績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)2024/3/25績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)議題一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問(wèn)題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹四、職位說(shuō)明書體系介紹績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)福特汽車公司泰勒的科學(xué)管理……美國(guó)的文官制度……中國(guó)的科舉制度…………三皇五帝時(shí)代歷史上最早的績(jī)效管理是在什么時(shí)候？績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)堯?qū)⒌畚欢U讓給舜之前，對(duì)其進(jìn)行了考核……歷史上最早的績(jī)效管理是在什么時(shí)候？納于大麓，暴風(fēng)驟雨弗迷——《尚書·堯典》績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)管理的定義“管理”，就是——決定做什么，然后運(yùn)用別人去達(dá)成目標(biāo)績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)管理者的工作數(shù)據(jù)研究表明——管理者在人員管理工作上花費(fèi)了整個(gè)工作時(shí)間的70~90%績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)管理者的角色-1 管理者應(yīng)該——首先是，人力資源經(jīng)理其次是，財(cái)務(wù)經(jīng)理然后才是，業(yè)務(wù)經(jīng)理績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)績(jī)效管理反映的管理思想績(jī)效管理是什么戰(zhàn)略決定組織，組織決定人事——PeterFDrucker搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍——柳傳志企業(yè)為企業(yè)目標(biāo)而存在，績(jī)效管理保證企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成?！┧贾锹?lián)績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)因此，績(jī)效管理是溝通公司戰(zhàn)略并促使其實(shí)現(xiàn)的工具；而不是簡(jiǎn)單的打分評(píng)級(jí)保證業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的必要手段；而不是工作負(fù)擔(dān)所有管理者的基本職責(zé)之一；而不僅僅是人力資源部的工作一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程；而不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)需要長(zhǎng)時(shí)間才能建立的管理體系；而不是一蹴而就的事績(jī)效管理是什么績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)績(jī)效管理對(duì)于公司的意義績(jī)效管理為什么公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？個(gè)人績(jī)效考核部門考核做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？這些事情由誰(shuí)來(lái)做，他們是怎樣組織起來(lái)的？如何保證把事情做對(duì)、做好？績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)績(jī)效管理對(duì)于管理者的意義-認(rèn)可并獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)-不斷完善個(gè)人管理技能-給予指導(dǎo)建議-不斷提出反饋-員工發(fā)展-構(gòu)建有效團(tuán)隊(duì)-傾聽(tīng)-調(diào)解沖突-設(shè)定富于挑戰(zhàn)但可以達(dá)到的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)-提供及時(shí)精確的信息-控制質(zhì)量-倡導(dǎo)變化-影響高層領(lǐng)導(dǎo)的決策-爭(zhēng)取資源實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)-實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)-滿足客戶的需要-明確闡述目標(biāo)-全盤考慮-計(jì)劃資源的合理利用靈活性控制指向外部指向內(nèi)部$輔導(dǎo)員創(chuàng)新者促導(dǎo)者經(jīng)紀(jì)人協(xié)調(diào)員生產(chǎn)者監(jiān)理者指揮者動(dòng)力適應(yīng)政策驅(qū)動(dòng)目標(biāo)驅(qū)動(dòng)績(jī)效管理為什么績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)結(jié)論：績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)及公司發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)管理保障。