第1章導(dǎo)論

1、為什么要學(xué)習(xí)運(yùn)營管理？

①【運(yùn)營管理是什么】運(yùn)營管理是組織轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程，這個(gè)轉(zhuǎn)換系

統(tǒng)以價(jià)值的增值為目的，追求更高的轉(zhuǎn)換效率。運(yùn)營管理是企業(yè)管理的三大職能

之一，并且從整體上協(xié)調(diào)著營銷管理、財(cái)務(wù)管理等各項(xiàng)職能。

②【學(xué)習(xí)運(yùn)營管理可以收獲什么】運(yùn)營管理的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增值，這種增值

體現(xiàn)在最終提供的產(chǎn)品和服務(wù)上。運(yùn)營管理是組織得以存在的基本職能。

2、運(yùn)營管理的職業(yè)機(jī)會(huì)在哪里？

①【運(yùn)營管理的工作內(nèi)容】運(yùn)營管理的十大決策領(lǐng)域包括：產(chǎn)品服務(wù)和設(shè)計(jì)；質(zhì)

量；選址；流程和能力設(shè)計(jì)；設(shè)備布置；人力資源和崗位設(shè)計(jì)；供應(yīng)鏈管理；庫

存管理；作業(yè)計(jì)劃；設(shè)備維護(hù)。

②【具體崗位舉例】例如首席運(yùn)營官、產(chǎn)品經(jīng)理、公司經(jīng)理、銀行行長、項(xiàng)目經(jīng)

理、采購經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理和質(zhì)量管理經(jīng)理等職位均與運(yùn)營管理密切相關(guān)。事實(shí)

上，幾乎每一個(gè)崗位的工作當(dāng)中都涉及到運(yùn)營管理的內(nèi)容，如營銷需要確定目標(biāo)

客戶和需求、進(jìn)行市場布局和建立分銷渠道等。在決策類崗位中，物流經(jīng)理、質(zhì)

量控制經(jīng)理等也需要完成運(yùn)營管理相關(guān)的工作。3、嘗試瀏覽肯德基、麥當(dāng)勞和

漢堡王的網(wǎng)站，思考他們的競爭戰(zhàn)略差異。并結(jié)合他們的運(yùn)營流程分析他們的

競爭優(yōu)勢。以麥當(dāng)勞和肯德基為代表的企業(yè)常采用備貨型生產(chǎn)

以漢堡王為代表的企業(yè)采用訂單裝配型生產(chǎn)。

②【競爭戰(zhàn)略對比】

肯德基和麥當(dāng)勞的運(yùn)營戰(zhàn)略側(cè)重產(chǎn)品交付速度和一致性質(zhì)量。

烏堡王的運(yùn)營戰(zhàn)略側(cè)重柔性和滿足需求的變化。競爭優(yōu)勢表格如下表所

示O

[.-__

I成本］重性I速度士昆______

麥當(dāng)勞低低快低/致

漢里E中等中等中等中等/一致

4、結(jié)合本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，思考你自己所在組織的運(yùn)營管理特點(diǎn)，并分析組織所在

行業(yè)的發(fā)展趨勢。

①以大學(xué)這一組織為例。大學(xué)的輸入包括學(xué)生、教師、教室和教學(xué)設(shè)備等，轉(zhuǎn)換

過程包括學(xué)生上課、參加課外活動(dòng)、論文選題、寫作和答辯等，大學(xué)通過提供這

些服務(wù)培養(yǎng)人才。

②發(fā)展趨勢：智慧教學(xué)技術(shù)的不斷應(yīng)用，線上線下相結(jié)合教學(xué)等。

第2章全球運(yùn)營戰(zhàn)略

1、全球運(yùn)營的原因是什么？當(dāng)前的運(yùn)營戰(zhàn)略需具備全球視野，考慮全球問題，

在全球整合資源，擔(dān)當(dāng)全球責(zé)任。全球視野意味著從世界范圍內(nèi)看運(yùn)營管理的問

題，主要原因總結(jié)為以下六點(diǎn)：

①降低成本。與僅為國內(nèi)或某區(qū)域市場服務(wù)的組織相比，為全球市場服務(wù)的組織

能獲得更多的范圍經(jīng)濟(jì)效益。首先，快速高效的物流配送使企業(yè)無須建在原材料

基地附近，運(yùn)輸成本的降低使企業(yè)可以專注于生產(chǎn)。其次，全球運(yùn)營使得企業(yè)能

利用比較優(yōu)勢節(jié)約成本，將價(jià)值鏈的各個(gè)關(guān)鍵活動(dòng)配置到在世界各地具有比較競

爭優(yōu)勢的地域。

②改進(jìn)供應(yīng)鏈。全球運(yùn)營使企業(yè)將供應(yīng)鏈系統(tǒng)延伸至整個(gè)世界范圍，根據(jù)企業(yè)的

需要在世界各地選取具有競爭力的合作伙伴。企業(yè)在擁有特定資源的國家設(shè)立合

資合作企業(yè)，以改進(jìn)供應(yīng)鏈。這些資源包括專業(yè)技術(shù)、勞動(dòng)力或者原材料。

③提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。全球運(yùn)營有助于企業(yè)全面、迅速地了解世界各地消費(fèi)

者的需求，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。一方面，本地化經(jīng)營可以增進(jìn)對文化差異的

理解，在不同國家經(jīng)營采用不同方法，使得產(chǎn)品和服務(wù)能夠滿足海外市場特定的

文化需要。另一方面，國際化運(yùn)作可以縮短對產(chǎn)品和服務(wù)需求變化的響應(yīng)時(shí)間。

在當(dāng)?shù)亟⑵髽I(yè)可以更快更充分地滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品和服務(wù)的需求。

④了解市場。國際化運(yùn)作需要不斷應(yīng)對國外消費(fèi)者、供應(yīng)商以及其他競爭對手。

對市場的了解不僅有助于企業(yè)了解市場走向，而且有助于企業(yè)豐富消費(fèi)者群體，

提高生產(chǎn)的柔性，平滑市場波動(dòng)。另一個(gè)有必要進(jìn)入國外市場的原因是可以延長

現(xiàn)有產(chǎn)品的生命周期。

⑤學(xué)習(xí)改進(jìn)運(yùn)作。在許多行業(yè)中，往往存在著陡峭的學(xué)習(xí)曲線。在一國獲得的好

的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)可用于多個(gè)國家和多個(gè)地區(qū)，同時(shí)也會(huì)逐漸增加企業(yè)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)，使

得企業(yè)通過迅速又有效的學(xué)習(xí)獲得成功。

2、從競爭力、資源和流程的視角來分析全球運(yùn)營戰(zhàn)略。

①基于競爭力視角：企業(yè)要想建立其持久的競爭優(yōu)勢，就要獲得無法被競爭對手

抄襲和模仿的能力。管理者需要在全球競爭的環(huán)境下選擇成本、時(shí)間、質(zhì)量或靈

活性等作為其競爭力。在全球競爭的環(huán)境下，競爭力往往源于國家的比較優(yōu)勢。

第一，靈活性方面的競爭力對于跨國公司至關(guān)重要。這是因?yàn)榭鐕驹诙鄠€(gè)國

家設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，有望從各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)中獲益。第二，在全球競爭的環(huán)境

下，外包中的質(zhì)量問題尤為重要。第三，通過制造外包和服務(wù)外包，企業(yè)能夠通

過全球運(yùn)營來降低成本。第四，全球運(yùn)營對時(shí)間方面的競爭力提出較高的要求。

因?yàn)樵谌蜻\(yùn)營的環(huán)境下要縮短響應(yīng)周期和提前期，挑戰(zhàn)較大。第五，在全球運(yùn)

營的環(huán)境下，企業(yè)可以選擇追求獨(dú)特性和可用性等方面的競爭力。

②基于資源的視角：在這一視角下，管理者往往認(rèn)為企業(yè)是由一系列的“資源束”

組成的集合，企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)主要來源于對一系列企業(yè)可控的有價(jià)值的資源

的運(yùn)用。通常，全球運(yùn)營環(huán)境下與資源相關(guān)的決策問題包括能力規(guī)模、能力投資、

擴(kuò)張時(shí)機(jī)、資源的類型選擇和選址。此外，廠商的無形資產(chǎn)，如先進(jìn)技術(shù)與知識(shí)、

組織管理技能等戰(zhàn)略資源，，也是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢的主要來源?；谫Y源的

全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)了資源對于獲得持續(xù)性競爭優(yōu)勢的重要性，資源帶來的的高價(jià)值、

稀缺性、不易模仿和不易替代性最終將成為競爭壁壘。

③基于流程的視角：管理者主要在供應(yīng)、技術(shù)管理、創(chuàng)新、需求和收益管理的過

程中塑造全球活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)或流程?；诹鞒痰娜蜻\(yùn)營戰(zhàn)略涉及以下方面：（1）全球

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，包括全球采購戰(zhàn)略，全球分銷戰(zhàn)略、全球供應(yīng)鏈協(xié)同戰(zhàn)略、供應(yīng)鏈

戰(zhàn)略聯(lián)盟和可持續(xù)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。全球采購和全球供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘种匾纳虡I(yè)流程，

受匯率不確定和研發(fā)速度等因素的影響。（2）全球技術(shù)戰(zhàn)略，有括全球產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)

略、全球研發(fā)協(xié)同和溝通戰(zhàn)略、全球研發(fā)采購戰(zhàn)略。（3）全球運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。在全

球運(yùn)營的環(huán)境下，跨國公司面臨著各種各樣的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。例如能力風(fēng)險(xiǎn)、庫存風(fēng)

險(xiǎn)、采購風(fēng)險(xiǎn)、知識(shí)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)和延誤風(fēng)險(xiǎn)。

3、分析國際化的企業(yè)面臨著全球整合和地區(qū)回應(yīng)的壓力。

①兩種壓力的不對稱向企業(yè)分配和協(xié)調(diào)價(jià)值鏈提出了截然相反的要求。

②全球整合主要帶來兩種壓力:

（1）市場的全球化。全球購買模式和企業(yè)戰(zhàn)略越來越多地證明消費(fèi)者尋找并接

受全球統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。促成市場的全球化同時(shí)受到需求拉動(dòng)和供給驅(qū)使的

影響，個(gè)人購買力最大化的需求以及人們了解和得到高質(zhì)低價(jià)產(chǎn)品的機(jī)會(huì)不斷

增多，最終促使全球市場趨向同質(zhì)。與此同時(shí)，全球的物流網(wǎng)絡(luò)使得產(chǎn)品可以

到達(dá)任何地方。相對應(yīng)的，許多企業(yè)通過協(xié)調(diào)自己的價(jià)值鏈布局，實(shí)現(xiàn)極致的

標(biāo)準(zhǔn)化，追求全球業(yè)務(wù)整合。（2）標(biāo)準(zhǔn)化帶來的高效率。標(biāo)準(zhǔn)化是全球化的基

礎(chǔ)，能促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)大量的低成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品。作為供給的推動(dòng)力，標(biāo)準(zhǔn)

化的邏輯很直接，即以同樣的方式重復(fù)做同樣的事情會(huì)提高投入的效率，促進(jìn)

