戰(zhàn)略管理第6章22024/3/28戰(zhàn)略管理第6章2第六章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略主要內(nèi)容

第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略第二節(jié)不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略第三節(jié)不同市場地位下的競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第6章2引例：瓶裝水三巨頭康師傅：大型流水線，大量生產(chǎn)，大量銷售，控制成本，價(jià)格最低，市場份額最大。娃哈哈：集團(tuán)的眾多業(yè)務(wù)之一，價(jià)位適中。農(nóng)夫山泉：天然水源為賣點(diǎn)，質(zhì)量優(yōu)勢，價(jià)位最高，類似行業(yè)標(biāo)桿。戰(zhàn)略管理第6章2差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略全行業(yè)范圍特定細(xì)分市場戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略優(yōu)勢產(chǎn)品差異低成本第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇一、一般競爭戰(zhàn)略

又稱為基本競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略或單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。邁克爾·波特——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理第6章2基本競爭戰(zhàn)略的組合產(chǎn)品差別化低高低或高（來自價(jià)格）（來自特殊性）（價(jià)格或特殊性）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略市場細(xì)分化低高低（大市場）（眾多細(xì)分市場）（1個(gè)或一些特定細(xì)分市場）特殊競爭力制造、物料研發(fā)、營銷任何特殊競爭力戰(zhàn)略管理第6章2Hall模型高差異性低低成本高伊甸園優(yōu)勢地帶優(yōu)勢地帶競爭區(qū)域危險(xiǎn)區(qū)域死亡谷戰(zhàn)略管理第6章2二、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略1、涵義：企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。

目標(biāo)：建立一個(gè)單位成本比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)，通過以降低成本為主要目標(biāo)的商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢和超過平均水平的利潤率。2、實(shí)施條件很大的市場份額使企業(yè)通過規(guī)模生產(chǎn)達(dá)到低成本。采用了使成本得到極大降低的全新技術(shù)。良好的管理基礎(chǔ)使企業(yè)與同業(yè)相比各項(xiàng)費(fèi)用均較低。第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理第6章23、實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的途徑

//規(guī)模效益：即單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降//經(jīng)驗(yàn)效益：單位產(chǎn)品成本隨累積產(chǎn)量增加而下降(1)設(shè)計(jì)一系列便于制造和維修的相關(guān)產(chǎn)品，彼此分?jǐn)偝杀尽?2)開發(fā)出全新的生產(chǎn)工藝技術(shù)，降低制造成本。(3)建立起嚴(yán)格的、以數(shù)量目標(biāo)為基礎(chǔ)的成本控制系統(tǒng)。(4)建立起具有結(jié)構(gòu)化的、職責(zé)分明的組織機(jī)構(gòu)，便于從上而下地實(shí)施最有效的控制。第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇價(jià)值鏈優(yōu)化與重構(gòu)：

//確定開展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)；//了解和分析競爭對手的價(jià)值鏈；//研究價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制；//控制價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢；戰(zhàn)略管理第6章24、低成本戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益企業(yè)處于低成本地位上，可以抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗。對手在競爭中保本、虧本的情況下，企業(yè)仍能獲利。面對強(qiáng)有力的購買商壓價(jià)的壓力，低成本的企業(yè)在進(jìn)行交易時(shí)握有更大的主動(dòng)權(quán)。當(dāng)強(qiáng)有力的供應(yīng)商抬高企業(yè)資源的價(jià)格時(shí)，低成本企業(yè)有更多的優(yōu)勢來解決困境。企業(yè)建立起的巨大生產(chǎn)規(guī)模和成本優(yōu)勢，使?jié)撛谶M(jìn)入者望而卻步，形成高的進(jìn)入壁壘。與替代品競爭時(shí)，低成本企業(yè)往往比行業(yè)中的其他企業(yè)處于更有利的地位。格蘭仕：微波爐的“價(jià)格屠夫”在一輪一輪的殺價(jià)中，擴(kuò)大產(chǎn)能，清洗同行，獲得高達(dá)70%的市場份額。戰(zhàn)略管理第6章25、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)

