品品種多樣化也是產(chǎn)品或服務(wù)的全面性。企業(yè)為了滿足客戶需求，需要盡可能開發(fā)多種產(chǎn)品，相同品種產(chǎn)品也應(yīng)盡可能考慮豐富產(chǎn)品設(shè)計來吸引顧客。當(dāng)然，我們在做成本動因分析時還要考慮成本的經(jīng)濟性，即多產(chǎn)品多種經(jīng)營在給我們帶來市場份額的同時，加大了成本負(fù)擔(dān)，無限制的擴充產(chǎn)品品種和服務(wù)，很有可能使成本投入無法全部得以回報，也造成了總體成本增加。2、執(zhí)行性成本動因分析（1）員工對企業(yè)的向心力。人是執(zhí)行各項作業(yè)的主體，每個員工的參與執(zhí)行都涉及到人、財、物的耗費和時間的占有。因此，人的活動在成本發(fā)生的各個階段都占主導(dǎo)地位，員工參與是影響成本的人力資源因素。企業(yè)應(yīng)采取有效措施，積極主動地引導(dǎo)和培育員工的參與意識和向心力。（2）全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理是指以企業(yè)為中心，面向包括企業(yè)在內(nèi)的全社會的全體成員參與的，以提高企業(yè)、客戶和社會組織滿意度為目的而建立的一套管理嚴(yán)密科學(xué)有效的質(zhì)量管理體系。而企業(yè)所采取的策略應(yīng)從質(zhì)量和成本兩個層面進(jìn)行定位，既保證產(chǎn)品質(zhì)量，又要根據(jù)企業(yè)價值活動的實際情況，通過質(zhì)量動因分析，尋找降低成本的有利時機。(3)生產(chǎn)能力利用率。在既定的規(guī)模、條件、時期內(nèi)，影響企業(yè)成本的一個重要動因是生產(chǎn)能力的利用程度。（4）聯(lián)系。企業(yè)的競爭優(yōu)勢經(jīng)常來源于價值活動間的聯(lián)系改善，所謂價值活動間聯(lián)系的改善是指企業(yè)各項經(jīng)營活動連接而成的價值鏈連接方式的優(yōu)化。由于各項價值活動的連接方式不同，特定價值活動在價值鏈中的作用方式不一樣，成本動因及由成本動因引發(fā)成本的方式也會發(fā)生改變。因此，針對相互聯(lián)系的活動，企業(yè)必須充分利用聯(lián)系這一執(zhí)行性成本動因改善企業(yè)的成本競爭地位。（二）成本控制1、成本控制定義成本控制是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的成本目標(biāo)，對構(gòu)成產(chǎn)品成本費用的一切耗費進(jìn)行嚴(yán)格的計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，及時揭示偏差，并采取有效措施糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使產(chǎn)品實際成本被限制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之內(nèi)。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力，目的是以最低的成本達(dá)到預(yù)先規(guī)定的質(zhì)量和數(shù)量，達(dá)到自身管理目標(biāo)的形成。成本控制有狹義和廣義之分：狹義是以完成規(guī)定的成本限額為目標(biāo)；廣義以成本最小化為目標(biāo)。狹義僅限于成本限額的項目；廣義涉及企業(yè)的全部活動。狹義是在執(zhí)行決策過程中努力實現(xiàn)成本限額；廣義還包括正確選擇經(jīng)營方案，涉及制訂決策的過程，包括成本預(yù)測和決策分析，通常稱為成本經(jīng)營。