低成本的生產(chǎn)流程，實(shí)現(xiàn)更低的價(jià)格。

⑶地區(qū)回應(yīng)的壓力:可以主要從消費(fèi)者需求差異和當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)政策兩方面

進(jìn)行分析：

（1）消費(fèi)者需求差異。由于文化的烙印、歷史的傳承以及民族情結(jié)等原因，不同

地區(qū)消費(fèi)者的偏好還是有差別的，消費(fèi)者通常更偏好于那些對他們?nèi)粘Ｉ盍?xí)

性更敏感的產(chǎn)品。于是，這種差異也刺激跨國公司調(diào)整價(jià)值活動(dòng)以適應(yīng)當(dāng)?shù)厥?/p>

場的需求。另外，也有一些行業(yè)的產(chǎn)品不適合標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)經(jīng)營。

⑵當(dāng)?shù)卣南嚓P(guān)政策。世界各地的政治、法律、經(jīng)濟(jì)情況往往大相徑庭。有

時(shí)當(dāng)?shù)氐恼吻闆r也是造成這些差異的本質(zhì)因素。

4、比較國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略和跨國戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢。

①國際戰(zhàn)略。采取國際戰(zhàn)略的企業(yè)往往期望通過向國外市場的擴(kuò)張將核心競

爭力最大化，"國際企業(yè)''的海外經(jīng)營既包含普及性產(chǎn)品，也包含客戶化服務(wù)。

其優(yōu)勢包括：（1）企業(yè)將核心競爭力轉(zhuǎn)移到尚未開發(fā)或是在該方而無競爭能力

的國外市場，從而創(chuàng)造價(jià)值，因此該戰(zhàn)略極大地幫助了總公司向分公司輸出技

能、專業(yè)知識(shí)和產(chǎn)品。（2）總公司在關(guān)鍵事項(xiàng)上的控制力和專業(yè)水平使它處于領(lǐng)

導(dǎo)者的有利地位?？偟膩碚f，當(dāng)企業(yè)具有其他市場同類企業(yè)所沒有的核心競爭

力，同時(shí)行業(yè)條件也沒有給企業(yè)施加成本控制或是地區(qū)回應(yīng)的壓力，這時(shí)國際

戰(zhàn)略是可行的。在這樣的情況下，國際戰(zhàn)略帶來的通常是中等水平的成本和巨

額的回報(bào)。其局限是：跨國公司的總部有以自我為中心傾向的情形，即總部以

固有的眼光來看待世界上其他的地方，會(huì)使其誤讀外國市場的機(jī)遇和威脅。

②多國戰(zhàn)略。多國戰(zhàn)略認(rèn)為，不同國家的市場環(huán)境存在著極大的差別，這使得

總部不能有效地管理、監(jiān)督國外的業(yè)務(wù)。“多國企業(yè)”要么是生產(chǎn)形態(tài)上必須

符合屬地的特征，要么是主要為屬地的消費(fèi)者服務(wù)，必須反應(yīng)迅速。這樣，母

公司就不能太強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的整合和中央控制。必須讓海外公司有運(yùn)營的自主性。

多國戰(zhàn)略的優(yōu)勢：（1）如果企業(yè)對快速的本地響應(yīng)能力需求高，而對通過全球整

合降低成本的需求較低，那么多國戰(zhàn)略非?？尚?。（2）根據(jù)當(dāng)?shù)匾筮\(yùn)營能將政

策風(fēng)險(xiǎn)最小化，對資金遣返母公司的要求不高從而降低了匯率風(fēng)險(xiǎn)，本地化使

分公司在當(dāng)?shù)氐穆曂?，本地研發(fā)新產(chǎn)品的潛能更大，創(chuàng)業(yè)精神賦予企業(yè)更

多的成長潛力。其局限是：這些優(yōu)勢同時(shí)帶來了較高的成本，多國戰(zhàn)略導(dǎo)致了

大范圍的管理、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷活動(dòng)的重復(fù)。針對當(dāng)?shù)厥袌龅膫€(gè)性化產(chǎn)品必

然會(huì)提高成本。因此，對于成本壓力大的行業(yè)來說，多國戰(zhàn)略通常是不現(xiàn)實(shí)的。

③全球戰(zhàn)略。全球戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過對統(tǒng)一的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行營銷，以提高產(chǎn)品的

全球表現(xiàn)。全球戰(zhàn)略的優(yōu)勢在于標(biāo)準(zhǔn)化帶來了高效率。適合全球戰(zhàn)略的行業(yè)往

往強(qiáng)調(diào)高效率運(yùn)作。全球戰(zhàn)略的優(yōu)勢其實(shí)也就是它的弱點(diǎn)：對成本極其敏感的

特征以及偏好標(biāo)準(zhǔn)化的全球戰(zhàn)略使得跨國公司很少選擇適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r的價(jià)值

活動(dòng)。因此，市場的突變以及產(chǎn)品的推陳出新可能使得原本很好的價(jià)值鏈走向失

敗。

④跨國戰(zhàn)略?？鐕鴳?zhàn)略被證明是對不斷發(fā)展的國際化進(jìn)程最直接的回應(yīng)?？鐕?/p>

戰(zhàn)略的優(yōu)勢：通過這一方法，管理者能夠提高企業(yè)自身能力來應(yīng)對環(huán)境變化、

平衡內(nèi)部資源與外部企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、在不增加官僚作風(fēng)的前提下整合分公司資源。最

終這些能力會(huì)幫助跨國公司統(tǒng)一運(yùn)作價(jià)值鏈的某些環(huán)節(jié)，達(dá)到效率最大化，同時(shí)

在其他環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對本土市場的快速反應(yīng)，使兩者相輔相成。劣勢：跨國戰(zhàn)略應(yīng)用

起來有諸多困難，往往會(huì)遇到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，尤其在價(jià)值鏈的協(xié)調(diào)方面，容易失

敗。

⑤綜上，企業(yè)為獲得國際競爭優(yōu)勢，在選擇國際化戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)仔細(xì)分析和評

價(jià)所在產(chǎn)業(yè)的全球化經(jīng)營潛力。從而決定其全球運(yùn)營戰(zhàn)略的選擇。

5、全球運(yùn)營戰(zhàn)略的實(shí)施包含哪些決策？

①企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段以及全球化的不同動(dòng)機(jī)，共同決定了其全球化的模

式。企業(yè)實(shí)行全球運(yùn)營戰(zhàn)略分三步，簡稱為“WWH”（What、Where.How）o

②企業(yè)實(shí)行全球運(yùn)營戰(zhàn)略的第一步是確定企業(yè)在海外要開展的業(yè)務(wù)（做什么，

即What）o企業(yè)到海外開展業(yè)務(wù)不外乎三種方式。第一種方式是仍然開展現(xiàn)有

業(yè)務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)營，獲得可持續(xù)發(fā)展競爭優(yōu)勢。第二種方式是沿價(jià)值

鏈對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行擴(kuò)張，充分挖掘價(jià)值鏈的潛力，使得企業(yè)從目前位置向

上游或下游延伸，從價(jià)值鏈的低端向高端發(fā)展。第三種方式是到新領(lǐng)域開展新

業(yè)務(wù)。

③企業(yè)實(shí)行全球運(yùn)營戰(zhàn)略第二步是明晰在全球如何布局業(yè)務(wù)（在哪里，即

Where）o根據(jù)比較優(yōu)勢理論，發(fā)達(dá)國家在人才和資本上具有比較優(yōu)勢，主要集

中于數(shù)字化、服務(wù)業(yè)和研發(fā)等領(lǐng)域，而發(fā)展中國家在生產(chǎn)成本上具有比較優(yōu)勢。因

止匕很多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略時(shí)將制造業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家，以獲

得低成本優(yōu)勢。而新興市場國家整體工資水平遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家，眾多跨國公司在

新興市場國家的高端人才聚集區(qū)建立研發(fā)中心，以吸納低成本、高素質(zhì)的人才，

這又進(jìn)一步推動(dòng)了新興市場國家的技術(shù)進(jìn)步和高科技產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，從而形成

良性循環(huán)。企業(yè)全球運(yùn)營戰(zhàn)略的地域選擇受到政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、語言、

國家關(guān)系等諸多因素的制約，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)自身的競爭優(yōu)勢，根

據(jù)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，針對海外市場所存在的不同機(jī)會(huì)進(jìn)行合理選擇，利用跨地域

的資源優(yōu)化自身資源配置，提高本企業(yè)競爭能力。

④企業(yè)實(shí)行全球運(yùn)營戰(zhàn)略的最后一步是選擇投資方式（怎么做，即How）o目

前，中國企業(yè)全球運(yùn)營戰(zhàn)略的投資方式主要有：自建或合資新建海外工廠，收

購兼并（海外并購）和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

⑤總而言之，企業(yè)制定全球化戰(zhàn)略，受到其全球化的目的、企業(yè)自身競爭優(yōu)勢

以及所在行業(yè)的直接或間接影響，不同的企業(yè)應(yīng)該按照三步走，制定和實(shí)施自

己“獨(dú)一無二'’的全球運(yùn)營戰(zhàn)略。

6、什么是運(yùn)營模式？

①運(yùn)營模式即企業(yè)如何在企業(yè)組織、人員管理、技術(shù)支持、流程設(shè)計(jì)、資源

的分配與歸屬等方面進(jìn)行互動(dòng)整合，從而達(dá)到企業(yè)統(tǒng)一運(yùn)營管理的目標(biāo)。運(yùn)

營模式涉及企業(yè)對資源組織和運(yùn)用的方式，例如滿足客戶需求的方式、產(chǎn)品

策略、流程策略和資源策略等。

②全球運(yùn)營模式通過建立一系列的企業(yè)能力，使得跨國公司的管理者們可以

協(xié)調(diào)其總部和分布在各地的業(yè)務(wù)部門，有效地支持企業(yè)的國際戰(zhàn)略。具體而

言，包括五大要素：領(lǐng)導(dǎo)能力、人員素質(zhì)、組織架構(gòu)、流程和技術(shù)、卓越績

效標(biāo)準(zhǔn)。其中，領(lǐng)導(dǎo)能力與人員素質(zhì)為軟性要素，組織架構(gòu)、流程和技術(shù)與

卓越績效標(biāo)準(zhǔn)為硬性要素。

7、全球運(yùn)營模式包含哪些要素？

①領(lǐng)導(dǎo)能力。全球化成功與否很大程度上取決于其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的全球化視野與戰(zhàn)

略眼光。企業(yè)全球化需要其管理團(tuán)體具備的最重要的特質(zhì)就是全球化思維與戰(zhàn)略

眼光，在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置和使用，并進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、制造、、營銷以

及提供產(chǎn)品和服務(wù)。

②人員素質(zhì)。全球化的企業(yè)需要四類人才：業(yè)務(wù)經(jīng)理（實(shí)現(xiàn)全球化的規(guī)模效應(yīng)與

競爭優(yōu)勢）、區(qū)域經(jīng)理（捕捉市場并靈活響應(yīng)需求）、職能經(jīng)理（專業(yè)知識(shí)、資源與能

力在不同國家之間的整合）和總部高層經(jīng)理（統(tǒng)籌全局，選拔、培養(yǎng)并協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)經(jīng)