//喪失對市場變化的敏銳洞察力（最大風(fēng)險(xiǎn)）；//技術(shù)進(jìn)步降低企業(yè)資源的效用；//新加入者可能后來居上；//受外部環(huán)境的影響大。第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理第6章2案例1:牛排包裝公司俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。

根據(jù)以上案例說明如何實(shí)現(xiàn)低成本。戰(zhàn)略管理第6章2

案例2：哈根達(dá)斯——奢侈品定位的成功典范1921年，創(chuàng)始人魯本·馬特斯研制出美味的冰淇淋，受到廣泛歡迎。1961年，馬特斯將這種冰淇淋正式命名為“哈根達(dá)斯”，并在美國正式上市。1976年，第一家哈根達(dá)斯甜品屋在美國開業(yè)。馬特斯要生產(chǎn)純天然的，高質(zhì)量，風(fēng)味絕佳的冰淇淋產(chǎn)品?！癏aagen-Dazs”，是馬特斯根據(jù)北歐語系而創(chuàng)造的，這是因?yàn)樗暧讜r(shí)曾在丹麥嘗過他認(rèn)為最好的冰淇淋，所以運(yùn)用此語系為產(chǎn)品命名。馬塔斯堅(jiān)持使用純凈、最天然的原料，喚起人們對新鮮、天然、健康及高品質(zhì)的追求。哈根達(dá)斯的重量是同樣體積冰淇淋的兩倍左右，這種冰淇淋密度很大，換言之，就是料足藝精。哈根達(dá)斯的冰淇淋無需加配料，本身口感就很純正。使用純正的材料是它的成功之本，其中有來自馬達(dá)加斯加的香草、比利時(shí)巧克力、哥倫比亞咖啡。戰(zhàn)略管理第6章2哈根達(dá)斯采用純天然材料，不含任何防腐劑、人造香料、穩(wěn)定劑和色素。紐約時(shí)代雜志曾賦予哈根達(dá)斯“冰淇淋中的勞斯萊斯”的美名。哈根達(dá)斯產(chǎn)品的主要生產(chǎn)地，分別設(shè)在美國紐澤西Woodbridge(1971年)，加州Tulare(1985年)及法國北部的Arras鎮(zhèn)(1992年)。遠(yuǎn)東地區(qū)的產(chǎn)品由美國的生產(chǎn)廠商負(fù)責(zé)供應(yīng)，與Suntory和Takanashi合作的設(shè)在日本的企業(yè)則專供日本市場。該品牌1996年進(jìn)入中國內(nèi)地市場后發(fā)展迅速，已遍布全國幾十個(gè)城市。哈根達(dá)斯在中國已經(jīng)成為了頂級冰激凌品牌。高端的消費(fèi)階層固然是它的忠實(shí)顧客；中低端的消費(fèi)者也被它所吸引。哈根達(dá)斯在已經(jīng)成熟的冰激凌市場取得了高檔次消費(fèi)者的認(rèn)可與歡迎，其“奢侈品”式的營銷手段成為經(jīng)典案例。戰(zhàn)略管理第6章2三、差異化戰(zhàn)略1、含義：企業(yè)使自己的產(chǎn)品或服務(wù)區(qū)別于競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造出與眾不同的東西的一種戰(zhàn)略。2、類型：產(chǎn)品設(shè)計(jì)或商標(biāo)形象的差異化；產(chǎn)品技術(shù)的差異化；顧客服務(wù)上的差異化；銷售分配渠道上的差異化。第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇3、差異化戰(zhàn)略的制定//確定購買者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對買方的影響//確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn)//評估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來源//制定差異化的實(shí)現(xiàn)方案//檢驗(yàn)差異化的持久性安利（AMWAY）——

