導(dǎo)讀：戰(zhàn)略是公司成長(zhǎng)途徑，公司戰(zhàn)略定位是公司戰(zhàn)略原點(diǎn)，它是對(duì)公司將來(lái)發(fā)展方向描述和構(gòu)想在公司動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，公司戰(zhàn)略管理漸成“潮流”公司戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略定位與公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)效益統(tǒng)一，它被認(rèn)作是當(dāng)代

...戰(zhàn)略是公司成長(zhǎng)途徑，公司戰(zhàn)略定位是公司戰(zhàn)略原點(diǎn)，它是對(duì)公司將來(lái)發(fā)展方向描述和構(gòu)想在公司動(dòng)態(tài)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，公司戰(zhàn)略管理漸成“潮流”公司戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略定位與公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)效益統(tǒng)一，它被認(rèn)作是當(dāng)代公司普遍成功之道。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)、經(jīng)濟(jì)全球一體化及各種技術(shù)高速創(chuàng)新是二十一世紀(jì)重要特性隨著國(guó)內(nèi)改革開(kāi)放全面推動(dòng)，這些變化在推動(dòng)國(guó)內(nèi)公司發(fā)展同步，也對(duì)國(guó)內(nèi)公司提出了挑戰(zhàn)，公司面臨著一種更趨于動(dòng)態(tài)多變經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使公司不得不重新審視自己，思考自己戰(zhàn)略定位。公司戰(zhàn)略定位涉及戰(zhàn)略定位和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)，它為公司戰(zhàn)略管理提供了目的和途徑，目是為公司戰(zhàn)略管理提供一種新視角，以期在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中將公司戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)換為公司價(jià)值。一、國(guó)內(nèi)公司戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀結(jié)識(shí)國(guó)內(nèi)公司長(zhǎng)期以來(lái)受籌劃經(jīng)濟(jì)體制和籌劃經(jīng)濟(jì)思維影響，尚未對(duì)戰(zhàn)略管理予以足夠注重，從國(guó)內(nèi)公司戰(zhàn)略管理發(fā)展歷程來(lái)看，公司有戰(zhàn)略和實(shí)行戰(zhàn)略管理也只是近十近年事，因而，在戰(zhàn)略管理方面國(guó)內(nèi)公司相對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家公司來(lái)講還比較幼稚。一方面，國(guó)內(nèi)公司失敗因素諸多，但主線因素是缺少戰(zhàn)略管理和與其相應(yīng)戰(zhàn)略定位這闡明了國(guó)內(nèi)公司戰(zhàn)略管理整體水平低，對(duì)其價(jià)值認(rèn)知局限性、決策隨意，此外，由于公司不注重戰(zhàn)略管理，沒(méi)有做好戰(zhàn)略定位工作，盲目追隨市場(chǎng)熱點(diǎn)，機(jī)會(huì)至上，這使得公司為短期利益蒙蔽，看不到公司長(zhǎng)期目的，使公司運(yùn)營(yíng)偏離了公司戰(zhàn)略定位。另一方面是國(guó)內(nèi)公司戰(zhàn)略趨同化嚴(yán)重東施效顰寓意任何人都不能按照別人模式去生活，要否則就會(huì)適得其反，公司也同樣但是，國(guó)內(nèi)有些公司卻難脫東施效顰之嫌，它們?cè)谥贫☉?zhàn)略時(shí)樂(lè)于走捷徑，盲目模仿成功公司戰(zhàn)略模式，學(xué)這學(xué)那，最后連自己本來(lái)面目都弄得模糊不清公司間戰(zhàn)略趨同嚴(yán)重到了彼此可以互換地步，重要體當(dāng)前公司戰(zhàn)略思想、手段、方式等如出一轍，這使得公司在產(chǎn)品和生命周期上也趨于同化和短命。千人一面戰(zhàn)略自然不會(huì)給公司帶來(lái)生命力，而導(dǎo)致趨同因素除了圖解政治、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或主管部門(mén)意圖規(guī)定以外，那就是戰(zhàn)略與公司實(shí)際相分離。