研發(fā)及技術(shù)人員管理技能2024/3/25研發(fā)及技術(shù)人員管理技能課程提綱①愿景領導②鮮花領導③規(guī)則領導④信任領導⑤教練領導⑥結(jié)果領導⑦創(chuàng)新領導⑧因人而導領導⑨留心與留知識領導2研發(fā)及技術(shù)人員管理技能知識員工的作用：力量的轉(zhuǎn)移原始社會：肌肉顯示力量的社會封建社會：土地顯示力量的社會資本主義社會：資本顯示力量的社會現(xiàn)代和未來的社會：知識顯示力量的社會知識金錢體力原始社會未來社會3研發(fā)及技術(shù)人員管理技能知識員工的分類準腦力勞動者：感覺+反應事務型腦力勞動者：辦公人員純腦力勞動者：感覺+加工+反應決策型腦力勞動者：管理人員創(chuàng)新性腦力勞動者：科研技術(shù)人員

4研發(fā)及技術(shù)人員管理技能兩個20：80原則80%的腦力勞動者是準腦力勞動者，即80%的腦力勞動者是主要勞動內(nèi)容是信息接收和信息輸出，只有20%的腦力勞動者，即他們的工作不僅有信息輸入和輸出，也有思考。對于純腦力勞動者，80%的時間在做信息接受和信息輸出，信息加工的時間只占20%。5研發(fā)及技術(shù)人員管理技能技術(shù)人員的素質(zhì)冰山模型學習力成就感創(chuàng)新性合作性素質(zhì)冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)推動力決定個人績效的關鍵所在6研發(fā)及技術(shù)人員管理技能技術(shù)人員十大特點

1、使命感強，競爭意識濃厚2、成就感強，渴望表現(xiàn)，新自動手3、有點內(nèi)向，不夠主動4、不愿守規(guī)則，一旦愿遵守，就會死心塌地5、自尊心很強，情緒化，易防衛(wèi)6、不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足7、埋頭拉車，拘泥于細節(jié)，追求完美，忘卻大目標8、喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美9、蝦蟹魚各有不同10、考核較難，收心比收身重要7研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點1（管理策略）：創(chuàng)造愿景創(chuàng)造競爭技術(shù)人員特點1：使命感強，競爭意識強烈●目標朝里看就成了責任目標朝外看就變參展了抱負目標朝上看就變了信仰 —斯蒂文·懷斯 1874-1949馬斯洛：“在出色的團隊里，任務和自我已融為一體”。沒有行動的愿景是白日夢，沒有愿景的行動是惡夢。團隊目標體系鼓舞人心的愿景用做里程碑的中期目標