質(zhì)量、技術(shù)、渠道戰(zhàn)略管理第6章2第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇4、實(shí)施條件(1)企業(yè)在行業(yè)中具有悠久的歷史(2)以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)等領(lǐng)先的獨(dú)特聲望(3)有很強(qiáng)的市場營銷能力(4)很強(qiáng)的洞察市場變化的能力并具有與之相適應(yīng)的跟隨或引領(lǐng)變化的研發(fā)能力5、戰(zhàn)略利益

//能建立起顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；//顧客忠誠形成強(qiáng)大的進(jìn)入障礙，增加新進(jìn)入者的難度；//產(chǎn)生了高邊際效益//缺乏可以比較的產(chǎn)品，降低購買者的價(jià)格敏感度；//一般替代品無法在性能上與之匹敵。戰(zhàn)略管理第6章26、差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能很高。如果顧客對差異化價(jià)值的評價(jià)，不足以使其認(rèn)同高價(jià)格，低成本戰(zhàn)略會(huì)輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略；買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時(shí)，他們降低了對產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求；模仿者的威脅。隨著行業(yè)進(jìn)入成熟期，差異產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競爭對手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢。第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理第6章2

四、集中化戰(zhàn)略含義：將企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)集中于具體的或利基市場的需求，為特定的購買者提供更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的制定首先要檢驗(yàn)該戰(zhàn)略所需要的市場基礎(chǔ)和企業(yè)基礎(chǔ)。依據(jù)對小市場顧客需求的深入分析和企業(yè)核心競爭力所在以及潛在進(jìn)入者的威脅等進(jìn)行決策運(yùn)用前述低成本戰(zhàn)略的制定方法或差異化戰(zhàn)略的制定方法來制定具體的集中化戰(zhàn)略方案。第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理第6章2驚悚片之王：獅門影業(yè)

（LGF）

獅門影業(yè)是加拿大的娛樂公司，起源于溫哥華?？偛课挥诿绹又菔ツ峥?，是最成功的獨(dú)立電影和電視公司之一，驚悚類型片的鼻祖。1.嗜血破曉2.午夜食人列車3.血腥瑪麗的傳說4.正當(dāng)殺人

5.邪惡森林6.邊陲7.魔鬼快餐8.變種狼人9.千瘡百孔10.電鋸驚魂11.牛頭怪物12.剝皮行者13.死人的酬金14.餃子15.感染16.勾魂谷17.血腥數(shù)字18.人皮客棧19.怒火攻心20.地下墓穴21.非禮勿視22.僵尸人23.千尸屋224.死亡之屋2

25.美色殺人狂226.變種女狼27.美國精神病人28.死亡之吻

29.圣誕老人的謀殺30.鬼屋魔影31.絞肉機(jī)復(fù)活人32.瘋女人日記

33.水果硬糖34.吸血生物35.異形36.獵殺活死人37.天魔人道

38.永遠(yuǎn)的活跳尸39.死亡地帶40.變態(tài)收藏家41.尸骨無存42.魔鬼誕生43.殺出蟲圍44.吸血驚情45.厄夜叢林46.砍盡殺絕47.魔鬼游戲48.女巫布萊爾49.新血50.天生殺人狂51.群尸玩過界

戰(zhàn)略管理第6章2戰(zhàn)略利益///集中使用企業(yè)資源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。///戰(zhàn)略目標(biāo)明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評價(jià)，管理上便捷。///避開了大市場的直接競爭，對中小企業(yè)有重要意義。///大企業(yè)的集中化戰(zhàn)略也能獲得競爭的緩沖地帶。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)///特定市場的顧客偏好變化、技術(shù)創(chuàng)新或新替代品出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。///競爭者打入了企業(yè)選定的部分市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。///企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于眾多對手商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤戰(zhàn)略管理第6章2五、選擇一般競爭戰(zhàn)略的原則三者之中應(yīng)選擇其一從業(yè)務(wù)單元的具體情況出發(fā)中庸戰(zhàn)略不可取第一節(jié)一般競爭戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理第6章2第二節(jié)不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略一、分散型產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略1、分散型產(chǎn)業(yè)