公司戰(zhàn)略定位規(guī)定實(shí)事求是，規(guī)定定位要與公司特殊環(huán)境相匹配總之，它規(guī)定公司戰(zhàn)略要經(jīng)濟(jì)合理，也要與別公司形成區(qū)隔和差別。最后是極為重要一點(diǎn)，那就是國(guó)內(nèi)許多公司戰(zhàn)略管理以短期效益為導(dǎo)向，錯(cuò)誤地將運(yùn)營(yíng)活動(dòng)認(rèn)定為公司戰(zhàn)略，致使公司戰(zhàn)略核心定位被忽視以短期利益為導(dǎo)向公司有以為戰(zhàn)略管理太遙遠(yuǎn)，遠(yuǎn)水解不了近渴，或者以為公司戰(zhàn)略管理是政府事，與公司無(wú)關(guān)，是形式主義總之，它們以為戰(zhàn)略管理在公司發(fā)展過(guò)程中可有可無(wú)，不能給公司帶來(lái)效益，因而她們?cè)诠具\(yùn)營(yíng)過(guò)程中注重效率，只在戰(zhàn)術(shù)上下功夫，因此許多公司有“一招失誤，全盤(pán)皆輸”結(jié)局。公司從主觀上否定了戰(zhàn)略長(zhǎng)效性，使公司戰(zhàn)略定位不能在較長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)期內(nèi)指引公司發(fā)展以公司效率為導(dǎo)向公司管理思想誤導(dǎo)管理者在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中比較隨性地引入某些“潮流”管理理念，以提高公司營(yíng)運(yùn)效率，這樣短視行為使公司與戰(zhàn)略定位疏離，而眾多公司在短期效益驅(qū)使下必將走向混戰(zhàn)，大大削減了公司生存和發(fā)展空間這闡明公司導(dǎo)入管理理念也許獲得短期優(yōu)勢(shì)，但在科技不斷革新時(shí)代，任何管理理念帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都面臨著被復(fù)制或代替威脅。那么，如何解決公司戰(zhàn)略管理中浮現(xiàn)這些問(wèn)題呢?將戰(zhàn)略定位導(dǎo)入公司戰(zhàn)略管理過(guò)程是十分重要，它能將公司長(zhǎng)期利益與公司短期效益整合一體，使公司管理者在一種新層面上思考公司發(fā)展之道。二、戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略管理基本和前提從公司戰(zhàn)略管理過(guò)程來(lái)看，公司戰(zhàn)略定位處在制定公司戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)最前端，因而，一種好戰(zhàn)略定位是公司戰(zhàn)略管理成功開(kāi)端，可以說(shuō)，它是公司戰(zhàn)略管理基本和前提。一方面公司戰(zhàn)略定位是公司戰(zhàn)略管理方向和目的國(guó)內(nèi)日益完善市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制在一定限度上制約了公司決策隨意性，規(guī)定公司實(shí)行戰(zhàn)略管理，以提高公司抗衡經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能力因而，明確公司戰(zhàn)略定位將有助于公司戰(zhàn)略管理，同步，公司戰(zhàn)略定位還為公司管理者在公司決策過(guò)程中提供一種目的，使公司不至于在紛亂市場(chǎng)中迷失自己因而，公司需要理性地表達(dá)自己發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)宗旨，即公司戰(zhàn)略定位如果公司在發(fā)展過(guò)程中放棄了自己定位，那么公司戰(zhàn)略管理就會(huì)漫無(wú)目，最后會(huì)使公司無(wú)所適從，一事無(wú)成制定明確、符合公司戰(zhàn)略定位是保證公司可持續(xù)發(fā)展需要。另一方面，在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司戰(zhàn)略定位是保持和增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)規(guī)定動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，公司處在一種周期漸短經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這規(guī)定公司強(qiáng)化戰(zhàn)略定位，夯實(shí)公司戰(zhàn)略管理基本當(dāng)前，國(guó)內(nèi)公司競(jìng)爭(zhēng)手段還十分低下，戰(zhàn)略趨同嚴(yán)重，最常用就是價(jià)格戰(zhàn)和產(chǎn)品同化，這種方略不但壓縮了行業(yè)利潤(rùn)，減少了公司產(chǎn)品創(chuàng)新能力，更可怕是將行業(yè)“蛋糕”越做越小，使得處在公司價(jià)值鏈中所有公司受到傷害，惡化了公司生存環(huán)境在這種狀況下，公司應(yīng)當(dāng)依照公司核心能力和市場(chǎng)變化進(jìn)行戰(zhàn)略定位