狹義是指降低成本支出的絕對額，故又稱絕對成本控制；廣義還包括統(tǒng)籌安排成本、數(shù)量和收入的相互關(guān)系，以求收入的增長超過成本的增長，實現(xiàn)成本的相對節(jié)約，故又稱相對成本控制。2、成本控制原則在不同的歷史階段，針對不同的企業(yè)類型，由于社會生產(chǎn)力和企業(yè)管理水平不同，成本控制的理念和方法會有不同的表現(xiàn)形式，但是萬變不離其宗，成本控制的理念和方法所遵循的原則沒有很大程度的改變，成本控制原則有以下幾個方面：（1）全面控制原則全面控制原則是指整體的控制。前者指發(fā)動企業(yè)各個階層參與成本控制，只有使其真正地認(rèn)識到控制的意義，才能積極有效地參與成本控制。后者指對產(chǎn)品的設(shè)計、采購、庫存和生產(chǎn)作業(yè)等過程進(jìn)行全面控制，全面、合理地控制影響成本變動的所有因素。（2）因地制宜原則因地制宜原則是指企業(yè)建立成本控制系統(tǒng)，要結(jié)合企業(yè)實際，根據(jù)項目的實際情況個別設(shè)計，不可照搬別人的做法。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況建立成本控制系統(tǒng)。（3）及時性原則成本控制系統(tǒng)能及時反映成本控制過程中實際發(fā)生與控制標(biāo)準(zhǔn)之間的偏差，使之能及時消除偏差，恢復(fù)正常。在成本控制過程中，應(yīng)及時糾正偏差，以減少失控期間的損失。（4）經(jīng)濟效益原則企業(yè)進(jìn)行成本控制的最終目標(biāo)是獲取最佳經(jīng)濟收益，即以較少的消耗，取得更多的成果，因此成本控制不僅僅是尋求最低成本，而是實現(xiàn)單位成本的最大效益。（5）權(quán)責(zé)結(jié)合原則在實施成本控制時，就要同企業(yè)所實行的責(zé)任會計制度相結(jié)合，對于成本控制的結(jié)果要進(jìn)行具體的分析，落實獎懲措施，能促進(jìn)成本控制和責(zé)任會計制度的加強，調(diào)動各單位的積極性。三、餐飲企業(yè)成本管理現(xiàn)狀（一）現(xiàn)代餐飲企業(yè)成本構(gòu)成1、基礎(chǔ)設(shè)施成本為了進(jìn)行餐飲成本控制，首先應(yīng)該明確被控制的餐飲成本的組成。一般而言，餐飲成本費用包括如下項目：設(shè)備成本(如灶具，餐具)，定期繳納費用(如房租，加盟費)，菜品主料(如蔬菜，肉類)，菜品輔料(如食用油，鹽，醬油)，能源耗費(如燃料費，電費，水費)，工資(如獎金，補助，福利)，管理費用(如電話費，差旅費，培訓(xùn)費)，餐飲耗材(如餐巾紙，臺布，牙簽)，運輸費用，維修費用，廣告費等。根據(jù)實際情況，餐飲成本組成可能會有所變化。例如運營方式不同，有的企業(yè)就沒有加盟費。以上成本中除開固定成本費用，菜品主輔料每日都會消耗，占餐飲成本較大的比重。2、人力成本人力成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi)（通常為一年）生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中因使用勞動力而支付的所有直接和間接人工費用。3、營銷成本餐飲起了為了招攬顧客，宣傳企業(yè)進(jìn)行的一系列營銷活動，包括促銷活動，發(fā)宣傳單，微博營銷等產(chǎn)生的一系列費用。（二）餐飲業(yè)成本管理現(xiàn)狀1、從業(yè)人員素質(zhì)較低為滿足客人不斷更新的需要，餐飲業(yè)是采用新技術(shù)和新設(shè)施的先驅(qū)行業(yè)，因此，餐飲業(yè)對具有餐飲專業(yè)知識和服務(wù)技能的中高級人才的需求量很大。