由大量中小型企業(yè)所組成的行業(yè)，企業(yè)數(shù)量眾多，而規(guī)模都比較小。沒有哪一個(gè)企業(yè)占有足以影響其他企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的較大市場份額，能成為領(lǐng)袖企業(yè)或改變產(chǎn)業(yè)格局。比如餐飲業(yè)、照相業(yè)、美容美發(fā)業(yè)等。2、造成分散型產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)原因產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較低，許多小企業(yè)涌入市場需求的差別較大服務(wù)成為經(jīng)營的關(guān)鍵因素，小企業(yè)更有效率。就近監(jiān)督和控制是企業(yè)成功的基本條件，則小企業(yè)有很大的優(yōu)越性。戰(zhàn)略管理第6章2第二節(jié)不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略2、分散型產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略建立嚴(yán)格管理下的連鎖經(jīng)營機(jī)構(gòu)

“配方式”生產(chǎn)設(shè)施：總部統(tǒng)一產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)集中于某個(gè)地理區(qū)域特許經(jīng)營利用IT技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)簡樸實(shí)惠增加附加值3、應(yīng)避免的經(jīng)營誤區(qū)避免全面出擊：試圖滿足所有的顧客是困難的避免隨機(jī)性：短期頻繁的調(diào)整資源配置會(huì)自我削弱避免過于分權(quán)化：但過度集權(quán)失去靈敏性避免對新產(chǎn)品過度反應(yīng)：因?yàn)樾庐a(chǎn)品會(huì)不斷出現(xiàn)戰(zhàn)略管理第6章2案例：信托福特公司的連鎖競爭戰(zhàn)略

美國的旅行者之家是一所典型的汽車旅館，房間不足100間，缺少餐飲場所和會(huì)議設(shè)備，只為顧客提供一些基本的商品和服務(wù)。被信托福特接管后，迅速擴(kuò)大規(guī)模，在全美建立了400個(gè)旅行者之家汽車旅館，客房數(shù)上升到3.8萬間，并增加餐飲服務(wù)設(shè)施，將它們改造成為星級的中檔飯店。旅行者之家一下子成為以汽車為主要交通工具的美國人最喜愛的“家外的家”，利潤直線上升，占到信托福特公司總利潤的20%。在證實(shí)了中檔飯店的巨大潛力后，福特把發(fā)展中檔飯店作為主攻方向。同時(shí)，他還對公司下屬各類飯店進(jìn)行品牌分類。所有在名稱中標(biāo)有“福特”字樣的飯店，都是專門為商業(yè)旅行者提供服務(wù)的四星級飯店，里面有先進(jìn)的會(huì)議設(shè)施和通信設(shè)備。而名稱為“旅行者之家”的飯店大多建在高速公路旁，專門為普通旅行者提供食宿及停車服務(wù)，屬三星級標(biāo)準(zhǔn)。這些品牌代表著相應(yīng)的服務(wù)和舒適程度，使顧客一看名稱就知道其中的標(biāo)準(zhǔn)，減少了投宿的盲目性，受到普遍歡迎。

與在飯店業(yè)集中力量于高中檔領(lǐng)域不同，信托福特公司在餐飲業(yè)以集中力量于低檔快餐食品為主。公司在歐美各國開設(shè)的快餐廳，通常建在公路旁，緊挨著旅行者之家，由餐廳、零售店、汽車加油站組成一個(gè)完整的服務(wù)系統(tǒng)，營業(yè)額和利潤同樣蒸蒸日上。戰(zhàn)略管理第6章2第二節(jié)不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略二、新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略1、含義：新形成的或重新形成的產(chǎn)業(yè)，形成原因是技術(shù)發(fā)明、新需求的出現(xiàn)，或經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化為某種新產(chǎn)品提供了現(xiàn)實(shí)的發(fā)展機(jī)會(huì)。

