財智2:財務精細化分析與公司管理決策中央財經(jīng)大學財經(jīng)研究院王雍君院長/教授財智系列:

業(yè)績與能力提升=財智導航+工具管控財智1:業(yè)績突破的財務之道(利潤管理圣經(jīng))財智2:財務精細化分析(管理決策支持)財智3:財務規(guī)劃與全面預算財智4:預警與管理風險財智2:內容第1部分:財報升級分析與案例第2部分：財務精細分析框架第3部分：業(yè)績分析與會計調整第4部分:杜邦分析法與應用第5部分:部門業(yè)績診斷財智2:目的與收獲財務精細分析旨在為公司決策、業(yè)績評價與管理變革提供有效支持。財智2:模板財務精細化分析與決策支持業(yè)績管理發(fā)展前景行業(yè)/市場商務/關聯(lián)管理團隊管理控制業(yè)績考評MCS業(yè)務板塊增長機會運營資產(chǎn)真相短板/4CP動因/行動商業(yè)風險5維排序增長模型共/特有贏利策略財報升級支付能力變異系數(shù)財報升級差錯代價預算/調整財務精細化分析框架銷售起點ROA起點增長機會排序EVA起點S-P-C匹配性銷售預測訂單分析客戶分析資源調配杜邦法產(chǎn)能管理業(yè)務轉型資產(chǎn)分配費用分配股東管理預算起點銷售-利潤預算差異分析PDCA改善4CP模板改善焦點鞏固效果財報升級拓展分析管理導向財智2:工具第1部分財報升級分析A公司年報:2014報表項目數(shù)額周轉率目標存貨5004.86應收300應付200銷售2400銷售成本1000生產(chǎn)成本?物料耗費?問題1:存貨天數(shù)為何過長?問題2:重點改善什么?問題3:誰負責?存貨周轉率-家電多為8-12次-食品多為12-30次-有的2-3天改善方向與措施?鎖定重點成本(焦點:虧損產(chǎn)品)速度供給策略(滿足客戶需求)訂貨-生產(chǎn)方式(六步法)改善1:鎖定重點存貨金額在庫月數(shù)[周轉天數(shù)]

哪些？

要緊嗎？

哪些？

要緊嗎？大小01234567812…50萬100哪些？要緊嗎？哪些？要緊嗎？改善2:成本管控(PDCA周期表)

按產(chǎn)品別制定周期對策措施責任人預定實施削減目標

實際實施

實際效果1變更物料X變?yōu)閅張君13.09.12200元/件13.09.15150元/件2變更工藝改變組裝劉君13.10.1250元/件13.10.1140元/件3變更設計零件通用李君13.11.1210元/件13.11.128元/件價格談判與M談判趙君13.12.122元/件13.12.152元/件改善3:速度(預計生產(chǎn)的庫存問題)