筆者對本地餐飲企業(yè)的工作人員做了一份問卷調(diào)查，設(shè)計的餐飲企業(yè)數(shù)是48家，發(fā)送問卷360份，回收的問卷數(shù)是328份，其中有效問卷316份，有效率是88%。。從對餐飲從業(yè)人員的調(diào)查來看，目前餐飲人員結(jié)構(gòu)，餐廳服務(wù)及管理人員占總比例的52.66%，廚房管理人員及廚師占47.34%。表2：調(diào)查從業(yè)人員結(jié)構(gòu)比餐廳服務(wù)及管理人員廚房管理人員及廚師占比52.66%47.34%目前餐飲的從業(yè)人員，初中及以下學(xué)歷約占總?cè)藬?shù)的24%；高中學(xué)歷的約占總?cè)藬?shù)的71%；大專學(xué)歷(包括進(jìn)修取得的學(xué)歷)的占總?cè)藬?shù)的4.66%；本科學(xué)歷的占總?cè)藬?shù)的0.34%。表3：調(diào)查餐飲企業(yè)人員學(xué)歷情況占比初中及以下學(xué)歷24%高中學(xué)歷71%大專學(xué)歷4.66%本科學(xué)歷0.34%從統(tǒng)計的數(shù)據(jù)來看，餐飲從業(yè)人員中，主管以上人員的來源主要是社會上有相關(guān)經(jīng)驗的人員占50%，專業(yè)院校畢業(yè)的占18%，社會非相關(guān)人員占18%。進(jìn)一步細(xì)化分析，廚房主管以上人員、來自社會相關(guān)人員占58%，學(xué)校占26%；餐廳部門來自社會有相關(guān)經(jīng)驗的占63%，無經(jīng)驗人員占31%，來自學(xué)校的主管級別人員僅占6%。從統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以看出餐飲餐飲業(yè)的從業(yè)人員學(xué)歷不高，知識水平有限，專業(yè)技能缺乏認(rèn)證與管理，人員工作不穩(wěn)定，流動性較高。這很不利于餐飲餐飲業(yè)管理正規(guī)化、規(guī)范化的提升。從人員結(jié)構(gòu)和學(xué)歷結(jié)構(gòu)來看，餐飲顯然是傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè)，人力集中。大多數(shù)從業(yè)能源的能力不足，就拿餐飲部門來說，大多數(shù)的廚師只管做，不管算，對成本概念和成本控制的理論知之甚少，再次轉(zhuǎn)變管理模式，再次推行標(biāo)準(zhǔn)菜譜卡成本控制難度很大?，F(xiàn)代餐飲成本控制的主體財務(wù)人員、餐飲的高層管理人員和部門管理人員、廣大的員工。也就是說，凡是參與發(fā)生成本的經(jīng)營活動的人員都應(yīng)該是現(xiàn)代成本控制的主體。按照這一準(zhǔn)則，餐飲內(nèi)幾乎所有人員，上至總經(jīng)理、下至普通員工，以及各個職能部門的管理人員都應(yīng)該是成本控制主體，這就是加強成本控制的全員參與意義所在。2、采購的原材料不新鮮或分量不足餐廳的成本管理現(xiàn)狀還有一個明顯的特征，那就是經(jīng)營大眾化，由于供應(yīng)商每日所送的食材質(zhì)量沒有具體的標(biāo)準(zhǔn)加以衡量，或因種種原因供貨商不能保證食材的需求數(shù)量，每日所收的原材料與廚師所需的并不完全一致。盡管原材料不新鮮，會影響菜品口感，原材料的質(zhì)量不夠，會影響菜品的數(shù)量和品質(zhì)，但是由于某些客觀原因餐廳只得使用這些不完全符合標(biāo)準(zhǔn)的食材。