理、區(qū)域經(jīng)理與職能經(jīng)理）。

③組織架構(gòu)。企業(yè)的組織架構(gòu)要有利于企業(yè)的全球化經(jīng)營，應(yīng)該依據(jù)其所處行業(yè)

的特征以及自身競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略需要，構(gòu)建全球統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、理念、目標(biāo)以及合

作與共享機(jī)制。全球化企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到當(dāng)期進(jìn)入一個(gè)與其本國環(huán)境差異較大的市

場時(shí)，應(yīng)該采取一種高效率、溝通順暢、層級合理的基于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的組織架構(gòu)以

替代原有的多部門架構(gòu)。這種新型架構(gòu)建立在總公司與子公司、子公司之間更加

平筆與相互依存的關(guān)系之上，從而形成協(xié)同效應(yīng)。在全球化企業(yè)的管理層，建立

多文化、多背景的團(tuán)隊(duì)可以加快管理進(jìn)程并推進(jìn)組織間的交流與合作。

④流程和技術(shù)。全球化運(yùn)營的一個(gè)重要標(biāo)志，就是系統(tǒng)和流程的全球一致性。只

有做到關(guān)鍵流程的全球一致性和特殊流程的區(qū)域靈活性的統(tǒng)一，才能伸全球化的

效益達(dá)到最大。例如，戰(zhàn)略規(guī)劃資源配置、全球化生產(chǎn)布局等流程應(yīng)該全球統(tǒng)一。

現(xiàn)在，新興市場的跨國公司已經(jīng)認(rèn)識(shí)到加強(qiáng)流程和技術(shù)創(chuàng)新的作用，它們復(fù)制了

發(fā)達(dá)市場跨國公司的流程與技術(shù)，并有可能通過模仿創(chuàng)新，在與發(fā)達(dá)國家跨國公

司的競爭中取勝。

⑤卓越績效標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)現(xiàn)卓越績效的企業(yè)最重要的是明確戰(zhàn)略目標(biāo)。據(jù)此制定相應(yīng)

的組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，最終通過執(zhí)行來推動(dòng)全部的全球化進(jìn)程。關(guān)鍵考核績效

標(biāo)準(zhǔn)的制定對績效管理尤為重要。止匕外，全球化企業(yè)的文化需能正確處理文化差

異，實(shí)現(xiàn)不同國家文化的交流、碰撞與整合。這就要求企業(yè)在本土文化與外來文

化之間進(jìn)行平衡，一方面要充分尊重不同國家的文化，另一方面也要具有全球視

野與思維。

8、卓有成效的全球化企業(yè)具有哪些特征？

①平衡開拓新市場與實(shí)際能力。

②重視人才的培養(yǎng)與管理。

③追求變革和創(chuàng)新的可持續(xù)性。

④把信息作為其一項(xiàng)重要資產(chǎn)。

⑤有選擇地衡量績效。

第3章運(yùn)營流程的組織與衡量

1、什么是流程管理？流程管理是以持續(xù)提高組織績效為目的，以規(guī)范化的業(yè)務(wù)

流程為中心的系統(tǒng)管理過程，包括流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)

間安排、流程質(zhì)量與效率測評以及流程優(yōu)化六個(gè)環(huán)節(jié)。

2、服務(wù)流程與產(chǎn)品生產(chǎn)流程的差異主要表現(xiàn)在哪些方面？

①服務(wù)本身是一個(gè)可以定價(jià)但無法稱量的物理無形過程，有時(shí)間依賴性，不能被

存儲(chǔ)，庫存天生低；產(chǎn)品本身是有形的，可以被存儲(chǔ)。

②服務(wù)本身更容易被感知；產(chǎn)品本身更容易被測量。

應(yīng)）顧客通常是服務(wù)流程不可分割的組成部分，服務(wù)流程需要顧客參與的；生產(chǎn)流

程中，生產(chǎn)商與顧客一般無直接關(guān)系。

3、流程績效的衡量指標(biāo)主要有哪些？如何應(yīng)用這些指標(biāo)衡量流程績效？

①生產(chǎn)率。衡量投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的有效程度的指標(biāo)稱為生產(chǎn)率，定義為產(chǎn)出與投

入之比，其反映了資源的有效利用程度。生產(chǎn)率是一個(gè)相對績效指標(biāo)，只有在進(jìn)

行比較的時(shí)候它才是有意義的。比較生產(chǎn)率可以通過兩種方式進(jìn)行：（1）一家企業(yè)

與同行業(yè)內(nèi)的同類企業(yè)相比；（2）統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)部通過劃分不同時(shí)間段來計(jì)算生產(chǎn)

率，縱向觀察生產(chǎn)率的動(dòng)態(tài)變化。

②能力。能力又稱生產(chǎn)能力，是指一個(gè)流程在一定時(shí)間內(nèi)所能實(shí)現(xiàn)的最大產(chǎn)出

量，也即一個(gè)流程的最大產(chǎn)出率。對能力的考量主要通過能力利用率進(jìn)行分析，

以衡量企業(yè)設(shè)計(jì)能力的利用程度：（1）從產(chǎn)出角度衡量能力，能力利用率為實(shí)際產(chǎn)

出與設(shè)計(jì)能力之比。根據(jù)這個(gè)定義，能力利用率可能超過100%,此時(shí)會(huì)引起額

外的運(yùn)營成本；（2）從資源投入的角度衡量能力，能力利用率為加工中心實(shí)際使用

時(shí)間和加工中心總的可用時(shí)間之比。

③質(zhì)量。衡量流程質(zhì)量的指標(biāo)常用出錯(cuò)率表示。止匕外，還可以用運(yùn)營流程中產(chǎn)生

的污染物排放、廢料產(chǎn)生與原材料的浪費(fèi)量加以衡量。

④交貨速度。（1）提前期：從下達(dá)訂單到將產(chǎn)品交付到顧客手中所需的時(shí)間；（2）

交貨時(shí)間的可靠性：交貨時(shí)間的不穩(wěn)定性越小越好。

⑤柔性。柔性是用來度量企業(yè)為滿足不斷變化的顧客需求而對自身業(yè)務(wù)流程進(jìn)行

調(diào)整的有效程度的指標(biāo)?？蓮娜齻€(gè)角度衡量柔性：（1）一個(gè)流程能有由生產(chǎn)某一

種產(chǎn)品向生產(chǎn)另一種產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換速度；（2）—個(gè)流程對產(chǎn)量變化所要求的反應(yīng)速

度；（3）一個(gè)流程同時(shí)產(chǎn)出一種以上產(chǎn)品的能力。

⑥流程周轉(zhuǎn)率。流程周轉(zhuǎn)率是一種相對較新的流程績效指標(biāo)，也稱產(chǎn)出效率。流

程周轉(zhuǎn)率是產(chǎn)品或服務(wù)通過整個(gè)流程的總產(chǎn)出時(shí)間，即產(chǎn)出周期與完成產(chǎn)品或服

務(wù)本身的增值時(shí)間的比率。

4、流程管理中是否有倫理問題？請舉例說明。流程管理中的倫理問題是一個(gè)廣

泛而深入的話題，涉及到組織內(nèi)部的道德、道德原則和管理實(shí)踐的互動(dòng)。以下是

筆者認(rèn)為可以探討的一些方面，僅供參考。

(1)流程管理的倫理基礎(chǔ)：在流程管理中，倫理問題的核心在于如何平衡組織

的目標(biāo)和員工的福利。這需要組織管理者遵循道德原則，如誠信、尊重、公正和

責(zé)任感。同時(shí)，管理者需要了解并尊重員工的權(quán)利和自由，為員工提供合理的薪

資、福利和工作環(huán)境，保障員工的安全和健康。

(2)流程管理中的職業(yè)道德：職業(yè)道德是指從事特定職業(yè)的人應(yīng)遵循的道德

規(guī)范和行為準(zhǔn)則。在流程管理中，管理者需要遵守相關(guān)的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，如財(cái)務(wù)

和會(huì)計(jì)領(lǐng)域的職業(yè)道德、醫(yī)學(xué)和健康保健領(lǐng)域的職業(yè)道德等。管理者還需要鼓勵(lì)

員工遵循職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，并在組織中樹立良好的道德形象。

(3)流程管理中的權(quán)力與控制：流程管理中的倫理問題也涉及到權(quán)力和控制

的問題。管理者需要平衡對員工的控制和監(jiān)督與員工的個(gè)人自由和尊重。同時(shí)，

管理者需要確保流程管理的決策和實(shí)踐是公正、透明、可追溯的，避免濫用權(quán)力

或利用職務(wù)之便謀取私利。

(4)流程管理中的多元文化：在跨文化的組織中，流程管理的倫理問題更加復(fù)

雜。管理者需要了解和尊重不同文化背景下的價(jià)值觀和道德規(guī)范，避免對員工進(jìn)

行歧視和不公平的待遇。同時(shí)，管理者還需要采取措施促進(jìn)不同文化背景的員工

之間的相互理解和尊重，建立一個(gè)包容和諧的組織文化。

(5)流程管理中的社會(huì)責(zé)任：最后，流程管理的倫理問題還涉及到組織的社會(huì)

責(zé)任。管理者需要意識(shí)到組織的行為對社會(huì)和環(huán)境的影響，積極履行社會(huì)責(zé)任，

避免損害公共利益和社會(huì)形象。在流程管理中，管理者需要考慮如何在提高組織效

率和實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任之間達(dá)到平衡。

第4章運(yùn)營流程的改進(jìn)

1、運(yùn)營流程變動(dòng)性的來源有哪些？

①運(yùn)營流程的木桶原理。企業(yè)的管理工作是由多個(gè)環(huán)節(jié)組成的，包括人事、財(cái)務(wù)、

營銷、物流等多個(gè)方面，一個(gè)環(huán)節(jié)跟不上，就會(huì)影響整個(gè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和貫徹。衡

量企業(yè)的管理能力通常以企業(yè)運(yùn)營流程中最弱的那個(gè)環(huán)節(jié)來確定。企業(yè)運(yùn)營的鏈條

越長，脆弱的環(huán)節(jié)也就越多。

②需求不確定性帶來的流程變動(dòng)。需求不確定性的重要原因是信息不對稱，，涉

及以下幾個(gè)方面：

（1）需求數(shù)量的不確定性。。（2）需求質(zhì)量的不確定

性。（3）需求時(shí)間的不確定性。

2、根據(jù)所學(xué)知識(shí)思考自己所在組織的流程變動(dòng)性。以大學(xué)為例，學(xué)校招生不同

類型的研究生，其入學(xué)要求、教學(xué)和畢業(yè)論文的

撰寫的要求不同，大學(xué)招收研究生類型的增加，往往意味著提供的服務(wù)種類的增

加，這帶來了流程的變動(dòng)性。在教學(xué)流程的設(shè)計(jì)和改進(jìn)時(shí)，教師根據(jù)學(xué)生需求新

增線上線下融合、實(shí)踐、實(shí)驗(yàn)等環(huán)節(jié)，增加了流程的變動(dòng)性。

3、擴(kuò)展閱讀關(guān)于約束理論的內(nèi)容?？梢詤⒖奸喿x高德拉特的著作《目標(biāo)》。

略。

4、運(yùn)營流程的變動(dòng)性與運(yùn)營流程的柔性有什么關(guān)系？

①運(yùn)營流程的變動(dòng)性和柔性是緊密相關(guān)的，它們之間存在著互動(dòng)和影響。

②運(yùn)營流程的變動(dòng)性是指流程的變化程度，包括流程的復(fù)雜度、不確定性

和變化的頻率。變動(dòng)性高的流程更難以掌控和管理。

③運(yùn)營流程的柔性則是指流程的靈活性和適應(yīng)性。柔性高的流程可以快速

響應(yīng)外部和內(nèi)部的變化，能夠適應(yīng)不同的生產(chǎn)和市場需求。

④面對變動(dòng)性高的環(huán)境需要柔性高的流程才能夠有效地應(yīng)對變化和挑戰(zhàn)。

具有高柔性的流程能夠快速適應(yīng)和調(diào)整，保持高效和穩(wěn)定的運(yùn)營，也可以通過靈

活地調(diào)整流程和資源來滿足需求。

⑤企業(yè)在設(shè)計(jì)和管理運(yùn)營流程時(shí)，應(yīng)該考慮變動(dòng)性和柔性的關(guān)系，通過靈

活地流程設(shè)計(jì)和管理，提高流程的適應(yīng)性和響應(yīng)能力，從而實(shí)現(xiàn)更高的運(yùn)營效率

和業(yè)務(wù)成功。

第5章項(xiàng)目管理

1、什么是項(xiàng)目管理？項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理的關(guān)系是怎樣的？