新品庫存策略=庫存數(shù)量依市場計劃+庫存點設在重點地區(qū)新品企劃開發(fā)設計試制量產(chǎn)銷售計劃生產(chǎn)計劃銷售預測物料籌備原料庫存零部件加工在產(chǎn)品庫存生產(chǎn)成品庫存運輸倉庫庫存發(fā)貨銷售原材料天數(shù)在產(chǎn)品天數(shù)產(chǎn)成品天數(shù)改善4:庫存策略(服務客戶)速度時機綿密度準確性靈活性簡便庫存點設置流程與工序品種設置庫存量設置庫存信息焦點:供給策略改善5:訂貨-生產(chǎn)方式?什么樣的存貨-定期定量生產(chǎn)/采購?-最大標準采購?-訂貨點采購?-接單生產(chǎn)?制造業(yè)改善焦點:生產(chǎn)計劃商貿企業(yè)改善焦點-物流模式:快速低價配送-庫存點:哪些庫存過多?庫存策略1B:定期定量D:訂貨點A:最大標準C:接單用量大用量小偏差低偏差高月均用量月度偏差庫存策略2B:預測用量后訂貨[定期不定量]D:設定和運用庫存標準[訂貨點]A:依客戶意向訂貨[接單]C:預測用量后訂貨[定期不定量]高價位低價位通用品專用品價位通用性高價位價位庫存9標準訂/進貨周期安全系數(shù)需求預測誤差安全庫存庫存費用訂貨費用庫存單價訂貨量EOQ再訂貨點平均庫存最大庫存低于此數(shù)即采購適用定量不定期交貨期用量數(shù)量標準時間標準保本儲存期保利儲存期訂貨期交貨期供應商客戶儲存FC/VC距離/客戶要求管理采購成本服務采購存貨采購間接費用直接成本供應商管理價格推斷采購計劃伙伴關系采購確定訂貨/生產(chǎn)方式按月銷售預測12個月銷量統(tǒng)計近3個月銷量比較法算平法季指法月均銷量偏差率4-9組合優(yōu)化訂貨-生產(chǎn)方式準時交貨降低成本ROA提升建立庫存9標準運營精細化分析案例第2部分財務精細分析框架精細化分析:以銷售為起點銷售賒銷現(xiàn)銷減少現(xiàn)金占用增加現(xiàn)金流入利潤物料人工制造壓縮減少現(xiàn)金流出增加利潤調整采購回款提高現(xiàn)金效率現(xiàn)金余額增加現(xiàn)金流入ROTROT精細化分析:以ROA為起點財報常規(guī)分析短期償債能力獲利能力資產(chǎn)管理能力長期償債能力成長比率價值比率財報升級分析ROA業(yè)務板塊ROSROT采購/庫存研發(fā)/創(chuàng)新生產(chǎn)組裝運營流程下游利潤表:運營平衡表精細化分析資產(chǎn)交期管理成本管控產(chǎn)能占用渠道方式B/SROTOTD設定標準短期償債能力獲利能力資產(chǎn)管理能力長期償債能力贏利策略