3、餐飲部門跑單和漏賬現(xiàn)象嚴(yán)重酒店在日常的運營過程中經(jīng)常會遇到有客人惡意跑單或因服務(wù)原因拒付等情祝，常見的情況是，客人在用餐完畢但是附近沒有服務(wù)員接待的時候可能就會跑單，或是在服務(wù)員沒有將客人帶到收銀臺并引領(lǐng)客人結(jié)賬的時候可能會有跑單現(xiàn)象。另外，由于服務(wù)員人數(shù)不足等原因，漏單的現(xiàn)象也是很嚴(yán)重的，尤其是在自助餐廳中，客人一旦在餐廳用餐，那么成本就己經(jīng)發(fā)生，如果服務(wù)員沒有及時開臺，也就沒有收入和利潤，這就是發(fā)生漏賬現(xiàn)象的常見原因之一。四、海底撈成本動因分析（一）公司簡介海底撈于1994年3月在四川簡陽成立，成立之初只有四個人用8000元支起了四張桌子的小店面。如今，經(jīng)過18年的發(fā)展，已經(jīng)成為了全國知名的火鍋店。在全國已經(jīng)有六十多家連鎖店，在北京有二十多家連鎖店，在全國的北京、上海、四川、西安、鄭州、沈陽、天津、南京、青島、杭州、蘇州設(shè)有分店。2010年流水額已達(dá)十五億元，整個團隊達(dá)一萬多名。企業(yè)連續(xù)三年獲得“中國餐飲百強企業(yè)”名譽稱號。（二）海底撈公司結(jié)構(gòu)性成本動因分析1、企業(yè)規(guī)模成本常常受到規(guī)模經(jīng)濟或規(guī)模不經(jīng)濟的影響，通常而言，規(guī)模的擴大可以使生產(chǎn)經(jīng)營活動在更大的規(guī)模和更高的效率基礎(chǔ)上進(jìn)行，從而可以使單位成本分?jǐn)偟墓潭ǔ杀咀兊酶?。餐飲業(yè)是一個規(guī)模經(jīng)濟顯著的行業(yè)，僅從單體飯店來看，表現(xiàn)出規(guī)模越大的飯店其平均經(jīng)濟效益越低。四川海底撈火鍋在1994年成立以來，注重品牌化，秉承“服務(wù)至上、顧客至上的理念”，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，十幾年的時間就在全國開了近百家直營店，成為了火鍋連鎖行業(yè)的領(lǐng)頭品牌。企業(yè)規(guī)模越大，新開店的裝潢設(shè)計，餐飲企業(yè)運營模式，菜單菜品設(shè)計，人員管理模式等成本就越少，越容易形成規(guī)模效益。海底撈在全國一二線城市開設(shè)了近百家分店，有固定的原材料供應(yīng)商，因其需求量大，更容易和供應(yīng)商還價，采購的諸如羊肉不僅有固定的畜牧場供應(yīng)，食材新鮮，價格也相對優(yōu)惠，本身就成為企業(yè)的一大特色，為海底撈帶來很多客戶。然而企業(yè)規(guī)模的擴大，必然增加管理上的難度，海底撈雖然在原材料成本采購和前期的連鎖店開張有成本優(yōu)勢，但同時人員成本管理上也增加了難度，協(xié)調(diào)和溝通都更加復(fù)雜，導(dǎo)致管理費用增加。2、業(yè)務(wù)范圍海底撈是做火鍋起家的，以火鍋為一大特色，和其他餐飲行業(yè)多元化發(fā)展不一樣，海底撈專注火鍋，優(yōu)勢是如果消費者想吃火鍋，海底撈很可能成為他們首先想到的消費地方，劣勢同樣顯著，如果消費者并不打算吃火鍋，則完全不會考慮海底撈。當(dāng)前海底撈在火鍋這一行上做精做細(xì)，菜品除了有能下鍋的各色時令蔬菜，肉類，還有新鮮水果，冰淇淋，各式飲料等供消費者們選擇。3、技術(shù)海底撈雖然實施了BOM系統(tǒng)，可是并沒有相關(guān)的成本控制系統(tǒng)，這樣就使得成本會計人員無法根據(jù)BOM清單來進(jìn)行產(chǎn)成品的成本計算，這樣便導(dǎo)致了在月末進(jìn)行生產(chǎn)成本結(jié)轉(zhuǎn)的時候，不可以把相關(guān)的生產(chǎn)成本分配到不同種的菜品中去，這樣使得成本核算不準(zhǔn)確，沒有形成統(tǒng)一的產(chǎn)品定額和材料的計劃成本，致使公司無法進(jìn)行比較全面的預(yù)算管理。