一些近期目標＋團隊成員團隊愿景8研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1.1畫餅與鼓勵競爭創(chuàng)造愿景，共享愿景畫大餅：煽動力畫小餅：感染性創(chuàng)造敵人競爭對手內(nèi)部競賽明確下達目標任務反饋告訴他：為什么要做這個工作告訴他：他的工作結(jié)果技術(shù)人員特點1：使命感強，競爭意識強烈9研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1.2給他一個看得見的職業(yè)通道高技術(shù)企業(yè)技術(shù)/管理職位圖示總監(jiān)部門經(jīng)理項目經(jīng)理主任工程師高級工程師工程師技術(shù)專家高級技術(shù)專家資深技術(shù)專家技術(shù)管理職位專業(yè)技術(shù)職位高層中層基層預備層助理工程師新員工10研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1.3職業(yè)通道設計——任職資格主機軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、增值特服軟件、服務器軟件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件結(jié)構(gòu)、機械裝備工藝、試制工程技術(shù)、工程設計、工程管理、品類管理、技術(shù)培訓軟件測試、硬件測試資料開發(fā)、資料編譯軟件系統(tǒng)硬件機械制造資料測試工程特殊技術(shù)專項技術(shù)電源技術(shù)技術(shù)管理技術(shù)任職資格大類（不分細類）SI、RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術(shù)EMC、可靠性設計、環(huán)境熱設計、安全/防護電源技術(shù)（針對華電）、配電（不分細類）細類更細的技能分類11研發(fā)及技術(shù)人員管理技能任職資格標準體系基本條件資格標準參考項學歷專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況品德行為知識、技能績效素質(zhì)12研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1.4職業(yè)通道設計——任職資格管理建立任職資格標準流程職責活動任職標準職位說明任職要求活動積分卡PBC任職要求任職積分績效考核技能評估全流程活動培訓活動操作培訓指導積分/技能評估培訓提高培訓松土培訓崗位輪換/活動實習積分培訓考試成績定級任職評價任職差異任職培訓13研發(fā)及技術(shù)人員管理技能任職培訓職業(yè)技能不斷提高新員工培訓企業(yè)文化（刨松土壤）崗前培訓（中隊）上崗培訓（部門）1級專業(yè)達標培訓2級專業(yè)達標培訓監(jiān)督者考察3級管理專業(yè)達標培訓4級管理專業(yè)達標培訓5級管理專業(yè)達標培訓新員工14研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1.5目標的SMART-as原則Specific:具體的Measurable:可度量的Attainable:可達到的Relevant:相關的Time-based:基于時間的15研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點2（管理策略）：勛章+鮮花+贊美+期望技術(shù)人員特點2：成就感強，渴望表現(xiàn)，新自動手勛章只要有足夠的勛章，我就可以征服世界。（拿破侖）獎章/榮譽獎/個人宣傳照鮮花不要搶功大公表彰/杰出者旅游贊美贈人玫瑰，手有余香：贊美的九大藝術(shù)期望你期望他成為什么，他就會成為什么。（皮格馬利翁效應）注意：好的專業(yè)技術(shù)人員不見得是一個好的管理者 ——讓他學會指導別人（思想導師制度）16研發(fā)及技術(shù)人員管理技能2.1不同崗位的人動機模式不同201510502015105020151050成就親和影響力成就親和影響力成就親和影響力■■■■■■■■■獨立貢獻者管理者領導者17研發(fā)及技術(shù)人員管理技能2.2善用榮譽獎勵貼近并推動研發(fā)主業(yè)務優(yōu)秀文檔評審優(yōu)秀文檔作者技術(shù)規(guī)范制定獎技術(shù)規(guī)范評審獎技術(shù)規(guī)范工作獎突出貢獻獎刻苦鉆研獎技術(shù)創(chuàng)新獎技術(shù)攻關精益求精獎對產(chǎn)品負責獎質(zhì)量尖兵獎測試尖兵獎優(yōu)秀培訓教師獎優(yōu)秀培訓教材獎優(yōu)秀培訓組織支持獎優(yōu)秀思想導師獎優(yōu)秀新員工獎技術(shù)支持獎認真做實獎一對紅獎工作配合獎團結(jié)奮斗獎協(xié)作獎敬業(yè)獎無私奉獻獎盡職盡責獎開發(fā)規(guī)范技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)攻關產(chǎn)品質(zhì)量培訓培養(yǎng)合作精神敬業(yè)精神18研發(fā)及技術(shù)人員管理技能2.3他喜歡高帽，就給他戴高帽你怎么會想出如此精妙的主意？這個模型做和實在是無與倫比，我從未看過如此精美的構(gòu)造！這件任務只有你才能搞定。再接再勵，大家都相信你，你一定會擺平的。謝謝你，這次多虧你。（知心話，私下講）沒有你，這個項目真不知道怎樣。我相信你下次做得更好。19研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點3（管理策略）：培養(yǎng)主動性，鼓勵打破舒適區(qū)技術(shù)人員特點3：有點內(nèi)向，不夠主動打破舒適區(qū)，提升其自我心像安排小事鍛煉，挑戰(zhàn)他自己喜歡自己，建立自我價值感，建立成功者的神氣下屬主動性的五個層級做得比領導要求的多一點培養(yǎng)其及時匯報及進跟進授權(quán)培養(yǎng)20研發(fā)及技術(shù)人員管理技能3.1任務分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要專撿軟柿了捏把任務分派給干活最賣力的人把任務分派給抱怨最少的人把任務分派人自己喜歡的人，把不重要的任務分派給自己不喜歡的人要有效地分工各司其職，每人一塊自留地：根據(jù)崗位職責進行分配用人所長：根據(jù)能力與特點分配公平地分配工作量為備份人才而交叉分配還要確認目標、結(jié)果、標準、時間21研發(fā)及技術(shù)人員管理技能3.2主動授權(quán)-1三個下移（不要活活累死自己）事務下移權(quán)力下移責任下移為何主管不愿授權(quán)感覺失動控制不放心不滿意喜歡忙，閑下來就慌22研發(fā)及技術(shù)人員管理技能3.3主動授權(quán)-2何種情況下授權(quán)需謹慎事情實在太重要屬高度機密（防止小道消息）下屬能力差距太大授權(quán)的一些常見錯誤權(quán)責不分有責無權(quán)有權(quán)無責23研發(fā)及技術(shù)人員管理技能3.4主動授權(quán)-3關鍵是選準人忠實執(zhí)行上司命令的人知道自己權(quán)限的人及時匯報又不事事請示的人敢于承擔責任的人提供情報人上司的人準備隨時回答上司提問的人向上司提出問題與建議的人24研發(fā)及技術(shù)人員管理技能3.5主動授權(quán)-4責任病毒定律： 當有條件的情況下，人都傾向于推拖責任，即你多承擔一份責任，對方就少承擔一份責任。猴子管理猴子管理25研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點4（管理策略）：循循善誘，賞罰分明，樹立團隊規(guī)則技術(shù)人員特點4：不愿守規(guī)則，一旦遵守，就會死心塌地亞斯蘭現(xiàn)象分粥分蘋果SOP-工作日志破窗理論蛇蛙原理你無意中獎賞了不該獎賞的行為讓下屬了解您的底線（高壓線要明確，不可太多）26研發(fā)及技術(shù)人員管理技能4.1規(guī)則——火爐原理熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷——一致性原則。當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。小功不賞，則大功不立；小怨不赦，則大怨必生27研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點5（管理策略）：降低情緒，消除防衛(wèi)，建立信任技術(shù)人員特點5：自尊心很強，易情緒化，易防衛(wèi)減低對方的情緒不要先判斷不要先建議消除對方的防衛(wèi)創(chuàng)造談話的氣氛（先談對方感受興趣的話題）批評的藝術(shù)：三明治式批評語言結(jié)構(gòu)建立信任開放：OPEN政策友誼：戰(zhàn)友關系一致：不媚上，不欺下一貫；不輕易改變自己的規(guī)則與原則不要輕易露出心中的刀28研發(fā)及技術(shù)人員管理技能5.1激起防衛(wèi)的四個毛病反員工：我們這個機柜上下尺寸太高了。主管：一點不高（因為是我定的尺寸）——詢問比較好不員工：我們的老系統(tǒng)差不多每天都要出一個小時的故障。主管：我檢查了主機系統(tǒng)工作記錄，實際上每天只有50分鐘。高員工：經(jīng)理，我們的測試系統(tǒng)老是出問題主管：這哪里能說是困難，你真應該看看我們那時的系統(tǒng)。要員工：我聽說A項目組的開發(fā)原型已經(jīng)出來了，好象效果不錯。推銷員：我知道，我已經(jīng)聽說了。29研發(fā)及技術(shù)人員管理技能當面臨客戶或員工的異議時，采用3F步驟：Feel:說理解他的