，履行差別化戰(zhàn)略，避開(kāi)戰(zhàn)略趨同和惡性競(jìng)爭(zhēng)，做到不盲從于短期利益誘惑，使自己在市場(chǎng)中能有獨(dú)立發(fā)展思路，減少短期環(huán)境變化對(duì)公司戰(zhàn)略影響，進(jìn)而保持和提高公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，公司戰(zhàn)略定位是公司發(fā)展指南針，當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化使國(guó)內(nèi)許多公司面臨著二次創(chuàng)業(yè)問(wèn)題公司二次創(chuàng)業(yè)規(guī)定公司重新審視自我，明確自己戰(zhàn)略定位，這是現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)許多公司戰(zhàn)略管理重點(diǎn)公司只有找準(zhǔn)了方向，才干讓公司最大限度地集中資源，高效運(yùn)用資源，從重點(diǎn)突破，有所為有所不為，使公司在發(fā)展中不斷突破。戰(zhàn)略管理是一種過(guò)程，目是通過(guò)戰(zhàn)略定位來(lái)優(yōu)化公司業(yè)務(wù)構(gòu)造，以將有限資源投入轉(zhuǎn)換成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和公司價(jià)值公司戰(zhàn)略定位是公司成功核心，它是公司戰(zhàn)略管理基本和前提，沒(méi)有明確戰(zhàn)略定位就不也許有高效戰(zhàn)略管理，也就不也許有出眾公司。三、公司戰(zhàn)略定位公司戰(zhàn)略定位是指為公司構(gòu)建一種獨(dú)一無(wú)二戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)對(duì)公司有現(xiàn)實(shí)和持久指引意義，它涉及公司不同運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)質(zhì)是選取一種以戰(zhàn)略定位為中心運(yùn)營(yíng)活動(dòng)體系，從而在行業(yè)或整個(gè)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中構(gòu)成一種戰(zhàn)略性互補(bǔ)或分工。在這一定義中，獨(dú)一無(wú)二戰(zhàn)略一是規(guī)定構(gòu)成這個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位具備比較優(yōu)勢(shì)，并能形成公司戰(zhàn)略核心，總來(lái)講，它是公司素質(zhì)與公司戰(zhàn)略最佳匹配，只有這樣戰(zhàn)略才干集中公司資源，才干保證公司戰(zhàn)略定位核心價(jià)值。此外，戰(zhàn)略定位不是空泛，而是對(duì)公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)既有長(zhǎng)遠(yuǎn)導(dǎo)向，同步也具備現(xiàn)實(shí)指引意義，只有這樣才干有機(jī)地將公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與公司現(xiàn)實(shí)利益統(tǒng)一到公司戰(zhàn)略定位上來(lái)。最后，環(huán)繞公司這一定位還應(yīng)有一種公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，它與公司戰(zhàn)略定位匹配相稱(chēng)核心，它將公司定位轉(zhuǎn)換為公司價(jià)值，這是公司戰(zhàn)略管理最核心一步。歸核化戰(zhàn)略定位進(jìn)入21世紀(jì)后國(guó)內(nèi)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了主線性變化，公司戰(zhàn)略管理也有了新發(fā)展總來(lái)看，國(guó)內(nèi)公司總體戰(zhàn)略行為開(kāi)始浮現(xiàn)差別：一是公司從籌劃經(jīng)濟(jì)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)走向市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn);二是多元化經(jīng)營(yíng)受盡批判和挫折，但同步又有相稱(chēng)支持者和實(shí)踐者，多元化依然是國(guó)內(nèi)公司重要戰(zhàn)略選取和公司成長(zhǎng)方式之一;三是某些在多元化戰(zhàn)略上浮現(xiàn)偏差公司開(kāi)始積極采用歸核化戰(zhàn)略，并日益獲得成效。歸核化戰(zhàn)略定位是基于公司核心價(jià)值戰(zhàn)略定位，它是公司專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略一種演進(jìn)，重要區(qū)別在于它主導(dǎo)是環(huán)繞公司核心環(huán)境戰(zhàn)略定位模式，在很大限度上體現(xiàn)為公司核心戰(zhàn)略(如圖1所示)。