海底撈在核算餐飲成本的時候采用的是毛利法。雖然毛利法簡便易行，可能在餐飲企業(yè)成立初期有其優(yōu)勢，可是對于海底撈這樣的大型連鎖餐飲公司，不能滿足其成本核算的要求，其弊端主要表現(xiàn)在：1.不同產(chǎn)品的毛利率不同，其所占的銷售比重便不同，由于銷售結(jié)構(gòu)的變動，當(dāng)毛利率較高的產(chǎn)品所占的銷售比重較大的時候，總體的毛利率水平會隨著改變，這樣就會忽略毛利率水平較低的產(chǎn)品，這樣導(dǎo)致不能全面的核算各種產(chǎn)品，便會影響整體的成本控制效果；2.毛利率水平的高低并不能真實準(zhǔn)確地反映原材料的利用率，有的產(chǎn)品毛利率高，可是它的原材料利用率卻很低，有的產(chǎn)品毛利率低，它的原材料利用率會很高，如果僅僅用毛利率法來控制成本，就會造成以偏概全的概括所有產(chǎn)品的原材料利用率，這樣提供的實際成本信息并不準(zhǔn)確。鑒于以上兩個弊端的分析，可以看出來根據(jù)毛利法來制定餐飲企業(yè)的成本控制體系是不夠準(zhǔn)確的，這樣不利于海底撈的成本控制。此外，海底撈特別重視餐飲成本率，這樣機械的追求，僅僅只是從金額角度來考慮，而并沒有從價格角度或者數(shù)量角度出發(fā)來進(jìn)行相關(guān)考核，就會造成員工們盲目地降低菜品的成本，從而使得菜品質(zhì)量不合規(guī)。4、經(jīng)驗海底撈開店和連鎖店加盟有自己一套完整的流程，為公司業(yè)務(wù)擴張打下了非常好的基礎(chǔ)。底料的調(diào)配，員工的培訓(xùn)，菜品菜單的設(shè)置，價格定位等都積累了自己的經(jīng)驗，在餐廳布局上，同行可以模仿，但是到底料調(diào)配，人員管理，連鎖店加盟流程外界很難照搬。5、服務(wù)的多樣性海底撈發(fā)展迅速，本身就以服務(wù)著稱聞名。有很多流傳的小故事，體現(xiàn)了海底撈優(yōu)秀的服務(wù)質(zhì)量。比如你若是一個人去吃海底撈，會有服務(wù)員放個人偶在你對面，讓你覺得自己不是一個人，或者有服務(wù)員全程陪你聊天，再比如去吃的時候沒下雨，離開的時候發(fā)現(xiàn)下雨了，海底撈服務(wù)員會貼心送你一把傘，再比如倘若是生日去吃海底撈，店員知道的話，會給你唱生日祝福歌，并送水果拼盤之類的。現(xiàn)如今網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速，火鍋也能外賣，海底撈的外賣有別于其他送完餐就了事，而是給你把所有餐具送到位，并且把蔬菜擺好，底料調(diào)好，垃圾桶和垃圾袋都幫你提前準(zhǔn)備好，讓你在家，在公司，也能享受和在海底撈店一樣的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，連餐后垃圾回收，餐具回收都能預(yù)約時間，海底撈店員來幫你完成。海底撈的成功帶動很多餐飲企業(yè)開始注重細(xì)節(jié)服務(wù)，以及服務(wù)多樣性，然而直到現(xiàn)在，海底撈的服務(wù)依然為人稱頌，甚至在新浪微博引起熱議，諸多網(wǎng)友這么評價海底撈的服務(wù)“海底撈就差幫你付錢了”，可見海底撈服務(wù)的成功和深得人心。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)帶來經(jīng)濟效益的同時，也增加了財務(wù)費用。海底撈日常購買的各種為客戶服務(wù)的細(xì)節(jié)用品，由于員工都為了能更好的帶動業(yè)績，在送禮以及小點心的時候并沒有納入到正規(guī)服務(wù)費中，海底撈每年在這一塊的支出數(shù)額巨大，且記賬模糊。