蓋洛普訪談管理者如何看待人才為了研討優(yōu)秀的經(jīng)理，蓋洛普公司曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一百萬(wàn)員工和八萬(wàn)個(gè)經(jīng)理，對(duì)很多人停止過(guò)深化訪談。下面要給大家看的是一位來(lái)自西北太平洋地域的一家大型旅店集團(tuán)的經(jīng)理，他的名字叫邁克爾，擔(dān)任運(yùn)營(yíng)該集團(tuán)下屬的一家美食餐館。在15年的時(shí)間里，他的餐館在銷(xiāo)售、贏利、增長(zhǎng)率、員工堅(jiān)持率和顧客滿意度等方面不時(shí)名列公司前10名。在他的公司、顧客和員工眼里，他是一個(gè)很優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普：你能跟我們談?wù)勍愎策^(guò)事的最好團(tuán)隊(duì)嗎？邁克爾：你是要我談我的整個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？至少有三十團(tuán)體跟我一同任務(wù)。蓋洛普：就跟我們談?wù)勀愕闹行某蓡T吧。邁克爾：我想同我共過(guò)事的最好團(tuán)隊(duì)是我?guī)啄昵暗男谏鷪F(tuán)隊(duì)。他們一共4人。布拉德35歲，是一名職業(yè)效勞生，他為自己是全城最棒的效勞生而感到無(wú)比自豪。他最出色的一點(diǎn)是具有預(yù)見(jiàn)性。顧客無(wú)須自動(dòng)要這要那，由于當(dāng)顧客剛發(fā)生要加水或看甜食菜單的念頭時(shí)，他就會(huì)出如今他們的身邊，把他們所要的東西遞過(guò)去。另一位叫蓋里，他是一個(gè)很憨厚的人，他生來(lái)就以為，世界充溢友誼，所以總是面帶淺笑，熱情彌漫。他總是穿著整潔，給我印象最深的是他那友好的態(tài)度，每團(tuán)體都喜歡和他在一同。蘇珊是我們的引座員，她性情開(kāi)朗，充溢生機(jī)，舉止得體，她剛來(lái)時(shí)，我以為她少根弦。但是我錯(cuò)了，她待人接物真是無(wú)可挑剔。碰到太忙的早晨，她會(huì)既和顏悅色又口吻堅(jiān)決地通知來(lái)客，暫時(shí)就餐無(wú)法布置。而在午餐時(shí)辰，有些顧客往往是要了飯菜，吃完了付錢(qián)就走。蘇珊思索到這種狀況，就通知效勞員，對(duì)這類(lèi)顧客，上菜速度最為重要。她就是這樣事事留意，所以總能做出正確的決議。艾瑪是我們組內(nèi)一名未經(jīng)宣布的組織者，與他人相比，她更少言語(yǔ)，更有責(zé)任感，更關(guān)心每團(tuán)體。星期六早晨比擬忙，她會(huì)事前召集全體，逐一提示大家共同維護(hù)餐館籠統(tǒng)，并自覺(jué)互助，防止出錯(cuò)。這四團(tuán)體是我率領(lǐng)過(guò)的最好的團(tuán)隊(duì)中的主干。與他們同事，基本不需求我插手。他們把店里的事都包了。他們自行培訓(xùn)新員工，并以身作那么，而對(duì)不稱(chēng)職的人那么予以解雇。整整三年，有他們管理餐館，我就萬(wàn)事大吉。蓋洛普：他們?nèi)缃裨谀睦?？邁克爾：蘇珊、艾瑪和蓋里曾經(jīng)大學(xué)畢業(yè)，回到了東部。布拉德依然和我在一同。蓋洛普：你有樹(shù)立出色團(tuán)隊(duì)的竅門(mén)嗎？邁克爾：不，我不以為這當(dāng)中有什么竅門(mén)。我想，一個(gè)經(jīng)理的最大貢獻(xiàn)就是讓每團(tuán)體對(duì)自身感到心境酣暢。你瞧，我們大家都會(huì)有一種不平安感。假設(shè)我們?cè)谌蝿?wù)中不用一直面對(duì)這種不平安感，那有多好！我歷來(lái)沒(méi)有試圖改動(dòng)蘇珊、艾瑪、布拉德和蓋里，也不想使他們彼此完全相反。我是在努力發(fā)明一種環(huán)境，使其中的人在原來(lái)基礎(chǔ)上更上一層樓。只需他們相互不扯后腿，只需他們能使顧客滿意，對(duì)他們之間的千差萬(wàn)別，我是不在意的。蓋洛普：你對(duì)他們這么了解，是怎樣做的？邁克爾：我在他們身上花的時(shí)間十分多。我聽(tīng)他們聊天，帶他們外出就餐，喝酒，假日請(qǐng)他們到家中做客。不過(guò)，通常我最感興味的是他們的為人。蓋洛普：有一種說(shuō)法，〝混熟了就會(huì)沒(méi)規(guī)矩〞，你怎樣看？邁克爾：那是錯(cuò)誤的，假設(shè)你不了解你手下的人，不知道他們的作風(fēng)、動(dòng)機(jī)和團(tuán)體處境，那你如何管理他們？我想你沒(méi)法管理。蓋洛普：你能否以為一個(gè)經(jīng)理看待每一團(tuán)體都必需采取同一種方式？邁克爾：當(dāng)然不是。蓋洛普：為什么？邁克爾：由于每團(tuán)體都是不一樣的。前面我談到蓋里，說(shuō)到他是一個(gè)多么出色的員工?？墒俏以?jīng)兩次解雇他。他四處開(kāi)玩笑，有幾次開(kāi)過(guò)了頭，使我委曲求全。雖然我確實(shí)很喜歡他，但是我不得不解雇他。假設(shè)我不猶豫不決，對(duì)他說(shuō)〝星期一你不要來(lái)了〞，那我們之間的關(guān)系一定就此完畢。在每次發(fā)作這樣的預(yù)先，他都會(huì)加深對(duì)自我和自身價(jià)值的看法。所以?xún)纱挝叶贾匦鹿蛡蛄怂?。我以為，由于我做了這些任務(wù)，他變得更好了。我同蓋里同事，采取的是一種強(qiáng)硬的手法。但是，用它來(lái)看待布拉德是相對(duì)不行的?？创祭拢词刮艺f(shuō)話嗓門(mén)大一些，都會(huì)發(fā)生意想不到的結(jié)果。他會(huì)一蹶不振。因此，當(dāng)我與他發(fā)作分歧時(shí)，我必需輕言慢語(yǔ)地跟他談，并十分細(xì)心腸向他說(shuō)明各方面的道理。蓋洛普：區(qū)別待人是不是不太公允？邁克爾：我不這樣想。我以為，每團(tuán)體都希望失掉他人的了解。以不同的方式看待他們正是為了協(xié)助他們看法到自己的異乎尋常之處。假設(shè)我知道某個(gè)員工承當(dāng)著養(yǎng)家的重?fù)?dān)，那我在排班時(shí)，就會(huì)給他一個(gè)比打工的先生好一些的時(shí)段。打工先生也許會(huì)生氣。不過(guò)，當(dāng)我向說(shuō)明狀況后，通常他會(huì)消氣。不只如此，經(jīng)過(guò)這件事，他還會(huì)了解到，在他需求某種特殊協(xié)助時(shí)，我也會(huì)照顧的。傳遞這樣的信息是很有用的。蓋洛普：除了蓋里以外，你還解雇其他人嗎？邁克爾：很遺憾，還解雇過(guò)其他人。跟大少數(shù)經(jīng)理一樣、，有時(shí)我選人不當(dāng)，結(jié)果沉重。蓋洛普：你在解雇一名員工時(shí)，通常采取什么方法？邁克爾：舉措要快，越快越好。假設(shè)有人繼續(xù)表現(xiàn)欠佳，你能夠以為等候會(huì)對(duì)他有利。那你就全錯(cuò)了。實(shí)踐上，你會(huì)把事情搞得更糟。蓋洛普：你當(dāng)經(jīng)理曾經(jīng)15年的。假設(shè)有一名新上任的經(jīng)理來(lái)向你討教，你預(yù)備向他講點(diǎn)什么？邁克爾：你知道，我不是這方面的專(zhuān)家，我仍在不時(shí)地學(xué)習(xí)。蓋洛普：那好。你就跟我們說(shuō)說(shuō)這些年來(lái)有助于你團(tuán)體生長(zhǎng)的一些心得體會(huì)吧。邁克爾：好吧，我以為，首先要選壞人。假設(shè)在一點(diǎn)你做到了，其他事就好辦了。一旦你選好了人，就要信任他們。在這里任務(wù)的人都知道，錢(qián)柜對(duì)他們是關(guān)閉的。假設(shè)有人要借兩美元買(mǎi)煙，或200美元付房租，他們都能如數(shù)借到。只需在錢(qián)柜里留下一張借據(jù)，并按時(shí)出借即可。假設(shè)你希冀員工鶴立雞群，他們就會(huì)鶴立雞群。對(duì)他們我很少絕望過(guò)。而且，即使有人孤負(fù)了我的信任，我也不以為必需制定新的規(guī)則來(lái)懲罰其他人。另一點(diǎn)是，對(duì)人的選拔不要過(guò)頭。要按勞付酬，并用各種方式確保他們繼續(xù)做好本職任務(wù)而勞有所得。布拉德是一位優(yōu)秀的效勞員，可是讓他當(dāng)經(jīng)理就會(huì)很蹩腳。布拉德樂(lè)于為他所效勞的觀眾扮演。對(duì)顧客他是尊重的，但對(duì)有些新員工卻不太尊重，而對(duì)一名經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這些員工就是他的觀眾。還有一點(diǎn)特別重要：千萬(wàn)不要推脫責(zé)任。千萬(wàn)不要說(shuō)：〝我看這是個(gè)餿主意，可公司堅(jiān)持這樣做〞。推脫責(zé)任能夠使你在自己的小單位輕松一些，但是整個(gè)組織會(huì)因此而削弱。因此，從久遠(yuǎn)看，你實(shí)踐上會(huì)使自己的處境好轉(zhuǎn)。比這更糟的是開(kāi)一諾千金。鑒于你不知道公司下一步會(huì)突然對(duì)你提出什么要求，我建議你遵照一條復(fù)雜的原那么：盡量少許愿，而一旦許愿，就必需兌現(xiàn)。蓋洛普：關(guān)于如何當(dāng)好經(jīng)理，你還有什么其他閱歷可以引見(jiàn)？邁克爾：要說(shuō)的話，能夠就是這么一條：每個(gè)經(jīng)理必需牢記，他每天都站在舞臺(tái)上。他手下的人天天都在看著他。他的一言一行和說(shuō)話方式都在對(duì)他的員工送去各種信號(hào)。而這些信號(hào)會(huì)直接影響到他們的業(yè)績(jī)。因此，千萬(wàn)不要遺忘，你是站在舞臺(tái)上。思索題：經(jīng)過(guò)對(duì)邁克爾的訪談，你能否總結(jié)出他在管理員工方面的特點(diǎn)？這些特點(diǎn)給你什么樣的啟示？這種管理形式更契合哪種獸性假說(shuō)？為什么？殼牌石油的人才規(guī)范一個(gè)企業(yè)需求壯大與開(kāi)展就要不停地補(bǔ)充新的血液，新血液的最大來(lái)源就是招聘新人，做為一個(gè)世界級(jí)的大企業(yè)，殼牌公司是如何為企業(yè)招聘新人的？殼牌在人力資源開(kāi)展方面又是如何運(yùn)作的呢？殼牌的人才規(guī)范首先，他是不是有才干任務(wù)，并且可以完成任務(wù)義務(wù)。這是殼牌聘人的一個(gè)前提。所以一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必需末尾真正地任務(wù)、承當(dāng)責(zé)任和執(zhí)行義務(wù)。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學(xué)習(xí)。當(dāng)然公司不會(huì)把他放在那里不論，而是隨時(shí)觀測(cè)他的任務(wù)表現(xiàn)，并及時(shí)給予建議和輔導(dǎo)，在必要的時(shí)分停止適時(shí)培訓(xùn)，使他從思想和技術(shù)方面完全武裝好，做好他的任務(wù)，并順利進(jìn)入到下一個(gè)臺(tái)階。其次是他的價(jià)值觀是不是跟公司婚配，是不是與時(shí)代婚配。這是軟性的方面，包括對(duì)公司的運(yùn)營(yíng)準(zhǔn)那么能否認(rèn)同，對(duì)平安、環(huán)境、安康等方面的要求是不是有足夠的關(guān)注，并且身體力行。還有很重要的一點(diǎn)，就是在觀念上他一定要不停地去學(xué)習(xí)新的東西。由于這個(gè)世界變化太快，我們對(duì)員工的要求也在不時(shí)地變化和增長(zhǎng)，假設(shè)他中止學(xué)習(xí)，能夠就會(huì)落伍。所以我們要求在觀念上他一定要不停地堅(jiān)持學(xué)習(xí)。

殼牌的招聘考核

主要有三個(gè)環(huán)節(jié)。第一步是先生填寫(xiě)應(yīng)聘表，公司停止初步挑選。殼牌的招聘表格對(duì)ＣＡＲ設(shè)計(jì)，它也是面試內(nèi)容的素材，經(jīng)過(guò)先生在校的學(xué)業(yè)及其它活動(dòng)初步選出潛質(zhì)較高的人群，據(jù)引見(jiàn)，８０－９０％的應(yīng)聘者在這一關(guān)就被淘汰了。第二個(gè)步驟是５０分鐘的結(jié)構(gòu)化面試。在面試中考官會(huì)就預(yù)先確定的幾個(gè)方面停止提問(wèn)，調(diào)查應(yīng)聘者剖析的處置效果的綜合才干，應(yīng)聘者決議能否繼續(xù)應(yīng)聘，公司決議能否引薦至評(píng)價(jià)中心，這一關(guān)普通的經(jīng)過(guò)率為２５％。經(jīng)過(guò)結(jié)構(gòu)化面試的人會(huì)進(jìn)入評(píng)價(jià)中心。接受為期一天的測(cè)試。其內(nèi)容包括：小組討論〔由６－８名應(yīng)聘者獨(dú)立討論一個(gè)商業(yè)議題〕、議案〔就一個(gè)議題做一個(gè)陳說(shuō)并接受質(zhì)詢(xún)〕、商業(yè)模擬〔處置成批的業(yè)務(wù)〕、面試〔主要針對(duì)剖析力〕。測(cè)試的結(jié)果交由公司最資深的經(jīng)理停止評(píng)價(jià)。經(jīng)過(guò)評(píng)價(jià)中心這一關(guān)，就基本可以確定了。殼牌招聘人才所關(guān)注的不只僅是某一個(gè)任務(wù)，由于殼牌希望他在公司確確實(shí)實(shí)是有開(kāi)展出路的，并且可以完成這個(gè)事業(yè)目的。殼牌希望他有才干從如今的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向開(kāi)展，做到經(jīng)理、甚至董事的位置。公司有一套機(jī)制支持員工完成這些愿望。從團(tuán)體角度來(lái)說(shuō)，員工自己首先要有愿望和自動(dòng)性。公司在網(wǎng)上有一個(gè)外部的地下招聘系統(tǒng)，發(fā)布公司外部的一切空缺，只需以為自己有時(shí)間和精神，每團(tuán)體都可以去應(yīng)聘、競(jìng)爭(zhēng)。這需求員工很大的自動(dòng)性和勇氣，勇于去嘗試，豐厚自己的知識(shí)和閱歷，取得自己的事業(yè)時(shí)機(jī)。