2、類型和特點(diǎn)萌芽產(chǎn)業(yè)：顧客需求有限(1)新產(chǎn)品功能不足，品質(zhì)不佳(2)顧客對新產(chǎn)品不熟悉(3)分銷渠道效率不高(4)缺乏有助于增加顧客價(jià)值的互補(bǔ)產(chǎn)品(5)小批量生產(chǎn)導(dǎo)致制造成本太高如：新型汽車、低碳產(chǎn)業(yè)、3D打印、智能家居等新興行業(yè)戰(zhàn)略管理第6章2成長產(chǎn)業(yè)：初次需求快速增加、許多新顧客進(jìn)入市場的產(chǎn)業(yè)。當(dāng)市場開始大量購買產(chǎn)品時(shí)，萌芽產(chǎn)業(yè)就變?yōu)槌砷L產(chǎn)業(yè)。啟動(dòng)條件：(1)技術(shù)進(jìn)步，產(chǎn)品方便使用，增加了產(chǎn)品對顧客的價(jià)值。(2)關(guān)鍵的互補(bǔ)性產(chǎn)品出現(xiàn)了上述變化。(3)企業(yè)努力降低制造成本，以刺激更大的需求。第二節(jié)不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略2、新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)面臨的問題

//缺乏獲得原材料和零部件的能力；//缺乏基礎(chǔ)；//缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；//顧客的困惑；//在金融界的信譽(yù)度可能較差；//在獲得政府部門的批準(zhǔn)支持方面可能遇到困難。例：新能源汽車VS汽油汽車戰(zhàn)略管理第6章2第二節(jié)不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略3、新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型進(jìn)入新興產(chǎn)業(yè)時(shí)間的選擇顧客屬性的變化：

技術(shù)迷，早期從眾者，晚期從眾者2)創(chuàng)新者往往不是領(lǐng)導(dǎo)者：早期跟進(jìn)企業(yè)甚至晚期進(jìn)入者受益3)不同市場有不同的成長率：傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略管理第6章2新興行業(yè)的開拓者（技術(shù)和時(shí)間）First-moverAdvantages先動(dòng)者優(yōu)勢獨(dú)占市場先入為主為難后人建立規(guī)則戰(zhàn)略管理第6章2瘋狂CEO馬斯克的瘋狂計(jì)劃年僅42歲、南非出生的企業(yè)家埃隆·馬斯克已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一些瘋狂的想法。馬斯克于1998年與人共同創(chuàng)立了PayPal在線支付系統(tǒng)，四年后以15億美元售給eBay；創(chuàng)辦的特斯拉電動(dòng)汽車公司，市值已達(dá)180億美元；創(chuàng)建了火箭制造公司SpaceX，同時(shí)還擔(dān)任美國最大的太陽能發(fā)電系統(tǒng)供應(yīng)商之一的SolarCity公司董事長。這位雄心勃勃的企業(yè)家正在談?wù)撓乱粋€(gè)宏偉的愿景，即制造電動(dòng)飛機(jī)、開發(fā)超級高速鐵路以及在火星上構(gòu)建一個(gè)完整的城市。1、超級高鐵想象自己坐在28名乘客的吊艙里以每小時(shí)760英里的速度滑行在一根鋼管上嗎?從舊金山到洛杉磯只花上35分鐘，票價(jià)多少?只有20美元!馬斯克稱之為“第五運(yùn)輸方式”。這個(gè)靠太陽能供電的超級高鐵項(xiàng)目將耗資60億美元，歷時(shí)大約一年。2、超音速電動(dòng)飛機(jī)還有什么能比一架以超音速的速度飛行的全電動(dòng)飛機(jī)更酷的嗎?這架電動(dòng)飛機(jī)還可以做到垂直起飛和降落。按照這種速度，從倫敦到上海只需要7個(gè)半小時(shí)，而一架不需要中轉(zhuǎn)的商務(wù)飛機(jī)的行程大約要11個(gè)小時(shí)。全電動(dòng)飛機(jī)不僅具有重要的保護(hù)環(huán)境的效益，其具備的像火箭一樣直飛和降落的能力將大大減輕跑道的壓力。3、可重復(fù)使用的火箭太空旅行成本昂貴，其中最大的原因就是火箭只能使用一次。而馬斯克的SpaceX公司正在開發(fā)一種火箭，可以通過太空飛行，重新進(jìn)入地球大氣層返回發(fā)射臺(tái)，并仍然可以再次起飛和安全返回。戰(zhàn)略管理第6章2第二節(jié)不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略三、成熟產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