建設(shè)好績(jī)效管理可以促進(jìn)崗位工作效率與工作效益的提高?？?jī)效管理通過(guò)推動(dòng)個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)的完成，最終推動(dòng)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理為什么績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)工作是重要的績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)績(jī)效管理框架&流程愿景目標(biāo)、外部要求業(yè)績(jī)計(jì)劃業(yè)績(jī)實(shí)施業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估計(jì)劃執(zhí)行業(yè)績(jī)監(jiān)控業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效面談部門指標(biāo)個(gè)人計(jì)劃績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)？日?？?jī)效管理過(guò)程中的工作重點(diǎn)溝通制訂計(jì)劃時(shí)的溝通業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)的溝通計(jì)劃執(zhí)行時(shí)的溝通績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)績(jī)效溝通中的誤區(qū)與角色劃分對(duì)員工：“知”的權(quán)利得不到滿足不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供業(yè)績(jī)反饋，對(duì)管理者猜忌績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)績(jī)效溝通中的誤區(qū)與角色劃分對(duì)管理人員：不是清楚的將工作職責(zé)提交給員工與員工不進(jìn)行公正、公開(kāi)的工作交流管理者缺乏自我監(jiān)控、不公平對(duì)待員工對(duì)不同績(jī)效水平的員工不進(jìn)行客觀區(qū)分績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)議題一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問(wèn)題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹四、職位說(shuō)明書體系介紹績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)原有績(jī)效體系運(yùn)行問(wèn)題績(jī)效管理體系的核心思想沒(méi)有貫徹到位過(guò)程控制本身是一種手段，但是使用不當(dāng)就會(huì)流于形式績(jī)效管理需要一種企業(yè)文化的支撐績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)目錄一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問(wèn)題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹 1、方案適用性 2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核 3、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用四、職位說(shuō)明書體系介紹績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)方案適用性本績(jī)效優(yōu)化方案適用于——副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理部門經(jīng)理員工績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)方案適用性標(biāo)準(zhǔn)工資績(jī)效工資年終獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況，提取一定的比例，對(duì)公司全體進(jìn)行的獎(jiǎng)勵(lì)。說(shuō)明：年終獎(jiǎng)勵(lì)的分配，按照公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，不在本方案設(shè)計(jì)范圍之內(nèi)根據(jù)本職工作完成情況，給予的獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)職位對(duì)公司價(jià)值，給予本職位工作員工的基本保障績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)方案適用性_角色分工公司決策團(tuán)隊(duì)：明確公司遠(yuǎn)景規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定提供指導(dǎo)意見(jiàn)參與所屬部門和員工的績(jī)效管理，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行監(jiān)督中層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)：根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)分解，確定行動(dòng)計(jì)劃中層經(jīng)理提出指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定建議在過(guò)程中關(guān)注指標(biāo)的達(dá)成對(duì)下屬員工分配任務(wù)，對(duì)既定