企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問(wèn)題研究的綜述報(bào)告企業(yè)并購(gòu)已經(jīng)成為了一個(gè)全球性的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，經(jīng)常成為增長(zhǎng)策略的一部分。并購(gòu)可以通過(guò)增加產(chǎn)品線，打破地理障礙，節(jié)約成本等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，同時(shí)也帶來(lái)了一些財(cái)務(wù)整合的問(wèn)題。本文將對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問(wèn)題進(jìn)行綜述。一、并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合的背景首先，必須意識(shí)到并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是必要的。通過(guò)并購(gòu)謀求擴(kuò)張或增長(zhǎng)的企業(yè)，經(jīng)常會(huì)在并購(gòu)?fù)瓿芍蟀l(fā)現(xiàn)一些問(wèn)題：沒(méi)有產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)效果，運(yùn)作不協(xié)調(diào)，沖突頻繁，并購(gòu)方的文化差異等。這些問(wèn)題不僅會(huì)對(duì)企業(yè)未來(lái)的業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響，還會(huì)對(duì)企業(yè)的股票價(jià)格產(chǎn)生嚴(yán)重影響。因此，在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合旨在消除問(wèn)題、提高效率、創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。二、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的主要問(wèn)題并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合可能涉及到若干個(gè)領(lǐng)域。我們考慮一下并購(gòu)可能會(huì)帶來(lái)的主要影響：1、財(cái)務(wù)影響：并購(gòu)意味著資本額的大幅擴(kuò)大，以及業(yè)務(wù)范圍、名義收入等方面的變化，這會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。2、管理層影響：并購(gòu)意味著管理結(jié)構(gòu)和崗位的改變，這會(huì)對(duì)企業(yè)的管理層產(chǎn)生影響。管理體系的改變可能導(dǎo)致員工流失，從而會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來(lái)負(fù)面影響。3、文化影響：并購(gòu)使得企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生改變，這種結(jié)構(gòu)改變可能會(huì)導(dǎo)致文化沖突，并對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響。企業(yè)需要努力推動(dòng)文化整合，以確保企業(yè)利益鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)作。三、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的案例一家企業(yè)在并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合中可能會(huì)面臨諸如公司文化差異、IT團(tuán)隊(duì)的整合、財(cái)務(wù)報(bào)告和執(zhí)行體系的整合等問(wèn)題。這些問(wèn)題治理的成功與否，對(duì)企業(yè)的未來(lái)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)是至關(guān)重要的。一個(gè)表現(xiàn)良好的案例是Pfizer公司的并購(gòu)。2009年，Pfizer公司宣布收購(gòu)Wyeth公司。Pfizer的管理層一開(kāi)始就意識(shí)到，財(cái)務(wù)整合是必要的。到了2011年，他們宣布了一個(gè)財(cái)務(wù)整合計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃包括經(jīng)營(yíng)效率、開(kāi)支和資本支出領(lǐng)域的優(yōu)化，以及結(jié)合公司文化和定位來(lái)統(tǒng)一Wyeth和Pfizer的資產(chǎn)和負(fù)債，并進(jìn)行合并。這個(gè)計(jì)劃利用了Pfizer的技術(shù)能力，在自動(dòng)化健康檢查等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了超額表現(xiàn)。該計(jì)劃發(fā)揮了更高的利潤(rùn)率，帶來(lái)了更高的股票價(jià)格。對(duì)比的案例是HP的并購(gòu)。2010年，HP收購(gòu)了Palm公司。該并購(gòu)最初被認(rèn)為是戰(zhàn)略明智的，但HP管理團(tuán)隊(duì)未能在財(cái)務(wù)和文化層面上進(jìn)行整合。這導(dǎo)致了整個(gè)Palm業(yè)務(wù)的衰敗并在HP計(jì)算機(jī)出現(xiàn)問(wèn)題后接近瓦解。最終，HP的管理層被迫進(jìn)行管理重組。就這兩個(gè)案例而言，Pfizer公司證明了財(cái)務(wù)整合可以導(dǎo)致強(qiáng)大的業(yè)績(jī)和管理結(jié)果；相比之下，HP則證明了不徹底進(jìn)行財(cái)務(wù)整合所帶來(lái)的可怕后果。四、并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的建議1、為整合項(xiàng)目確定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：并購(gòu)項(xiàng)目通常會(huì)涉及到一系列長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，包括進(jìn)入新市場(chǎng)、拓展業(yè)務(wù)或?qū)崿F(xiàn)并購(gòu)優(yōu)勢(shì)等。企業(yè)必須對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行審慎評(píng)估，并設(shè)置目標(biāo)，這是實(shí)施整合項(xiàng)目的開(kāi)始。2、了解文化差異：并購(gòu)后，公司結(jié)構(gòu)和文化可能會(huì)發(fā)生變化。了解并購(gòu)方的文化差異是非常重要的，這有助于使并購(gòu)方更好地與目標(biāo)公司協(xié)調(diào)。3、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)開(kāi)支的協(xié)調(diào)：財(cái)務(wù)整合需要協(xié)調(diào)資金、開(kāi)支和資本支出。企業(yè)應(yīng)該了解并區(qū)分投資支出，并尋求減少無(wú)用支出。它們必須溝通財(cái)務(wù)信息并確保對(duì)縮減支出的任何計(jì)劃達(dá)成共識(shí)。4、合并管理層：管理層的合并是必不可少的。管理層必須對(duì)如何整合和重組公司有清晰的計(jì)劃，并確保整合后的項(xiàng)目能夠取得成效。5、IT系統(tǒng)整合：對(duì)于IT系統(tǒng)，企業(yè)必須確保信息和數(shù)據(jù)能夠同步，并同步托管和管理。在開(kāi)始整合IT系統(tǒng)之前，必須建立一個(gè)強(qiáng)大的文件共享和管理的基礎(chǔ)設(shè)施。5、管理文化整合計(jì)劃：文化沖突是企業(yè)并購(gòu)難以避免的問(wèn)題。在