發(fā)現(xiàn)我未來(lái)的老板殼牌是本著〝發(fā)現(xiàn)我未來(lái)的老板〞的態(tài)度來(lái)實(shí)施招聘的。殼牌希望招到的人才未來(lái)能管理我們的公司，那么什么樣的人有能夠是未來(lái)的老板呢？有三個(gè)權(quán)衡目的：成就欲以及成就才干；人際關(guān)系才干；剖析才干。剖析和思想才干如何，包括你對(duì)細(xì)枝末節(jié)的敏理性怎樣樣；是不是可以舉一反三，鼠目寸光；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的，并對(duì)之停止剖析、加工，獲取有用信息，并得出結(jié)論等等。很多人有曲解，以為腦子聰明，ＩＱ高，思想才干就強(qiáng)。很多技術(shù)專(zhuān)才ＩＱ十分高，但不一定綜合剖析才干就契合殼牌的要求。人際關(guān)系不單純指與人如何相處，更在于能不能與人發(fā)生１＋１＞２的效果。一團(tuán)體人緣好絕不是殼牌所說(shuō)的人際關(guān)系，更不要把人際關(guān)系同等于拉關(guān)系。殼牌的人際關(guān)系是指你是不是尊重他人；你是不是了解他人；你在與人溝通時(shí)是不是能有效地傾聽(tīng)對(duì)方，并把自己的意見(jiàn)說(shuō)出來(lái)；意見(jiàn)不分歧時(shí)是不是能把不贊同見(jiàn)綜合，然后失掉一個(gè)大家都比擬滿意的結(jié)果；是不是能壓服他人，同時(shí)壓服自己；在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)外面是不是可以自然成為指導(dǎo)者，能不能跨越自己影響他人〔不是越權(quán)，而是好意的、樹(shù)立性的協(xié)作與協(xié)助〕……這里的人際關(guān)系同時(shí)也包括了團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。成就欲是一團(tuán)體事業(yè)追求的前提，首先你要有愿望成就一番事業(yè)，然后還要取決于你的成就才干。你是不是能清楚設(shè)立自己的目的，然后一步一步有的放矢地去完成；在完成進(jìn)程中的心思素質(zhì)，比如堅(jiān)持與意志力、決斷力，面對(duì)壓力時(shí)能否可以堅(jiān)持得住，能在大家爭(zhēng)論不休的時(shí)分站出來(lái)說(shuō)這個(gè)意見(jiàn)是最好的，請(qǐng)跟我走，并可以壓服大家。當(dāng)然除了腦子方十分強(qiáng)靈敏之外，還要精神充沛，由于只要這樣才干夠最終完本錢(qián)人的事業(yè)。有人覺(jué)得只需自己兢兢業(yè)業(yè)任務(wù)就是成就才干好，不是這樣的。努力任務(wù)≠成就才干。由于付出的努力，不一定有效。你要有勇氣、有才干并且聰明地完成你的目的。殼牌歷來(lái)不說(shuō)需求員工有什么樣的學(xué)位或許專(zhuān)業(yè)，由于殼牌置信一團(tuán)體的內(nèi)在的實(shí)質(zhì)性的才干。所以殼牌不介意員工是從何背景來(lái)的，在殼牌看來(lái)，不同背景下碰撞出來(lái)的火花會(huì)更大一點(diǎn)更亮一點(diǎn)。殼牌聘人看的是一團(tuán)體實(shí)質(zhì)性的才干，而不是他曾經(jīng)做過(guò)什么職業(yè)，或許學(xué)過(guò)什么東西。在殼牌人力資源的運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)價(jià)和提高占據(jù)十分重要的位置。績(jī)效評(píng)價(jià)主要包括任務(wù)表現(xiàn)和才干增長(zhǎng)。經(jīng)理會(huì)聽(tīng)取員工團(tuán)體的愿望，對(duì)未來(lái)開(kāi)展有何要求，然后一同協(xié)商下一年他應(yīng)該怎樣表現(xiàn)，包括才干目的和業(yè)務(wù)開(kāi)展目的的增長(zhǎng)趨向。各部門(mén)每年還要做一個(gè)全部門(mén)的業(yè)績(jī)權(quán)衡，在團(tuán)體完成業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上做員工相互之間的橫向比擬，協(xié)助他們看法他們?cè)谶^(guò)去一年中究竟表現(xiàn)如何。這關(guān)系到他在下一年的工資增長(zhǎng)和獎(jiǎng)金區(qū)分。對(duì)做得好的而言是鼓舞，對(duì)做得不那么好的人來(lái)說(shuō)也是一個(gè)促進(jìn)，雖然能夠只要不那么好和特別好的區(qū)別。效果：結(jié)合殼牌石油的人才規(guī)范，你以為對(duì)自己的任務(wù)有何啟示？目前在中國(guó)，大少數(shù)的企業(yè)都沒(méi)有自己的人才規(guī)范，這一方面是由于一些國(guó)有企業(yè)在選人、用人方面的自主性比擬小，另一方面在我國(guó)，很多企業(yè)也沒(méi)無(wú)看法到，人才規(guī)范對(duì)企業(yè)開(kāi)展的重要性，結(jié)合本章學(xué)習(xí)的內(nèi)容，你以為我們國(guó)際的企業(yè)在這方面應(yīng)該怎樣做，才干既契合國(guó)情，又能選拔到好的、適宜的人才？管理者如何看待人才以下是我們從報(bào)刊、雜志中選到的一些企業(yè)的管理者對(duì)人才的看法，我們把內(nèi)容分為兩個(gè)局部，一個(gè)局部是企業(yè)需求的普通性的人才，第二個(gè)局部是企業(yè)需求的初級(jí)指導(dǎo)。以下是企業(yè)需求的普通人才，結(jié)合下面的內(nèi)容，請(qǐng)你思索：這些人所說(shuō)的內(nèi)容有沒(méi)有什么相反之處，換句話說(shuō)，是不是具有企業(yè)所共同需求的人才素質(zhì)？這些人對(duì)人才的了解有一定的差異，你以為發(fā)生這樣的效果的緣由是什么？你如何看待企業(yè)需求的人才？李開(kāi)復(fù)：人品、智慧、團(tuán)隊(duì)肉體、熱情我們公司的肉體是：我們雇傭最好的人，但是我們完全信任他們，讓他們來(lái)掌握未來(lái)他們和公司的方向。所以我覺(jué)得一團(tuán)體的人品出了效果，我們相對(duì)不會(huì)思索他。人品或容許以改動(dòng)，但是這不是公司有才干做的事。人品的培育是最困難的。智慧比發(fā)明力更重要，由于一個(gè)有智慧的人，他可以選擇什么時(shí)分應(yīng)該創(chuàng)新，什么時(shí)分應(yīng)該應(yīng)用他人的結(jié)果，他更有彈功可以做一個(gè)選擇。有些人他能夠覺(jué)得自己很有創(chuàng)新，但是創(chuàng)出來(lái)的東西不見(jiàn)得有用。我寧可雇一個(gè)有智慧的人，然后教他怎樣去創(chuàng)新，就像我寧可雇一團(tuán)體品很好的人，然后讓他去培育其他方面的知識(shí)。由于我們做任何一個(gè)項(xiàng)目都不是自己一團(tuán)體去做的，不論做研討開(kāi)發(fā)還是協(xié)作的項(xiàng)目，都是多位同事一同想方法，假設(shè)這個(gè)時(shí)分大家彼此競(jìng)爭(zhēng)，我自己做我自己的，不通知你我做什么，不情愿協(xié)助你，這個(gè)時(shí)分也許6團(tuán)體都會(huì)做出6個(gè)不同的結(jié)果，最后對(duì)公司一點(diǎn)也沒(méi)有用，我們的團(tuán)隊(duì)肉體的意思，團(tuán)隊(duì)的成功才是我們的成功，工人的成功不算是最終的成功。自信是很重要，但是一個(gè)有智慧的人，你可以啟示他的自信，假設(shè)我有一個(gè)員工他很有智慧但是沒(méi)有自信，我可以協(xié)助他培育，但是假設(shè)他很有自信沒(méi)有智慧，那我就沒(méi)有方法了。陳章良創(chuàng)新、執(zhí)著、自信人品當(dāng)然很重要，判別一團(tuán)體是不是值得信任，人品應(yīng)該是第一位的，但是關(guān)鍵是一團(tuán)體能不無(wú)能活，很多人的人品十分好但是是一個(gè)笨蛋，也是不行的。人品是一團(tuán)體從出生到死都在學(xué)習(xí)的一個(gè)進(jìn)程，在任何一個(gè)生活階段都在學(xué)習(xí)人品，當(dāng)人在社會(huì)上閱歷了曲折，逐漸就要學(xué)會(huì)做人，也就是說(shuō)還有被教育好的希望。發(fā)明力是很難培育的，一團(tuán)體是不是聰明，終身中是不是具有這種發(fā)明力，不是隨意可以教育出來(lái)的。執(zhí)著的意思是認(rèn)定一個(gè)目的或許一個(gè)方向的話，可以去想方法完成它，別前功盡棄。自信的意思是，要有才干，要置信自己的才干。老總喜歡什么樣的人才：第一類(lèi)是英勇但不計(jì)結(jié)果第二類(lèi)是點(diǎn)子多但是不聽(tīng)話第三類(lèi)是急躁但是沒(méi)有創(chuàng)意第四類(lèi)是有身手但是過(guò)于謙遜第五類(lèi)是聽(tīng)話但是沒(méi)有原那么第六類(lèi)是才干強(qiáng)但是不擅長(zhǎng)協(xié)作第七類(lèi)是愚鈍但是不踏實(shí)第八類(lèi)是有將才也有野心田溯寧：選第八、第三、第一。選擇第八，假設(shè)能給他擔(dān)任一個(gè)片面的任務(wù)，他會(huì)做出來(lái)兩個(gè)，假設(shè)他又有管理的技巧，他一定能把這個(gè)事情做好；他有野心，這個(gè)位置就應(yīng)該給他，所以我覺(jué)得這對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講很重要。我不擔(dān)憂給他很高的權(quán)限，尤其是一個(gè)生長(zhǎng)型的企業(yè)，他這個(gè)位置的需求十分之多，你應(yīng)該是擔(dān)憂這樣的人找不到。第三類(lèi)人在我們這樣一個(gè)網(wǎng)絡(luò)電信運(yùn)營(yíng)的公司，需求很多，他們踏實(shí)，可以把客戶(hù)效勞，把流程做好。他們可以做一線的部門(mén)經(jīng)理。第一類(lèi)人，可以放在未來(lái)開(kāi)創(chuàng)性的任務(wù)上，打一個(gè)新的范圍，假設(shè)我們要進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)，或許我們要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，而且要容忍這個(gè)失敗，所以我覺(jué)得這樣類(lèi)型的人，在一個(gè)企業(yè)中來(lái)說(shuō)，十分重要，這種有發(fā)明性的人，為了這個(gè)目的不惜一切代價(jià)。*******************************************************************************以下是企業(yè)或企業(yè)家對(duì)勝任一個(gè)CEO的看法，看了這些論述，請(qǐng)你總結(jié)新時(shí)代的CEO需求的最重要的勝任力特征是什么？這些企業(yè)家成功的緣由是什么？在這些方面，你感受最深的是什么？基本上一切的企業(yè)家都很看重?zé)崆?，你如何看待這個(gè)效果？王石：作為一個(gè)企業(yè)家，熱情是十分十分重要的，而且這個(gè)熱情關(guān)于事業(yè)的支撐，關(guān)于一個(gè)企業(yè)的中心才干都是十分十分重要的。所以我們往往發(fā)現(xiàn)換了一個(gè)CEO，把他的熱情拿掉了，也把這個(gè)企業(yè)的一個(gè)靈魂拿掉了，實(shí)踐上這個(gè)企業(yè)就沒(méi)有希望了。中國(guó)的新興企業(yè)它什么都在探索開(kāi)展當(dāng)中，有熱情的第一批創(chuàng)業(yè)人是十分十分重要的。正由于我覺(jué)得我是個(gè)理想主義者，我也是個(gè)很有熱情的，正由于這樣我還幸存上去了。就是由于你有熱情在支撐你，你在遇到困難時(shí)，你在不被了解的時(shí)分，你遇到你的臨時(shí)行為被短期行為所局限的時(shí)分，這個(gè)時(shí)分你所面臨的，你只要絞盡腦汁，甚至還要?jiǎng)狱c(diǎn)小腦筋，甚至還要搞點(diǎn)小花招，最后證明你是對(duì)的。