①項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目的管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理

論，對項(xiàng)目設(shè)計(jì)的全部工作進(jìn)行有效的管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)

束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。

項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理是兩個(gè)緊密相關(guān)的領(lǐng)域，它們之間有許多交集和相互作

用，均為了創(chuàng)造價(jià)值，塑造競爭優(yōu)勢，支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)需要在開發(fā)已

有能力（運(yùn)營管理）和探索新能力（項(xiàng)目管理）之間找到平衡。

③兩者之間的關(guān)系可以概括為以下幾點(diǎn)：（1）項(xiàng)目管理通常是為了實(shí)現(xiàn)某一

具體目標(biāo)而進(jìn)行的，而運(yùn)營管理則是為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和生存而進(jìn)行的。（2）項(xiàng)

目管理可以是運(yùn)營管理的一部分，例如企業(yè)啟動(dòng)某一項(xiàng)目來改進(jìn)運(yùn)營流程或開發(fā)

新產(chǎn)品；也可以是獨(dú)立的，例如某一研究項(xiàng)目或市場調(diào)查項(xiàng)目。（3）項(xiàng)目管理和運(yùn)

營管理之間有著相互作用和影響。項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理之間的協(xié)作和協(xié)調(diào)也可以

提高企業(yè)的績效和業(yè)務(wù)成果。（4）項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理都需要使用各種管理工具

和技術(shù)，例如質(zhì)量管理、成本管理、時(shí)間管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等。兩者之間的管理技

術(shù)和方法有很大的重疊和相似之處。

④綜上所述，項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理雖然在目標(biāo)、活動(dòng)和時(shí)間上有所不同，但

兩者之間存在著緊密的聯(lián)系和相互作用。在實(shí)踐中，企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況和需

求，合理運(yùn)用項(xiàng)目管理和運(yùn)營管理的方法和技術(shù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和持續(xù)

發(fā)展。

2、項(xiàng)目管理的知識(shí)主要包括哪些方面？這些知識(shí)是如何體現(xiàn)在項(xiàng)目管理的不同

階段的？將項(xiàng)目管理過程組成以下項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域：項(xiàng)目范圍管理、項(xiàng)目時(shí)

間管理、項(xiàng)目成本管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目人力資源管理、項(xiàng)目溝通管理、項(xiàng)目

風(fēng)險(xiǎn)管理、項(xiàng)目采購管理、項(xiàng)目集成管理和項(xiàng)目相關(guān)方管理。。每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域包

括數(shù)量不等的項(xiàng)目管理過程，其中：

①項(xiàng)目范圍管理。項(xiàng)目范圍管理是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行

控制的管理過程。它包括范圍的界定、范圍的規(guī)劃、范圍的調(diào)整等。

②項(xiàng)目時(shí)間管理。項(xiàng)目時(shí)間管理是為了確保項(xiàng)目最終按時(shí)完成的一系列管理過

程。它包括具體活動(dòng)界定活動(dòng)排序、時(shí)間估計(jì)、進(jìn)度安排及時(shí)間控制等工作。

③項(xiàng)目成本管理。項(xiàng)目成本管理是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)

算成本、費(fèi)用的管理過程。它包括資源的配置、成本及費(fèi)用的預(yù)算、費(fèi)用的控制

等工作。

④項(xiàng)目質(zhì)量管理。項(xiàng)目質(zhì)量管理是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所

實(shí)施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。

⑤項(xiàng)目人力資源管理。項(xiàng)目人力資源管理是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和

積極性都得到最有效的發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、

團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作。

⑥項(xiàng)目溝通管理。項(xiàng)目溝通管理是為了確保項(xiàng)目信息的合理收集和傳輸所需要

實(shí)施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃、信息傳輸和進(jìn)度報(bào)告等。

⑦項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理涉及項(xiàng)目可能遇到的各種不確定因素。它包括風(fēng)

險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化、制定對策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。

⑧項(xiàng)目采購管理。項(xiàng)目采購管理是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)

所采取的一系列管理措施。它包括采購計(jì)劃、資源的選擇以及合同的管理等工

作。

⑨項(xiàng)目集成管理。項(xiàng)目集成管理指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合

所展開的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過程。它包括項(xiàng)目集成計(jì)劃的制訂、

項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施、項(xiàng)目變動(dòng)的總體控制等。

⑩項(xiàng)目相關(guān)方管理即識(shí)別、規(guī)劃、管理、控制干系人參加項(xiàng)目管理。

3、在項(xiàng)目的進(jìn)行過程中，如何衡量和評估項(xiàng)目的績效狀況？如果需要進(jìn)行項(xiàng)目

的變更，如何預(yù)測變更之后的項(xiàng)目進(jìn)度和成本情況？

①掙值分析，又稱偏差分析法，是一種幫助衡量項(xiàng)目績效，分析目標(biāo)實(shí)施與

目標(biāo)期望之間差異的方法，同時(shí)也是評估項(xiàng)目變更方案的有效方法。掙值分析技

術(shù)根據(jù)項(xiàng)目的成本基準(zhǔn)來度量和分析項(xiàng)目績效，掙值分析的結(jié)果可以指出項(xiàng)目在

成本和進(jìn)度方面存在的偏差，掙值分析結(jié)合成本、進(jìn)度、已完成工作等各種因素

來衡量項(xiàng)目的績效并預(yù)測項(xiàng)目的未來績效，因此能夠同時(shí)判斷項(xiàng)目預(yù)算和進(jìn)度計(jì)

劃的執(zhí)行情況，以預(yù)算和費(fèi)用來衡量工程的進(jìn)度。

②在項(xiàng)目中應(yīng)用掙值分析方法，通常需要下列三個(gè)基本數(shù)據(jù)：

(I)PV:截至某一時(shí)間點(diǎn)的，計(jì)劃投入的成本，即計(jì)劃到某一時(shí)間點(diǎn)的預(yù)算；

(2)AC:截至某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，實(shí)際花費(fèi)的成本；(3)EV：截至某一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，實(shí)際

完成工作應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的預(yù)算。在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，項(xiàng)目經(jīng)理可以進(jìn)行一系列計(jì)算，

從而評估項(xiàng)目的績效。

③掙值分析的各項(xiàng)數(shù)據(jù)可以幫助項(xiàng)目管理者很清晰地知道項(xiàng)目在某一個(gè)測

量時(shí)間點(diǎn)的工作完成情況，以及和成本、進(jìn)度的項(xiàng)目關(guān)系。并且可以幫助項(xiàng)目管

理者量化預(yù)測項(xiàng)目完成尚需要投入的成本和時(shí)間等，從而做出更符合實(shí)際情況的判

斷和安排。

4、在傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理如何處理與職能經(jīng)理的關(guān)系，從而保證

項(xiàng)目的順利進(jìn)行，并且有利于企業(yè)的總體發(fā)展？

①層次化的職能式組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)金字塔形的結(jié)構(gòu)，高層管理者位于金字塔

的頂部，中層和基層管理則沿著塔頂向下分布。這種結(jié)構(gòu)具有諸多優(yōu)勢：

一是在人員使用上具有較大的靈活性，只要選擇了一個(gè)合適的職能部門作為

項(xiàng)目的上級，該部門就能為項(xiàng)目提供它所需要的專業(yè)技術(shù)人員，而且技術(shù)專家可

以同時(shí)被不同的項(xiàng)目所使用，并在工作完成后返回原崗位；二是在人員離開項(xiàng)目

組甚至離開企業(yè)時(shí)，職能部門可作為保持項(xiàng)目連續(xù)性的基礎(chǔ)；三是職能部門可以

為本部門的專業(yè)人員提供一條正常的晉升途徑。

②這種結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)：一是技術(shù)復(fù)雜的項(xiàng)目通常需要多個(gè)部門的共同合作，但

這種組織結(jié)構(gòu)在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難；二是這種組織結(jié)構(gòu)

使得客戶得不到應(yīng)有的關(guān)注，因?yàn)槁毮懿块T有自己的日常工作，所以項(xiàng)目和客戶

的利益得不到優(yōu)先考慮；三是職能部門的工作方式常常是面向本部門活動(dòng)的，而

一個(gè)項(xiàng)目要取得成功，其采取的工作方式必須是面向問題的；四是調(diào)配給項(xiàng)目的

人員工作積極性往往不是很高，項(xiàng)目任務(wù)不會(huì)被視為是他們的主要工作，有的甚

至將項(xiàng)目任務(wù)當(dāng)成額外的負(fù)擔(dān)；五是在這種組織結(jié)構(gòu)中，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)沒有一個(gè)人

承擔(dān)項(xiàng)目的全部責(zé)任，往往是項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)項(xiàng)目的一部分，另外一些人則負(fù)責(zé)

項(xiàng)目的其他部分，最終導(dǎo)致協(xié)調(diào)困難的局面，這種困難局面會(huì)對客戶要求的響應(yīng)

變得遲緩和艱難。

③為保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)：（1）促進(jìn)多個(gè)部門之間的交流與合

作，強(qiáng)調(diào)整體性；（2）與職能經(jīng)理及時(shí)溝通項(xiàng)目與客戶的需求，說服其優(yōu)先考慮項(xiàng)

目與客戶的利益；（3）項(xiàng)目經(jīng)理需與職能經(jīng)理溝通，將其部門的工作方式由面向本

部門的模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦騿栴}的模式；（4）項(xiàng)目經(jīng)理要多與職能經(jīng)理及其部門加強(qiáng)

溝通，提高其在項(xiàng)目中的工作積極性，同時(shí)共同協(xié)調(diào)項(xiàng)目工作，提高對客戶需求

的響應(yīng)速度和自身的工作效率。

5、在制訂項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的繪制主要有哪兩種方法？

①計(jì)劃評審技術(shù)(PERT)主要針對不確定較高的工作項(xiàng)目,以網(wǎng)絡(luò)圖規(guī)劃整個(gè)項(xiàng)