.Felt:舉一個例子說明其他客戶也有類似體會Found:說他們恰好發(fā)現(xiàn)了解決方法案例客戶：我覺得你們的價格高的有點離譜。推銷員：我理解您的

，其他顧客也有過類似的體會，比如說花旗銀行吧，他們也曾經(jīng)擔心過價格問題，但是后來發(fā)現(xiàn)我們的部品的價值遠超出了其價格。5.23F溝通法30研發(fā)及技術(shù)人員管理技能5.3支持性溝通員工：對不起，我遲到了。主管：你知不知道遲到的后果？員工：今天出了點意外，在東門路上塞車。主管：你應該早點出發(fā)。員工：您批評的是，但今天真的沒有想到。主管：你這樣下去，本季度的業(yè)績看來是完不成了。31研發(fā)及技術(shù)人員管理技能5.4主管絕不能說的話你真蠢（你怎么這么笨呀）你就不能.我?guī)筒涣四愎菊呦騺砣绱藳]人像你這樣抱怨知不知道.誰讓你這樣做的？不高興，請請另謀高就32研發(fā)及技術(shù)人員管理技能5.5主動坦露，贏得信任自己他人知道不知道知道開放區(qū)域盲目區(qū)域不知道隱藏區(qū)域未知區(qū)域33研發(fā)及技術(shù)人員管理技能5.6上中下三階層互動基層中堅高層行動方法方案方針實行力組織力先見力維持改善創(chuàng)造真善美地人天憨人壞人好人法理情不變應變變利責權(quán)勢安心稱心放心物事人標準化合理化人性化34研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點6（管理策略）：加強輔導，培養(yǎng)勇氣，促進合作技術(shù)人員特點6：不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足多加強輔導與跟進（不求人）走動管理隨時隨地隨人隨事的指導結(jié)構(gòu)化輔導的11個步驟培養(yǎng)其體諒與勇氣均衡（怕得罪人）建立非正式小組（愛單干）35研發(fā)及技術(shù)人員管理技能6.1績效輔導的一般結(jié)構(gòu)說明示范練習認可跟蹤1.說2.做3.讓5.夸4.問36研發(fā)及技術(shù)人員管理技能6.2結(jié)構(gòu)化輔導的11個步驟承擔

.定談話基調(diào)