由圖1可知，如果公司戰(zhàn)略定位能與公司市場(chǎng)價(jià)值和比較優(yōu)勢(shì)以及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)價(jià)值有機(jī)統(tǒng)一，并通過(guò)公司資源集中配備來(lái)實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略，將更有助于公司價(jià)值擴(kuò)展和延伸因而，在思考戰(zhàn)略定位問(wèn)題時(shí)要對(duì)公司詳細(xì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行細(xì)致分析，得出公司核心價(jià)值和比較優(yōu)勢(shì)，并以此來(lái)選取自己核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。如公司在某一經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)上存在比較優(yōu)勢(shì)，而這項(xiàng)業(yè)務(wù)又具備較大市場(chǎng)潛力，能給公司帶來(lái)增值，并且公司有能力通過(guò)一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)加以實(shí)現(xiàn)，那么，這項(xiàng)業(yè)務(wù)就可以納入公司核心業(yè)務(wù)體系中(如圖2所示)。公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)通過(guò)對(duì)公司所有業(yè)務(wù)進(jìn)行分析整頓，從而形成一種核心業(yè)務(wù)體系，它是對(duì)公司戰(zhàn)略定位有力支持一種公司應(yīng)至少有一項(xiàng)業(yè)務(wù)處在這個(gè)核心業(yè)務(wù)體系中，而其她次要業(yè)務(wù)則根據(jù)其在歸核化戰(zhàn)略定位中重要性安排在核心業(yè)務(wù)體系之外不同位置，對(duì)公司核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行支持。杰克·韋爾奇在接任GE(美國(guó)通用電器)CEO后，提出了GE戰(zhàn)略目的是擁有數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集合，而不是為數(shù)眾多業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，以及簡(jiǎn)樸而完善籌劃，因而她堅(jiān)決地將71項(xiàng)不具備比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)關(guān)閉、出售，同步又兼并和收購(gòu)了某些與公司核心業(yè)務(wù)有關(guān)業(yè)務(wù)或公司，她之因此如此做，是由于只有獨(dú)一無(wú)二業(yè)務(wù)體系才干支撐出GE將來(lái)由此可以得出，被多數(shù)人視為以成功多元化發(fā)展戰(zhàn)略響譽(yù)世界GE其實(shí)走是一條歸核化戰(zhàn)略道路。由此可見(jiàn)，歸核化戰(zhàn)略定位更容易獲得成功，是由于它有效地將公司優(yōu)勢(shì)資源集中配備在公司核心業(yè)務(wù)上，從而大大提高了戰(zhàn)略定位實(shí)現(xiàn)也許性。歸核化戰(zhàn)略定位是以公司核心價(jià)值為基本戰(zhàn)略定位，擬定核心業(yè)務(wù)原則是多樣，不同公司對(duì)于劃分公司核心業(yè)務(wù)原則也是不同樣，甚至同一公司在不同步期劃分原則也存在著差別公司歸核化戰(zhàn)略定位就是擬定公司核心業(yè)務(wù)集合選取過(guò)程，普通來(lái)講，可將戰(zhàn)略定位原則劃分為產(chǎn)品、渠道、客戶解決方案和系統(tǒng)支持四個(gè)方面。這四個(gè)方面關(guān)系可以是平行，也可以是遞進(jìn)產(chǎn)品、渠道、客戶解決方案和系統(tǒng)支持平行關(guān)系重要體當(dāng)前公司依照自己能力評(píng)價(jià)可以選取一種方面來(lái)進(jìn)行運(yùn)作，但從公司發(fā)展過(guò)程來(lái)看，四者之間往往存在層層遞進(jìn)關(guān)系產(chǎn)品是一種公司發(fā)展基本，而在公司渠道定位中，產(chǎn)品成了公司這一定位必要思考問(wèn)題，可以說(shuō)它是公司渠道定位基本之一;市場(chǎng)變化本質(zhì)是顧客需求變化，在一定限度上反映了顧客對(duì)產(chǎn)品和渠道選取差別，因而才使得公司需要對(duì)客戶需求做全面管理，這才有了基于客戶解決方案定位;系統(tǒng)支持戰(zhàn)略定位是公司定位高檔階段，它可以是對(duì)前面三者整合，固然它也可以是基于這三個(gè)要素之外要素進(jìn)行整合定位，不能一概而論。