目，以排定期望的進(jìn)度。計(jì)劃評審技術(shù)將項(xiàng)目分解為多個(gè)獨(dú)立的活動(dòng)并確定每個(gè)

活動(dòng)的工期，然后用邏輯關(guān)系(結(jié)束-開始、結(jié)束-結(jié)束、開始-開始和開始-結(jié)束)將

活動(dòng)連接，從而計(jì)算項(xiàng)目的工期。PERT圖把項(xiàng)目描繪成一個(gè)由編號(hào)節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的

網(wǎng)絡(luò)圖，編號(hào)節(jié)點(diǎn)代表著項(xiàng)目中的任務(wù)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都被編號(hào)，并且標(biāo)注了任務(wù)、

工期、開始時(shí)間和完成時(shí)間。根據(jù)繪制方法的不同。網(wǎng)絡(luò)圖可以分為兩種：單代

號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(AoN)和雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖(AOA)。

②關(guān)鍵路徑法(CPM)是一種基于數(shù)學(xué)計(jì)算的項(xiàng)目計(jì)劃管理方法。關(guān)鍵路徑是由貫

穿項(xiàng)目始終的關(guān)鍵性任務(wù)所決定的，它既表示了項(xiàng)目的最長耗時(shí)，也表示了完成

項(xiàng)目的最短可能時(shí)間。其工作原理是：為項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖中的每一項(xiàng)活動(dòng)計(jì)算工期、

定義最早開始和結(jié)束時(shí)間、定義最遲開始和結(jié)束時(shí)間、按照活動(dòng)的關(guān)系形成順序

的網(wǎng)絡(luò)邏輯圖，找出必需的最長的路徑，即為關(guān)鍵路徑。

第6章運(yùn)營質(zhì)量

1、什么是質(zhì)量？質(zhì)量的內(nèi)涵包括哪些？

①質(zhì)量是指反映實(shí)體滿足明確的或隱含的需要的能力特性總和，是適用性，是滿

足消費(fèi)者需求的程度。

②質(zhì)量的內(nèi)涵包括：

(1)產(chǎn)品質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品適合一定用途，滿足社會(huì)和人們一定需要

所必備的特性，如內(nèi)在特性、外在特性、經(jīng)濟(jì)特性、商業(yè)特性等。

(2)工程質(zhì)量。工程質(zhì)量又稱工序質(zhì)量，是指工序能夠穩(wěn)定地生產(chǎn)合格產(chǎn)品

的能力，通常用工序能力指數(shù)表示。工序質(zhì)量是由操作者、機(jī)器設(shè)備、原材料、

工序方法、檢測手段和環(huán)境等五個(gè)因素(5MIE)綜合作用于加工過程的質(zhì)量。

(3)工作質(zhì)量。工作質(zhì)量是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，在經(jīng)營管理和生

產(chǎn)技術(shù)工作方面所達(dá)到的水平?？赏ㄟ^企業(yè)各部門、各崗位的工作效率、工作成

果、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益等反映出來，并用合格品率、不合格品率、返修率、廢

品率等一系列工作質(zhì)量指標(biāo)來衡量。

（4）服務(wù)質(zhì)量。服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)產(chǎn)品所具有的內(nèi)在特性，包括時(shí)間性、功能

性、安全性、經(jīng)濟(jì)性、舒適性、文明性。產(chǎn)品質(zhì)量有賴于工序質(zhì)量，是工序質(zhì)量

的綜合反映：工序質(zhì)量又依賴于工作質(zhì)量，是工作質(zhì)量的綜合反映：服務(wù)質(zhì)量直

接決定著對產(chǎn)品質(zhì)量、工程質(zhì)量、工作質(zhì)量的感知。

2、什么是服務(wù)質(zhì)量？服務(wù)質(zhì)量的維度有哪些？

①從消費(fèi)者角度而言，服務(wù)質(zhì)量是消費(fèi)者對特定產(chǎn)品和服務(wù)所感知的質(zhì)量。從組織

角度而言，服務(wù)質(zhì)量是服務(wù)能夠滿足行業(yè)規(guī)定和消費(fèi)者需求的服務(wù)特征的總和。

②由于服務(wù)質(zhì)量的內(nèi)涵與有形產(chǎn)品質(zhì)量的內(nèi)涵有區(qū)別，且消費(fèi)者對服務(wù)質(zhì)量的

評價(jià)不僅要考慮服務(wù)的結(jié)果，而且會(huì)涉及服務(wù)的過程，故服務(wù)質(zhì)量的評價(jià)維度也

有別于有形產(chǎn)品，主要包括：（1）可靠性，即可靠地、準(zhǔn)確地履行服務(wù)承諾的能

力。（2）響應(yīng)性，即幫助消費(fèi)者并迅速有效提供服務(wù)的能力。（3）保證性，即

員工所具有的知識(shí)、禮節(jié)以及表達(dá)出自信和可信的能力。（4）移情性，即設(shè)身

處地地為消費(fèi)者著想和對消費(fèi)者給予特別的關(guān)注。（5）有形性，即有形的設(shè)

施、設(shè)備、人員和溝通材料的外表。

3、請結(jié)合實(shí)際談?wù)勀銓Ψ?wù)質(zhì)量的差距的理解，以及企業(yè)應(yīng)該如何對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行

測量。

①當(dāng)消費(fèi)者對服務(wù)質(zhì)量的期望和感知不一致時(shí)，就會(huì)存在服務(wù)質(zhì)量差距。

②根據(jù)服務(wù)質(zhì)量差距分析模型，服務(wù)質(zhì)量的差距需要考慮：

（1）管理層認(rèn)知差距。管理層認(rèn)識(shí)差距是指服務(wù)企業(yè)管理層錯(cuò)誤地理解了消費(fèi)者

對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期。（2）服務(wù)質(zhì)量規(guī)范的差距服務(wù)質(zhì)量規(guī)范的差距是指服務(wù)企業(yè)制

定的服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與消費(fèi)者對管理層的質(zhì)量預(yù)期的認(rèn)知不一致。（3）服務(wù)傳送的差

距。服務(wù)傳送的差距是指服務(wù)在生產(chǎn)和供給過程中表現(xiàn)出的質(zhì)量水平，未達(dá)到服

務(wù)企業(yè)制訂的服務(wù)規(guī)范。（4）市場信息傳播的差距。市場信息傳播的差距是指企業(yè)

在市場傳播中關(guān)于服務(wù)質(zhì)量的信息與企業(yè)實(shí)際提供的服務(wù)質(zhì)是不一致的程度。（5）

服務(wù)質(zhì)量感知差距。服務(wù)質(zhì)量感知差距是指消費(fèi)者體驗(yàn)和感覺到的服務(wù)質(zhì)量與自

己對服務(wù)質(zhì)量的預(yù)期不一致。

③由于服務(wù)自身獨(dú)特的性質(zhì)：無形性，異質(zhì)性和不可分離性，使得大多數(shù)服務(wù)都

難以被說計(jì)和測量，更難以在生產(chǎn)之前對其進(jìn)行檢驗(yàn)。當(dāng)前對服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行測量

的工具主要是SERVOUAL評價(jià)法。它建立在服務(wù)質(zhì)量五個(gè)維度的基礎(chǔ)上，通過對

消費(fèi)者服務(wù)預(yù)期（應(yīng)當(dāng)怎樣）與消費(fèi)者服務(wù)體驗(yàn)（實(shí)際怎樣）之間差異的比較分析（即

前面所說的期望差距分析）來衡量。具體來說，SERVQUAL評價(jià)法根據(jù)以消費(fèi)者

“績效一期望”差距模型為理論基礎(chǔ)，設(shè)計(jì)了包括有22個(gè)問項(xiàng)的調(diào)查表，也稱為

SERVQUAL錄表，然后配對測算，績效分和期望分相減，差值大于等于0,就是

高服務(wù)質(zhì)量；差值小于0,就是低服務(wù)質(zhì)量。

4、怎樣理解質(zhì)量管理和全面質(zhì)量管理？質(zhì)量管理的統(tǒng)計(jì)分析方法包括哪些？

①質(zhì)量管理是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)，并通過質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、控

制、保證和改進(jìn)來使其實(shí)現(xiàn)的全部活動(dòng)，包括制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量策

劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。

②全面質(zhì)量管理是一種由消費(fèi)者的需要和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)，是以質(zhì)量為中

心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓消費(fèi)者滿意和本組織所有成員及社會(huì)受

益達(dá)到長期成功的管理途徑。全面質(zhì)量不僅包括產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)也包括與產(chǎn)品質(zhì)

量有關(guān)的工作質(zhì)量和工程質(zhì)量（包括人、機(jī)器、材料、方法、檢測、環(huán)境六個(gè)方面，

即5MlE）o

③質(zhì)量管理統(tǒng)計(jì)分析方法是根據(jù)數(shù)理統(tǒng)計(jì)原理對產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)行統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制的

科學(xué)的質(zhì)量管理方法，例如：排列圖法、因果分析圖法、直方圖法、分層法等。

5、請簡要概括精益生產(chǎn)，以及企業(yè)應(yīng)該如何開發(fā)精益流程、消除浪費(fèi)。

①精益生產(chǎn)是一組活動(dòng)的集合，旨在利用最少量庫存的原材料、在制品以及產(chǎn)成品

實(shí)現(xiàn)大批量的生產(chǎn)。它把目標(biāo)確定得盡善盡美，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)

量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無廢品和零庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢。

同時(shí)，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，采用小組工作法，充分調(diào)動(dòng)員

工參與，把每一個(gè)崗位的缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅。

②企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)所產(chǎn)生的巨大優(yōu)勢為世界所公認(rèn)。但許多企業(yè)在導(dǎo)入精益

生產(chǎn)理念和方法后，很少認(rèn)真地對整個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值流進(jìn)行分析，就很快進(jìn)入了大

規(guī)模的消除浪費(fèi)活動(dòng)，在短期內(nèi)可能改善了產(chǎn)品價(jià)值流的一小部分，但最終仍然

沒有降低成本，甚至有所增加。如果僅僅局部實(shí)現(xiàn)了精益，改進(jìn)效果的持續(xù)性有

限，進(jìn)而導(dǎo)致精益生產(chǎn)的實(shí)施無法進(jìn)行下去。綜上，需要有一個(gè)有效的工具或方

法，能夠讓企業(yè)找出浪費(fèi)及其原因之所在，然后將其消除，這個(gè)工具就是價(jià)值流

圖分析技術(shù)。

③價(jià)值流圖是一種用于精益流程開發(fā)的特殊流程圖工具。通過作圖的方法，不僅

能將產(chǎn)品在各個(gè)加工工序上的流動(dòng)過程可視化，而且還能顯示伴隨加工的信息流

以及用于控制加工的信息，進(jìn)而幫助企業(yè)考慮整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流的流動(dòng)，而不是只考

慮孤立的過程，使企業(yè)能夠?qū)ζ湔麄€(gè)價(jià)值流進(jìn)行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進(jìn)，提高企業(yè)

的效益和在市場中的競爭力。利用價(jià)值流圖分析技術(shù)，不僅能夠消除浪費(fèi)，還可以

消除產(chǎn)生浪費(fèi)的根源，使之不至于卷土重來。價(jià)值流圖分析技術(shù)已為全球很多企業(yè)