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的完成進(jìn)行指導(dǎo)績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)員工：按照績(jī)效要求完成本職工作反饋方案運(yùn)行中存在的問(wèn)題，并提出改善建議人力資源部：對(duì)績(jī)效管理方案進(jìn)行培訓(xùn)和講解監(jiān)督績(jī)效管理的執(zhí)行，并提出改善建議隨著公司發(fā)展，動(dòng)態(tài)調(diào)整優(yōu)化方案進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合，上傳下達(dá)方案適用性_角色分工績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)議題一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問(wèn)題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹 1、方案適用性 2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核 3、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用四、職位說(shuō)明書體系介紹績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_高層公司高層包括：總經(jīng)理助理以上人員對(duì)高層的考核由總經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)高層的考核每月度進(jìn)行一次高層考核依據(jù)為年度計(jì)劃的分解，具體見(jiàn)《公司高層績(jī)效記分卡》。分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，高層當(dāng)月績(jī)效考核為“E”，影響當(dāng)月績(jī)效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理公司高層每年度末做一次周邊績(jī)效的評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理部門經(jīng)理對(duì)部門工作負(fù)全責(zé)，因此對(duì)部門的考核即為對(duì)部門經(jīng)理的考核對(duì)部門經(jīng)理的考核由其分管的直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行分管部門當(dāng)月發(fā)生可控因素下的重大事故，部門經(jīng)理當(dāng)月績(jī)效考核為“E”，影響當(dāng)月績(jī)效工資，并試情況進(jìn)行進(jìn)一步處理部門經(jīng)理的考核具體詳見(jiàn)《部門經(jīng)理績(jī)效記分卡》說(shuō)明：能夠量化盡量量化，定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)一定要有關(guān)鍵事件績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計(jì)劃分解及KPI銷售傭金激勵(lì)銷售收入銷售回款加大非人員推廣力度非人員推廣效率強(qiáng)化預(yù)算能力工程預(yù)決算準(zhǔn)確率控制工程成本工程預(yù)算成本節(jié)約率采購(gòu)節(jié)約成本節(jié)約率控制管理費(fèi)用管理費(fèi)用節(jié)余責(zé)任落實(shí)銷售部銷售部推廣部、市場(chǎng)部預(yù)決算部預(yù)決算部工程項(xiàng)目部各部門公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)公司管理措施完善激勵(lì)機(jī)制預(yù)算控制“工程質(zhì)量承諾制”ISO9000加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化具體計(jì)劃分解及KPI提高資金使用效率資金使用效率資金周轉(zhuǎn)率融資成本從客戶的角度監(jiān)督質(zhì)量簽約客戶對(duì)服務(wù)質(zhì)量投訴率工程質(zhì)量投訴次數(shù)/每戶·年提高服務(wù)意識(shí)投訴解決率客戶滿意度責(zé)任落實(shí)財(cái)務(wù)部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部工程項(xiàng)目部客戶服務(wù)部所有部門公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）具體計(jì)劃分解及KPI提高設(shè)計(jì)質(zhì)量設(shè)計(jì)變更成本/總造價(jià)其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高工程質(zhì)量直接質(zhì)量損失/年銷售收入其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)提高預(yù)決算質(zhì)量ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)控制工程進(jìn)度工程計(jì)劃完成率其他ISO相關(guān)質(zhì)量指標(biāo)責(zé)任落實(shí)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)部開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)部工程項(xiàng)目部工程項(xiàng)目部預(yù)決算部工程項(xiàng)目部工程項(xiàng)目部公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）具體計(jì)劃分解及KPI減少管理層級(jí)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率人均銷售收入人均服務(wù)客戶數(shù)企業(yè)應(yīng)用軟件推廣應(yīng)用軟件培訓(xùn)小時(shí)/人·年加強(qiáng)網(wǎng)站宣傳效果通過(guò)網(wǎng)站了解的來(lái)訪客戶占所有來(lái)訪客戶的百分比責(zé)任落實(shí)各部門信息應(yīng)用部信息應(yīng)用部公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（KPI設(shè)計(jì)思路）具體計(jì)劃分解及KPI加大人才儲(chǔ)備力度培訓(xùn)計(jì)劃制訂與需求滿足招聘成功率建立合理的用人機(jī)制，調(diào)動(dòng)員工積極性員工滿意度鼓勵(lì)創(chuàng)新員工建議采納條數(shù)培養(yǎng)員工歸屬感人員流動(dòng)率責(zé)任落實(shí)人力資源部人力資源部高層各部門人力資源部公司2002規(guī)劃“產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)年”資本擴(kuò)張戰(zhàn)略公司管理措施激勵(lì)銷售控制成本“工程質(zhì)量承諾制”加強(qiáng)質(zhì)量及進(jìn)度控制構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織架構(gòu)提高公司信息化水平強(qiáng)化人力資源管理凝練宣傳企業(yè)文化公司2002目標(biāo)銷售額投資控制質(zhì)量和進(jìn)度土地儲(chǔ)備員工滿意度度績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_部門經(jīng)理（部門KPI）由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)的特殊性，對(duì)于某些部門適宜以項(xiàng)目的形式進(jìn)行考核，根據(jù)不同的項(xiàng)目階段設(shè)定不同的指標(biāo)，選取不同的權(quán)重。從公司目前的情況來(lái)看，適宜采用這種方式進(jìn)行考核的部門包括——開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)部、工程項(xiàng)目部、市場(chǎng)部、推廣部、銷售部、預(yù)決算部、計(jì)核部。在這里稱為“業(yè)務(wù)部門”，月度和年度進(jìn)行考核其他作為行政支持部門，工作內(nèi)容比較穩(wěn)定，指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重也會(huì)在一定時(shí)期（年度）內(nèi)保持穩(wěn)定，月度和年度進(jìn)行考核。在這里稱為“支持部門”，包括客戶服務(wù)部、行政部、人力資源部、信息應(yīng)用部、財(cái)務(wù)部、ISO小組績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)部門經(jīng)理KPI_銷售部部門經(jīng)理KPI樣例指標(biāo)分類KPI項(xiàng)目階段策劃前期中期后期建議權(quán)重公寓銷售收入購(gòu)房意向階段A級(jí)客戶數(shù)0%0%60%30%定金預(yù)約階段有效預(yù)約套數(shù)預(yù)售（首付）階段預(yù)售套數(shù)銀行按揭階段簽約按揭戶數(shù)回款回款額10%40%費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率10%10%5%5%會(huì)所租賃收入40%40%10%10%會(huì)所租賃回款30%30%10%10%銷售人員技能培訓(xùn)20%20%0%0%客戶滿意度0%0%5%5%績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)考核周期——月度KPI建議權(quán)重費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率20%對(duì)外接待工作30%與其他部門有關(guān)的職能履行（鏈接《部門經(jīng)理職位說(shuō)明書》）50%重大安全事故基準(zhǔn)部分指標(biāo)說(shuō)明——與其他部門有關(guān)的職能履行：根據(jù)部門的職能說(shuō)明書，其他部門的評(píng)價(jià)。須列舉具體的關(guān)鍵事件。無(wú)關(guān)鍵事件，此項(xiàng)指標(biāo)試為合格重大安全事故：由于行政部責(zé)任造成的重大交通/失竊/消防/衛(wèi)生事故部門經(jīng)理KPI_行政部部門經(jīng)理KPI樣例績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)部門經(jīng)理每半年做一次周邊績(jī)效評(píng)議，評(píng)議結(jié)果作為其職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的參考部門經(jīng)理KPI_周邊績(jī)效績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)建議采納條數(shù)和部門成本節(jié)余作為附加獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)，年終時(shí)一次兌現(xiàn)。