.原因聽下屬解釋原因補充與確認原因詢問解決辦法

.下屬的方案補充與你的建議做給你看請他做給你看鼓勵與期望如果下屬出了錯，你該如何輔導：37研發(fā)及技術(shù)人員管理技能與外界保持和諧——體諒關懷達到內(nèi)心的圓滿——勇氣表達時時體諒關懷他人，適時勇表達自己雙贏的態(tài)度：世界上永遠都有第三條道路明確表達期望分析雙方的差距發(fā)揮各自創(chuàng)造性各自讓步建立雙贏的協(xié)議6.3體諒與勇氣的均衡內(nèi)心外界38研發(fā)及技術(shù)人員管理技能6.4既關注任務完成，又關注人的感受支持型教導型指揮型授權(quán)型有能力且愿意無能力且不愿意支持行為指揮行為有能力但不愿意無能力但愿意高低低高39研發(fā)及技術(shù)人員管理技能指揮行為（任務行為）告訴屬做什么，何時以及如何做明確界定領導者與部屬的角色密切關注部屬的行為表現(xiàn)計劃Structure組織Organize教導Teach督導Supervise管理中的兩種行為支持行為（關系行為）采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵讓部屬參與決策的制定過程鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain40研發(fā)及技術(shù)人員管理技能情境領導領導者的行為被領導者準備度圖41研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點7（管理策略）：加強結(jié)果導向，培養(yǎng)目標感與大局觀技術(shù)人員特點7：埋頭拉車，拘泥于細節(jié)，追求完善，忘卻結(jié)果適度鼓勵鼓勵干一行愛一行鼓勵精益求精表揚細主細致控制加強對結(jié)果的牽引與考核加強對結(jié)果的管制與跟進提高目標感、大局觀與客戶化思維讓他了解全局與規(guī)劃讓他接觸客戶與下游工序適當?shù)慕徊婀ぷ髋c崗位輪換又快又是好42研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點8（管理策略）：寬松空間，鼓勵創(chuàng)新，容許犯錯誤技術(shù)人員特點8：喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美寬松空間資源利用寬松，預算支持彈性工作時間暢所欲言，不官僚鼓勵創(chuàng)新小改進，大獎勵；大建議，不鼓勵允許犯錯誤，不允許犯同一個錯誤允許創(chuàng)新型錯誤，不允許流程型錯誤不能為求新而新——追求經(jīng)濟效益的新忽視器件標準化又快又是好43研發(fā)及技術(shù)人員管理技能試錯是進步的源泉“錯誤的地方”與“臭鼬的工作”從圓珠筆到盤尼西林的58項重要發(fā)明，至少其中46項發(fā)生的“錯誤的地方”-非常小的公司發(fā)明者是個人或者與大公司中與負責創(chuàng)新的小組不相關的人：兩個音樂家發(fā)明了KODAK膠卷根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司44研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：BellLab1、組織形式：集僅式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相事融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機構(gòu)負責公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權(quán)式結(jié)構(gòu)2、R&D的管理方式建立在3F因素基礎上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和研究人員提供信心Freedom:給予研究人員一定的自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領域進行研究。-丹尼斯·M·里奇和肯尼思·湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明45研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：3M公司3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部中等規(guī)模的工廠有115名員工90個工廠中只有5個工廠員工超過1000名體系與規(guī)程1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持： ArtFry的Post-It不干膠便箋30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關，最多可以有15%工作時間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時間用于自己偏好的項目Incentive:獎勵那些在推出3年后銷售利潤達到200萬美元的產(chǎn)品SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項目有機會重新尋求資金支持46研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：INTEL公司英特爾的成就歸功于：永無止境的學習，追求技術(shù)創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯誤。英特爾文化另一獨到之處，是“讓數(shù)字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會因此受到責難，或擔心“秋后算帳”，反而可以刺激團隊深入問題，并尋求解答?！敖ㄔO性的對立”。英特爾公司管理的六項準則：以結(jié)果為導向（resultsoriented）、著重紀律（discipline）、鼓勵嘗試風險（risktaking）、品質(zhì)至上（quality）、以客戶為導向（customeroriented）以及讓員工樂在工作（greatplacetowork）。47研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點9（管理策略）：管理因人而異，用人所長技術(shù)人員特點9：蝦蟹魚各有不同通過日常行為有意識考察下屬 根據(jù)不同的下屬采取不同的管理方法黃金定律白金定律用人所長天之道，其猶張弓歟？高者抑之，下者舉之?！献?8研發(fā)及技術(shù)人員管理技能9.1四種下屬人材人財人才人裁有能力有意愿49研發(fā)及技術(shù)人員管理技能9.2考察您的下屬貴則觀其所舉富則觀其所養(yǎng)居則觀其所好習則觀其所言窮則觀其所受.賤則觀其所不為——[唐]魏征微察問之，以觀其辭。窮之以辭，以觀其變。與之間謀，以觀其誠。明白顯問，以觀其德。遠使以財，以觀其廉.試之以色，以觀其貞。告之以難，以觀其勇。醉之以酒，以觀其態(tài)。 ——唐·趙蕤《長短級·知人第五》50研發(fā)及技術(shù)人員管理技能9.3不同下屬的不同管理方法黃色藍色綠色紅色以人為重偏外向性以任務為重偏內(nèi)向性51研發(fā)及技術(shù)人員管理技能9.5用人所長關鍵是用人之長！對能力較強的下屬，勿用盡，不能千里馬當騾子。對任勞任怨的下屬，勿拖死，不能鞭打老黃牛。對能力較弱的下屬，勿輕棄，扶上馬，送一程。對小犯錯誤的下屬，勿重責，懲前毖后，治病救人。安德魯·卡奈基志銘：“這里躺著一個人，他懂得如何任用能力比自己強的人”52研發(fā)及技術(shù)人員管理技能9.6特殊員工的處理方法驕傲自大、經(jīng)常提反對意見、不討人喜歡的能人管理者要大度，不計較細節(jié)，讓其講話，并不帶偏見地想想他的話是否真有道理。自認為懷才不遇、尚未被人們認可的員工逐漸讓人們認識他們的長處和成果，給機會讓他們顯示其才能。興趣廣泛有很強事業(yè)心的員工可輪換崗位或調(diào)他多參與一些項目，讓他們有機會發(fā)揮各方面的才干。對努力但還是落后的員工幫助他，輔導他，培訓他，讓他與有能力的員工結(jié)伙伴關系對年紀輕又比較自負的員工調(diào)他去困難的工作上鍛煉，看他們能否開創(chuàng)局面，或作為歷練對資歷老與上面有關系、倚老賣老的員工尊重他，請教他，實在不行，請求調(diào)走他53研發(fā)及技術(shù)人員管理技能典型的四類技術(shù)型管理者英雄型不放心別人，凡事想親自動手，所有問題靠自己才能解決妄想型守著所有資料信息象國家機密一樣不肯共享，擔心下屬超過自己高壓型對手下嚴詞厲色無主而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可變54研發(fā)及技術(shù)人員管理技能特點10（管理策略）：加強非物質(zhì)激勵，留心，也留知識技術(shù)人員特點10：考核較難，收心比收身重要技術(shù)人員考核：定性+定量全面均衡的考核BSC平衡計分卡方法量化或半量化的目標考核KPI方法結(jié)合BSC與KPI的PBC工具技術(shù)人員激勵的方法物質(zhì)激勵（金銬的設計）非物質(zhì)激勵員工預警智力資的保護55研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.1靜態(tài)與動態(tài)的考核公司宗旨和長遠發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責工作流程崗位職責靜態(tài)的職責分解動態(tài)的職責分解公司長遠完發(fā)展目標公司年度發(fā)展目標各專項規(guī)劃部門年度目標部門季度目標崗位季度工作目標部門考核崗位考核56研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.2三類知識型員工的績效評估方法事務性腦力勞動者考核指標工作數(shù)量（工作時間）工作能力工作態(tài)度考核方法評分法問題克服主觀性