所接受和采用，而且對實(shí)施精益生產(chǎn)起到了良好的效果。

第7章運(yùn)營系統(tǒng)建模

1、系統(tǒng)的構(gòu)成是什么？系統(tǒng)與模型有何關(guān)系？

①系統(tǒng)是一組相互連接的事物，在一定時(shí)間內(nèi)以一定的行為模式相互影響。任何一

個(gè)系統(tǒng)都包括要素、內(nèi)在連接和目標(biāo)（功能）。

②很多時(shí)候我們會(huì)采用數(shù)學(xué)模型、模擬模型以及計(jì)算機(jī)模型等來代替一個(gè)具體

的研究系統(tǒng)，從而通過該模型進(jìn)行近似的分析、設(shè)計(jì)和控制。

③從數(shù)學(xué)建模角度來說，模型由變量、參數(shù)和函數(shù)關(guān)系三項(xiàng)要素構(gòu)成。建立模型并

不是要完全重構(gòu)原現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)，而是要研究者選擇一種適當(dāng)復(fù)雜程度的模型。根

據(jù)現(xiàn)實(shí)問題出發(fā)，選擇合適的變量，并根據(jù)需要來量化他們之間的關(guān)系。但是，在

建模過程中，必須仔細(xì)評估模型的效果。一般來說，需要從以下三方面進(jìn)行考慮：

⑴近似性，即模型和所模仿的現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)的相似程度。（2）可靠性，即模型對現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)

的數(shù)據(jù)復(fù)制的精度，（3）目的適度，即說明模型和建模目的之間的符合程度，這通常

反映了模型構(gòu)建者對模型分析理解的合理程度。上述三個(gè)方面分別強(qiáng)調(diào)了建模時(shí)所

需側(cè)重的三個(gè)重點(diǎn)，在滿足這三方面要求的前提下，所建模型應(yīng)該越簡化越好。

2、系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)建模過程包括哪些步驟？應(yīng)遵循哪些原則?

①建模步驟：

（1）明確地表達(dá)要解決的問題，確定系統(tǒng)的邊界。

（2）提出關(guān)于問題因果關(guān)系的一個(gè)動(dòng)態(tài)假說或理論。（3）寫方程來測試動(dòng)態(tài)假

說。（4）測試模型，直到你滿意，認(rèn)為它已經(jīng)達(dá)到你的目標(biāo)。（5）政策設(shè)計(jì)

與估計(jì)。

②應(yīng)遵循的原則：

⑴不為了建模而建模，有清晰的目的。建模者必須排除所有與問題不相關(guān)的因素，

以確保項(xiàng)目范圍的可行性以及結(jié)果的時(shí)效性。目標(biāo)是要改善客戶所定義的那個(gè)系統(tǒng)

的表現(xiàn)，要關(guān)注結(jié)果。（2）從一開始就把建模與整個(gè)運(yùn)營改進(jìn)工作整合起來。建模

過程要將注意力集中在對系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的診斷上，而不是在對結(jié)構(gòu)進(jìn)行決策的人。（3）

系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)并不是孤立的，在話當(dāng)?shù)臅r(shí)候需要配合使用其他工具和方法。建模工作

在與其他工具相互補(bǔ)充而不是純粹地取代其他工具時(shí)，效果最好。（4）盡快建立可用

的初步模型，然后逐步加入必要的細(xì)節(jié)。盡快建立一個(gè)可行的模擬模型。（5）寬廣

的模型邊界比大量的細(xì)節(jié)更重要，模型必須在兩方面取得平衡。一方面是要對客戶

所處的機(jī)構(gòu)和可用的杠桿政策做出有用且可操作的表述，另一方面是要捕捉那些在

客戶的心智模型中未被解釋的反饋。（6）邀請業(yè)務(wù)專家而非初學(xué)者加入建模團(tuán)隊(duì)。

建模要求使用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒?，并目對業(yè)務(wù)有深入的了解，同時(shí)還需要在學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)中

形成技能。（7）建模是一個(gè)發(fā)現(xiàn)的過程，避免黑箱建模。當(dāng)客戶和建模者共同對過

程反復(fù)提出質(zhì)疑的時(shí)候，建模最有效果。其目標(biāo)是要對問題如何產(chǎn)生形成新的理

解，然后用新的理解來設(shè)計(jì)高杠桿作用的政策，以求改善現(xiàn)實(shí)。（8）從一開始就留

意決策的實(shí)施。實(shí)施工作必須從建模第一天就開始。對政策產(chǎn)生的所有成本和收益

進(jìn)行量化，而不僅僅考慮現(xiàn)有會(huì)計(jì)系統(tǒng)已經(jīng)報(bào)告的信息。（9）務(wù)必對模型進(jìn)行檢

驗(yàn)，這是一個(gè)持續(xù)的過程。模型的完成并不能證明它的正確性，也不能僅憑一個(gè)測

試。（10）模型的實(shí)施不因一個(gè)單一項(xiàng)目的結(jié)束而結(jié)束。建模工作在初始項(xiàng)目結(jié)束之

后仍會(huì)持續(xù)產(chǎn)生影響，還可以適用于其他系統(tǒng)中相同的問題，模型的實(shí)施因此成為

個(gè)人、組織和社會(huì)變化中的一個(gè)長期過程。

3、因果關(guān)系圖和存量流量圖的區(qū)別與聯(lián)系是什么？

①因果回路圖是表示系統(tǒng)反饋結(jié)構(gòu)的重要工具，可以迅速表達(dá)關(guān)于系統(tǒng)動(dòng)態(tài)形

成原因的假說，引出并表達(dá)個(gè)體或團(tuán)隊(duì)的心智模型。一張因果回路圖包含多個(gè)變

量，變量間由標(biāo)出因果關(guān)系的箭頭所連接。在因果回路圖中也會(huì)標(biāo)出重要的反饋

回路。

②存量流量圖區(qū)分變量的性質(zhì)，明確流位變量和流率變量，用直觀的符號(hào)刻畫流

位變量和流率變量，并且刻畫變量之間的函數(shù)關(guān)系，建立可以仿真模擬的模型。

③因果關(guān)系圖描述了變量之間的因果反饋關(guān)系，反映了系統(tǒng)反饋結(jié)構(gòu)，存量流量

圖也同樣反映了變量之間的動(dòng)態(tài)反饋關(guān)系，二者在此方面有一致性。并且，因果

關(guān)系圖可以作為存量流量圖的基礎(chǔ)。

4、辨識(shí)下列概念是存量還是流量。對每種情況畫出存量流量圖并給出它們的計(jì)

量單位。（提示：這些情況下“率”一詞代表什么？）（1）利率。（2）失業(yè)率。

【利率】單位：元/年

C)X?A存款

利率---------

【失業(yè)率】單位：人/年

就業(yè)人口WX?

-----------失業(yè)率

5、繪制向杯中倒咖啡的過程中，杯中咖啡量變化的存量流量圖。

Cj_運(yùn)——A杯中0啡.

倒入U(xiǎn)啡.____________伏用■啡■

第8章供應(yīng)鏈管理

1、在全球化的環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行供應(yīng)鏈管理？

①所謂供應(yīng)鏈管理，就是指把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配配送中心和渠道商等所

有在生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中存在的機(jī)構(gòu)有效地組織在一起來進(jìn)行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運(yùn)、分

銷及銷售的管理方法，是指對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和和

優(yōu)化的各種活動(dòng)和過程，其目標(biāo)是要將客戶所需的、正確的產(chǎn)品能夠在正確的時(shí)

間、按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)，并使總成本達(dá)

到最佳化。這是在客戶中滿意度和企業(yè)成本之間尋求一種平衡，使企業(yè)具備可持續(xù)

發(fā)展的能力。供應(yīng)鏈管理包括計(jì)劃、采購、制造、物流和退貨五大基本內(nèi)容。

②經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展擴(kuò)充了供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容和范圍：國際物流，生產(chǎn)外包，戰(zhàn)

略采購、供應(yīng)鏈協(xié)作等得到了較大發(fā)展。而供應(yīng)鏈管理也不是只關(guān)注于企業(yè)的運(yùn)

營，而是整個(gè)產(chǎn)業(yè)和價(jià)值鏈條在全球市場上的運(yùn)作，以及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)管理和可持續(xù)

性。

③全球供應(yīng)鏈管理是指以全球市場為范圍，將跨國公司所涉及的許多不同國家

的運(yùn)籌管理功能進(jìn)行協(xié)調(diào)與合理化。通過有效的全球供應(yīng)鏈管理，跨國公司可以

節(jié)省成本和時(shí)間，并增強(qiáng)物料管理與實(shí)體運(yùn)配上的可靠性。

④供應(yīng)鏈管理其實(shí)是對企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)間資源的整合，通過對供應(yīng)及需求高效率

的管理實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化運(yùn)作。這需要供應(yīng)鏈所有的成員具備協(xié)同發(fā)展的觀念，

不僅關(guān)注自身的供應(yīng)需求狀況，更要關(guān)注上下游企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，及時(shí)地反

饋、共享信息。因此，供應(yīng)鏈管理的過程就是優(yōu)化和改進(jìn)供應(yīng)鏈活動(dòng)，其對象是

供應(yīng)鏈組織和他們之間的商流、物流、信息流、資金流，所應(yīng)用的方法是集成和

協(xié)同；其目標(biāo)是滿足客戶的需求，最終提高供應(yīng)鏈的整體競爭能力，并使總成本

最小。

2、什么是牛鞭效應(yīng)？牛鞭效應(yīng)的成因和危害是什么？

①供應(yīng)鏈中需求信息以訂單形式進(jìn)行傳遞，但訂單是買方在正對各種信息和猜測

進(jìn)行處理后的結(jié)果，訂單數(shù)據(jù)經(jīng)常扭曲真實(shí)的市場動(dòng)態(tài)信息，即訂單變化比大

于銷售變化，并且越往上游走這種扭曲程度會(huì)越大，增大了供應(yīng)鏈中的上游供應(yīng)

商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷風(fēng)險(xiǎn)，甚至導(dǎo)致生產(chǎn)、供應(yīng)、營銷的混亂，

這種現(xiàn)象被稱為“牛鞭效應(yīng)”。。

②成因:牛鞭產(chǎn)生的原因是需求信息在沿著供應(yīng)鏈向上傳遞的過程中被不斷曲

解。零售商為了能夠應(yīng)對客戶需求增加的變化，往往在歷史和現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)

測訂貨量上，做一定的放大后再向批發(fā)商訂貨，而批發(fā)商也出于同樣的考慮，進(jìn)行

加量訂貨，由于受這種需求放大變異效應(yīng)的影響，上游供應(yīng)商往往維持比其下游需

求更高的庫存水平，以應(yīng)付銷售商訂貨的不確定性。到達(dá)最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其獲

得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場中的客戶需求信息發(fā)生了很大的偏差，需求變異系數(shù)

