24三月2024中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析目錄第一部分：案例背景介紹第二部分：人物分析黃晨和AlexSaba和林宏Simon葉第三部分：任務(wù)分工及綜述中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第一部分：案例背景介紹一、公司背景介紹二、Simon葉第一次提升三、Simon葉與Alex爭(zhēng)吵四、Simon葉與總經(jīng)理的摩擦五、人事調(diào)動(dòng)（尾聲）中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第一部分：案例背景介紹一、公司背景介紹深圳華盛拉鏈有限公司（簡(jiǎn)稱深圳華盛）于2004年在深圳成立，隸屬于華盛中國(guó)公司。華盛公司于1927年創(chuàng)建于德國(guó)，為世界第一家拉鏈生產(chǎn)商。華盛中國(guó)公司為華盛公司全球八大分公司之一。深圳華盛的設(shè)備從德國(guó)進(jìn)口較為落后，由于設(shè)備問題等，無(wú)法與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日本吉田拉鏈抗衡，公司投產(chǎn)六年沒有資金回收，管理層面臨很大壓力。華盛公司（德國(guó)）深圳華盛競(jìng)爭(zhēng)日本吉田華盛中國(guó)中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第一部分：案例背景介紹一、公司背景介紹深圳華盛管理框架圖中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第一部分：案例背景介紹二、Simon葉的第一次提升香港大學(xué)畢業(yè)，設(shè)備維修、改良骨灰級(jí)專家入職兩個(gè)月能力即得到認(rèn)可與工程部經(jīng)理在設(shè)備采購(gòu)上的沖突越級(jí)報(bào)告總經(jīng)理Saba論證報(bào)告引來(lái)的矛盾越權(quán)調(diào)動(dòng)人員，引起工程部經(jīng)理不瞞黃晨主動(dòng)找Simon葉溝通，不歡而散Simon葉訴苦，工程部經(jīng)理被解雇，Simon葉晉升中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第一部分：案例背景介紹三、Simon葉與Alex的爭(zhēng)吵Simon葉與生產(chǎn)部班主管摩擦Simon葉越權(quán)命令工人，意見被曲解Alex與Simon正面第一次沖突自動(dòng)加料系統(tǒng)又一次引發(fā)爭(zhēng)吵兩人關(guān)系冷淡中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第一部分：案例背景介紹四、Simon葉與總經(jīng)理的摩擦香港大學(xué)畢業(yè)，設(shè)備維修、改良骨灰級(jí)專家Saba調(diào)任，制造經(jīng)理林宏晉升總經(jīng)理組裝生產(chǎn)線改裝部門主管越級(jí)報(bào)告Simon葉不給總經(jīng)理臺(tái)階下公司參觀，是總經(jīng)理難堪中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第一部分：案例背景介紹五、人事調(diào)動(dòng)香港總公司會(huì)議，眾人對(duì)Simon葉的矛盾爆發(fā)，Simon葉收到批判Simon葉調(diào)回項(xiàng)目經(jīng)理中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析目錄第一部分：案例背景介紹第二部分：人物分析黃晨和AlexSaba和林宏Simon葉第三部分：任務(wù)分工及綜述中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析一、黃晨二、Alex三、Saba四、林宏五、Simon葉中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析一、黃晨黃晨背景學(xué)識(shí)和能力突出，對(duì)待技術(shù)問題有著非常全面的認(rèn)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)場(chǎng)景重現(xiàn)因新設(shè)備價(jià)格高否定Simon葉提出的購(gòu)買方案因Simon葉認(rèn)為其不配合自己工作，與Simon葉發(fā)生爭(zhēng)吵未及時(shí)完成評(píng)估報(bào)告，沒來(lái)及向領(lǐng)導(dǎo)反映工作情況主動(dòng)請(qǐng)辭辭職被挽留后主動(dòng)找Simon葉溝通。后被辭中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析一、黃晨分析：組織溝通存在障礙橫向溝通：組織中同一層面上的管理者或員工之間的溝通。橫向溝通的障礙有部門本位主義、組織結(jié)構(gòu)偏見、個(gè)性沖突以及相互猜疑等?？v向溝通：識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格。明確上司的背景、偏好、思維方式等；要有適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ唬x擇合適的溝通渠道，取得上司的認(rèn)同中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析二、AlexAlex背景2008年從英國(guó)調(diào)到深圳華盛任生產(chǎn)經(jīng)理具有20多年的管理和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)同時(shí)保留著英國(guó)紳士風(fēng)格，事不關(guān)己，從不過問場(chǎng)景重現(xiàn)當(dāng)著眾人的面，批評(píng)Simon葉不配合自己的生產(chǎn)生產(chǎn)出了事故之后，在例會(huì)上當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)的面，指責(zé)Simon葉。Simon葉也職責(zé)Alex，而Alex大怒，進(jìn)而指責(zé)Simon葉推卸責(zé)任主動(dòng)找林宏談心，反應(yīng)Simon葉的問題中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析二、Alex分析：組織溝通橫向溝通：組織中同一層面上的管理者或員工之間的溝通。