1、特點(diǎn)

(1)行業(yè)增長速度趨緩(2)行業(yè)的盈利水平下降(3)職能策略面臨新的調(diào)整(4)國際競爭加劇(5)企業(yè)并購增加

2、競爭戰(zhàn)略選擇

//產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整//創(chuàng)新戰(zhàn)略：企業(yè)系統(tǒng)設(shè)計(jì)//選擇適當(dāng)?shù)念櫩?/購買廉價(jià)資產(chǎn)//開發(fā)國際市場戰(zhàn)略管理第6章2案例：可口可樂改造企業(yè)系統(tǒng)可口可樂處于一個(gè)發(fā)展緩慢的行業(yè)。自1980年以來,軟飲料行業(yè)面對的情況是,人均軟飲料消費(fèi)在美國和國際市場的增長十分緩慢。在食品店和超級市場的貨架上,充斥著各種各樣的軟飲料。這里靠的是價(jià)格競爭,利潤非常低。在飲料行業(yè),價(jià)值鏈由濃縮液制造、裝瓶、庫存、分銷、市場零售、客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)組成。裝瓶商是可口可樂的直接客戶?？煽诳蓸返亩ㄎ皇且粋€(gè)濃縮液制造商,同時(shí)擁有對銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力。郭思達(dá)從70年代進(jìn)入可口可樂最高管理層之后,開始尋找方式來改變與裝瓶商之間的關(guān)系,延伸對價(jià)值鏈的控制。濃縮液成本在裝瓶商的整個(gè)經(jīng)營成本中占很大比重。郭思達(dá)利用一個(gè)新產(chǎn)品節(jié)約20%的成本為籌碼,與裝瓶商討價(jià)還價(jià),修改合同,增加對可口可樂有利的條款。結(jié)果,大多數(shù)裝瓶商都接受了這些條件。郭思達(dá)還繼續(xù)尋找其他方式,以使裝瓶商與可口可樂保持更大的一致性。1981年，通過購買菲律賓可口可樂裝瓶商30%的股份,可口可樂試圖與裝瓶商建立更強(qiáng)有力的聯(lián)系?？煽诳蓸穼@些裝瓶商進(jìn)行投資和現(xiàn)代化改造,積極地作廣告,增加自動(dòng)售貨機(jī),對主要客戶開展市場營銷。于是,公司業(yè)績發(fā)生了快速和戲劇性的改善。郭思達(dá)確信,收購裝瓶商是建立一個(gè)集中統(tǒng)一的可口可樂系統(tǒng)的正確模式。

戰(zhàn)略管理第6章2在美國,可口可樂公司開始回購特許權(quán),購買控股權(quán),鼓勵(lì)向那些友善的、有能力的裝瓶商出售濃縮液?？煽诳蓸窞檫@樣的交易提供融資支持,以確保新的裝瓶商配合可口可樂公司的增長戰(zhàn)略。對于被收購的裝瓶商來講,這也是一種有利的結(jié)局。它們找到了一個(gè)實(shí)力雄厚的新朋友,愿意幫助它們實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理和有效的市場營銷。不屬于可口可樂旗下的裝瓶商則處于不利的境地。沒有可口可樂在資金和管理資源上的支持,它們在日益嚴(yán)峻的環(huán)境下越來越缺乏競爭力。