萊文〔美國(guó)在線時(shí)代華納集團(tuán)首席執(zhí)行官〕：新時(shí)代的CEO應(yīng)該是什么樣的？一個(gè)CEO需求具有很多技藝，首先應(yīng)該了解財(cái)務(wù)管理形式。當(dāng)公司在一個(gè)困難時(shí)期時(shí)，處在一個(gè)很難成功的時(shí)期，CEO應(yīng)該知道怎樣去決策。比如我自己，我最有價(jià)值的閱歷來(lái)自于我曾經(jīng)努力過(guò)，但是實(shí)踐沒(méi)有成功的東西，從中我學(xué)到很多，假設(shè)你沒(méi)有相似的閱歷，即使業(yè)務(wù)開(kāi)展順利，你自己也沒(méi)有別的收獲。另一件事我想說(shuō)的是CEO所面臨的不是有關(guān)資產(chǎn)戰(zhàn)略的，而是有關(guān)人的效果。你必需是人們的首領(lǐng)，你必需讓他們可以自我尊重，讓他們感到自在，可以做自己想做的事。我一次又一次見(jiàn)過(guò)這樣的情形，也許你有一個(gè)運(yùn)做不佳的企業(yè)，假設(shè)你將某團(tuán)體布置在其中，突然間一切的業(yè)務(wù)、異樣的商業(yè)活動(dòng)末尾變得成功，由于你找到你所尊重的人，你支持他們，所以總的來(lái)說(shuō)，CEO對(duì)員工要有充沛的了解，要包括感情和人情，同時(shí)也要堅(jiān)持嚴(yán)峻的姿態(tài)，由于你是企業(yè)的一個(gè)首領(lǐng)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)一切的商業(yè)活動(dòng)來(lái)說(shuō)，如今有同一個(gè)效果，是關(guān)于變化的速度，事物變化得如此之快，一切的變化需求幾代人的時(shí)間來(lái)完成，如今卻可以以日的概念來(lái)衡質(zhì)變化。我們說(shuō)新經(jīng)濟(jì)也好，變化中的經(jīng)濟(jì)也好，你首先要應(yīng)對(duì)變化，當(dāng)然要預(yù)期變化，你還要接受變化，你更要及時(shí)地變化。這是什么意思呢，商業(yè)范圍的最大失敗，無(wú)論是在新經(jīng)濟(jì)或舊經(jīng)濟(jì)，你對(duì)事物的判別與理想正好相反，而他人比你有更好的觀念。因此你需求不時(shí)地堅(jiān)持警覺(jué)，假定你所做的也許不總是正確，從我的觀念有許多方式可以與變化同步。交流的才干是十分重要的，思想是什么，假設(shè)你不能壓服他人，你的觀念就不成功〔在美國(guó)，關(guān)于新經(jīng)濟(jì)，有兩種基本的說(shuō)法：〔1〕新經(jīng)濟(jì)是基于信息技術(shù)的全球化經(jīng)濟(jì)，這是狹義說(shuō)法〔2〕新經(jīng)濟(jì)是基于知識(shí)經(jīng)濟(jì)的全球化經(jīng)濟(jì)，這是狹義說(shuō)法〕杰夫·伊梅爾特〔通用電氣公司首席執(zhí)行官〕在世界500強(qiáng)企業(yè)中，據(jù)統(tǒng)計(jì)，有173位CEO是從GE出來(lái)的，那么從他的角度來(lái)看，做一個(gè)CEO需求具有什么樣的素質(zhì)呢？一個(gè)CEO一定要明天不時(shí)地學(xué)習(xí)，并且知道怎樣在全公司傳達(dá)思想。也就是說(shuō)，要知道怎樣有效地吸取并傳達(dá)思想。假設(shè)在選一項(xiàng)的話，是挑選并開(kāi)發(fā)人才，努力于挑選人才，努力于開(kāi)發(fā)人才，使他們興奮，激起他們的才干，培育他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)，讓他們使公司變得更棒。企業(yè)家的肉體第一要把增長(zhǎng)做為公司的首要目的，我把自己的職業(yè)在、看做是一個(gè)推進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)的人，一個(gè)知道怎樣管理銷(xiāo)售隊(duì)伍，怎樣停止并購(gòu)、投資，怎樣擴(kuò)展客戶(hù)群，怎樣開(kāi)發(fā)客戶(hù)的管理者。我可貢獻(xiàn)的技藝是我不時(shí)地使業(yè)務(wù)生長(zhǎng)，我在全球業(yè)務(wù)開(kāi)展方面很有閱歷，我喜歡培育人才，我置信溝通的作用和重要性，這是我做得最好的中央?？死锼雇蟹颉じ郀栁摹材ν辛_拉首席執(zhí)行官〕我們公司的指導(dǎo)機(jī)制，可以簡(jiǎn)稱(chēng)為5個(gè)E，有五個(gè)要素，要可以envision〔富有遠(yuǎn)見(jiàn)〕，要energize〔精神充沛〕，要可以占據(jù)edge〔前沿〕，而且還必需要execute〔執(zhí)行〕，最重要的是要有ethics〔職業(yè)品德〕?？巳鸶瘛へ惾鹛亍灿⑻貭柟臼紫瘓?zhí)行官〕當(dāng)英特爾的CEO首先應(yīng)該是一個(gè)偏執(zhí)狂，而且熱；愛(ài)這個(gè)每天早晨起床以后面臨新的應(yīng)戰(zhàn)，做不同的事情，一個(gè)好的CEO必需熱愛(ài)所從事的任務(wù)，而不只僅把CEO作為一個(gè)職業(yè)來(lái)看，應(yīng)該對(duì)任務(wù)充溢熱情，并且努力于取得成功。孫正義〔日本軟庫(kù)集團(tuán)總裁〕一個(gè)50年的人生短跑方案我19歲的時(shí)分老在想我要干什么，末尾還沒(méi)有想到要做50年的方案，我盼望取得龐大的成功，但是我什么也沒(méi)有。我沒(méi)錢(qián)，假設(shè)我許下一個(gè)很大的愿，有一個(gè)很大的夢(mèng)想，有很高的熱情，有很好的遠(yuǎn)見(jiàn)的話，我也能夠成功，因此我對(duì)自己說(shuō)，在我20多歲的時(shí)分，我會(huì)向我投身的行業(yè)，宣布我的存在；在30多歲的時(shí)分，我會(huì)有足夠的種子資金做一個(gè)大的項(xiàng)目。我對(duì)自己說(shuō)這個(gè)種子資金的規(guī)模應(yīng)該在一億美元以上——其實(shí)我事先只要100多美元。在我40歲的時(shí)分，我會(huì)選一個(gè)十分重要的行業(yè)，然后把重點(diǎn)都放在這個(gè)行業(yè)上，以便于在這個(gè)行業(yè)中取得第一，我將有10億美元以上的投資，我們的集團(tuán)將有1000家以上的企業(yè)。我選擇的互連網(wǎng)對(duì)其他人來(lái)說(shuō)，有一點(diǎn)冒險(xiǎn)，但是對(duì)我來(lái)說(shuō)，是一種信心，我不是把一條腿放出來(lái)，我是兩條腿都站出來(lái)了，把一切的一切都放出來(lái)了，是片面的、全體的貢獻(xiàn)。我不在乎自己是死是活，也不在乎我一切的公司會(huì)發(fā)作什么狀況，我的生命發(fā)作什么狀況，我是生意出現(xiàn)什么狀況，我都不介意了。我把百分之百的熱情都放在一個(gè)行業(yè)中，在我心底有十分堅(jiān)決的信心，這是我的遠(yuǎn)見(jiàn)，在我50歲的時(shí)分，我希望我能完成諾大一個(gè)公司的整合任務(wù)；到我60歲的時(shí)分，我將成功地把一切的一切交給下一代指導(dǎo)人，把接力棒交給他，這就是我的50年的人生方案。我能夠會(huì)失敗，但是只需我有一個(gè)堅(jiān)決的信心，弱小的熱情的話，我確實(shí)會(huì)朝這個(gè)方向努力的。這就像在奧運(yùn)會(huì)上夢(mèng)想拿金牌一樣，你選擇一個(gè)范圍，在其中成為第一，你選擇一件讓你覺(jué)得真正興奮的東西，你也選擇了一件事，可以讓構(gòu)筑人生夢(mèng)想，也許你成功的概率是20%，但是只需你有一個(gè)很大夢(mèng)想，這個(gè)夢(mèng)想讓你感到很興奮的話，你的生活就變得十分有意義。我不是一個(gè)天賦，我有的是熱情，當(dāng)你有了一個(gè)弱小的熱情，而且任務(wù)重點(diǎn)十分明白的時(shí)分，你就可以變成一個(gè)專(zhuān)家了。你不時(shí)地任務(wù)，由于你有熱情，由于你找到了冤家，你一旦有了任務(wù)重點(diǎn)，你就有了更深入的了解，事情就變得很容易了。南國(guó)之春華為尚未處在〝冬天〞的位置，華為總裁任正非卻撰文?華為的冬天?，他不只是給華為人灌輸冬天的看法，更是希望華為人時(shí)辰警醒，學(xué)會(huì)思索，繼續(xù)改良與提升。日本企業(yè)曾經(jīng)受10年寒冬的襲擊，任正非東渡日本，旨在學(xué)習(xí)日本企業(yè)度冬的閱歷，應(yīng)對(duì)〝華為的冬天〞。文/任正非在櫻花怒放春黑暗麗的時(shí)節(jié)，我們踏上了日本的土地。此次東瀛之行，我們不是來(lái)感受異國(guó)春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習(xí)渡過(guò)冬天的閱歷。南國(guó)之春總會(huì)來(lái)臨一踏上日本疆土，給我的第一印象還是十年前一樣：安靜、祥和、清潔、富有與溫馨。從偏遠(yuǎn)的鄉(xiāng)村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣頭頭是道；人還是那樣慈祥、和藹，文質(zhì)彬彬，腳步還是那樣匆匆;從拉面店的效勞員，到鄉(xiāng)村小旅店的老太太，從大公司的下班族，到……一切人都這么平和、失望和敬業(yè)，他們是如此的珍惜自己的任務(wù)，如此的珍惜為他人效勞的時(shí)機(jī)，任務(wù)似乎是他們最高的享用，沒(méi)有任何躁動(dòng)、不滿和怨氣。在我看來(lái)，日本依然是十年前的日本，日自己依然是十年前的日自己。但誰(shuí)能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰(zhàn)后最嚴(yán)寒和漫長(zhǎng)的冬天。正由于我如今的所見(jiàn)所聞，就是樹(shù)立在這么長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)時(shí)期的基礎(chǔ)上，這使我感受尤深。日本絕大少數(shù)企業(yè)，近八年沒(méi)有增長(zhǎng)過(guò)工資，但社會(huì)治安仍比北歐還好，真是讓人贊賞。日本一旦重新下降，這樣的基礎(chǔ)一定會(huì)讓它一飛沖天。華為要延續(xù)遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人能否還會(huì)冷靜應(yīng)對(duì)，克制困難，期盼春天。日本從90年代初起，延續(xù)十年低增長(zhǎng)、零增長(zhǎng)、負(fù)增長(zhǎng)，……這個(gè)冬天太長(zhǎng)了。日本企業(yè)是如何渡過(guò)的，他們遇到了什么困難，有些什么閱歷，能給我們什么啟示？這是我們赴日訪問(wèn)的目的。華為閱歷了十年高速開(kāi)展，能不能臨時(shí)繼續(xù)開(kāi)展，會(huì)不會(huì)遭遇低增長(zhǎng)，甚至是長(zhǎng)時(shí)間的低增長(zhǎng)；企業(yè)的結(jié)構(gòu)與管理上存在什么效果；員工在和往常期享用的是快速提升的溫床，能否經(jīng)得起冬天的嚴(yán)寒；快速開(kāi)展中的現(xiàn)金流會(huì)不會(huì)中綴，如在江河凝結(jié)時(shí)，有涓涓細(xì)流，不致使企業(yè)處于完全停滯形狀……這些都是企業(yè)指導(dǎo)人應(yīng)預(yù)先研討的。華為總會(huì)有冬天，預(yù)備好棉衣，比不預(yù)備好。我們?cè)撊绾螒?yīng)對(duì)華為的冬天？這是我們?cè)谌毡緯r(shí)時(shí)思索和討論的話題。妥協(xié)是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉在一個(gè)偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈难莩?拉網(wǎng)小調(diào)?，我們也情不自禁的與他們同唱北海道民歌?南國(guó)之春?。他們那樣失望、熱情、牽腸掛肚，感染了我。相比之下，我感到中國(guó)老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們的晚輩們繁重的心境，他們至死也沒(méi)有輕松過(guò)。我曾數(shù)百次聽(tīng)過(guò)?南國(guó)之春?。每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼。?南國(guó)之春?的原作者的創(chuàng)作之意是謳歌創(chuàng)業(yè)者和妥協(xié)者的，而不是當(dāng)今青年人誤以為的一首情歌。當(dāng)一個(gè)青年衣錦還鄉(xiāng)，遠(yuǎn)離親人，去為事業(yè)妥協(xié)，唯有媽媽無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)心他，以致城里不知時(shí)節(jié)已變換，在春天曾經(jīng)來(lái)臨之際，還給他郵來(lái)棉衣御嚴(yán)冬。