（三）海底撈公司執(zhí)行性成本動因分析1、員工對企業(yè)的向心力海底撈的所有員工都要從服務(wù)員干起，不論你想升多高，都要從最基層做起，總經(jīng)理也不例外。海底撈公司給所有海底撈的員工租著離店最近的高級公寓，宿舍步行到店里只需要20分鐘，保證了海底撈員工充足的睡眠，有空調(diào)電視并且還有專人打掃房間，換洗被單，宿舍里面還可以免費上網(wǎng)，讓員工的幸福感油然而生，并引以為傲。因為海底撈的員工大多數(shù)來自大山深處，多數(shù)都是受苦長大的孩子，一年四季的溫飽問題成為首要解決的問題。海底撈的工作量是同行的翻倍并不止，老板在細(xì)節(jié)中在生活中，在精神中不斷的關(guān)懷著員工，讓員工真的覺得海底撈是他們的家，他們愿意長期為海底撈服務(wù)，愿意為了店里來的客人熱情用心的服務(wù)。海底撈的員工向心力很強，通過全員參與戰(zhàn)略成本管理，使所有組織成員能夠更為深刻理解成本管理目標(biāo)，明確企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向。作為企業(yè)管理者，應(yīng)積極引入全員參與機制，使每個人每項經(jīng)濟活動都圍繞戰(zhàn)略成本目標(biāo)展開，開拓全體員工思路，調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，激勵各部門的所有員工獨立自主的完善企業(yè)管理模式，推動節(jié)能降耗從而使公司成木不斷下降。人力資源是企業(yè)不可或缺的寶貴財富，合理有效的利用員工能力，使整個組織協(xié)調(diào)一致，方向明確，可以大大推進(jìn)成本管理進(jìn)程，做到資源有效配置，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營活動的運作。這也是海底撈成為我國餐飲業(yè)巨頭的一大重要原因，企業(yè)優(yōu)秀的文化建設(shè)值得餐飲界其他企業(yè)學(xué)習(xí)。2、質(zhì)量管理對餐飲企業(yè)而言，質(zhì)量管理的重點就是食材的安全與否。海底撈是火鍋店，食材一般都是新鮮的，放到消費者面前，現(xiàn)做現(xiàn)吃。然而火鍋的底料很講究，海底撈的底料都是講究健康安全，只使用一次，這勢必會帶來成本增加，導(dǎo)致價格上升，在市場競爭中，并不占有價格優(yōu)勢。在保管方面餐飲成本控制主要是確保采購的物品妥善安置，保證各種菜品的質(zhì)量，對于產(chǎn)品的質(zhì)量和保質(zhì)期等要經(jīng)常盤查，防止出現(xiàn)原材料過期等現(xiàn)象，同時，還要確保產(chǎn)品數(shù)量充足，對于即將使用完畢的物品要及時上報。另外原材料購進(jìn)來也會有一部分因為外形或者其他原因要舍棄，擺放在海底撈消費者面前的蔬菜和肉食類無論外形還是質(zhì)量都上佳。3、聯(lián)系(1)采購環(huán)節(jié)，海底撈餐飲公司可以抓住這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對于采購的物品要嚴(yán)加檢查，保證采購的數(shù)量和質(zhì)量都能達(dá)到預(yù)期要求。為了降低采購成本，公司還應(yīng)該將市場調(diào)查的原材料價格作為采購的最高價，在保證質(zhì)量的前提下，鼓勵低買但絕對不允許高進(jìn)。同時還可以將采購環(huán)節(jié)與獎懲掛鉤，獎勵低購，超支則罰，爭取把進(jìn)貨成本壓到最低。采購員還要嚴(yán)格遵循采購流程，科學(xué)的進(jìn)行采購。