1986年,可口可樂又找到了新的解決方案，創(chuàng)立了可口可樂裝瓶商控股公司,對收購的大型裝瓶商進(jìn)行控股。到80年代后期,郭思達(dá)已經(jīng)取得對美國碳酸飲料市場的控制。在尋找新增長機(jī)遇的過程中,管理層逐漸認(rèn)識(shí)到海外市場的獲利潛力,可口可樂的跨國投資呈現(xiàn)快速發(fā)展趨勢。在美國,可口可樂的模式是一家控股公司控制著眾多的小型裝瓶商。在國際市場,可口可樂將與若干大型的、先進(jìn)的“骨干”裝瓶商進(jìn)行合作,為所在地區(qū)或國家提供可口可樂飲料。可口可樂在西歐、東歐、澳大利亞、墨西哥、拉丁美洲和東南亞建立了強(qiáng)大的骨干裝瓶商的網(wǎng)絡(luò)。到1995年,可口可樂在主要地區(qū)的市場地位已經(jīng)使其成為投資者追求的目標(biāo)。

控制了整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈而獲得了超額利潤。行業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是骨干裝瓶商，通過成立裝瓶商控股公司,可口可樂實(shí)現(xiàn)了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)。可口可樂公司市值從1980年的40億美元跳躍式地增長到1996年的1500億美元，擁有全球軟飲料市場份額的46%。戰(zhàn)略管理第6章2第二節(jié)不同行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略四、衰退產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略

1、含義：在相當(dāng)長的一段時(shí)間里，產(chǎn)業(yè)中產(chǎn)品的銷售量持續(xù)下降的產(chǎn)業(yè)。

2、競爭戰(zhàn)略選擇

領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略：成為產(chǎn)業(yè)中保留下來的少數(shù)企業(yè)甚至是唯一企業(yè)，達(dá)到平均水平以上的利潤潛力。

利基戰(zhàn)略：專注于產(chǎn)業(yè)中較小部分的需求，這一需求比較穩(wěn)定或下降速度比整體需求下降慢。

收割戰(zhàn)略：減少或取消新投資，削減廣告和研發(fā)支出，減少銷售渠道，放棄小客戶，減少服務(wù)等。

剝離戰(zhàn)略：在產(chǎn)業(yè)陷入深度衰退之前出售企業(yè)戰(zhàn)略管理第6章2企業(yè)選擇衰退戰(zhàn)略的因素有利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不利的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)競爭實(shí)力強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力弱領(lǐng)導(dǎo)或堅(jiān)壁收割或剝離利基或收割剝離一個(gè)企業(yè)在不同條件下的衰退戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理第6章2沒落的巨頭2012年，柯達(dá)（131年歷史）向法院遞交破產(chǎn)保護(hù)申請。雖然破產(chǎn)保護(hù)并不意味著柯達(dá)從此喪失重生的希望，曾經(jīng)的攝影業(yè)龍頭老大走到如今沒落的境地，絕非偶然。數(shù)碼產(chǎn)品以迅雷不及耳之勢席卷全球，傳統(tǒng)膠片市場迅速萎縮。而率先發(fā)明出數(shù)碼影像技術(shù)的柯達(dá)公司，因擔(dān)心這一新業(yè)務(wù)會(huì)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)造成不利影響而將數(shù)碼影像技術(shù)“雪藏”并堅(jiān)持固守傳統(tǒng)膠片市場。目前柯達(dá)每年的銷售額為20億美元，在1990年膠卷仍是王牌產(chǎn)品的年代，柯達(dá)的年銷售額曾達(dá)到190億美元。目前，柯達(dá)公司在全球只剩下了8000名員工，在其巔峰時(shí)期共有14.5萬名員工。從破產(chǎn)重組后，公司主要的業(yè)務(wù)來自于那些小眾電影市場——現(xiàn)在仍然還有一小部分導(dǎo)演是膠片的死忠擁躉，不肯運(yùn)用數(shù)碼手段拍攝影片。柯達(dá)生存下去的關(guān)鍵在于其手中掌握的幾千項(xiàng)專利技術(shù)，以及負(fù)責(zé)研究的科學(xué)家團(tuán)隊(duì)。但是這些專利及科學(xué)家的市場價(jià)值有待于重新評估。基于這些基礎(chǔ)，公司推出了觸感屏幕技術(shù)?？逻_(dá)所擅長的印刷技術(shù)能夠以極快的速度印刷報(bào)紙，也能夠定制生產(chǎn)印刷大型比賽參賽隊(duì)伍標(biāo)志的啤酒箱。而數(shù)位成像技術(shù)相關(guān)業(yè)務(wù)的立足點(diǎn)則在于涂層包裝一類的業(yè)務(wù)，這可以追溯到柯達(dá)推出的個(gè)人郵寄快照打印業(yè)務(wù)。因此，柯達(dá)也向報(bào)紙印刷、包裝和一些相關(guān)企業(yè)出售設(shè)備。戰(zhàn)略管理第6章2第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略2、競爭地位的劃分