決策型力勞動者考核指標效果考核方法問題環(huán)境因素的排除創(chuàng)新型力勞動者：定性+定量57研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.3不同類別人員的薪資政策

操作層：■等級工資■定期晉升政策■較少差別資金制度■設立：革新、團隊合作、成本節(jié)約等獎勵項目中高層管理人員：■協(xié)議薪資制度：年薪■責任、風險、技能的評估確定■年度工作業(yè)績、目標達成確入收水平■設立：特別福利、股票期權(quán)研發(fā)人員：■技術(shù)等級相對應的等級工資制■隨技術(shù)等級提高晉升工資■與項目創(chuàng)新、利、周期制定獎金■設立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換營銷人員：■采取靈活薪資組合方式■以目標責任為定薪基礎■與實際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵■設立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等項工考核點差別化薪資政策58研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.4技術(shù)人員考核：定性與定量/任職與績效員工考核績效考評任職評價職位個人PBC團隊測評專項組考評目的職責活動技能素質(zhì)潛力任職關鍵活動技能測評任職積分任職要求應用資格薪酬定崗任命選拔任職培訓績效輔導59研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.5BSC方法：平衡計分卡財務﹡市場細分﹡稅前利潤率﹡銷售收入增長率﹡毛利率﹡研發(fā)投資效率（費用/收入）﹡廢棄項目百分比

客戶﹡客戶滿意度﹡客戶反饋的缺陷﹡客戶支持費用百分比﹡產(chǎn)品保修費用百分比﹡遺留缺陷密度﹡抓住市場機會（第二階段：MaPA）﹡產(chǎn)品發(fā)布質(zhì)量（第二階段）﹡新產(chǎn)品銷售點總收入的百分比﹡研發(fā)預算執(zhí)行符合度﹡物料成本目標完成度﹡主要POT合同項（第二階段）﹡盈利時間（第二階段）內(nèi)部（業(yè)務）﹡決策點管理﹡合同完成率﹡各階段/項目的周期時間及變化﹡及時上市﹡合格項目經(jīng)理領導的PDT數(shù)量﹡項目經(jīng)理資源池推薦的項目經(jīng)理候選人數(shù)量﹡器件效率：（第一階段：功能部門：第二階段：IPC）創(chuàng)新和學習﹡IPD變革進展指標﹡項目管理成熟度評估﹡PDT團隊成員/擴展組成員參加培訓的人數(shù)財務方面我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？客戶方面顧客是怎樣看我們？內(nèi)部業(yè)務方面我們必須在哪些方面勝人一籌？成長與學習方面我們能持續(xù)地改進創(chuàng)造價值嗎？戰(zhàn)略與目標60研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：產(chǎn)品及開發(fā)項目組BSC﹡規(guī)格更改率﹡客戶反饋產(chǎn)品缺陷﹡網(wǎng)上問題及時解決率（FRT）﹡網(wǎng)上逾期問題解決率（OFR）﹡單板返還率（RR）﹡階段關鍵交付件發(fā)現(xiàn)缺陷密度﹡內(nèi)部問題累計解決率﹡IPD流程符合度﹡毛利率﹡銷售收入﹡稅前利潤率（PTI）﹡盈利時間﹡研發(fā)費用預算執(zhí)行偏差率﹡目標成本完成率﹡決策評審點準備度﹡共用基礎模塊（CBB）﹡生產(chǎn)率﹡項目周期，階段周期及進度偏差﹡項目進度偏差率合同范圍質(zhì)量財務效率進度61研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.6BSC與KPI相結(jié)合的考核工具：PBCW(Winning)結(jié)果目標承諾做什么，做到什么程度員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達成的績效結(jié)果目標，以支持部門或項目組總目標的實現(xiàn)。E(Execution)執(zhí)行措施承諾如何做為達成績效目標，員工與考核者對完成目標的方法及執(zhí)行措施達成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標的最終達成。T(Teamwork)團隊承諾配合誰、需要誰的支持為保證團隊整體績效的達成，更加高效的推進關鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標的達成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進行承諾。62研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.7考核比例及其考核排序績效考核等級界定及比例

杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

10%

良好實際績效達到或部分超過預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在計劃/目標或崗位職責/分工要求所涉及的各個方面都取得比較突出的成績。

40%

正常實際績效基本達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，無明顯的失誤。

45%

需改進實際績效末達到預期計劃/目標或崗位職責/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤

5%63研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.8考核流程開始被考評人/考核責任者/績效評價者/考核復核者溝通填寫/修正本季度PBC考核表、下季度PBC承諾表被考評人分流考核責任者評價績效評價表評價績效評價表評價績效評價者評定考核責任者復核考核復核者反饋意見被考評人結(jié)束投訴與調(diào)查干部外、人力資源部返回被考評人N返回考核責任者重新評價N未溝通NYYY64研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：愛立信的績效管理循環(huán)第一季度：計劃與發(fā)展討論1、回顧工作職責描述2、設立目標3、

確立衡量標準4、當前能力分析5、制訂個人發(fā)展計劃第一到第四季度：實施與回顧1、

培訓2、指導3、咨詢4、回顧

第四季度：績效評估1、評估目標的實現(xiàn)情況2、評估個人能力表現(xiàn)關鍵要素狀態(tài)3、為下一年計劃與發(fā)展討論提供信息4、薪酬調(diào)整的基礎、職業(yè)發(fā)展的基礎65研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：IBM的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達業(yè)績承諾書（PBC）主要內(nèi)容：1、承諾取勝：對上級目標的貢獻2、承諾完成：本職位的年度績效目標3、承諾合作：對團隊或組織的貢獻

第一到第四季度：管理活動1、檢查2、輔導3、培訓4、建議第四季度：績效評估1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）2、評估個人績效表現(xiàn)3、調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向66研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.9績效考核體系圖67研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.11技術(shù)部門考核：研發(fā)KPI指標組織增幅新產(chǎn)品銷售額增長率老產(chǎn)品毛利總額人均創(chuàng)利人均產(chǎn)品毛利增長成本控制產(chǎn)品成本降低額因設計質(zhì)量發(fā)生的維護費用BOM準確率68研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：技術(shù)開發(fā)團隊KPI提升技術(shù)管理水平，建立職業(yè)化開發(fā)隊伍，為產(chǎn)品開發(fā)提供支持，從7個方面、共40個指標測評研究開發(fā)型團隊績效：1）人力資源管理：人力資源組織貢獻度（SL1）、技術(shù)任職等級提升率（SL2）2）其他資源（儀器、設備等）管理：儀器設備利用率（SL3）、儀器設備計劃內(nèi)申購率（SL4）、物料核銷率（SL5）、實驗室環(huán)境利用率（SL6）3）

軟件技術(shù)管理：軟件重用率（SL7）、各階段評審的問題檢測率（SL8）、開發(fā)更改指數(shù)（SL9）、缺陷密度（SL10）、變更請求（CRS）處理流通量（SL11）、配置狀態(tài)發(fā)布覆蓋率（SL12）、版本發(fā)布合格率（SL13）、SQA檢查合格率（SL14）、SQA任務完成率（15）、編程規(guī)范檢查覆蓋率（SL16）、編程規(guī)范檢查合格率（SL17）、檢視覆蓋率（SL18）、檢視問題發(fā)現(xiàn)率(SL19)、軟件活動生產(chǎn)率（SL20）4）硬件技術(shù)管理：平均單板硬件設計過程不規(guī)范點（SL21）、產(chǎn)品共享電路提供量（SL22）、產(chǎn)品共享電路使用量（SL23）、產(chǎn)品器件復用率（SL24）、產(chǎn)品器件替代率（SL25）、平均PCB投板次數(shù)（SL26）、單板測試問題數(shù)（SL27）、硬件共享資源建設投入率（SL28）、硬件流程規(guī)范培訓考核合格率（SL29）、硬件QA評價（SL30）5）測試技術(shù)管理：測試例覆蓋率（SL31）、測試用例更改指數(shù)（SL32）、優(yōu)秀測試案例構(gòu)造率（SL33）、重要（致命與嚴重）問題發(fā)現(xiàn)率（SL34）、產(chǎn)品網(wǎng)上問題基本功能漏測率（SL35）、內(nèi)部問題回歸率（SL36）、測試人員問題發(fā)現(xiàn)指數(shù)（SL37）6）流程管理：流程建設投入率（SL38）、流程考試合格率（SL39）7）團隊管理：團隊管理綜合指標（SL40）69研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：產(chǎn)品項目型團隊KPI根據(jù)產(chǎn)品項目型的團隊目標，即：準確、快速地、在兼顧成本的情況下推出有競爭力的產(chǎn)品，從4個方面、共8個指標測評各產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目的團隊績效：1）