建議采納條數(shù)部門獎(jiǎng)勵(lì)員工獎(jiǎng)勵(lì)1條2條3條以上部門成本節(jié)余提取成本節(jié)余的60%作為對(duì)部門的獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)員工考核頻率：月度對(duì)銷售業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)完成情況，根據(jù)業(yè)績(jī)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)價(jià)，詳見(jiàn)具體考核表格對(duì)其他員工的考核，根據(jù)具體的崗位職責(zé)，提煉出關(guān)鍵事件進(jìn)行相對(duì)客觀的考核，詳見(jiàn)《員工績(jī)效記分卡》對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_員工考核績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核_員工考核關(guān)鍵事件描述的是對(duì)工作績(jī)效比較關(guān)鍵的工作特征和事件，即使工作成功或失敗的關(guān)鍵事件，從而把握工作的實(shí)際完成情況如果員工當(dāng)月工作表現(xiàn)沒(méi)有出現(xiàn)關(guān)鍵事件，則他的工作績(jī)效是常態(tài)績(jī)效關(guān)鍵事件由考核者及被考核者根據(jù)溝通確定，并逐步固化下來(lái)，作為崗位職責(zé)的具體描述績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)為什么要做計(jì)劃—績(jī)優(yōu)員工的特征做什么？為什么做？怎么做？工作指向工作能力工作愿望成效：做正確的事情效率：把事情做正確在哪些情況下，員工會(huì)產(chǎn)生不良的業(yè)績(jī)表現(xiàn)？可能是因?yàn)椤恢涝撟鍪裁春貌恢涝趺醋鲎鍪率茏杩?jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)制訂計(jì)劃的程序——崗位職責(zé)分析以崗位說(shuō)明書為主要依據(jù)確定員工的常規(guī)性工作任務(wù)本考核期內(nèi)，員工應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的職責(zé)是什么？本崗位職責(zé)達(dá)成的績(jī)優(yōu)關(guān)鍵事件和不良關(guān)鍵事件分別是什么？關(guān)于額外工作的履行——必須在雙方認(rèn)可前提下，同時(shí)加分的前提是按照要求完成本職工作，即本職工作達(dá)到“C”績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)制訂計(jì)劃的程序——重要性/權(quán)重分析 需要分析哪些指標(biāo)？對(duì)達(dá)成公司、部門目標(biāo)影響程度較大占用員工更多的工作時(shí)間需要更為復(fù)雜的工作方式需要更多的資源 可以運(yùn)用排序法，以百分?jǐn)?shù)的方式表現(xiàn)績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)制訂計(jì)劃的程序——計(jì)劃溝通和確認(rèn)是保證管理者與員工達(dá)成一致的必要手段和環(huán)節(jié)有助于減少績(jī)效管理工作中的相互猜忌計(jì)劃的溝通要達(dá)成共識(shí)績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)制訂計(jì)劃的程序——計(jì)劃溝通和確認(rèn)概述這次討論的目的和有關(guān)的信息概述部門和員工的主要任務(wù)對(duì)員工的期望：具體任務(wù)、衡量標(biāo)準(zhǔn)等鼓勵(lì)下屬參與并提出建議傾聽(tīng)下屬不同的意見(jiàn)，鼓勵(lì)他說(shuō)出顧慮通過(guò)提問(wèn)，摸清問(wèn)題所在對(duì)于下屬的抱怨進(jìn)行正面引導(dǎo)從下屬的角度思考問(wèn)題，了解對(duì)方的感受績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)制訂計(jì)劃的程序——計(jì)劃溝通和確認(rèn)對(duì)每項(xiàng)工作分配進(jìn)行討論并達(dá)成一致鼓勵(lì)下屬參與，以爭(zhēng)取他的承諾對(duì)每一項(xiàng)工作設(shè)定期限，明確績(jī)優(yōu)和不良關(guān)鍵事件就行動(dòng)計(jì)劃和所需的支持和資源達(dá)成共識(shí)幫助下屬克服主觀上的障礙討論完成任務(wù)的計(jì)劃提供必要的支持和資源績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)計(jì)劃實(shí)施環(huán)節(jié)的工作重點(diǎn)過(guò)程監(jiān)控激勵(lì)輔導(dǎo)績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)新員工新機(jī)械/工具工作程序有更改工作內(nèi)容有更改員工達(dá)不到工作要求何時(shí)需要輔導(dǎo)？績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)評(píng)估結(jié)果溝通前的準(zhǔn)備—事務(wù)準(zhǔn)備事先完成與自己上級(jí)的溝通提前做時(shí)間計(jì)劃、通知員工溝通時(shí)間提前審核員工計(jì)劃工作任務(wù)、收集任務(wù)完成信息預(yù)期可能出現(xiàn)的溝通困難戒過(guò)于自信等不良情緒績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)評(píng)估結(jié)果溝通前的準(zhǔn)備—問(wèn)題準(zhǔn)備是否存在意外的績(jī)效結(jié)果這次討論要達(dá)到的目標(biāo)是什么？你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論？這次討論，員工可能提出的問(wèn)題是什么？那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表?yè)P(yáng)？那些是員工存在的問(wèn)題，你怎樣提出？對(duì)于員工存在的問(wèn)題，你的具體建議是什么？下一步的行動(dòng)方案是什么？