[ROD=下游業(yè)務收益率/∑C=產(chǎn)品生命周期成本]如何賺錢市場份額新產(chǎn)品-市場價值鏈提升管控成本速度制勝進軍上游進軍下游保有量/新增ROD/ROS∑C/P渠道關系增長機會分析發(fā)現(xiàn)與捕捉增長機會市場預測邏輯模型業(yè)務改善與滾動預測細分市場增長率差異因素驅動回歸模型比較實際損失估計調整IBM路線圖分析師/FA工作機制低中高何處？原因？三星業(yè)務板塊分析公司業(yè)務上游-采購中游-庫存中游-生產(chǎn)下游-銷售交貨期管理采購成本管理周轉率供應商管理運營流程營業(yè)周期金額-時間量-類-時-點-責ABC現(xiàn)金周期貸款期限產(chǎn)能會計產(chǎn)能管理動因識別銷售轉型訂單分析客戶分析目標客戶伙伴關系會計政策財務政策收入確認費用列支準備金計提其他方面關注如何影響報表營運資本收縮-擴張-穩(wěn)定資本結構股利分配財務人員的增值與非增值工作減少在非增值活動上的時間增加在財務分析上的時間從分析中發(fā)現(xiàn)變化帶來的機會第3部分業(yè)績分析與會計調整多維業(yè)績評價企業(yè)的整體業(yè)績系由各部門、各產(chǎn)品、各地區(qū)、各客戶共同努力的結果。正確評價與考核各業(yè)務單元對公司整體業(yè)績貢獻程度事關重大。日益復雜早期CEO只負責4-7個績效重點如今上升到25-40個要求協(xié)調多個相互沖突的目標前臺要求標準化后臺要求個性化服務建立好的業(yè)績評價體系三要素:分解建立績效傳導機制“壓力傳導機制的前提，是清晰的目標制定和分解：管理層從股東那里承諾的目標，要分解到各個職能部門和業(yè)務單位，再分解到各級經(jīng)理主管直至每個員工”這個分解過程一定要科學完善，同時需要逐級溝通，讓每個承擔壓力的人都能積極參與到制定的過程中，在一開始就獲得他們的承諾。”建立好的業(yè)績評價體系三要素:目標平衡公司長期目標與短期目標，是必須首要考慮的核心問題長期績效目標是通過促進員工績效的持續(xù)改善和實現(xiàn)員工本人的職業(yè)發(fā)展建立好的業(yè)績評價體系三要素:超越自我好的績效評估體系，比較的是“未來的績效期望”與“當前的績效結果”，而不是“與同事比較”，目的是“超越自我”而不是“超越他人”一流企業(yè)的四個財務標準FCF/銷售大于5%利潤是真實的，企業(yè)是強盛的/資本支出與公司現(xiàn)金流比較，如果不到一半，表明FCF相對充足，這是能夠很好應對危機的證據(jù)ROE連續(xù)5年以上維持超過15%如果這樣的企業(yè)沒有大量使用財務杠桿，則可以選擇銷售凈利率15%以上7%的ROA是經(jīng)營良好的標志。優(yōu)點在于避免了ROE可以通過提高財務標桿來提升引起的問題會計調整為何不能直接采用會計數(shù)據(jù)評價業(yè)績？案例1:銷售折扣某產(chǎn)品售價=1000元/件，多買享受折扣；實際售出10件，享受9折計9000元；中國增值稅規(guī)定按折扣前銷售計稅；真實銷售業(yè)績?yōu)?0000元還是9000元？大筆交易和頻繁交易的公司/部門總體上算下來出入非常大/考核業(yè)績時銷售折扣作為考核期間的“內部確認成本”從收入中扣減后得到“真實收入”案例2:采購回傭采購也是一樣：支付貨款10000元后，賣方并未在本期給回傭1000元；評價業(yè)績時的真實采購成本是10000元還是9000元？回傭1000元作為“內部未實現(xiàn)成本”從會計成本中扣減案例3:存貨如果半年以上未售出的存貨為100萬元，利潤中心的會計凈利為1000萬元；100萬的逾期存貨價值應否從經(jīng)營業(yè)績中扣減掉？案例4:應收賬銷售已經(jīng)實現(xiàn)(會計記錄)，但貨款(逾期)尚未收回，應否計為真實的銷售業(yè)績？案例5:分期收款業(yè)務分期收款(產(chǎn)生很多當期費用)銷售=12000元；本季收款3000元；本季銷售業(yè)績(內部確認收入)應為12000元還是3000元？案例6:款到貨未到發(fā)票已開出、客戶已經(jīng)全額付款計10000元但尚未收到貨物，尚可能發(fā)生退貨或其他意外風險；在考評業(yè)績時，應計作“內部未實現(xiàn)收入”還是“內部確認收入”？總結直接采用權責會計數(shù)據(jù)評價業(yè)績導致失真評價業(yè)績需要調整會計數(shù)據(jù)如何調整？聯(lián)想案例:損益表的內部調整內部利潤總額內部損益表遞延毛利:應收款對應的毛利銷售10000元，假設毛利率10%，應收部分占50%，對應的賒銷售5000元及毛利500元在會計上已經(jīng)實現(xiàn)，但在業(yè)績考評時視同為“尚未實現(xiàn)”。第4部分杜邦法與應用案例7:誰的業(yè)績好？誰是評價整體業(yè)績的最佳起點？利潤ROS=銷售利潤率ROA=資產(chǎn)報酬率ROE=凈資產(chǎn)(權益)報酬率評價公司整體業(yè)績:EOE分解銷售利潤率資產(chǎn)周轉率權益乘數(shù)經(jīng)營業(yè)績財務杠桿ROE的三個層次公司整體業(yè)績ROE3個業(yè)績杠桿ROS資產(chǎn)周轉率財務杠桿單個項目對-價格-營運資產(chǎn)-B/S業(yè)績杠桿的影響-銷量-固定資產(chǎn)-流動比率

-成本

-保障倍數(shù)ROE評價一個模棱兩可的業(yè)績尺度三個問題時效問題：開發(fā)一款新產(chǎn)品需要大量前期投入導致初期ROE下降但隨后可能上升/不能揭示多階段決策的影響風險問題價值問題測試ROE業(yè)績計量:忽視風險案例1表明:高行業(yè)風險和極高的財務杠桿使得公司非?？坎蛔OE注重收益忽視風險使其不能成為衡量財務業(yè)績的準確尺度ROE業(yè)績計量:價值問題案例8:ROA好于ROE嗎？公司A公司B債務(利率10%)900