按計劃推向市場開發(fā)計劃完成率（PL1）2）

規(guī)格及技術(shù)共享產(chǎn)品規(guī)格符合度（PL2）、單板及軟件模塊共享度（PL3）3）

成本控制預算執(zhí)行偏差率（PL4）、設計成本降低額完成率（老產(chǎn)品）/設計成本完成率（新產(chǎn)品）（PL5）4）

市場競爭力目標市場份額完成率（PL6）、客戶滿意度（PL7）、產(chǎn)品故障率（PL8）折算公式：產(chǎn)呂線的各項指標均得出一個評價（暫定A：90、B：75、C：60、D：30），根據(jù)各項指標的重要性不同分別給一個權(quán)重Ki，對產(chǎn)品線的總測評結(jié)果為：Q=∑（Pli*Ki）；其中∑Ki=1。對于某些產(chǎn)品線的部分指標沒有數(shù)據(jù)的情況下，以其它指標的平均水平作為替代。70研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例：技術(shù)開發(fā)部門考核標準（例）考核項目ABEDCF研究品質(zhì)研究效率協(xié)調(diào)配合性工作知識開創(chuàng)及改善力責任感紀律評核要點研究成果之正確及可靠研究目標達成之時效性1、對內(nèi)（上級相關單位）對外之溝通協(xié)調(diào)能力2、與數(shù)人完成共同工作之配合性是否具備足夠之工作知識、熟練之技能創(chuàng)新與工作改善之能力努力且主動積極遵守公司制度（SS、TPM、戴安全帽…）

評

分

標

準10成果績效極佳著有貢獻，能充分信賴研究目標均能在限期內(nèi)提早完成與人協(xié)調(diào)無間并能排除困難與他人完成共同工作工作知識技術(shù)能力超出完成工作所需水平以上具有敏感之問題意識，積極求革新著有成就級具研究心。能積極配合且能影響或勸他人共同遵守且責任感極佳98成果正確時行事，成果尚好研究目標均能及時完成地調(diào)性佳，能排除困難完成大部份共同工作工作知識、技術(shù)能力超出完成工作所需水準自動改進工作方法或提出建議力求革新提高效力成效良好對于公司規(guī)定之制度能遵守且責任感尚佳76常有錯誤成果稍差，加督促研究目標份未能在期限完成協(xié)調(diào)性稍差，偶爾未能完成他人之共同工作工作知識技術(shù)差于完成工作所需準能擬定工作改進方法或提出建議成效尚可對于公司規(guī)定之制度有時不能遵守且有時會逃避責任54工作能力弱，成果差，待改進研究目標嚴重落后且無對策協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常未能完成與他人之共同工作工作知識技術(shù)未能符合完成工作所需水準總是意識差，份內(nèi)工作少有改進完全不能遵守公司制度且責任感極差3權(quán)數(shù)322111*各考評項目單項分數(shù)=評分標準得分X權(quán)數(shù)*考評總分=A+B+C+D+E+F（小數(shù)點后第二位四舍五入）71研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.12員工激勵的重要性工作不好對員工對公司都是一種損失公司——失誤率、曠工率、流失率造成的成本損失點銷售量的8%——Motorola流失一個員工浪費公司的人均成本的1/3——Intel你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）72研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.13馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要73研發(fā)及技術(shù)人員管理技能不同層次需要的激勵方法基本維度14個基本角度說明物質(zhì)需求收入工作環(huán)境月薪、獎金、各種保險（安全退休金）工作環(huán)境（工作地點、工作條件、日常生活（吃、住、行）安全需求福利條件心理安全各種保險、各種補助（交通、伙食、住房、區(qū)域補貼）工作穩(wěn)定性、前途的可預知性情感需求人際關系歸屬感配合與支持領導關系、同事友情、其他友情、親情對公司的榮譽感、對部門團隊的歸屬感受（增加人情味）領導的理解與溝通、同事的配合與支持尊重需求認可地位付出后得到相應的承認和鼓勵相應的職位自我實現(xiàn)需求成就感明確性可發(fā)展性自由性對自身工作的自豪感，以及對事業(yè)高標準的追求職業(yè)生涯的清晰性發(fā)展空間、培訓提升工作目標的挑戰(zhàn)性、新鮮感工作意愿、工作方法的相對獨立性74研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.14赫茨伯格的雙因素理論成就承認工作本身責任成長激勵因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關系工作條件工資同事關系地位保障保健因素滿意（增加熱情）沒有不滿意極不滿意75研發(fā)及技術(shù)人員管理技能赫茨伯格工作豐富化模型工作豐富化指縱向工作的深化，是工作內(nèi)容和責任層次上的改變。同一個人，當他按壓打孔機的杠桿時，5分鐘就厭倦了；但當他按壓拉斯維加斯賭博機的杠桿時，5個小時也不覺得厭煩。增加員工責任，降低管理控制度工作自主權(quán)和自由度反饋考核培訓成就