而我再?zèng)]有媽媽給我寄來(lái)折耳根〔魚(yú)腥草〕、山野菜、辣腸……了，這一切只能長(zhǎng)存于永久的記憶。兒行千里母擔(dān)憂，天下父母都一樣，擔(dān)憂著兒女。我寫(xiě)的?我的父親母親?一文，日本冤家也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤以為我是孝子。其實(shí)，我是由于沒(méi)有盡到照顧父母的責(zé)任，肉體才如此內(nèi)疚與痛苦。我把全部精神獻(xiàn)給了任務(wù)，忘了父母的安危，實(shí)踐上是一個(gè)不稱(chēng)職的兒子。一團(tuán)體分開(kāi)家妥協(xié)都是為了取得美妙的生活，愛(ài)情又是美妙生活中最重要的局部，但愛(ài)情就像陽(yáng)關(guān)道一樣，人家過(guò)了，你就不能過(guò)。離家曾經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)分，面對(duì)自橫的陽(yáng)關(guān)道，真不知他人能否曾經(jīng)過(guò)去，心愛(ài)的姑娘可安在。那種憂傷，那種喪失，那種迷茫，成功了又能這么樣？Li(木隸)棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車(chē)，小屋，與陣陣牽腸掛肚的歌聲相伴的是父兄的夸夸其談。我們少數(shù)人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻(xiàn)出自己的結(jié)果。他們千辛萬(wàn)苦的、一點(diǎn)一點(diǎn)的休息積聚，來(lái)供應(yīng)遠(yuǎn)在家鄉(xiāng)孤立無(wú)助的游子，他們自身反而沒(méi)有文明。他們用自己堅(jiān)強(qiáng)的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個(gè)臺(tái)階。但愿他們別太苦了自己了，愁時(shí)相對(duì)無(wú)言也沽兩杯薄酒。我們千萬(wàn)不要遺忘他們，千萬(wàn)不要厭棄他們，千萬(wàn)不要遺忘報(bào)答他們。由此我想到，我們每一團(tuán)體的成功，都來(lái)自親人的無(wú)私貢獻(xiàn)，我們的生活，任務(wù)和事業(yè)的原動(dòng)力，首先來(lái)自媽媽御冬的棉衣，來(lái)自夸夸其談的父兄，來(lái)自故土的水車(chē)、小屋、陽(yáng)關(guān)道，還有曾經(jīng)愛(ài)過(guò)你但已區(qū)分的姑娘……?南國(guó)之春?是日自己民妥協(xié)的一個(gè)縮寫(xiě)。我親身領(lǐng)悟過(guò)日自己民的勤勞，沒(méi)有他們這種肉體，就很難用二三十年時(shí)間，就從二戰(zhàn)的廢墟中崛起。日本民族擅長(zhǎng)精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代大放過(guò)光芒，讓全世界人們對(duì)日自己民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們?cè)诶щy時(shí)期打敗蕭條的忍受與失望肉體。日本是一個(gè)島國(guó)，疆土面積狹小，而且大少數(shù)是平地，日本民族因此養(yǎng)成了擅長(zhǎng)把〝長(zhǎng)大厚重〞的東西，做成〝短小薄輕〞，臨時(shí)養(yǎng)成了精工的習(xí)氣。小小的花園，是那樣的美侖美奐；小小的街道，是那樣的劃一、精巧，以致任何一個(gè)角落都讓人溫馨愜意。小小的、功用弱小的相機(jī)，曾經(jīng)迅雷不及掩耳般席卷世界市場(chǎng)的家用電器，一個(gè)既無(wú)煤炭、鐵礦、石油……的國(guó)度，消費(fèi)的優(yōu)質(zhì)汽車(chē)普及全球。日自己民的勤勞與德國(guó)民族的執(zhí)著，在機(jī)電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼了世界。他們無(wú)怨無(wú)悔，勤勞努力，不時(shí)貢獻(xiàn)的肉體，發(fā)明了日本的興盛。日本目前雖然遇到了困難，但其國(guó)民的忍受、失望、勤勞和妥協(xié)的肉體未變，信心未變，對(duì)生活和任務(wù)的熱愛(ài)未變。天道酬勤，置信日天分夠渡過(guò)這冰冷的冬天。日本企業(yè)遇到了什么困難？我們?cè)L問(wèn)的是實(shí)業(yè)型公司，這樣的公司相關(guān)于其它類(lèi)型的公司要好一些。它們的產(chǎn)品還在市場(chǎng)上有銷(xiāo)售，現(xiàn)金流還能轉(zhuǎn)得動(dòng)。只是八年的運(yùn)營(yíng)生長(zhǎng)曲線還是一條平線，簡(jiǎn)直沒(méi)有增長(zhǎng)，工資總額也簡(jiǎn)直沒(méi)有增長(zhǎng)，甚至還略有下降。日本企業(yè)面臨的三種過(guò)剩，繁重的壓在企業(yè)頭上，使之調(diào)整困難。這三種困難是雇用過(guò)剩，設(shè)備過(guò)剩和債務(wù)過(guò)剩。這三種過(guò)剩的調(diào)整，觸及機(jī)構(gòu)革新結(jié)構(gòu)及產(chǎn)業(yè)重組，向開(kāi)展知識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)過(guò)渡，以及培育中心運(yùn)營(yíng)才干和向速度運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。過(guò)去的日本企業(yè)體制，約束了這種轉(zhuǎn)變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。假設(shè)，華為的增長(zhǎng)速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過(guò)剩都會(huì)在華為出現(xiàn)。沒(méi)有及早的看法和充沛的思想預(yù)備，就會(huì)陷于主動(dòng)。隨著日本企業(yè)長(zhǎng)時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐漸增大，人才結(jié)構(gòu)由寶塔型轉(zhuǎn)向紡錘型，優(yōu)秀的人才少，重生力氣少，年齡大的普通員工多，使企業(yè)缺少生機(jī)，而且工資本錢(qián)較高。由于人才的活動(dòng)削弱，職位相對(duì)凝結(jié)使創(chuàng)新清楚缺乏。日本企業(yè)的外部革新滯后，國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不劇烈，企業(yè)外部員工也缺少必要的競(jìng)爭(zhēng)。這促使企業(yè)革新的內(nèi)因、外因并沒(méi)有由于經(jīng)濟(jì)不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力氣實(shí)行較大的革新，十分困難。如前所講，日本是一個(gè)治安很好、生活很溫馨、動(dòng)搖的國(guó)度，雖然八年未漲工資，并未足以要挾消費(fèi)，人們比擬安于現(xiàn)狀的生活，日自己連留學(xué)都很少出去。這種安寧，也不利于迫使企業(yè)痛下決計(jì)停止革新。雖然他們已廢棄了年功序列制、終身雇傭制，增強(qiáng)了績(jī)效考核，日本企業(yè)如今外部也末尾革新：停止改組，重新劃分結(jié)構(gòu)，從一個(gè)大公司什么都干，逐漸收縮到幾大范圍，然后這幾大范圍財(cái)務(wù)又獨(dú)立，核算目的又明晰化等等，但觀念和文明的慣性使這種革新的努力奏效不大。日本企業(yè)也末尾推行員工持股制度，激活和推進(jìn)員工之間的相互競(jìng)爭(zhēng)。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在基本的競(jìng)爭(zhēng)力提升上并沒(méi)有鼎力度的舉動(dòng)，治標(biāo)不治標(biāo)，深層次的效果依然存在，苦熬是熬不出頭的。由于日本一向比擬求穩(wěn)，致使企業(yè)運(yùn)營(yíng)者年齡偏大，決策進(jìn)程過(guò)于慎重。許多重要決策必需分歧經(jīng)過(guò)，少數(shù)人通不過(guò)，要唱任務(wù)，甚至有時(shí)分做不通就拖著，這種決策的平安性拖累決策的及時(shí)性。過(guò)于民主的決策體系并不一定是好的。日本的企業(yè)相比亞洲的其它國(guó)度就曾經(jīng)比擬國(guó)際化，但他們總結(jié)他們的失敗之因時(shí)，還是說(shuō)他們不國(guó)際化。想想華為比之松下、NEC的國(guó)際化還差多少，有什么可以值得自覺(jué)自豪的。亞洲企業(yè)的國(guó)際化原本就難，我國(guó)在封鎖幾十年后，短短的廿年的開(kāi)展，還缺乏以稱(chēng)得上國(guó)際化。華為的國(guó)際化步伐更難，僅僅由于少量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，少量的國(guó)際員工英文也沒(méi)有過(guò)關(guān)，就足以看到華為的國(guó)際化是多么的困難。假設(shè)不克制這些困難，華為也能夠是稍縱即逝。日本政府也決議在2003年之前，處置完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買(mǎi)過(guò)去。實(shí)行小政府，確立中央分權(quán)。實(shí)行稅制革新，降低所得稅，提高消費(fèi)稅。實(shí)行教育革新，革新過(guò)去的平均教育法，采取因材施教的分類(lèi)教育的政策，開(kāi)發(fā)人的潛能，提高年輕人的發(fā)明力。革新社會(huì)保證制度，引進(jìn)美國(guó)的社會(huì)保證制度。增強(qiáng)IT樹(shù)立，以信息化帶開(kāi)工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步革新打下基礎(chǔ)。華為怎樣辦？有人將企業(yè)比作一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比作是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會(huì)議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫(huà)，畫(huà)上是一條行將撞上冰山的巨輪，下面寫(xiě)著：〝能援救這條船的，唯有你〞。其危機(jī)看法可見(jiàn)一斑。在華為公司，我們的冬天看法能否那么劇烈？能否傳遞到基層？能否人人都舉動(dòng)起來(lái)了？華為還未處在冬天的位置。在秋末冬初，仔細(xì)向他人學(xué)習(xí)，加快任務(wù)效率的全體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不用要的機(jī)構(gòu)，精簡(jiǎn)富余的員工，增強(qiáng)員工的自我培訓(xùn)和素質(zhì)提高，萬(wàn)事大吉，也許冬天來(lái)臨之前，我們已做好了棉衣。華為生長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)開(kāi)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)從一個(gè)落后網(wǎng)改形成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)的大潮流中，華為像一片樹(shù)葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，就這樣，華為躺在大船上隨波逐流到明天，自身并沒(méi)有閱歷驚濤駭浪、洪水眾多、大堤解體等危機(jī)的考驗(yàn)。因此，華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與身手。什么叫做成功？就像日本企業(yè)那樣，經(jīng)九死終身還能好好的活著，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在生長(zhǎng)。華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(zhǎng)了，在和往常期升的官太多了，這也許會(huì)構(gòu)成我們的災(zāi)難。泰坦尼克號(hào)也是在一片喝彩聲中出的海。我們有許多員工自覺(jué)地在自豪，其實(shí)他們就像坐井觀天一樣，看到我們?cè)诰植慨a(chǎn)品偶然搶先西方公司，就以為我們已是世界水平了。他們并不知道世界著名公司的外延，也不知道世界的開(kāi)展走勢(shì)，以及他人不愿發(fā)布的潛在成就。我們這個(gè)民族歷來(lái)沒(méi)有站起來(lái)過(guò)，稍微一站起來(lái)，就有了自覺(jué)的失望，不實(shí)在踐地自豪。華為在這方面更年輕、更干練、更不成熟。華為組織結(jié)構(gòu)的不平衡，是低效率的運(yùn)作結(jié)構(gòu)。