比分銷商和零售商的需求變異系數(shù)大得多。這樣，雖然客戶需求波動(dòng)不大，但層層

加量訂貨就將實(shí)際需求逐級放大了。

具體成因有：（1）需求預(yù)測不當(dāng)：供應(yīng)鏈中的成員企業(yè)為了確定理想的庫存水平和

訂貨數(shù)量，一般需要定量的方法（移動(dòng)平均或指數(shù)平滑等方法）對下游成員的訂貨

數(shù)量進(jìn)行預(yù)測，但任何方法都有一定的局限性，不能精確地預(yù)測未來，從而產(chǎn)生

牛鞭效應(yīng)。（2）訂貨提前期較長：供應(yīng)鏈各成員利用需求預(yù)測更新其目標(biāo)庫存水平，

提前期的長短影響了需求預(yù)測的變化。較長的提前期將導(dǎo)致目標(biāo)庫存水平發(fā)生較大

改變。提前期越長，需要的庫存量也就越大。訂單變化也就越大，從而產(chǎn)生了牛鞭效

應(yīng)。（3）批量訂貨：銷售商為減少訂貨頻率，降低訂貨成本和規(guī)避缺貨風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)根據(jù)

理想的狀態(tài)批量訂貨。訂貨次數(shù)的增加會(huì)增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也會(huì)

要求銷售商在一定數(shù)量和一定周期訂貨，而銷售商為了盡早得到貨物，或者以備不

時(shí)之需，總會(huì)提高訂貨量，也就會(huì)產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)。（4）供應(yīng)不足：市場上某些商品

面臨短缺。將會(huì)引發(fā)零售商和分銷商擴(kuò)大訂貨數(shù)量，但當(dāng)需求減少或短缺結(jié)束后，

大的訂貨量不會(huì)自然消失。這樣容易造成需求預(yù)測和判斷失誤，也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效

應(yīng)。⑸供應(yīng)鏈鏈條過長：供應(yīng)鏈鏈條越長，供應(yīng)鏈距離最終客戶就越遠(yuǎn)，對需求的

預(yù)測就越不準(zhǔn)確。同時(shí)經(jīng)過各環(huán)節(jié)的傳遞及企業(yè)安全庫存的多層增加，需求信息的

扭曲程度越大，牛鞭效應(yīng)越明顯。（6）缺乏信息交流與協(xié)作：由于缺乏信息交流與

協(xié)作，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲(chǔ)備貨物。同

時(shí)無法實(shí)現(xiàn)信息交流，也就無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只好各自持有高額

庫存，這也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。⑺環(huán)境變化：政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和政策

環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，會(huì)誘導(dǎo)銷售商提前采取應(yīng)對措施，而應(yīng)對的方法是

持有高庫存，隨著這些不確定性的增強(qiáng)，庫存量會(huì)隨之增大，銷售商將不確定性風(fēng)

險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商而加大訂貨量，所代表的并不是真實(shí)的需求，也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)。

⑶危害:牛鞭效應(yīng)對供應(yīng)鏈管理是不利的，它造成批發(fā)商、零售商的訂單和生產(chǎn)

商產(chǎn)量峰值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于實(shí)際客戶需求量，進(jìn)而造成產(chǎn)品積壓，資金被占用，使得整

個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。隨著供應(yīng)鏈運(yùn)作的企業(yè)越來越多，這種效應(yīng)越加明顯，整

個(gè)供應(yīng)鏈的管理會(huì)變得十分復(fù)雜困難，具體體現(xiàn)在如下幾方面：（1）生產(chǎn)成本增

加：由于存在牛鞭效應(yīng)，供應(yīng)商需要滿足比客戶需求波動(dòng)更大的訂單，為了應(yīng)對這

種增大的波動(dòng)性，供應(yīng)商要么擴(kuò)大生產(chǎn)能力，要么保有過量的庫存，這兩種做法都

會(huì)增加單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。

⑵庫存成本增加：為滿足更大的需求波動(dòng)，供應(yīng)商不得不維持更高的庫存水平倉庫

存儲(chǔ)空間和庫存成本相應(yīng)增加。（3）補(bǔ)給供貨期延長：需求的變動(dòng)性增加，供應(yīng)商

會(huì)出現(xiàn)當(dāng)前生產(chǎn)能力和庫存不能滿足訂單需求的情況，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)及

其供應(yīng)商的補(bǔ)給供貨期的延長。（4）運(yùn)輸成本增加：供應(yīng)商在不同時(shí)期的運(yùn)輸需求

與訂單完成密切相關(guān)，運(yùn)輸需求將會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化。因此，需要保持剩余

的勞動(dòng)力來滿足訂貨高峰期的要求，從而增加了運(yùn)輸成本。（5）送貨和進(jìn)貨的勞

動(dòng)力成本增加：供應(yīng)商發(fā)貨所需的勞動(dòng)力隨著訂單的波動(dòng)而波動(dòng)，分銷商和零售

商收貨所需要的勞動(dòng)力也會(huì)發(fā)生類似的波動(dòng)。他們要么保持過剩的勞動(dòng)力，要么根

據(jù)訂單的波動(dòng)改變勞動(dòng)力，這兩種方法都會(huì)增加勞動(dòng)力成本。（6）產(chǎn)品的供給水平

降低：過大的訂單波動(dòng)使得供應(yīng)商很難滿足所有的分銷商和零售商的訂單，這增

大了零售商缺貨的概率，從而給銷售帶來不良影響。⑺供應(yīng)鏈的各種關(guān)系受損：

牛鞭效應(yīng)對各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營績效都有負(fù)面影響，每個(gè)環(huán)節(jié)中企業(yè)都認(rèn)為自己盡了最

大努力了，所以將這一責(zé)任歸咎于其他環(huán)節(jié)，因此，牛鞭效應(yīng)導(dǎo)致供應(yīng)鏈的不同環(huán)

節(jié)信任度減弱。

3、結(jié)合實(shí)際，闡述企業(yè)應(yīng)該如何弱化牛鞭效應(yīng)。

①信息共享：通過在供應(yīng)鏈中建立有效的信息共享機(jī)制，對客戶需求信息集中處

理，從而減少供應(yīng)鏈的不確定性。通過互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)和客戶可以互動(dòng)交流，縮短

企業(yè)與客戶的距離，便于企業(yè)了解客戶的需求和趨勢，因此可以提高企業(yè)對需求

預(yù)測的準(zhǔn)確性。上游企業(yè)也能根據(jù)和客戶交流所得的信息，對下游企業(yè)的訂單要

求進(jìn)行評估判斷，這就有效地緩解了牛鞭效應(yīng)。同時(shí)供貨商也可以通過互聯(lián)網(wǎng)建

立直銷體系，減少供應(yīng)鏈層次。簡化供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，防止信息在傳遞過程中過多地

被扭曲，避免牛鞭效應(yīng)的產(chǎn)生。

②減少需求的可變性：通過減少客戶需求過程中的變化，產(chǎn)生相對穩(wěn)定的客戶需

求模式，降低牛鞭效應(yīng)。

③縮短訂貨的提前期：一般來說，訂貨的提前期越短，訂貨量越準(zhǔn)確?？s短訂貨提

前期是緩解牛鞭效應(yīng)的可行方法。另外，通過運(yùn)用現(xiàn)代信息系統(tǒng)可以及時(shí)獲得

銷售信息和貨物流動(dòng)情況，同時(shí)通過多批次、少批量的聯(lián)合運(yùn)貨方式，可以實(shí)現(xiàn)按

需訂貨，從而使需求誤差進(jìn)一步降低，緩解牛鞭效應(yīng)。

④建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系：通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，可以改變信息獨(dú)享的方

式，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的內(nèi)部庫存管理，構(gòu)建互惠互利的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而降低“牛

鞭效應(yīng)。

4、供應(yīng)鏈關(guān)系管理的主要內(nèi)容有哪些？應(yīng)該如何開展供應(yīng)鏈關(guān)系管理？

①供應(yīng)商關(guān)系管理是用來改善企業(yè)與供應(yīng)鏈上游的供應(yīng)商關(guān)系的一種管理思想。

它致力于與供應(yīng)商建立和維持長久、緊密的伙伴關(guān)系。作為一種新型的管理機(jī)制，

供應(yīng)商關(guān)系管理圍繞企業(yè)采購業(yè)務(wù)的相關(guān)領(lǐng)域，對雙方資源和競爭優(yōu)勢進(jìn)行整合，

共同開拓市場，擴(kuò)大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，是實(shí)現(xiàn)雙贏的現(xiàn)

代企業(yè)管理模式。供應(yīng)商關(guān)系管理的基本過程包括計(jì)劃、控制和改進(jìn)。

②企業(yè)開展供應(yīng)商關(guān)系管理需要采取以下四個(gè)措施：供應(yīng)商資質(zhì)業(yè)績核實(shí)、供應(yīng)

商績效評價(jià)、供應(yīng)商不良行為處理，構(gòu)建統(tǒng)一電子商務(wù)平臺(tái)。

⑴供應(yīng)商資質(zhì)業(yè)績核實(shí)：企業(yè)在選擇供應(yīng)商前，首先需要對供應(yīng)商的資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行

核實(shí)，核實(shí)內(nèi)容包括：供應(yīng)商基本情況、財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品目錄、組織信息、產(chǎn)品業(yè)

績、研發(fā)設(shè)計(jì)能力、生產(chǎn)制造能力、試驗(yàn)檢驗(yàn)?zāi)芰?、原材料組部件以及售后服務(wù)

等。（2）供應(yīng)商績效評價(jià)：在對供應(yīng)商的績效進(jìn)行評價(jià)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該參照評標(biāo)組織形

式，以“標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、評價(jià)客觀”為原則，進(jìn)一步優(yōu)化和完善供應(yīng)商績效評價(jià)工作機(jī)

制，加強(qiáng)評價(jià)的組織與管控，規(guī)范供應(yīng)商績效評價(jià)過程，對供應(yīng)商績效情況進(jìn)行全

面、客觀、準(zhǔn)確的評價(jià)。（3）供應(yīng)商不良行為處理：當(dāng)供應(yīng)商出現(xiàn)不良行為時(shí)，企

業(yè)要及時(shí)對其進(jìn)行處理和懲罰，甚至更換供應(yīng)商，避免造成惡劣影響。。（4）構(gòu)建

統(tǒng)一電子商務(wù)平臺(tái)：電子商務(wù)平臺(tái)是供應(yīng)商關(guān)系管理的基礎(chǔ)，可以滿足系統(tǒng)對各方

面數(shù)據(jù)的要求。傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫技術(shù)是以單一的數(shù)據(jù)資源，即以數(shù)據(jù)庫為中心，進(jìn)行

事務(wù)處理、批處理、決策分析等各種數(shù)據(jù)外理工作，已經(jīng)無法滿足數(shù)據(jù)外理多樣化

的要求，也無法滿足供應(yīng)商關(guān)系管理對業(yè)務(wù)的運(yùn)作以及對整個(gè)市場相關(guān)行業(yè)的情況

進(jìn)行分析的要求。而電子商務(wù)平臺(tái)就是一個(gè)決策支持系統(tǒng)和聯(lián)機(jī)分析應(yīng)用數(shù)據(jù)源的

結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)環(huán)境，所要研究和解決的問題就是從數(shù)據(jù)庫中獲取信息。

5、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和企業(yè)競爭戰(zhàn)略的關(guān)系是什么？為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略匹配?