市場占有率劃分法市場領(lǐng)導(dǎo)者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補(bǔ)缺者一、位次戰(zhàn)略

1、企業(yè)根據(jù)自身位次確立相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略。

目標(biāo)：排除徒勞的競爭，對不同位次的競爭對手確立相應(yīng)的對策，創(chuàng)造出最適當(dāng)和有效的競爭關(guān)系。戰(zhàn)略管理第6章2第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略二、市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略含義：在同行業(yè)中居于領(lǐng)導(dǎo)地位的企業(yè)。市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略擴(kuò)大市場需求總量保護(hù)市場份額：不斷創(chuàng)新、陣地防御、側(cè)翼防御先發(fā)制人的防御提高市場占有率：價(jià)格競爭、產(chǎn)品創(chuàng)新、進(jìn)入新的細(xì)分市場大量廣告、名牌戰(zhàn)略、積極促銷//新用途//更多地使用P&G//新用戶不使用者------使用者//市場擴(kuò)展培育和創(chuàng)造市場戰(zhàn)略管理第6章2三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略

1、含義：在行業(yè)中居于第二、第三或更靠后的位置的企業(yè)。2、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標(biāo)和挑戰(zhàn)對象：市場領(lǐng)導(dǎo)者/實(shí)力相當(dāng)者/實(shí)力較小者選擇進(jìn)攻戰(zhàn)略：

正面進(jìn)攻；側(cè)翼進(jìn)攻；包圍進(jìn)攻；迂回進(jìn)攻；游擊進(jìn)攻第三節(jié)不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理第6章2案例：百事，新生代的選擇在1970年代，可口可樂發(fā)現(xiàn)其市場份額的領(lǐng)先地位開始下降?？煽诳蓸返闹饕N售渠道是食品零售店,而大型超級市場連鎖店的流行極大地打擊了可口可樂在食品店的銷售。百事可樂擁有許多大型裝瓶商,依靠定價(jià)上的靈活性和優(yōu)勢,在超級市場連鎖店取得了優(yōu)勢地位。因?yàn)榭煽诳蓸返奶卦S裝瓶商獨(dú)立經(jīng)營,具有不同的成本結(jié)構(gòu)和利潤水平,它們常常難以達(dá)成統(tǒng)一價(jià)格。而超級市場連鎖店不能接受在相鄰的市場上對同一產(chǎn)品采取不同的定價(jià),可口可樂裝瓶商將大量訂單輸給了百事可樂?？煽诳蓸返难b瓶商常常各自為政、缺乏協(xié)調(diào),不愿意向超級市場低價(jià)供貨。由于無法滿足超級市場這一日益重要的客戶群,可口可樂難以與百事可樂競爭。百事可樂非常巧妙地利用了可口可樂經(jīng)營模式的最薄弱之處，即可口可樂的銷售系統(tǒng)不能關(guān)注它的重要客戶,不能進(jìn)行價(jià)格競爭。當(dāng)可口可樂一視同仁地對待食品零售店、飯店、和自動(dòng)售貨機(jī)等銷售渠道時(shí),百事可樂則將注意力集中于快速增長的超級市場連鎖店。當(dāng)可口可樂試圖適應(yīng)于所有人的時(shí)候,百事可樂通過吸引青年人而抓住了未來?？煽?/p>