但不論是基于哪一種戰(zhàn)略定位還是它們綜合，都應(yīng)當(dāng)依照公司實(shí)際狀況而做出最恰當(dāng)選取。一方面是基于公司最佳產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略定位最佳產(chǎn)品是在綜合分析市場(chǎng)信息后，以價(jià)值分析法對(duì)公司產(chǎn)品進(jìn)行重新分析、改造而進(jìn)行定位它重要思想是通過(guò)對(duì)客戶需求進(jìn)行分解，將產(chǎn)品功能集中在客戶需求中最重要某些，從而對(duì)產(chǎn)品功能進(jìn)行取舍，以將產(chǎn)品價(jià)值V與產(chǎn)品成本C和產(chǎn)品功能F之間建立必要聯(lián)系，使供方價(jià)值(SV)=需求方價(jià)值(DV)用公式表達(dá)為：V=F/CSV=DV這一定位可以將公司價(jià)值進(jìn)行有效提高，使公司將更多精力集中在對(duì)自己效用高產(chǎn)品或流程上來(lái)，可有效減少公司中揮霍此外，由于產(chǎn)品定位是從市場(chǎng)需求分析入手，因此公司與顧客交易更容易達(dá)到。另一方面是基于公司產(chǎn)品渠道戰(zhàn)略定位渠道指是公司產(chǎn)品與目的顧客有效接觸途徑，不同公司應(yīng)當(dāng)有不同渠道，因而，公司渠道同樣是形成公司比較優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略定位之一。引起公司產(chǎn)品渠道變化因素諸多，如客戶位置，規(guī)模，消費(fèi)觀等，它們從各個(gè)方面決定了公司渠道差別性有時(shí)還可以將渠道當(dāng)作是產(chǎn)品或客戶價(jià)值中一某些，因而，設(shè)計(jì)一種獨(dú)特而有效渠道更能促成交易和培植公司客戶滿意(CScustomersatisfaction)。當(dāng)前，公司渠道正越來(lái)越趨于扁平化，使得客戶與產(chǎn)品接觸周期和途徑大大縮短，因而，考慮客戶便利是各公司設(shè)計(jì)渠道所要重點(diǎn)思考此外，就是在多元產(chǎn)品公司中，在進(jìn)行渠道定位時(shí)要考慮渠道共享沖突，普通公司都會(huì)選取渠道共享，由于這樣可以節(jié)約成本，提高公司運(yùn)營(yíng)效率，但不是所有公司都能如此，在不同屬性產(chǎn)品間實(shí)現(xiàn)公司渠道共享是十分危險(xiǎn)普通來(lái)講，當(dāng)眾多業(yè)務(wù)或產(chǎn)品集合在一起時(shí)，渠道應(yīng)當(dāng)比產(chǎn)品更為專(zhuān)業(yè)化，它更應(yīng)當(dāng)集中在公司核心定位上，盲目渠道擴(kuò)張和共享往往適得其反，那樣反而會(huì)減少公司響應(yīng)速度。第三個(gè)是基于客戶解決方案定位當(dāng)代全球化競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不單是環(huán)繞產(chǎn)品或者公司渠道，它規(guī)定公司要綜合全面地分析客戶所遇到各種難題，并能為她(她)們提供一套完善解決方案這個(gè)方案規(guī)定公司能向客戶提供獨(dú)特“可感知和可運(yùn)用價(jià)值”，即PUV(perceivedusevalue)，以維持和提高客戶忠誠(chéng)度(CLcustomerloyalty)。PUV(perceivedusevalue)指是公司產(chǎn)品對(duì)客戶可感知和可運(yùn)用價(jià)值，這一定位思考方式環(huán)繞顧客評(píng)判價(jià)值原則和價(jià)值形式，將這一原則和形式整合成一套系統(tǒng)解決方案，經(jīng)有效全面地滿足顧客真實(shí)需要，解決客戶難題公司在考慮這種定位時(shí)應(yīng)當(dāng)全面分析目的顧客群信息，以在這些信息中找出問(wèn)題，并開(kāi)發(fā)出一種綜合解決這些問(wèn)題方案。在這一階段，對(duì)顧客需求全面管理是十分重要，因而，運(yùn)用知識(shí)管理系統(tǒng)來(lái)管理顧客需求就顯得十分必要這一辦法是將客戶需求信息輸入到公司知識(shí)系統(tǒng)中，通過(guò)與之相應(yīng)程序模塊來(lái)對(duì)這些信息進(jìn)行分類(lèi)、加工和解決，使其轉(zhuǎn)換成對(duì)公司有用信息輸出，從而增強(qiáng)公司在動(dòng)態(tài)需求環(huán)境中捕獲客戶有效需求能力，提高公司客戶需求管理效率和適應(yīng)市場(chǎng)變化能力此外，這一過(guò)程還能有效辨認(rèn)相似客戶在不同情景下對(duì)同一產(chǎn)品有不同需求，對(duì)公司而言，新需求意味著新交易類(lèi)型，從而也會(huì)自然地產(chǎn)生新商機(jī)。最后是基于公司系統(tǒng)支持戰(zhàn)略定位這是公司戰(zhàn)略定位高檔模式，定位重要是解決公司生態(tài)系統(tǒng)中各個(gè)子系統(tǒng)發(fā)展問(wèn)題，力圖通過(guò)自己努力推動(dòng)一種公司集群發(fā)展。