76研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.15麥克利蘭的ERG理論成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，他們追求的是在爭取成功的協(xié)和中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感。權(quán)力需要：影響工控制他人且不受他人控制的需要。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。親和需要：建立友好親密的人際關系的需要。親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望，也表現(xiàn)為對失去某些親密關系的恐懼和對人際沖突的回避。77研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.16亞當斯的公平理論一個人不僅關心自己所得報酬的絕對值，而且關心自己所得報酬的相對量。橫向比較與縱向比較第一，

它與個人的主觀判斷有關第二，

它與個人所持的公司標準有關。第三，

它與績效的評定有關。第四，

它與評定人有關。公平理論的意義應用：不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應力求公平。心理引導，使其樹立正確的公平觀一是要認識到絕對的公平是不存在的二是不要盲目攀比三是不要按酬付勞應用：公平氛圍、保密薪酬OpQaOpOHIPIaIPIH=或=78研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.17斯金納的強化理論人的行為具有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過來對行為發(fā)生影響。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。注意點（1）

經(jīng)過強化的行為趨向于重復發(fā)生。（2）

要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。（3）

小步子前進，分階段設立目標，并對目標予明確規(guī)定和表述。（4）

及時反饋（5）正強化比負強化更有效應用及時表揚與批評任務反饋賞罰分明多正強化79研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.18彼得反轉(zhuǎn)原理彼得原理在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！懊恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。推論：在原崗位上工作出色并不能保證在新崗位上工作也色。原因：工作職責，工作性質(zhì)和工作環(huán)境發(fā)生了變化。彼得反轉(zhuǎn)原理一個員工勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已達不勝任階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。80研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.19激勵的三個層次員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功、看到自己的價值，工作成就感成為目標向?qū)?，個人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改價值型責任型畏懼型激勵81研發(fā)及技術(shù)人員管理技能技術(shù)出身的管理者調(diào)查

高級主管中級主管基層主管看自己看中級主管看自己看基層人員看自己看高級主管1.成就感薪水成就感薪水成就感薪水2.進步進步工作興趣進步工作興趣與上司的關系3.工作興趣被贊賞、肯定進步被贊賞、肯定薪水地位4.薪水工作興趣薪水工作興趣進步安全感5.責任安全感責任安全感責任公司政策6.職務成長地位職務成長地位職務成長進步82研發(fā)及技術(shù)人員管理技能10.20薪酬包的組合結(jié)構(gòu)現(xiàn)金形式浮動薪酬平均水平固定薪酬平均水平

中等風險高風險低風險基本工資短期激勵長期激勵基本工資短期激勵長期激勵基本工資短期激勵長期激勵83研發(fā)及技術(shù)人員管理技能激勵組合與企業(yè)發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期基本工資短期激勵長期激勵長期激勵短期激勵基本工資福利84研發(fā)及技術(shù)人員管理技能員工回報l

工作環(huán)境/質(zhì)量l

工作責任/參與l

培訓/未來的發(fā)展l

成就/表楊情感/機會的回報總的回報

l汽車l俱樂部l健身津貼總的報酬

l退休會l健康保險l有薪假l法定假福利l股票l分紅長期激勵總的直接報酬

l年度獎l獎金可變的短期激勵總現(xiàn)金

l基本工資l小時工資基本現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機可以以財務支出的所有東西85研發(fā)及技術(shù)人員管理技能薪酬包組合任職資格績

效工作態(tài)度發(fā)展?jié)摿ζ?/p>

格工

資★★√

獎

金

★√

安全退休金

√★

股

票★★

★√86研發(fā)及技術(shù)人員管理技能薪酬分配原則職位評估績效考核任職評價勞動態(tài)度工資獎金福利配股基于崗位、任職能力、績效以當年績效考核為主保障體系基于責任、任職善與可持續(xù)貢獻短期報酬長期報酬對人的評價評價體系分配體系87研發(fā)及技術(shù)人員管理技能薪酬梯級結(jié)構(gòu)工資標準薪酬等級工作績效工資中間線市場中線職位與任職資格要求一致056……13…..16……20…..崗位薪酬框架ABC876543288研發(fā)及技術(shù)人員管理技能工資與獎金的比重工資較高的情況鼓勵穩(wěn)定鼓勵長期利益績效好壞的空間很小績效不好測社會主義的大鍋飯資本主義的教授獎金較高的情況鼓勵競爭鼓勵短期利益績效的空間很大績效好測量中國當前教授的收入美國CEO的收入89研發(fā)及技術(shù)人員管理技能資歷與報酬資歷付酬的優(yōu)點鼓勵穩(wěn)定便于測量人人最終有份資歷隱含著經(jīng)驗缺點不按勞分配沒有壓力年輕人感到壓抑90研發(fā)及技術(shù)人員管理技能離職曲線:資歷與能力個人虧損工齡能力工資91研發(fā)及技術(shù)人員管理技能案例研討高平和他的朋友陳鑫在一個周六下午打高樂夫球時，發(fā)現(xiàn)他的部門雇用了一個新近畢業(yè)的大學生作系統(tǒng)分