(2)廚房環(huán)節(jié)，廚房工作人員要養(yǎng)成節(jié)約用水、用電的良好習(xí)慣。要建立餐飲產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本卡，對于原材料的使用要把握好尺度標(biāo)準(zhǔn)，下腳料也要充分利用，而不是隨意扔進(jìn)垃圾桶，對于餐品的制作要有著科學(xué)的烹調(diào)程序。同時還要對餐品的生產(chǎn)線進(jìn)行改造，充分挖掘現(xiàn)有烹調(diào)設(shè)備的潛力，提高效率和餐品質(zhì)量。(3)銷售環(huán)節(jié)，首先要熟悉各類餐品的銷售情況，制定銷售排行榜，通過對銷售排行榜的分析，可以及時了解客戶的有效需求。對于成本高，卻受歡迎程度低的餐品要進(jìn)行總結(jié)找出原因。另外對于餐品的定價，可以制定集體協(xié)商定價制度，一旦制定價格任何人不得隨意改價。鼓勵在不影響銷售量和顧客滿意度的前提下，盡可能以高價出售，從而使得低成本的價值溢出轉(zhuǎn)化為公司純價值。(4)人力資源管理環(huán)節(jié)，海底撈餐飲公司領(lǐng)導(dǎo)者需要建立一套完善的人力資源管理制度，對于員工的招聘、培訓(xùn)、獎懲等方面都需要有著相應(yīng)的規(guī)章制度。建設(shè)一支訓(xùn)練有素、運作靈活的員工隊伍，提高工作效率，降低成本。海底撈公司在成本控制環(huán)節(jié)并沒有建立信息共享平臺和互相之間協(xié)同合作，比如廚房成本控制僅限于廚房用電用水，并沒有和采購環(huán)節(jié)相聯(lián)系。各部門之間缺少溝通，彼此間的協(xié)作不頻繁，沒能認(rèn)識到公司內(nèi)部各項活動之間存在著緊密的關(guān)聯(lián)性。總的說來，員工和領(lǐng)導(dǎo)階層成本管理意識比較薄弱，只注重短期的、本部門的業(yè)績，這樣造成時間、資金和人力資源的浪費。五、結(jié)論和建議根據(jù)前面的分析，我們可以知道，海底撈在成本管理上有自己的優(yōu)勢，比如企業(yè)文化建設(shè)好，讓員工感受到家的溫暖，所以員工在服務(wù)上很賣力，對公司的向心力和凝聚力強，然而海底撈隨著規(guī)模的擴大，在成本控制上也存在一定的問題。成本控制的各個部門并沒有協(xié)調(diào)，成本控制制度有待加強，結(jié)合第四章的分析，本文從下面幾個方面給出建議：（一）建立可實施的成本控制制度為了隨時掌握海底撈連鎖餐飲公司餐飲成本的狀況，應(yīng)建立餐飲成本日報表制度，這樣可以及時、準(zhǔn)確地掌握每天的相關(guān)餐飲成本，能夠為餐飲成本的控制情況能夠提供科學(xué)、合理的依據(jù)。在設(shè)計餐飲成本日報表時，可以借鑒營業(yè)日報表的格式，內(nèi)容可以涉及到每天每種食品的銷售數(shù)量、購買原材料的數(shù)量以及用餐之后剩下的材料數(shù)量等，同時吧搜集來的數(shù)據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)成本卡進(jìn)行核對。要嚴(yán)格遵守不相容職位相分離的原則，安排專門人員來負(fù)責(zé)這項工作：廚房要安排具體的人負(fù)責(zé)每天的原材料購買量的盤點和核對，并填表送去財務(wù)部門；由財務(wù)部的人員來統(tǒng)計當(dāng)天購進(jìn)的數(shù)量和當(dāng)天的銷售使用數(shù)量，并將最終得出的報表結(jié)果各個門店的店總、區(qū)域總廚及區(qū)域經(jīng)理，及時地為管理者提供相關(guān)的管理信息。（二）采購環(huán)節(jié)相關(guān)成本控制方法1、建立有效的菜品詢價機制對單