就像一個(gè)木桶裝水多少取決于短的一塊木板一樣，不平衡的中央就是流程的瓶頸。例如：公司初創(chuàng)時(shí)期，處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分注重研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)以快速順應(yīng)市場(chǎng)的做法是正確的?；畈幌氯?，哪來(lái)的迷信管理。但是，隨著創(chuàng)業(yè)初期的過(guò)去，這種傾向并沒(méi)有向迷信合理轉(zhuǎn)變，由于提升到高層的干部多來(lái)自研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)的干部，他們?cè)谔幹眯Ч?、價(jià)值評(píng)價(jià)時(shí)，有不自覺(jué)的習(xí)氣傾向。以使強(qiáng)的部門(mén)更強(qiáng)，弱的部門(mén)更弱，構(gòu)成瓶頸。有時(shí)一些高層干部指摘方案與預(yù)算不準(zhǔn)確，本錢(qián)核算與控制沒(méi)有進(jìn)入項(xiàng)目，會(huì)計(jì)帳目的分產(chǎn)品、分層、分區(qū)域、分項(xiàng)目的核算做得不好，現(xiàn)金流還達(dá)不到先進(jìn)水平……。但假設(shè)我們的價(jià)值評(píng)價(jià)體系不能使公司的組織平衡的話，這些部門(mén)缺乏優(yōu)秀干部，就更不能完成同步的提高。他不提高，你自己提高，整個(gè)報(bào)表會(huì)好？天知道。這種偏廢不改動(dòng)，華為的提高就是空話。華為由于持久的成功，員工暫時(shí)的待遇比擬高，就繁殖了許多明哲保身的干部。他們事事請(qǐng)示，僵化教條地執(zhí)行指導(dǎo)的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對(duì)事?lián)沃频淖璧K。對(duì)人擔(dān)任制和對(duì)事?lián)沃剖莾煞N基本的制度，對(duì)人擔(dān)任制是一種收斂的系統(tǒng)；對(duì)事?lián)沃剖且罁?jù)流程及授權(quán)，以及有效地監(jiān)控，使最明白的人具有處置效果的權(quán)利，是一種擴(kuò)張的管理體系。而如今華為的高、中級(jí)干部都自覺(jué)不自覺(jué)地習(xí)氣于對(duì)人擔(dān)任制，使流程化IT管理推行困難。職業(yè)化、規(guī)范化、表格化、模板化的管理還十分完善。華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，習(xí)氣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的任務(wù)方法，還不習(xí)氣于職業(yè)化、表格化、模板化、規(guī)范化的管理，重復(fù)休息，堆疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過(guò)香港秘書(shū)的任務(wù)，有條有序的一會(huì)兒就把任務(wù)做完了，而我們還要摸探索索，做完了還不知合格否，又開(kāi)一個(gè)小會(huì)審查，你看看這就是高本錢(qián)。要迅速完成IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必需極大的提高。推行IT的阻礙，主要來(lái)自公司外部，來(lái)自高中級(jí)干部因電子流管理，權(quán)益喪失的喪失。我們能否正確看法了公司的生死存亡必需來(lái)自管理體系的提高？這種提高就是快速、正確，端對(duì)端，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節(jié)。面臨大批的高中級(jí)干部隨IT的推行而下崗，我們能否做好了預(yù)備。為了保住帽子與權(quán)杖，能否可以不推行電子商務(wù)。這關(guān)鍵是，我們得壓服我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也不要上，大家都手工任務(wù)？我看是做不到的。沉舟側(cè)畔千帆過(guò)，我們不行進(jìn)肯定死路一條。華為存在的效果不知要多少日日夜夜才數(shù)得清楚，但只需我們不時(shí)的發(fā)現(xiàn)效果，不時(shí)的探求，不時(shí)的自我批判，不時(shí)的樹(shù)立與改良，總會(huì)有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業(yè)的員工一樣，能救華為的，也只要華為自己的員工。歷來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要發(fā)明美妙的明天，全靠我們自己。冬天總會(huì)過(guò)去，春天一定到來(lái)。我們乘著冬天，療養(yǎng)生息，增強(qiáng)外部的改造，我們和日本企業(yè)一道，渡過(guò)這嚴(yán)冬。我們定會(huì)迎來(lái)殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會(huì)來(lái)臨。創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì)，唯有惶者才干生活。***任正非語(yǔ)錄***～如今是春天吧，但冬天曾經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們?cè)诖禾炫c夏天要念著冬天的效果。在這個(gè)時(shí)期來(lái)研討冬天的效果，比擬瀟灑。那時(shí)，誰(shuí)有棉衣，誰(shuí)就活上去了。～公司一切員工能否思索過(guò)，假設(shè)有一天，公司銷(xiāo)售額下滑，利潤(rùn)下滑，甚至?xí)飘a(chǎn)，我們會(huì)怎樣辦？我們是不是思索過(guò)？～我們不要把創(chuàng)新炒得太熱，不要隨意創(chuàng)新，要保證動(dòng)搖的流程，處置好管理創(chuàng)新與動(dòng)搖流程的關(guān)系，自覺(jué)創(chuàng)新只會(huì)破壞這種效率。一個(gè)有效的流程應(yīng)臨時(shí)動(dòng)搖運(yùn)轉(zhuǎn)，不因有一點(diǎn)效果就常去修正它?！覀兊膬r(jià)值評(píng)定體系不能夠做到相對(duì)公允。假設(shè)用曹沖稱(chēng)象的方法，那一定是公允的。但假設(shè)用精細(xì)天平來(lái)評(píng)價(jià)，那一定公允不了。我們要想做到相對(duì)公允是不能夠的。效果：經(jīng)過(guò)任正非寫(xiě)的這篇文章，你以為作為一個(gè)高層指導(dǎo)他具有了哪些勝任力？美國(guó)公司如何巴結(jié)員工?財(cái)富?發(fā)布2001年度全美最值得為之任務(wù)的100家公司。美國(guó)?財(cái)富?雜志每年都會(huì)評(píng)選出〝全美最值得為之任務(wù)的100家公司〞，由于其直接關(guān)系著企業(yè)的籠統(tǒng)和員工的切身利益，這個(gè)排行榜和500強(qiáng)一樣，備受注目。過(guò)去的一年里，除了恐懼事情，就是企業(yè)裁員。老板愁眉苦臉，員工提心吊膽，老板如何和員工相處，就是很大的效果了。將于2月4日出版的最新一期?財(cái)富?雜志發(fā)布了2001年度全美最值得為之任務(wù)的100家公司的中選名單，勾勒出了美國(guó)員工眼中的好公司、好老板的大約容貌。讓員工給公司打分?財(cái)富?雜志在評(píng)選〝最值得為之任務(wù)的100家公司〞時(shí)，依據(jù)的不是企業(yè)的銷(xiāo)售額，也不是利潤(rùn)和老板的引見(jiàn)，而是員工自己的〝覺(jué)得〞，這和500強(qiáng)的排名原那么完全不同。依據(jù)公司的央求，組織者選取了279家公司停止調(diào)查。中選的基本條件有兩條：延續(xù)運(yùn)營(yíng)7年以上，至少有500名員工。共有44848名來(lái)自這些公司的員工填寫(xiě)了調(diào)查表，最后的排名就是依據(jù)這些反應(yīng)表得出的。在候選企業(yè)中，員工人數(shù)最多的是沃爾瑪公司〔126.96萬(wàn)人〕，最少的是熱源公司〔只要604人〕。在中選企業(yè)中，80家公司去年沒(méi)有裁員，裁員的公司也大都給員工提供了比擬好的補(bǔ)償。員工滿意度最高的是愛(ài)德華——瓊斯公司，這是一家總部在圣路易斯證券經(jīng)紀(jì)公司，現(xiàn)有員工2.7萬(wàn)人。依據(jù)不同職位，員工年薪從2.24萬(wàn)到6.17萬(wàn)美元不等。錢(qián)雖不多，但其各項(xiàng)目的中，公司每年對(duì)員工培訓(xùn)132小時(shí)，那么是一切上榜公司中最高的。當(dāng)然，員工滿意的不只是公司的培訓(xùn)，在調(diào)查中，員工提到最多的是〝在這里任務(wù)可以感遭到團(tuán)隊(duì)的價(jià)值〞。另外，該公司去年沒(méi)有裁員，其首席執(zhí)行官〔CEO〕表示，不能由于經(jīng)濟(jì)不景所就隨便裁人，勞資雙方應(yīng)共渡難關(guān)。另外，由于贏利不多，年底分紅自愿增添，但公司提早一周發(fā)放。這些做法贏得了員工的心，97%的員工以為公司對(duì)員工的管理〝很老實(shí)〞。其它知名的上榜公司還包括：思科〔第15位〕、高盛〔第19位〕、微軟〔第28位〕、安捷倫〔第31位〕、英特爾〔第49位〕、星巴克〔第58位〕、寶潔〔第97位〕等等。安捷倫被裁員工沒(méi)怨言在100家上榜企業(yè)中，有20家去年都曾裁員。景氣低迷，裁員是難以防止的，企業(yè)如何處置極為敏感、順手的裁員效果，也是上榜的條件之一。?財(cái)富?雜志特別提到了從惠普公司分別出來(lái)的安捷倫公司的例子。調(diào)查人員驚訝地發(fā)現(xiàn)，這家公司裁掉了8000名員工，但這些員工對(duì)公司簡(jiǎn)直毫無(wú)怨言，仍堅(jiān)持任務(wù)到最后一刻。例如，一位名叫契麗爾的女工程師提早3周接到裁員通知，但下班的最后一天，她還加班到早晨9點(diǎn)半，才關(guān)掉電腦，依依不舍地分興辦公室。調(diào)查人員在寫(xiě)評(píng)語(yǔ)的時(shí)分說(shuō)：那是由于這家公司在運(yùn)營(yíng)順利的時(shí)分尊重員工，在運(yùn)營(yíng)困難的時(shí)分又協(xié)助員工，才使得它能順利裁員，且員工情愿賣(mài)力任務(wù)沒(méi)有怨言。公司的大小指導(dǎo)都把全體員工當(dāng)做一家人。該公司58歲的CEO巴赫特盛氣凌人，人人都直呼其名。這也是安捷倫的母公司惠普的傳統(tǒng)，巴赫特曾在惠普任務(wù)35年，深得其精髓：坦誠(chéng)看待員工并聽(tīng)其心聲，員工便會(huì)以最正確表現(xiàn)來(lái)報(bào)答。去年安捷倫的財(cái)務(wù)狀況越來(lái)越差，公司決不活期縮減開(kāi)支并裁員。裁員末尾之前，公司通電子郵件、外部通訊和公司〝咖啡說(shuō)話時(shí)間〞向員工詳細(xì)說(shuō)明公司的困難處境，呼吁節(jié)省開(kāi)支。末尾裁員的時(shí)分，公司各級(jí)主管紛繁以電子郵件和面對(duì)面談判的方式向員工表示慰勞，連總裁宣布裁員時(shí)的聲調(diào)都是很悲痛的。在經(jīng)濟(jì)上，公司補(bǔ)償被裁員工3個(gè)月的薪水，并經(jīng)過(guò)各種方式協(xié)助這些員工在其它公司找到新任務(wù)。這些做法讓員工體諒到了公司的難處，心里也覺(jué)得很暖和。調(diào)查人員最后的評(píng)語(yǔ)是：印象深入的是，安捷倫的員工很推崇公司管理的透明度，覺(jué)得自己遭到了尊重。從評(píng)語(yǔ)中可以悟出很多?財(cái)富?雜志對(duì)每一家上榜公司都有一段言簡(jiǎn)意賅的評(píng)語(yǔ)，從中能夠很清楚地看到每個(gè)公司的管理〝絕活〞。例如，對(duì)微軟的評(píng)價(jià)是：這個(gè)高科技巨人成功地讓員工的團(tuán)隊(duì)肉體繼續(xù)高漲。每個(gè)部門(mén)都有〝肉體預(yù)算〞，用于在西雅圖海灣做海下游戲和看鯨魚(yú)等。以前能夠很少有會(huì)留意到這個(gè)細(xì)節(jié)，但在科技產(chǎn)業(yè)大起大落，飯碗隨時(shí)不保的狀況下，如何緩解員工的肉體壓力、提高任務(wù)效率，就顯得十分重要。而只要604名員工的熱源公司那么另有方法：這家消費(fèi)鋼鐵制品的公司對(duì)員工十分溫順，它把公司100英畝土地辟為員工們散步和騎自行車(chē)健身的場(chǎng)所。對(duì)英特爾、星巴克的評(píng)語(yǔ)那么別有玄機(jī)。英特爾：?jiǎn)T工在外地學(xué)校自愿效勞滿20小時(shí)，公司奉上200美元。星巴克：〝9.11〞事情后，公司在紐約、華盛頓和賓夕法尼亞州的咖啡店收費(fèi)向救難工人提供咖啡。出現(xiàn)相似情形的還有思科公司，被裁掉的員工假設(shè)到社會(huì)福利部門(mén)效勞，公司可以加付1/3的年薪?？梢?jiàn)鼓舞員工獻(xiàn)身公益事業(yè)也可以增強(qiáng)公司的凝聚力。