①供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是指企業(yè)為了快速響應(yīng)客戶需求的目標(biāo)，對原材料的獲取和運(yùn)輸、

產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點(diǎn)的確定。從外

部而言，企業(yè)通過與供應(yīng)商、制造商、分銷商等建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，彼此之間進(jìn)行有

效的信息共享和交流：從內(nèi)部來講，企業(yè)各項(xiàng)工作之間有效集成與運(yùn)作，保證企

業(yè)資金流、物流、信息流和商流的通暢流動(dòng)，最終能夠從整體上提高企業(yè)的效率。

②企業(yè)競爭戰(zhàn)略由企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)所滿足的客戶需求類型決定，建立在客戶對

產(chǎn)品成本、產(chǎn)品送達(dá)與反饋時(shí)間、產(chǎn)品種類和產(chǎn)品質(zhì)量偏好的基礎(chǔ)上，競爭戰(zhàn)略

的目的是提供能滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)。

③供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的聯(lián)系可以從企業(yè)的價(jià)值鏈入手分析。從價(jià)值

鏈來看，新產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、生產(chǎn)經(jīng)營等職能是企業(yè)的核心職能，財(cái)務(wù)、

會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和人力資源為價(jià)值鏈的職能運(yùn)行提供支持和便利。其中，價(jià)值鏈?zhǔn)?/p>

于新產(chǎn)品開發(fā)，；市場營銷通過公布產(chǎn)品和服務(wù)將要滿足的客戶偏好來啟動(dòng)需求，

還將客戶的投入用于新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)經(jīng)營部門利用各種新產(chǎn)品，將投入轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

產(chǎn)出，來制造產(chǎn)品；配送或者將產(chǎn)品送達(dá)客戶，或者把客戶帶來選購產(chǎn)品；服務(wù)

是對客戶在購物期間或購物之后各種要求的反饋；財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和人力資

源為價(jià)值鏈的職能運(yùn)作提供支持和便利。為了執(zhí)行競爭戰(zhàn)略，每一種職能都必須

制定自身的戰(zhàn)略。這里，戰(zhàn)略是指每一種職能特別應(yīng)該做好的事情。而新產(chǎn)品開

發(fā)戰(zhàn)略詳細(xì)說明企業(yè)即將開發(fā)的新產(chǎn)品的組合，決定開發(fā)是由內(nèi)部完成還是外包；

市場營銷戰(zhàn)略詳細(xì)說明如何分割市場，產(chǎn)品如何定位、定價(jià)和推出；供應(yīng)鏈戰(zhàn)略則

是確定原材料的獲取運(yùn)輸、產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方

式與特點(diǎn)。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略詳細(xì)說明了生產(chǎn)經(jīng)營、配送和服務(wù)職能的側(cè)重。

④匹配供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略是指二者擁有相同的目標(biāo)，即競爭戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)（用

來滿足客戶的優(yōu)先目標(biāo)）與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略旨在建立的供應(yīng)鏈能力目標(biāo)之間相互協(xié)調(diào)

一致。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部所有職能戰(zhàn)略之間的密切聯(lián)系，任何一家企業(yè)要

想成功，其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略就必須相互匹配。

第9章運(yùn)營管理的發(fā)展

1、互聯(lián)網(wǎng)思維指的是什么？

①互聯(lián)網(wǎng)思維是一種對消費(fèi)者、市場、產(chǎn)品、價(jià)值鏈以及整個(gè)商業(yè)模式和生態(tài)重

新解構(gòu)的思維方式。從專業(yè)性來說，它不是一種單純的技術(shù)和營銷思維也不是電

商思維，而是貫穿于產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的一整套系統(tǒng)性的思維方式。

②互聯(lián)網(wǎng)思維是以消費(fèi)者為中心的思維模式，作為一種前沿的社會(huì)經(jīng)濟(jì)模式，它與

傳統(tǒng)的工業(yè)思維存在很多差異：（1）以互聯(lián)網(wǎng)思維為主導(dǎo)的企業(yè)，不以直接的、

眼前的利潤為目的，更加關(guān)注消費(fèi)者的數(shù)量和品質(zhì)。很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展過程

中，始終最大限度地關(guān)注和服務(wù)消費(fèi)者。而傳統(tǒng)工業(yè)思維的企業(yè)，疏忽了消費(fèi)者存

在的價(jià)值，沒有長遠(yuǎn)的市場發(fā)展眼光，因此限制了其多元化的發(fā)展。（2）互聯(lián)網(wǎng)思維

是一種更加開放、平等、協(xié)作的思維模式。在這種模式之下，企業(yè)之間遵循開放的

原則，尋求合作和交流，科學(xué)、合理地利用社會(huì)資源，共同發(fā)展。而傳統(tǒng)的工業(yè)思

維具有自我封閉的特征。（3）互聯(lián)網(wǎng)思維的迭代性講究產(chǎn)品的升級換代。很多互聯(lián)

網(wǎng)企業(yè)，通過產(chǎn)品升級換代使得產(chǎn)品功能得以加強(qiáng)，延長了傳統(tǒng)產(chǎn)品的生命周期，

為企業(yè)沉淀消費(fèi)者奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而傳統(tǒng)企業(yè)的發(fā)展模式，通常是用一個(gè)新產(chǎn)

品直接代替舊產(chǎn)品，盡管達(dá)到升級的目的，卻損失了大批忠實(shí)的消費(fèi)者。（4）互聯(lián)

網(wǎng)的開放和平等能夠讓消費(fèi)者參與到從研發(fā)至銷售每一個(gè)環(huán)節(jié)中。不但可以提供

產(chǎn)品的建議和創(chuàng)新點(diǎn)，還可以更好地拉攏消費(fèi)者。而在傳統(tǒng)企業(yè)中消費(fèi)者只是一個(gè)

單純的產(chǎn)品使用者，沒有參與到產(chǎn)品研發(fā)中去。（5）互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于開放、共享和

協(xié)作的原則，常常是扁平化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，小而精。而傳統(tǒng)企業(yè)則是組織鮮明的等級

制度，大而雜。在這樣的基礎(chǔ)上，可以建立粉絲營銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)更加高效和精準(zhǔn)

的粉絲營銷。

2、互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)營管理的內(nèi)容有哪些？互聯(lián)網(wǎng)思維下組織的運(yùn)營管理創(chuàng)新是一種系

統(tǒng)性的模式創(chuàng)新，它將互聯(lián)網(wǎng)思維蘊(yùn)含的世界觀貫穿于企業(yè)實(shí)踐中，并通過互聯(lián)網(wǎng)

思維下的方法論實(shí)現(xiàn)企業(yè)多個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)的協(xié)同創(chuàng)新，進(jìn)而達(dá)到模式創(chuàng)新?；ヂ?lián)網(wǎng)思

維對企業(yè)的運(yùn)營管理創(chuàng)新的影響即互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)營管理的內(nèi)容主要包含如下幾個(gè)方

面：

①產(chǎn)品定制化。一般情況下，企業(yè)以大規(guī)模生產(chǎn)模式進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)生產(chǎn)中的成

本將隨著產(chǎn)品的多樣化而呈指數(shù)上升。而互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使經(jīng)濟(jì)組織結(jié)構(gòu)趨向扁平

化，“產(chǎn)銷見面”使中間層次失去了存在的必要性，為企業(yè)面向消費(fèi)者的直接定制

模式的產(chǎn)生創(chuàng)造了條件。與此同時(shí)，消費(fèi)經(jīng)濟(jì)的需求逐漸向個(gè)性化方向發(fā)展，而

定制化則是個(gè)性化的實(shí)現(xiàn)手段。定制化本身需要消費(fèi)者參與，以消費(fèi)者體驗(yàn)為中

心，為消費(fèi)者提供符合價(jià)值需求的產(chǎn)品，從以企業(yè)為中心的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)時(shí)代到以

消費(fèi)者為中心的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)逐漸向尊重人性的方向發(fā)展。越來越多

的企業(yè)運(yùn)用大規(guī)模直接定制戰(zhàn)略來滿足消費(fèi)者的需求。

②組織平臺(tái)化?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，組織結(jié)構(gòu)需要進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型包括組織

內(nèi)部平臺(tái)化轉(zhuǎn)型和組織外部平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。組織內(nèi)部平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)是把組

織打造成一個(gè)促使員工自由全面發(fā)展的平臺(tái)，讓平臺(tái)內(nèi)的員工成為自主創(chuàng)新的主

動(dòng)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。組織外部平臺(tái)化是指大型組織

通過打造互利共贏的生態(tài)圈，形成產(chǎn)業(yè)鏈的競爭優(yōu)勢，甚至進(jìn)行跨界競爭?；ヂ?lián)

網(wǎng)從營銷端滲透到生產(chǎn)端，企業(yè)價(jià)值鏈的研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷等各環(huán)

節(jié)都要放到網(wǎng)絡(luò)化平臺(tái)上去匹配供需，最大化地打破信息不對稱，提高效率，滿

足用戶體驗(yàn)。

③應(yīng)用大數(shù)據(jù)。大數(shù)據(jù)具備“4V”特點(diǎn)，即容量(VolUme)、多樣性(Variety)、速度

(VeIOCity)和價(jià)值(ValUe)。大數(shù)據(jù)正以各種方式和路徑影響著企業(yè)的商業(yè)生態(tài)，它

已經(jīng)成為企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的基本時(shí)代背景。大數(shù)據(jù)所引發(fā)的變革是全方位的、

多層次的：大數(shù)據(jù)代表著一種新的生活方式，它改變了消費(fèi)者的需求內(nèi)容、需求

結(jié)構(gòu)和需求方式；大數(shù)據(jù)提供了一種新資源和新能力，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)價(jià)值、創(chuàng)造價(jià)

值、解決問題提供了新的基礎(chǔ)和路徑：大數(shù)據(jù)是一種新技術(shù)，為整個(gè)社會(huì)的運(yùn)行

提供基礎(chǔ)條件；大數(shù)據(jù)是一種思維方式，引發(fā)企業(yè)對資源、價(jià)值、結(jié)構(gòu)、關(guān)系、

邊界等傳統(tǒng)觀念的重構(gòu)?？傊?，大數(shù)據(jù)正在改變企業(yè)賴以存在的資源環(huán)境、技術(shù)

環(huán)境和需求環(huán)境，企業(yè)需要對“為誰創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造什么價(jià)值、如何創(chuàng)造價(jià)值、

如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值”問題(即商業(yè)模式)進(jìn)行重新思考。

3、服務(wù)運(yùn)營管理的特征有哪些？服務(wù)具有無形性、同步性、體驗(yàn)性、異質(zhì)性和

易逝性。與制造業(yè)相比，正是這些特點(diǎn)決定了服務(wù)業(yè)運(yùn)營過程和管理過程的獨(dú)特

之處。主要差異包括：

①制造業(yè)是以產(chǎn)品為中心組織運(yùn)作，而服務(wù)業(yè)是以人為中心組織服務(wù)運(yùn)營。制造

型企業(yè)的生產(chǎn)管理是以產(chǎn)品為中心展開的，主要控制對象是生產(chǎn)進(jìn)度、產(chǎn)品質(zhì)量

和生產(chǎn)成本。而在服務(wù)業(yè)中，運(yùn)作過程往往是