單一公司作為公司系統(tǒng)上一種鏈，它需要不同支持，同步也支持著本公司集群中各公司發(fā)展，不但要哺育支持者，甚至還要考慮哺育競(jìng)爭(zhēng)者市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中支持者和競(jìng)爭(zhēng)者不是絕對(duì)概念，而“合爭(zhēng)”是公司最佳選取它就象是生物鏈中各種生物同樣，任何企圖打破平衡舉動(dòng)都會(huì)動(dòng)搖整個(gè)系統(tǒng)穩(wěn)定性同樣，公司過(guò)渡競(jìng)爭(zhēng)會(huì)使公司支持系統(tǒng)惡化因而規(guī)定公司在這一博弈過(guò)程中盡量讓自己處在具備對(duì)系統(tǒng)具備強(qiáng)大影響力中心，這樣定位實(shí)現(xiàn)要通過(guò)一種漫長(zhǎng)積累過(guò)程，重要體當(dāng)前公司綜合素質(zhì)積累上，如果公司缺少良好綜合素質(zhì)，對(duì)公司來(lái)說(shuō)這樣定位毫無(wú)意義。盡管基于公司支持系統(tǒng)戰(zhàn)略定位在國(guó)內(nèi)很少有成功案例，但它的確是公司定位最佳思考方向，特別是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著公司集群這一新興經(jīng)濟(jì)體在國(guó)內(nèi)各經(jīng)濟(jì)區(qū)域浮現(xiàn)，公司如能抓住機(jī)遇，這將是公司發(fā)展最大契機(jī)?？傊?，戰(zhàn)略定位要解決一種問(wèn)題是它更能有效地在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位和公司運(yùn)營(yíng)效益，并將兩者統(tǒng)一在公司長(zhǎng)期發(fā)展核心價(jià)值中歸核化戰(zhàn)略定位是公司廣義成功之道，任何公司都不也許有足夠資源解決公司發(fā)過(guò)程中所有問(wèn)題，同樣，一種公司也不也許始終如一地做單一業(yè)務(wù)，它長(zhǎng)處在于為公司在發(fā)展過(guò)程中提供了一種新思考方向。成功公司各有千秋，但她們均有共通一點(diǎn)：即為自己找到了好定位，并且，通過(guò)一系列運(yùn)營(yíng)活動(dòng)將這一定位變?yōu)榱斯景l(fā)展動(dòng)力。五、運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)雖然戰(zhàn)略定位可覺(jué)得公司塑造一種差別化戰(zhàn)略，但是，它并不能保證公司能獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而要將公司戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換成公司價(jià)值，就必要在戰(zhàn)略定位基本上構(gòu)建一種與之匹配運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，即需要依照戰(zhàn)略定位對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)涉及運(yùn)營(yíng)活動(dòng)取舍和運(yùn)營(yíng)活動(dòng)整合兩個(gè)某些，兩者是遞進(jìn)關(guān)系(一)公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)取舍——基于價(jià)值/功能分析辦法運(yùn)營(yíng)活動(dòng)遴選公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)(如圖3)是由許多有機(jī)聯(lián)系活動(dòng)構(gòu)成一種系統(tǒng)，這些活動(dòng)具備不同功能，它們支持著同一戰(zhàn)略定位下各個(gè)重要戰(zhàn)略，因而，在分析與取舍時(shí)，要綜合考慮它們?cè)趹?zhàn)略定位中所起功能和所耗費(fèi)費(fèi)用。價(jià)值分析是用最低成本來(lái)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)必要功能一項(xiàng)有組織活動(dòng)，即在公司中挑選出對(duì)戰(zhàn)略定位具備意義活動(dòng)活動(dòng)意義就是為公司創(chuàng)造價(jià)值，因而，功能和成本關(guān)系決定了活動(dòng)取舍。運(yùn)用價(jià)值/功能分析可以通過(guò)如下環(huán)節(jié)來(lái)完畢運(yùn)營(yíng)活動(dòng)取舍與設(shè)計(jì)一方面是將公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)作為應(yīng)用價(jià)值分析對(duì)象，以提高其價(jià)值運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)分解構(gòu)造(見(jiàn)圖3)體現(xiàn)了運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)成;各個(gè)活動(dòng)為實(shí)現(xiàn)重要戰(zhàn)略目的而具備各種不同功能，即對(duì)戰(zhàn)略定位有不同作用，且每項(xiàng)活動(dòng)自身需要公司資源支持，體現(xiàn)為功能—成本關(guān)系。