0權益1001000合計10001000EBIT120120-利息900稅前凈利30120-稅收(稅率40%)1248稅后凈利1872

ROE18%7.2%

ROA1.8%7.2%

ROIC7.2%7.2%ROE與財務杠桿作用高負債率A低負債率B資本總額100000100000股權1000090000債務（8%）9000010000B:S9:11:9(1)高利潤期EBIT1500015000-利息7200800股東可得利潤780014200ROE78%16%(2)低利潤期EBIT50005000-利息7200800股東可得利潤-22004200ROE-22%5%高負債率的A公司在利潤良好的一年，股東回報特別高，但在利潤暴跌1/3的低利潤時期，公司損失了22%的資本，而低負債率的公司B仍可獲得5%的回報率。雖然這里沒有考慮所得稅，但扣除企業(yè)所得稅后，結果大同一小異。解釋ROE和ROA都受財務策略影響/扭曲業(yè)績ROIC不受財務策略影響/最為真實稅后營業(yè)資本回報率ROICEBIT(1-t)ROIC=

有息負債+權益

不含應付賬款—不附帶明確成本第5部分部門業(yè)績診斷測試用ROE衡量一個綜合性公司的部門業(yè)績時，會遇到什么問題？ROE分解:誰負責什么？ROE=部門職能總部職能對ROA負責對ROE負責銷售利潤率資產(chǎn)周轉率權益乘數(shù)經(jīng)營職能案例9:該懷疑什么？某部門2010年前3個季度的ROI業(yè)績分解查找原因ROIROS周轉率第1季度14%20%0.70第2季度15%25%0.60第3季度16%29%0.55解釋與發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理高度懷疑部門經(jīng)理利用ROI操控利潤:對ROS遞增和周轉率下降原因調查發(fā)現(xiàn)，該部門在第2-3季度大量增產(chǎn)造成產(chǎn)品與存貨嚴重積壓—大量期間費用被存貨成本吸收和周轉率下降糾正過剩產(chǎn)能造成的扭曲:產(chǎn)能會計框架測試用ROA或ROI評價部門業(yè)績時，會出現(xiàn)什么問題？何種情況下，降低部門ROI可以讓公司整體受益？ROA評價部門業(yè)績:三個要求資產(chǎn)歸屬確認指標調整分子分母轉移定價機制適當當獨立子公司或部門間業(yè)務關聯(lián)性很強時會引發(fā)復雜的業(yè)績評價問題仍有問題案例10:會接受嗎？A部門：

現(xiàn)有資產(chǎn)10000萬年度稅前凈利2000萬部門ROA=20%采納前后A部門ROA比較部門資產(chǎn)年度利潤部門ROA

采納前10000200020%采納

資本成本=15%測試4讓部門A接受該項目的最優(yōu)方法是什么？案例11:會拒絕嗎？B部門：

現(xiàn)有資產(chǎn)20000萬年度稅前凈利2000萬部門ROA=10%采納前后B部門ROA比較

部門資產(chǎn)年度利潤部門ROA

采納后25000260011%采納前20000200010%

資本成本=15%測試讓部門B拒絕該項目的最優(yōu)方法是什么？案例12:部門經(jīng)理會賣掉資產(chǎn)嗎？A部門：

現(xiàn)有資產(chǎn)10000萬年度稅前凈利2000萬部門ROA=20%正考慮是否剝離出售：某資產(chǎn)/項目3000萬年收益540萬ROI=18%公司資本成本=15%處置前后A部門ROA比較

部門資產(chǎn)年度利潤部門ROA

處置后7000146021%處置前10000200020%

資本成本=15%測試讓部門A保留該項資產(chǎn)的最優(yōu)方法是什么？案例13:總值還是凈值？應否采納？會采納嗎？第1年第2年第3年第4年營業(yè)凈利481481481481資產(chǎn)總值6076607660766076直線折舊1519151915191519年初凈值6076455630371518凈值法ROA8%