橫向溝通的障礙有部門本位主義、組織結(jié)構(gòu)偏見、個(gè)性沖突以及相互猜疑等?？v向溝通：與領(lǐng)導(dǎo)溝通很好，有問題及時(shí)跟林宏溝通。保證了跟領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析三、Saba場(chǎng)景重現(xiàn)1兩次聽信Simon葉的越級(jí)上報(bào)建議，批準(zhǔn)通過購(gòu)買新設(shè)備分析1：縱向溝通之下行溝通要善于傾聽。而不是只聽信一面之詞“把權(quán)力關(guān)進(jìn)制度的籠子里”習(xí)總書記十大大講話不能縱容越級(jí)上報(bào)。收到越級(jí)上報(bào)的建議時(shí)應(yīng)該按照程序制度考察分析解決問題，而不是武斷的越級(jí)指揮中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析三、Saba場(chǎng)景重現(xiàn)2：聽信Simon葉的一面之詞，辭退黃晨，提升Simon葉分析2：領(lǐng)導(dǎo)力分析領(lǐng)導(dǎo)五力模型、影響力包括：動(dòng)機(jī)管理，利益管理，權(quán)利管理，溝通管理以及關(guān)系管理?？刂屏Πǎ簝r(jià)值控制，規(guī)范控制，信息控制，沖突控制以及干部控制中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析三、Saba相似案例：蔣介石和毛澤東的指揮藝術(shù)中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析四、林宏場(chǎng)景重現(xiàn)1聽取Saba的各種命令挽留黃晨調(diào)和Simon葉與Alex之間的關(guān)系分析1：組織關(guān)系與Saba的上行溝通存在問題。只一味的接受命令，而沒有向Saba說(shuō)明屬下的具體情況下行關(guān)系處理得當(dāng)。善于傾聽、協(xié)同各人士之間關(guān)系。中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析四、林宏場(chǎng)景重現(xiàn)2黃晨、Alex事件中努力斡旋各方關(guān)系。但間接縱容Simon葉批準(zhǔn)修改生產(chǎn)線，出問題后被Simon葉指責(zé)分析2：缺乏控制力的領(lǐng)導(dǎo)控制力包括：價(jià)值控制，規(guī)范控制，信息控制，沖突控制以及干部控制縱容Simon葉為所欲為中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析五、Simon葉場(chǎng)景重現(xiàn)1Simon葉申請(qǐng)沒有被批復(fù)，非常不高興——對(duì)黃晨缺乏耐心。晚宴上與黃晨的爭(zhēng)吵生產(chǎn)線問題責(zé)備林宏分析1：組織溝通管理傾聽的藝術(shù)。溝通是雙向的。應(yīng)該學(xué)會(huì)耐心地、專心致志地聆聽對(duì)方講話；使對(duì)方感覺到你對(duì)他的尊重、禮貌；你尊重對(duì)方，對(duì)方也一定會(huì)尊重你。換位思考。人與人之間相處需要同理心，也就是將心比心。中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析五、Simon葉場(chǎng)景重現(xiàn)2越過林宏，向Saba匯報(bào)越過林宏、黃晨，向Saba發(fā)送論證報(bào)告越過黃晨，調(diào)動(dòng)工程部人員進(jìn)行安裝調(diào)試分析2：溝通要注意層級(jí)溝通要盡量減少層級(jí)，能直接面談的，盡量不要通過別人轉(zhuǎn)告，溝通層級(jí)宜少不宜多。在業(yè)已存在層級(jí)的組織里面，切忌越級(jí)溝通。中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析五、Simon葉場(chǎng)景重現(xiàn)3Simon葉怒的次數(shù)太多，場(chǎng)景重現(xiàn)成了單曲重放分析3：情商管理情緒管理就是掌握自我，善于調(diào)制和調(diào)節(jié)情緒。對(duì)生活中的矛盾和事件引起的反應(yīng)能適可而止的排解控制自己的情感。以樂觀的態(tài)度和幽默的情趣緩解緊張的心理狀態(tài)。心情開朗、談吐幽默、表情微笑的人，在溝通中往往成功率高，他帶給對(duì)方的是陽(yáng)光、智慧和善良。如果溝通中言辭呆板、表情凝重，那溝通的氣氛一定使人壓抑中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析五、Simon葉場(chǎng)景重現(xiàn)4Simon當(dāng)著眾人的面批評(píng)車間當(dāng)班班長(zhǎng)、Alex、和總經(jīng)理林宏。完全不顧忌他人情面，反而適得其反，眾人對(duì)他怨聲載道。分析4：批評(píng)的藝術(shù)批評(píng)時(shí)要注意批評(píng)的方法、時(shí)間、場(chǎng)合批評(píng)時(shí)要盡量的寬容和體諒他人批評(píng)形式巧妙勝過言語(yǔ)的尖刻建議的批評(píng)方式有：通過討論和誘導(dǎo)指責(zé)別人；以幽默的方式提醒對(duì)方；用類比的方法指出別人錯(cuò)誤；用提問的方式促使他人自我反?。粚⑴u(píng)和贊美結(jié)合在一起。中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析第二部分：人物分析五、Simon葉場(chǎng)景重現(xiàn)5Simon葉屢次越級(jí)上報(bào)、跨級(jí)調(diào)動(dòng)其他部門分析5：自我意識(shí)的管理自我意識(shí)過剩：某一方面很有造詣的人便在其他方面迷失自己。要學(xué)會(huì)尊重、欣賞和信任自己的隊(duì)友團(tuán)隊(duì)協(xié)作的三個(gè)基本要素：分工、合作、監(jiān)督眾人拾柴火焰高，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)各盡所長(zhǎng)、團(tuán)結(jié)合作、配合默契，共赴成功中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分析目錄第一部分：案例背景介紹第二部分：人物分析黃晨和AlexSaba和林宏Simon葉第三部分：任務(wù)分工及綜述中國(guó)科學(xué)院大學(xué)管理溝通案例分