另一方面要充分收集信息，這是開(kāi)展價(jià)值分析必要條件，從對(duì)象選取到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)創(chuàng)新均需要足夠信息支持將運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)作為價(jià)值工程研究對(duì)象，需收集各種與運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)有關(guān)信息。第三是在信息充分收集基本上進(jìn)行活動(dòng)必要性分析，它是對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)總體及其各構(gòu)成某些進(jìn)行研究與分析，確認(rèn)必要活動(dòng)，補(bǔ)足空缺活動(dòng)，剔除不必要活動(dòng)對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)行活動(dòng)必要性分析時(shí)，可依照公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)造畫(huà)出運(yùn)營(yíng)活動(dòng)系統(tǒng)圖然后在公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)圖基本上，應(yīng)用價(jià)值工程思想和辦法剔除多余活動(dòng)和不必要活動(dòng)，并找出需要增長(zhǎng)活動(dòng)，并予以補(bǔ)充，然后修改和完善運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)造，使運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)各構(gòu)成某些及其功能都是必要，即所有活動(dòng)都是環(huán)繞公司戰(zhàn)略定位開(kāi)展。第四是在運(yùn)營(yíng)活動(dòng)必要性評(píng)價(jià)過(guò)后要進(jìn)行活動(dòng)功能價(jià)值評(píng)價(jià)，這是公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)優(yōu)化核心活動(dòng)功能價(jià)值評(píng)價(jià)以經(jīng)濟(jì)性為原則，以此來(lái)審視為實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略定位運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中各個(gè)活動(dòng)與其當(dāng)前實(shí)際成本有效限度即對(duì)活動(dòng)功能價(jià)值大小進(jìn)行考察。價(jià)值大小計(jì)量公式：V=F/C其中：F-活動(dòng)功能或功能集;C-當(dāng)前實(shí)行該項(xiàng)活動(dòng)成本;V-活動(dòng)價(jià)值或價(jià)值系數(shù)功能價(jià)值評(píng)價(jià)選取運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)各構(gòu)成某些應(yīng)具備功能作為評(píng)價(jià)對(duì)象，以計(jì)量功能價(jià)值大小對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)功能價(jià)值評(píng)價(jià)采用公式：V=Fmin/C0其中：V價(jià)值系數(shù);Cmin目的成本;C0當(dāng)前成本活動(dòng)成本改進(jìn)盼望值(成本改進(jìn)盼望值ΔC=C0-Cmin或者ΔC=C0*(1-V))反映活動(dòng)當(dāng)前成本偏離活動(dòng)目的成本大小Cmin擬定可參照同類(lèi)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)必要功能最低成本，或在當(dāng)前科技水平下實(shí)現(xiàn)功能所需最低成本這里存在一種問(wèn)題是在當(dāng)前科技水平下，最低成本擬定并不容易C0為按當(dāng)前開(kāi)展活動(dòng)所需實(shí)際費(fèi)用價(jià)值系數(shù)表白實(shí)現(xiàn)某一活動(dòng)功能所耗費(fèi)用有效限度，價(jià)值系數(shù)低且成本改進(jìn)盼望值大，表白該活動(dòng)功能當(dāng)前成本偏高，應(yīng)當(dāng)改進(jìn)。