績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)評(píng)估結(jié)果溝通—溝通反饋正面的反饋?zhàn)屜聦僦浪谋憩F(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)評(píng)估結(jié)果溝通—溝通反饋負(fù)面的反饋：具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說(shuō)，所做），對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷描述這種行為所帶來(lái)的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)評(píng)估結(jié)果溝通—溝通反饋反饋要求： 真誠(chéng)具體地說(shuō)明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)具體反映了下屬哪方面的品質(zhì)這些表現(xiàn)所帶來(lái)的結(jié)果和影響績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)目錄一、績(jī)效管理核心思想二、原有績(jī)效體系運(yùn)行的問(wèn)題三、績(jī)效優(yōu)化方案介紹 1、方案適用性 2、對(duì)各個(gè)層級(jí)的考核 3、績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用四、職位說(shuō)明書體系介紹績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)對(duì)于員工關(guān)鍵事件的評(píng)分：針對(duì)每個(gè)職責(zé)———常態(tài)的績(jī)效分?jǐn)?shù)為100分 每項(xiàng)績(jī)優(yōu)關(guān)鍵事件加分20分 每項(xiàng)不良關(guān)鍵事件減分20分針對(duì)額外工作———常態(tài)的績(jī)效分?jǐn)?shù)為100分 額外工作的權(quán)重設(shè)定為50%績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明加權(quán)平均績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_評(píng)價(jià)等級(jí)說(shuō)明如果指標(biāo)中有得分為“E”，則績(jī)效綜合不能超過(guò)“C”整合分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)績(jī)效工資等級(jí)…………A（135~140]135%（125~135]125%B（115~125]115%（105~115]105%C（95~105]100%（85~95]85%D（75~85]70%（65~75]55%E（60~65]40%績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)鑒于房地產(chǎn)行業(yè)特殊性，各業(yè)務(wù)部門在項(xiàng)目不同階段承擔(dān)的工作責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)以及工作量的大小是不同的，因此績(jī)效工資的發(fā)放也按照不同的系數(shù)來(lái)調(diào)整，以達(dá)到真正的激勵(lì)作用公司在年度預(yù)算中確定各部門綜合系數(shù)，有條件的業(yè)務(wù)部門在預(yù)算范圍內(nèi)根據(jù)各時(shí)段的實(shí)際情況調(diào)整每個(gè)崗位的系數(shù)。系數(shù)需要在考核期初確定，由人力資源部進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控，并與員工充分溝通。支持部門的系數(shù)在年度內(nèi)均衡確定?？?jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_績(jī)效工資發(fā)放績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)年終獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放，與公司整體績(jī)效達(dá)成情況有關(guān)——根據(jù)公司整體績(jī)效完成情況，董事會(huì)確定一定的獎(jiǎng)勵(lì)額度總經(jīng)理確定公司高層、骨干員工的分配比例根據(jù)公司高層工作重要性，由總經(jīng)理確定每位高層的分配額度綜合月度績(jī)效和年度績(jī)效的考核結(jié)果，確定高層在自己額度內(nèi)的實(shí)際所得，建議綜合考核結(jié)果=月度績(jī)效*50%+年度績(jī)效*50%績(jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_年終獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)部門經(jīng)理以上員工，一次考核結(jié)果評(píng)為“E”，或者連續(xù)兩次季度平均考核結(jié)果為“D”，則做調(diào)崗或下崗處理下崗人員由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)過(guò)考察仍然不能勝任本職或其它職務(wù)的，降職或做辭退處理?？?jī)效管理結(jié)果及應(yīng)用_其它應(yīng)用績(jī)效管理與職位說(shuō)明書體系匯報(bào)員工連續(xù)兩次考核結(jié)果為“E”，則做轉(zhuǎn)崗或下崗處理下崗人員根據(jù)實(shí)際情況，做辭退處理或者由人力資源部統(tǒng)一進(jìn)行為期三個(gè)月的培訓(xùn)，三個(gè)月經(jīng)過(guò)考察仍然不能勝任的，做辭退處理。