在一切上榜公司中，對(duì)被裁員工補(bǔ)償最優(yōu)厚的是思科公司，它向被裁員工發(fā)放6個(gè)月的薪資補(bǔ)償。該公司失掉的評(píng)語(yǔ)是：面對(duì)裁員，沒(méi)有人說(shuō)公司的壞語(yǔ)，員工反而為公司分辯。當(dāng)然，和安捷倫一樣，沒(méi)有人埋怨并非只是由于有薪資補(bǔ)償。這也與思科尊重員工的做法有關(guān)，其CEO錢(qián)伯斯曾臨時(shí)在著名華人企業(yè)家王安手下任務(wù)，富有人情味的中國(guó)式的企業(yè)管理方式對(duì)他影響很大。例如，在思科公司，員工出差回公司報(bào)銷(xiāo)時(shí)，由自己在網(wǎng)上操作，沒(méi)有人審核簽字，完全是自己擔(dān)任。只要當(dāng)你的賬戶(hù)出現(xiàn)了不正常的大額賬目出入時(shí)，電腦軟件才會(huì)自動(dòng)提示核對(duì)。效果：結(jié)合本資料，你以為目前在你所在的公司，影響你的任務(wù)滿意度的要素有哪些?在這些要素中，哪些是比擬重要的，哪些是比擬主要的？為什么？杭州衛(wèi)生局副局長(zhǎng)下海民營(yíng)醫(yī)院挖人事情引思索往年終到如今，杭州市衛(wèi)生局副局長(zhǎng)吳正虎辭職一事不時(shí)是衛(wèi)生界議論的搶手話題。去年，杭州市衛(wèi)生局停止了換屆，中層以上干部還做了一些調(diào)整。合理不少人暗自慶幸自己〝落位〞時(shí)，往年年終，杭州市衛(wèi)生局副局長(zhǎng)吳正虎卻向杭州市委組織部遞交了辭職報(bào)告。雖然杭州市委組織部尚未正式批復(fù)此事，但杭州市衛(wèi)生局上下卻早已傳得沸沸揚(yáng)揚(yáng)：吳副局長(zhǎng)已自動(dòng)辭職，到紹興市一家民營(yíng)醫(yī)院當(dāng)了院長(zhǎng)。昨日，當(dāng)記者預(yù)備采訪吳正虎時(shí)，遭到了他的直言拒絕。專(zhuān)業(yè)出身的他在推說(shuō)〝今后再接受采訪〞時(shí)，實(shí)踐上曾經(jīng)〝供認(rèn)〞了他辭官的理想。他表示：〝那個(gè)醫(yī)院并非民營(yíng)醫(yī)院，而是‘半公半私’的醫(yī)院，自己的行為只是為衛(wèi)生革新做一點(diǎn)貢獻(xiàn)。〞往年不到43歲的吳正虎2001年被選拔為杭州市衛(wèi)生局副局長(zhǎng)。在去年五年一次的換屆中，他連任了杭州市衛(wèi)生局的副局長(zhǎng)。但是不到一年，他就遞交了辭職報(bào)告。值得一提的是，衛(wèi)生局上下對(duì)他的評(píng)價(jià)很高，比擬集中的看法是〝專(zhuān)業(yè)型的指導(dǎo)干部〞。大家分歧公認(rèn)的是：他的業(yè)務(wù)水平很高。不過(guò)，一局部干部以為，他并不十分適宜搞管理任務(wù)。據(jù)引見(jiàn)，他畢業(yè)于中國(guó)醫(yī)科大學(xué)，耳鼻喉迷信臨床碩士，重點(diǎn)研討喉癌。任副局長(zhǎng)的前兩年，他就掌管完成了一項(xiàng)喉癌研討課題，取得省科技提高三等獎(jiǎng)、省政府科技提高優(yōu)秀獎(jiǎng)。曾任杭州市四醫(yī)院院長(zhǎng)、杭州市一醫(yī)院副院長(zhǎng)。取得過(guò)五一休息獎(jiǎng)?wù)隆Ｋ捎脷夤芴娲∽兊氖车赖氖中g(shù)方案，使食道惡性腫瘤的治療變得愈加簡(jiǎn)便、有效。目前，他已是博士生導(dǎo)師。人稱(chēng)〝喉神〞。衛(wèi)生局一位干部私下對(duì)記者說(shuō)，吳副局長(zhǎng)是個(gè)十分珍惜時(shí)間的人。大家匯報(bào)任務(wù)都要提綱挈領(lǐng)地做好預(yù)備，否那么稍有啰嗦或詞不達(dá)意，他就會(huì)不顧情面地打斷。任副局長(zhǎng)后，他需經(jīng)常參與各種會(huì)議，他以為這會(huì)影響他對(duì)業(yè)務(wù)的研討，也是他為官最遺憾的中央。我們大家都知道他從不肯隨便花時(shí)間應(yīng)付飯局，普通的干部請(qǐng)他吃飯更成了〝一項(xiàng)不能夠完成的義務(wù)〞。關(guān)于吳正虎到民營(yíng)醫(yī)院當(dāng)院長(zhǎng)，不少人私下都在猜想他的年薪。有的說(shuō)50萬(wàn)，有的說(shuō)100萬(wàn)，還有的說(shuō)先拿50萬(wàn)再依據(jù)業(yè)績(jī)分紅利等等。不過(guò)，記者了解到，近日杭州的民營(yíng)醫(yī)院也在爭(zhēng)相招聘醫(yī)生。大醫(yī)院出來(lái)、職稱(chēng)高、有技術(shù)的醫(yī)生，年薪最高已漲到20萬(wàn)。紹興一家民營(yíng)醫(yī)院的管理層表示：與擁有雄厚技術(shù)、人才的公立醫(yī)院相比，民營(yíng)醫(yī)院在醫(yī)療質(zhì)量上顯然還缺乏優(yōu)勢(shì)。因此，為了盡快空虛技術(shù)力氣，民營(yíng)醫(yī)院采用了最簡(jiǎn)捷的〝挖人術(shù)〞以及與此配套的〝一擲千金〞也就不難了解了。之所以看中吳正虎，除了他的才干和為人，當(dāng)然與他的人際資源和病人資源也是分不開(kāi)的。理想上，早在去年7月，浙江省腫瘤醫(yī)院裘華森辭去副院長(zhǎng)職務(wù)，到民營(yíng)的金華廣廈腫瘤醫(yī)院當(dāng)了院長(zhǎng)，成為省級(jí)專(zhuān)家〝吃螃蟹〞的第一人，也惹起不小的震動(dòng)。關(guān)于吳正虎的做法不少干部表示出了敬仰，以為淡化〝官念〞是社會(huì)的一種提高。指導(dǎo)干部辭職到民營(yíng)醫(yī)院任務(wù)更是思想束縛的表現(xiàn)。目前，衛(wèi)生部門(mén)正面臨著嚴(yán)重革新，其實(shí)吳正虎的選擇也向我們傳達(dá)出一個(gè)信息：即使到了需求革自己命的那一天，也并不表示團(tuán)體的開(kāi)展到了頭。相反，彈丸之地，大有作為。不過(guò)，一些干部在一定這一事情的積極意義的同時(shí)也指出，在〝官本位〞價(jià)值觀日益淡化后，衛(wèi)生行政部門(mén)乃至政府部門(mén)，今后如何樹(shù)立市場(chǎng)化運(yùn)作手腕，引進(jìn)和留住最優(yōu)秀的人才，也是政府行政部門(mén)面臨的新效果。效果：隨著我國(guó)參與wto，本國(guó)企業(yè)與我國(guó)企業(yè)在爭(zhēng)奪人才方面會(huì)發(fā)生劇烈的競(jìng)爭(zhēng)。結(jié)合身手情，你以為政府有沒(méi)有必要留住向吳正虎正陽(yáng)的專(zhuān)家？假設(shè)政府向留住這樣的專(zhuān)業(yè)人才，應(yīng)該采取何種措施？這些措施能否能夠完成？美國(guó)企業(yè)如何留住人才怎樣留住你手下的得力干將，這是一切企業(yè)主管最關(guān)心的。在這方面，十家成功的美國(guó)企業(yè)為我們提供了有益的啟示。這十家企業(yè)是美國(guó)?財(cái)富?雜志精心挑選出來(lái)的，它們來(lái)自不同的行業(yè)，代表了新舊兩種經(jīng)濟(jì)，不過(guò)它們有一些共同的特點(diǎn)——簡(jiǎn)直一切公司都有一位具有真知灼見(jiàn)和超凡魅力的指導(dǎo)人，他們?yōu)橄聦侔l(fā)明良好的任務(wù)環(huán)境，鼓舞相互交流，獎(jiǎng)勵(lì)首創(chuàng)，要求人才干在企業(yè)外部活動(dòng)，給予具有應(yīng)戰(zhàn)性的任務(wù)、開(kāi)展的時(shí)機(jī)、宣布意見(jiàn)和意見(jiàn)失掉聽(tīng)取的時(shí)機(jī)。在如此弱小的優(yōu)勢(shì)面前，那些試圖挖走人才的網(wǎng)絡(luò)公司和獵頭公司自然無(wú)計(jì)可施。瓦萊羅動(dòng)力公司——樹(shù)立一種家庭和社區(qū)感，使雇員感到他不只是為一家公司任務(wù)，而是為一種事業(yè)任務(wù)去年8月奔騰的洪水襲擊得克薩斯州時(shí)，這家年支出80億美元的公用事業(yè)公司立刻投入舉動(dòng)。有3名雇員家被洪水沖垮，公司為他們每人捐款5000美元。公司的自愿委員會(huì)組織小隊(duì)清算瓦礫。這個(gè)舉動(dòng)自身并無(wú)什么驚人之處，讓人感動(dòng)的是瓦萊羅公司每天都在做這樣的事情。公司的使命書(shū)要求雇員在社區(qū)起帶頭作用。它失掉了許多環(huán)保獎(jiǎng)和好公民獎(jiǎng)，證明它是實(shí)真實(shí)在執(zhí)行這項(xiàng)使命的。一切雇員都參與〝共同關(guān)心結(jié)合之路〞的方案，捐贈(zèng)支出的1％，而公司為每一美元捐款上加上50美分，少數(shù)雇員每個(gè)月為自愿委員會(huì)與外地慈善組織協(xié)作的項(xiàng)目任務(wù)兩小時(shí)，為了保證招聘的雇員適宜這種支持慈善活動(dòng)的公司文明，瓦萊羅公司依據(jù)對(duì)其雇員的嚴(yán)厲評(píng)價(jià)停止測(cè)試，內(nèi)容包括候選人參與社區(qū)活動(dòng)的水平等項(xiàng)內(nèi)容。瓦萊羅公司的管理人員還留意公司自己的社區(qū)——它的員工。假設(shè)一名員工要到醫(yī)院做手術(shù)，公司首席執(zhí)行官格里希一定會(huì)同他交談或給他寫(xiě)封信。以格里希為首的主管們努力到公司各處視察，在員工食堂吃午飯，在普通狀況下員工可以隨時(shí)找他們。格里希說(shuō)：〝人是很聰明的。他們知道管理層能否真誠(chéng)。〞第一資本金融公司——確定你作為一家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然后把它融入雇用和留住人才的戰(zhàn)略第一資本公司是一家以數(shù)字剖析為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的企業(yè)。公司給信貸史不佳的〝二流〞借貸者這類(lèi)未失掉足夠效勞的人提供信譽(yù)卡，從美國(guó)的消費(fèi)性存款和支出數(shù)據(jù)中開(kāi)掘未開(kāi)發(fā)的利潤(rùn)來(lái)源。第一資本公司過(guò)去三年的支出增長(zhǎng)了220%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了190％，同一時(shí)期內(nèi)雇員從5900人添加到15500人，每年的流失率還不到10％。公司總裁兼首席運(yùn)營(yíng)官奈杰爾·莫里斯以為，在知識(shí)和情感兩方面把人力資源與公司的戰(zhàn)略聯(lián)絡(luò)起來(lái)是十分重要的。1998年公司對(duì)1600名員工包括中心的話務(wù)員和高層經(jīng)理停止了四到五小時(shí)的片面測(cè)試，樹(shù)立了一個(gè)用于權(quán)衡求職者表現(xiàn)的數(shù)據(jù)庫(kù)。如今對(duì)一切求職者都停止兩種測(cè)試，一個(gè)是看法上的，另一個(gè)是非看法上的，人力資源部總監(jiān)丹尼斯·利伯森說(shuō)，結(jié)果使第一資本公司失掉能預(yù)測(cè)求職者任務(wù)表現(xiàn)的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。這種縝密的剖析也協(xié)助利伯森得出這樣的結(jié)論：經(jīng)過(guò)公司外部引薦方案雇用的人比擬強(qiáng)，留在公司的時(shí)間也比擬長(zhǎng)，因此利伯森愈加注重這個(gè)方案，添加了獎(jiǎng)勵(lì)，引薦每個(gè)成功的求職者可取得2500美元。如今簡(jiǎn)直45％的新雇員是公司員工引薦的。通用電氣公司——開(kāi)掘機(jī)構(gòu)內(nèi)最有才干的人，然后投入少量資金停止培訓(xùn)和指點(diǎn)每年春天，在一個(gè)奧秘地稱(chēng)為〝C會(huì)議〞的進(jìn)程中，杰克·韋爾奇和初級(jí)人力資源擔(dān)任人比爾·科納蒂大約花160個(gè)小時(shí)細(xì)心審閱公司外部管理人員的簡(jiǎn)歷，看看有無(wú)未來(lái)指導(dǎo)通用電氣公司的管理人才，這些簡(jiǎn)歷列出他們的成就、強(qiáng)項(xiàng)和希冀的職位。他們與下屬討論那些希冀，看能否理想。然后部門(mén)指導(dǎo)向韋爾奇和科納蒂引薦精挑細(xì)選的幾名員工，由他們決議哪些人參與公司舉行的管理培訓(xùn)方案。他們只挑選360名專(zhuān)業(yè)人員，分為6個(gè)班，每班60人，學(xué)習(xí)〝成功需求什么〞，教他們的人并不是來(lái)自商學(xué)院的教員，而是學(xué)員們所要追求的重要職位的現(xiàn)任管理人員。第二個(gè)方案是為有希望成為普通經(jīng)理的人舉行的，一年四次。先生分組處置公司一些順手的運(yùn)營(yíng)效果，然后向公司經(jīng)理委員會(huì)匯和還有另一個(gè)課程是為有希望成為初級(jí)經(jīng)理的雇員舉行的，一年一次，他們研討公司面對(duì)的嚴(yán)重效果，然后在每年10月公司高層會(huì)議上匯報(bào)。通用電氣公司以為，給予初級(jí)管理人員在公司內(nèi)開(kāi)展的時(shí)機(jī)會(huì)留住這些人才。