運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)和評(píng)價(jià)是通過(guò)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)功能分析和功能評(píng)價(jià)，對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)整體及其構(gòu)成活動(dòng)功能價(jià)值進(jìn)行分析計(jì)算和評(píng)價(jià)選出價(jià)值低且成本改進(jìn)盼望值大活動(dòng)作為重點(diǎn)改進(jìn)對(duì)象，然后通過(guò)創(chuàng)造性思維提出更多價(jià)值更高活動(dòng)功能實(shí)現(xiàn)方案，然后擬定公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)造中各個(gè)活動(dòng)及其關(guān)系而對(duì)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)方案評(píng)價(jià)、選取重要是根據(jù)方案能否滿足戰(zhàn)略定位整體需要，而又要沒(méi)有成本揮霍，即實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中每項(xiàng)活動(dòng)價(jià)值等于1但實(shí)際狀況只能使總體價(jià)值近似于1，因此總體價(jià)值最接近于1方案是公司最佳選取。(二)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)整合盡管最優(yōu)化活動(dòng)是公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建單元，但各自獨(dú)立匯集往往減少了這種優(yōu)勢(shì)，因而它們需要根據(jù)公司某種關(guān)系整合成一種互相依賴(lài)，環(huán)環(huán)相扣整體而活動(dòng)間聯(lián)系就是整合公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)紐帶，由于運(yùn)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)運(yùn)作環(huán)節(jié)普通能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到減少成本和提高效率目聯(lián)系普通都會(huì)體現(xiàn)為鏈?zhǔn)綐?gòu)造，因而可以以為，公司間聯(lián)系是公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)間互相影響和共同創(chuàng)造公司價(jià)值過(guò)程。在擬定了公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)之間聯(lián)系后，就該考慮將各單項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)整合成一種價(jià)值趨近于1系統(tǒng)，由于散亂最優(yōu)化活動(dòng)聚合總體價(jià)值也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)不大于1，這是由活動(dòng)之間聯(lián)系乘積效應(yīng)導(dǎo)致，由于公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)間存在這種乘積效應(yīng)，從而也使得公司戰(zhàn)略差別可以得以持續(xù)由于公司對(duì)于戰(zhàn)略模仿必要要有相應(yīng)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)支持才干實(shí)現(xiàn)，而其她公司要想完全復(fù)制另一種公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)幾乎是不也許，由于公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)間聯(lián)系設(shè)立了其她公司模仿障礙，這也是公司獨(dú)特運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)可以保持公司差別化戰(zhàn)略定位優(yōu)勢(shì)一種方面通過(guò)聯(lián)系對(duì)公司運(yùn)營(yíng)活動(dòng)整合最后目是使公司運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與戰(zhàn)略定位更加匹配，從而達(dá)到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)和高效。六、戰(zhàn)略重建運(yùn)營(yíng)活動(dòng)取舍與整合是公司成功核心，在定位之初，各項(xiàng)活動(dòng)與戰(zhàn)略定位是匹配，但公司發(fā)展不是