許多初級(jí)經(jīng)理人員就這樣留在了通用電氣公司，韋爾奇在從中不時(shí)發(fā)現(xiàn)強(qiáng)干的接班人，通用電氣公司8％的人才流失率就是一個(gè)證明。安然自然氣公司——使員工容易在公司內(nèi)活動(dòng)，人們向外看的能夠性就比擬小辛迪·奧爾森干了15年會(huì)計(jì)和三年的社區(qū)關(guān)系任務(wù)以后，于去年成為擔(dān)任人事關(guān)系的執(zhí)行副總裁。她說(shuō)〝我們有許許多多不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，時(shí)機(jī)是有限的。〞安然公司以其敢為天下之先的勇氣樹(shù)立了一個(gè)業(yè)務(wù)范圍從自然氣到寬帶網(wǎng)運(yùn)用無(wú)所不及的企業(yè)，它希冀雇員也是這樣。首席運(yùn)營(yíng)官司杰夫·斯基林說(shuō)，在這里要成功，就必需成為創(chuàng)業(yè)者，公司鼓舞員工敢冒風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)立事業(yè)。招募來(lái)的大學(xué)畢業(yè)生首先在一些業(yè)務(wù)部門(mén)呆一段時(shí)間，看哪里最適宜他們。隨著員工的提高，公司鼓舞員工在公司外部活動(dòng)，掌握新技術(shù)，處置自己的事業(yè)前程。實(shí)踐上安然中心業(yè)務(wù)部門(mén)的雇員85％至少在公司內(nèi)擔(dān)任過(guò)兩種職務(wù)。公司還有一個(gè)在線簡(jiǎn)歷數(shù)據(jù)庫(kù)，由員工活期更新，這樣經(jīng)理可以從外部招到人才。結(jié)果公司每年的雇員流失率只要微乎其微的3％，而去年雇用的員工達(dá)5000人。西南航空公司——功夫下在招聘進(jìn)程中，細(xì)心挑選人才西南航空公司人才資源部總監(jiān)利比·薩廷說(shuō)，公司招聘雇員時(shí)很注重自身的舉止行為，采取說(shuō)話式的面試使求職者感到不受拘束，公司以為假設(shè)求職者感到他們似乎在同冤家閑話家常，他們會(huì)講出一些難以置信的事，從而使招聘人員從面試中看出求職者有否能成功地順應(yīng)以客戶(hù)為中心的公司文明。公司人才資源部對(duì)公司自己雇員的行為停止了長(zhǎng)達(dá)十年的剖析，不只把測(cè)試知識(shí)、判別和決議才干這類(lèi)共同屬性的效果規(guī)范化，而且把依據(jù)各工種的詳細(xì)需求和要求停止測(cè)試的效果規(guī)范化。去年5000名新員工是從16萬(wàn)名央求者中挑選出來(lái)的，其中7萬(wàn)人停止了面試。招聘進(jìn)程所花的時(shí)間和金錢(qián)使公司的人力流失率只要9％，下層管理人員為6％，大大低于航空業(yè)其他公司。它還使西南航空公司在嚴(yán)重開(kāi)展進(jìn)程中能堅(jiān)持強(qiáng)固一致的文明，能在公司外部培育管理人才。這家航空公司初級(jí)管理人員中外來(lái)者不到五人，許多都是從基層任務(wù)末尾的。家庭用品公司——把決議權(quán)交給一切店員，不論他們的位置多低家庭用品公司把它的銷(xiāo)售人員稱(chēng)為〝同仁〞，而在其他機(jī)構(gòu)，這只不過(guò)是種空泛的稱(chēng)謂。這種公司文明是由內(nèi)到外建起來(lái)的，非基層職位有90％以上是公司的人填補(bǔ)的，公司400名部門(mén)擔(dān)任人中只要12人是從外面招聘的。公司以為，〝同仁〞意味著對(duì)等，與掙工資的奴隸相反。商店銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)同地域經(jīng)理的意見(jiàn)一樣被遭到注重，有時(shí)甚至愈加注重最基層的意見(jiàn)，由于銷(xiāo)售人員與顧客有更多的接觸。公司的股票購(gòu)置方案也力圖使一切雇員都成為真正的〝同仁〞。一切雇員都可以在任何時(shí)分以低于公司股票價(jià)錢(qián)15％的價(jià)錢(qián)購(gòu)置。失掉的報(bào)償是：雖然沒(méi)有確切的人才流失數(shù)字，但公司發(fā)言人說(shuō)，最少要比批發(fā)業(yè)的平均水平低20％。SAS研討所——置信你的員工能平衡任務(wù)與生活上的需求，并提供時(shí)機(jī)和靈敏性讓他們?nèi)ブ鋼?jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院最近的一項(xiàng)研討，軟件業(yè)人才流失大約為20％，而SAS研討所卻堅(jiān)持在40％以下，它使公司一年節(jié)省的人力資源相關(guān)費(fèi)用達(dá)5000萬(wàn)美元。另外，公司以為人員的動(dòng)搖使它能更廉價(jià)有效地消費(fèi)新型數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計(jì)剖析軟件。SAS的首席執(zhí)行官吉姆·古德奈特說(shuō)：〝公司的興隆與員工的福利嚴(yán)密相連。員工決議我們的興衰，假設(shè)我們努力為員工提高專(zhuān)業(yè)水平，投入人力物力和財(cái)力，一切的人都將是贏家，包括員工、客戶(hù)和公司。〞公司盡力為員工發(fā)明舒心愜意的任務(wù)環(huán)境，其中包括可容納700個(gè)孩子的低價(jià)托兒所：配有高腳椅的餐廳，使員工可以同孩子一同用午餐；一個(gè)占地36000平方英尺的收費(fèi)健身房，一個(gè)高爾夫球練習(xí)場(chǎng)和一個(gè)按摩室；一個(gè)為公司一切白領(lǐng)員工開(kāi)放的辦公室。古德奈特說(shuō)：〝假設(shè)你把員工看作對(duì)公司做出貢獻(xiàn)的人，那他們就會(huì)為公司做出貢獻(xiàn)。〞看來(lái)這樣是有效的：在幾十年來(lái)最緊張的技術(shù)休息力市場(chǎng)，有27000人央求SAS研討所的945個(gè)任務(wù)崗位。奧穆尼康公司——使公司像一個(gè)爵士樂(lè)隊(duì)。假設(shè)外部交流利通，雇員會(huì)從公司其他單位的最好做法中獲益執(zhí)行副總裁托馬斯·沃森用一個(gè)新穎的詞描畫(huà)公司各運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間的會(huì)議——爵士音樂(lè)會(huì)。他說(shuō)，這些會(huì)議為各個(gè)部門(mén)舉舉入耳的合奏，以及協(xié)調(diào)全體的演奏。這家去年支出達(dá)51億美元的廣告和營(yíng)銷(xiāo)巨頭十分懂得發(fā)明新詞，它的廣告代理商為百事可樂(lè)、維薩信譽(yù)卡和恩霍伊澤一布希創(chuàng)作過(guò)團(tuán)體難忘的廣告。但是奧穆尼康公司最成功之處還是在公司外部管理上，公司發(fā)明了一種了不起的無(wú)磨擦任務(wù)環(huán)境。它18％的人才流失率比行業(yè)的平均水平簡(jiǎn)直低50％。公司員工們都說(shuō)，這歸功于12人的管理班子。在?財(cái)富?美國(guó)最受贊賞的公司排名榜上，奧穆尼康公司在管理質(zhì)量方面名列第三，僅次于安然自然氣公司和通用電氣公司。公司的下屬公司既競(jìng)爭(zhēng)又協(xié)作，但他們不相互爭(zhēng)奪客戶(hù)和人才。公司把不同業(yè)務(wù)部門(mén)的首席執(zhí)行官集中在一同，樹(shù)立網(wǎng)絡(luò)，交流思想，結(jié)成同伴關(guān)系，到達(dá)協(xié)作的目的。沃森說(shuō)人們從其他人的思想中失掉啟示，使埋藏在某一部門(mén)的知識(shí)能進(jìn)入其他的部門(mén)。思科系統(tǒng)公司——從第一天末尾就盡一切能夠使新員工感到受歡迎思科公司素有〝兼并之王〞的美稱(chēng)，在過(guò)去一年里，思科公司收買(mǎi)了20多家公司，但只流失了微乎其微的7%的員工。思科公司人力資源部總監(jiān)巴巴拉·貝克說(shuō)，除非一家公司的文明、管理做法、工資制度與思科公司相似，否那么思科公司就不會(huì)思索收買(mǎi)。收買(mǎi)之后，思科公司盡能夠讓新員工失掉好印象。新員工到來(lái)時(shí)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)電子郵件、等需求的東西曾經(jīng)布置妥當(dāng)狀況引見(jiàn)會(huì)通知他們?cè)鯓訙y(cè)資公司的網(wǎng)站和網(wǎng)站上有關(guān)公司福利和規(guī)章制度的資料，說(shuō)明思科公司文明的內(nèi)容，提出如何在公司內(nèi)成功的建議。給每個(gè)新收買(mǎi)的公司分派一個(gè)過(guò)渡班子，確保〝蜜月〞期是甘美的。這意味著給每一名新員工分派一名輔導(dǎo)員——一定不是公司下屬。到首席執(zhí)行官約翰·錢(qián)伯斯停止活期的季度交談時(shí)，思科員工已感到自己就是思科小家庭的一員了。公司每個(gè)員工都有購(gòu)股權(quán)，而公司的招標(biāo)價(jià)錢(qián)在過(guò)去三年增長(zhǎng)了916％，這大約磨平了剩下的任何毛邊。高盛投資公司——樹(shù)立共同的公司文明和作為市場(chǎng)指導(dǎo)者的聲望，員工會(huì)把跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看作升級(jí)直到去年夏天，不時(shí)有一條想像中的界限區(qū)分著華爾街的精英投資銀行。摩根一斯坦利、美林和為數(shù)不多的另外幾家上市銀行為一邊，事先獨(dú)一采取公家合伙方式的高盛投資公司歸于另一邊。高盛投資公司擁有初級(jí)知識(shí)人才，并培育了像美國(guó)前財(cái)政部長(zhǎng)羅伯特·魯賓這樣的財(cái)政指導(dǎo)人。在高盛任務(wù)有名望，是高貴的標(biāo)志，所以它吸引了最好的MBA畢業(yè)生，使它能達(dá)成一流的財(cái)務(wù)買(mǎi)賣(mài)，成為令人羨慕的行業(yè)搶先者。擔(dān)任全球人力資源的布魯斯·拉森說(shuō)：〝作為一家專(zhuān)業(yè)的效勞企業(yè)，我們能招到最好的人才與我們?cè)谑袌?chǎng)的指導(dǎo)地住有直接關(guān)系。〞目前高盛以主宰市場(chǎng)的氣度成為搶先的技術(shù)投資銀行，為企業(yè)股票上市籌集到的資金占全部的20％，人們都說(shuō)它是有志向的銀行家首選效果：你以為上述方法中最重要的留住人才的是哪些方式？為什么？你以為目前在國(guó)有企業(yè)人才流是的主要緣由是什么？采取那些措施能留住人才，防止人才的流失？吉林白城實(shí)施〝民意否決〞44名擬提干部被淘汰吉林省白城市委采取群眾無(wú)記名投票〝民意否決〞的方法，將選拔任用副縣(處)級(jí)干部的決議權(quán)交給群眾。2002年4月以來(lái)，全市共對(duì)464名擬選拔的干部實(shí)行群眾投票，其中有44人因群眾支持票未過(guò)半數(shù)而被否決。白城是吉林省的一個(gè)地級(jí)市，依照干部管理權(quán)限，該市副縣(處)級(jí)干部的選拔任用權(quán)屬于市委。2002年4月29日，白城市在總結(jié)以往干部任用革新閱歷的基礎(chǔ)上，發(fā)布市委第15號(hào)文件，提出了?對(duì)擬選拔副縣(處)級(jí)指導(dǎo)干部實(shí)施〝民意否決〞的意見(jiàn)?。所謂〝民意否決〞，就是在選拔干部的進(jìn)程中，對(duì)被有關(guān)單位和人員引薦出來(lái)的擬選拔人選，依照〝群眾公認(rèn)、注重實(shí)績(jī)〞和〝?shù)叵?、?duì)等、公正〞的原那么，由市委組織部門(mén)組織群眾對(duì)其停止民意測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)實(shí)行無(wú)記名投票方式，投票者可以說(shuō)明對(duì)擬選拔人的贊同、支持或許棄權(quán)意見(jiàn)。假設(shè)擬選拔人所得贊同票未過(guò)半數(shù)，那么不得被選拔。白城市委組織部副部長(zhǎng)孫佳學(xué)通知記者，關(guān)于擬選拔為縣級(jí)指導(dǎo)的人員，測(cè)評(píng)范圍包括鄉(xiāng)鎮(zhèn)(街道)黨政主要指導(dǎo)、縣直部門(mén)擔(dān)任人、人民集團(tuán)、民主黨派、工商聯(lián)主要指導(dǎo)和無(wú)黨派人士代表；對(duì)擬選拔為市直部門(mén)指導(dǎo)的人員，那么在部門(mén)全體干部和基層單位主要擔(dān)任人中停止測(cè)評(píng)。該制度實(shí)行近1年來(lái)，市委組織部門(mén)共組織了60多場(chǎng)民主測(cè)評(píng)。為了防范擬選拔人員拉選票，市委一方面制定了嚴(yán)厲的處分措施，另一方面，在民意測(cè)評(píng)進(jìn)程中采用特殊方法，往往在測(cè)評(píng)前幾個(gè)小時(shí)通知測(cè)評(píng)單位，并當(dāng)場(chǎng)計(jì)票，當(dāng)場(chǎng)發(fā)布測(cè)評(píng)結(jié)果。白城市委還將〝民意否決〞制度延伸到對(duì)指導(dǎo)干部的試用期考核和正常管理，即對(duì)新選拔的干部試用一年期滿后，由群眾再次停止民意測(cè)評(píng)。假設(shè)群眾滿意度達(dá)不到三分之二并經(jīng)考察不稱(chēng)職，即免去試任職務(wù)。該制度已使全市34名指導(dǎo)干部被免職或待崗。剛剛被選拔為團(tuán)市委副書(shū)記的常立新通知記者，事先有10多人競(jìng)爭(zhēng)這一職位，但在群眾測(cè)評(píng)中他取得了較高的支持率。常立新說(shuō)：〝‘民意否決’讓我切身體會(huì)到民意的重要性。在往常的任務(wù)中，我不只要對(duì)上擔(dān)任，更要對(duì)下?lián)?。〞孫佳學(xué)通知記者，〝民意否決〞制度實(shí)行一段時(shí)間后，〝找我說(shuō)情的人少了，由于他們都知道，假設(shè)過(guò)不了民意關(guān)，怎樣說(shuō)也不論用。〞據(jù)了解，〝民意否決〞制目前已推行到白城市各縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)科級(jí)指導(dǎo)干部的選拔運(yùn)用上。效果：從鼓舞的角度看，你以為吉林白城的這種干部選拔方式的優(yōu)勢(shì)和優(yōu)勢(shì)區(qū)分有哪些？假設(shè)要想改動(dòng)這些優(yōu)勢(shì)，你以為還應(yīng)該做哪些任務(wù)來(lái)完善這項(xiàng)制度？IBM的高績(jī)效文明在ＩＢＭ有一句拗口的話：加薪非肯定?。桑拢偷墓べY水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一個(gè)讓一切員工疑神疑鬼的游戲規(guī)那么：干得好加薪是肯定的。ＩＢＭ的薪金管理十分共同和有效，可以經(jīng)過(guò)薪金管理到達(dá)獎(jiǎng)勵(lì)提高、催促偉大的目的，ＩＢＭ將這種管理曾經(jīng)開(kāi)展成為了高效績(jī)文明〔ＨｉｇｈＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＣｕｌｔｕｒｅ〕，這里，讓我們來(lái)解讀ＩＢＭ高效績(jī)文明的精髓。

團(tuán)體承諾方案ＩＢＭ的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但外面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，ＩＢＭ員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、任務(wù)表現(xiàn)和任務(wù)業(yè)績(jī)有直接關(guān)系，任務(wù)時(shí)間長(zhǎng)短和學(xué)歷上下與薪金沒(méi)有肯定關(guān)系。在ＩＢＭ，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門(mén)磚，但決不會(huì)是你取得更好待遇的憑證。在ＩＢＭ，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考目的，這就是團(tuán)體業(yè)務(wù)承諾方案——ＰＢＣ。只需你是ＩＢＭ的員工，就會(huì)有團(tuán)體業(yè)務(wù)承諾方案，制定承諾方案是一個(gè)互動(dòng)的進(jìn)程，你和你的直屬經(jīng)理坐上去共同商榷這個(gè)方案怎樣做得切合實(shí)踐，幾經(jīng)修正，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀，老板十分清楚你一年的任務(wù)及重點(diǎn)，你自己對(duì)一年的任務(wù)也十分明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理應(yīng)然也有團(tuán)體業(yè)務(wù)承諾方案，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰(shuí)也不特殊，都按這個(gè)規(guī)那么走。ＩＢＭ的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)利，他可以分配他指導(dǎo)的那個(gè)Ｔｅａｍ〔組〕的工資增長(zhǎng)額度，他有權(quán)利將額度如何分給這些人，詳細(xì)到每一團(tuán)體給多少。ＩＢＭ在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在實(shí)行自己所稱(chēng)的高效績(jī)文明。ＩＢＭ的團(tuán)體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案從三個(gè)方面來(lái)調(diào)查員工任務(wù)的狀況。第一是Ｗｉｎ，致勝，成功是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ外面制定的方案，無(wú)論進(jìn)程多艱辛，抵達(dá)目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)進(jìn)程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是十分重要的一個(gè)進(jìn)程監(jiān)控量。最后是Ｔｅａｍ，團(tuán)隊(duì)肉體。在ＩＢＭ埋頭做事不行，必需協(xié)作。在ＩＢＭ采訪時(shí)有一個(gè)劇烈的覺(jué)得：ＩＢＭ是十分成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理形式，一件事會(huì)牽涉到很多部門(mén)，有時(shí)分會(huì)從全球的同事那里取得協(xié)助，所以Ｔｅａｍ看法應(yīng)該成為第一看法，任務(wù)中隨時(shí)預(yù)備與人協(xié)作一把。雙向溝通假設(shè)員工自我覺(jué)得十分良好，但次年終卻并沒(méi)有在工資卡上看到自己應(yīng)該失掉的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)有不止一條途徑給你提出團(tuán)體看法，包括直接到人力資源部去查自己的獎(jiǎng)勵(lì)狀況。ＩＢＭ的文明中特別強(qiáng)調(diào)ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——雙向溝通，不存在單向的命令和無(wú)處申訴的狀況。ＩＢＭ至少有四條制度化的通道給你提供申訴的時(shí)機(jī)。第一條通道是與高層管理人員面談〔ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ〕。員工可以借助〝與高層管理人員面談〞制度，與高層經(jīng)理停止正式的說(shuō)話。這個(gè)高層經(jīng)理的職位通常會(huì)比你的直屬經(jīng)理的職位高，也能夠是你的經(jīng)理的經(jīng)理或是不同部門(mén)管理人員。員工可以選擇任何團(tuán)體感興味的事情來(lái)討論。這種面談是保密的，由員工自在選擇。面談的內(nèi)容可以包括團(tuán)體對(duì)效果的傾向意見(jiàn)，自己所關(guān)心的效果，你反映的這些狀況公司將會(huì)交直接有關(guān)的部門(mén)處置。所面談的效果將會(huì)分類(lèi)集中處置，不暴出面談?wù)呱矸?。第二條通道是員工意見(jiàn)調(diào)查〔ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ〕。這條途徑不是直接面對(duì)你的支出效果，而且這條通道會(huì)活期守舊。ＩＢＭ經(jīng)過(guò)對(duì)員工停止咨詢(xún)，可以了解員工對(duì)公司管理階級(jí)、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見(jiàn)，使之協(xié)助公司營(yíng)建一個(gè)愈加完美的任務(wù)環(huán)境。很少看到ＩＢＭ經(jīng)理態(tài)度惡劣的狀況，恐怕跟這條通道關(guān)系親密。第三條通道是直抒己見(jiàn)〔Ｓｐｅａｋｕｐ〕。在ＩＢＭ，一個(gè)普通員工的意見(jiàn)完全有能夠會(huì)送到總裁郭士納的信箱里。〝Ｓｐｅａｋｕｐ〞就是一條直統(tǒng)統(tǒng)道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的狀況下取得高層指導(dǎo)對(duì)你關(guān)心的效果的回答。沒(méi)有經(jīng)過(guò)員工贊同，〝Ｓｐｅａｋｕｐ〞的員工的身份只要一團(tuán)體知道，那就是擔(dān)任整個(gè)〝Ｓｐｅａｋｕｐ〞的協(xié)調(diào)員知道，所以你不用擔(dān)憂各抒己見(jiàn)事先會(huì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。第四條通道是申訴〔Ｏｐｅｎｄｏｏｒ〕，ＩＢＭ稱(chēng)其為〝門(mén)戶(hù)開(kāi)放〞政策。這是一個(gè)十分悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ總裁郭士納剛下臺(tái)就一改ＩＢＭ老臣的作風(fēng)，他經(jīng)常反向執(zhí)行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下屬的辦公室問(wèn)某件事干得怎樣樣了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ來(lái)尊重每一個(gè)員工的意見(jiàn)。員工假設(shè)有關(guān)于任務(wù)或公司方面的意見(jiàn)，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談。與自己的經(jīng)理懇談是處置效果的捷徑，假設(shè)有處置不了的效果，或許你以為你的工資漲幅效果方便于和直屬經(jīng)理討論，你可以經(jīng)過(guò)Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事業(yè)單位主管，公司的人事經(jīng)理，總經(jīng)理或任何總部代表申訴，你的申訴會(huì)失掉下級(jí)的調(diào)查和執(zhí)行。讓我的煩惱無(wú)時(shí)機(jī)表達(dá)ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金沒(méi)有上下限，工資漲幅也不定，沒(méi)有降薪的狀況。假設(shè)你覺(jué)得工資真實(shí)不能滿足你的要求，那只要走人。假設(shè)由于工資效果要辭職，ＩＢＭ不會(huì)讓你的煩惱沒(méi)有表達(dá)的時(shí)機(jī)，人力資源部會(huì)十分惋惜地挽留你，而且跟你談心。ＩＢＭ會(huì)依據(jù)狀況，看員工的真實(shí)的要求是什么，一是看他的薪金要求能否合理，能否有ＰＢＣ執(zhí)行不力的狀況，假設(shè)是公司不合理，ＩＢＭ會(huì)停止改善，公司看待優(yōu)秀員工十分注重。第二種狀況是看員工提出辭職是以增資為目的，還是有別的緣由，經(jīng)過(guò)交談和調(diào)查，ＩＢＭ會(huì)讓每一個(gè)辭職者有一種好的心態(tài)分開(kāi)ＩＢＭ。為了使自己的薪資有競(jìng)爭(zhēng)力，ＩＢＭ專(zhuān)門(mén)委托咨詢(xún)公司對(duì)整團(tuán)體力市場(chǎng)的待遇停止十分詳細(xì)的了解，公司員工的工資漲幅會(huì)依據(jù)市場(chǎng)的狀況有一個(gè)調(diào)整，使自己的工資有良好的競(jìng)爭(zhēng)力。ＩＢＭ的工資與福利項(xiàng)目基本月薪——是對(duì)員工基本價(jià)值、任務(wù)表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同

綜合補(bǔ)貼——對(duì)員工生活方面基本需求的現(xiàn)金支持

春節(jié)獎(jiǎng)金——農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過(guò)一個(gè)富足的新年

休假津貼——為員工報(bào)銷(xiāo)休假時(shí)期的費(fèi)用

浮動(dòng)獎(jiǎng)金——當(dāng)公司完成既定的效益目的時(shí)收回，以鼓舞員工的貢獻(xiàn)

銷(xiāo)售獎(jiǎng)金——銷(xiāo)售及技術(shù)支持人員在完成銷(xiāo)售義務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)

獎(jiǎng)勵(lì)方案——員工由于努力任務(wù)或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)

住房資助方案——公司選拔一定數(shù)額存入員工團(tuán)體賬戶(hù)，以資助員工購(gòu)房，使員工能在盡能夠短的時(shí)間內(nèi)用自己的才干處置住房效果