戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會2024/3/28戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會兩個觀念高管團隊的每一個成員都應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略管理。（解放戰(zhàn)爭時的林毛之爭）善于解決問題的能力通常是縝密而系統(tǒng)化思維的產(chǎn)物，任何一個有才之士都需要獲得這種能力。有序的思維工作方式并不會扼殺靈感及創(chuàng)造力，反而會助長靈感及創(chuàng)造力的產(chǎn)生。戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會目錄四.戰(zhàn)略規(guī)劃工具五.建立能力平臺，取得增長動力

一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)劃三.財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會1.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵

宏偉的愿景高效運作體系（含信息化）三個時間層面的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會1.1愿景（Vision）宏偉的愿景是支持企業(yè)增長的首要因素，也是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)之一。愿景中的核心內(nèi)容往往是公司領(lǐng)導(dǎo)者核心價值的延伸。

一個人命中最大的幸運，莫過于在他的人生中途，即在他年富力強的時候發(fā)現(xiàn)了自己生活的意義?！沟俜摇ご耐瘛度祟惾盒情W耀時》戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會對未來的觀點競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源對于未來公司業(yè)務(wù)所處的運作空間中政府法規(guī)、競爭及經(jīng)濟環(huán)境的展望公司將參與的業(yè)務(wù)及地理范圍公司為實現(xiàn)遠景目標將開發(fā)/重點傾斜利用的技能；一份對公司如何會取得成功的說明

愿景：基于對未來的觀點，高層管理人員對公司的遠景做的一幅令人振奮的藍圖公司公司遠景的要素戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

每個企業(yè)都應(yīng)該依據(jù)一套事業(yè)理論來運作，界定如下問題：企業(yè)的使命是什么？我們要到哪里去？我們的業(yè)務(wù)是什么？企業(yè)的核心競爭力是什么？客戶是誰？客戶的認知價值是什么？Peter·Drucker《事業(yè)理論：企業(yè)的靈魂》戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會舉例---不同的電信營運商用著不同的愿景來指導(dǎo)戰(zhàn)略

法國電信無論是通過互聯(lián)網(wǎng)還是電話，傳遞的是語音、文件還是影象，在這個星球上，我們承諾將通過開發(fā)創(chuàng)新便于使用的產(chǎn)品和服務(wù)給人們帶來更多的交流上的便利。讓我們來創(chuàng)造一個更智能化的世界英國電信成為世界上最成功的通信集團。為了實現(xiàn)這個目標，我們將通過下列工作，為股東創(chuàng)造價值：1）在全球市場上把握各種機遇，2）建設(shè)我們目前的業(yè)務(wù)，特別是在高速增長的領(lǐng)域，3）按最高的整體標準進行運作，4）在我們所覆蓋的社區(qū)中履行我們的義務(wù)。新加坡電信我們的目標是成為世界一流的電信和郵電集團，以最佳質(zhì)量和可靠性能提供各種的優(yōu)秀的物有所值的服務(wù)和產(chǎn)品。在為新加坡創(chuàng)造經(jīng)濟和社會財富的同時，盡我們對社會應(yīng)盡的義務(wù)。全新也應(yīng)當擁有明確的、量身定做的遠景戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會1.2企業(yè)戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會與增長三層面有關(guān)的一些因素關(guān)鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經(jīng)營者完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權(quán)價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務(wù)開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會海爾增長的三個層面層面一層面二層面三?電冰箱主業(yè)--強大品牌，市場占有率第一--利潤良好，盡管利潤近年有下滑所?更全面的家電產(chǎn)品，如---空調(diào)---洗衣機?信息家電?生物制藥技術(shù)目標成功的實現(xiàn)多元化，國際發(fā)展過去近十年每年50%以上銷售額增長，成為中國最受人推崇的公司之一戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會海南航空也在作出這樣的努力從幾千萬資本起家，發(fā)展成為中國八大航空公司之一，其約8%的凈利潤率在國際航空企業(yè)中亦名列前茅。層面一?幾個地區(qū)（海口、寧波）為主的點到點航線?旅游業(yè)層面二?公務(wù)機?支線“毛細血管”網(wǎng)絡(luò)層面三?國際網(wǎng)絡(luò)目標成為世界領(lǐng)先的航空公司，成為中國三大航空公司之一戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

三層面業(yè)務(wù)規(guī)劃即戰(zhàn)略管理，涉及并購、重組、財務(wù)工程等，即資本運作。將來上市后，提升企業(yè)價值的重要手段。養(yǎng)什么及怎么樣的問題：職業(yè)經(jīng)理人？小企業(yè)不美麗，大企業(yè)也不美麗。從小到大的過程最美麗。不要透支?。ㄐ良梗┥倌曷犛旮铇巧希t燭昏羅帳。中年聽雨客舟中，水闊云低，斷雁叫西風(fēng)。如今聽雨僧廬下，鬢已星星也。悲歡離合總無情，一任節(jié)前點滴到天明。戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會1.3企業(yè)運作體系愿景（領(lǐng)導(dǎo)能力）戰(zhàn)略（領(lǐng)導(dǎo)能力）運作體系（管理能力，戰(zhàn)略執(zhí)行力）市場營銷（選擇價值、提供價值和傳播價值）組織結(jié)構(gòu)（集團公司母子公司模式，各業(yè)務(wù)單元的法人治理機構(gòu)）流程人力資源財務(wù)成本供應(yīng)鏈生產(chǎn)質(zhì)量產(chǎn)品研發(fā)（集成產(chǎn)品開發(fā)IPD）資本性支出項目：基建和技改企業(yè)文化

信息化等

戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的組合：有效性/高效性矩陣

有效性高有效性低高效性低高效性高勉強維持興旺緩慢死亡快速死亡勉強維持：使“心比天高，展翅向云霄”的高管人員很郁悶?！办o言思之，不能奮飛”戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

理論上講：營銷的目標是通過產(chǎn)品和服務(wù)，提供給消費者高價值。為達到這一點，一個公司須為一個用戶群選擇、提供、交流有特色的價值。價值傳遞系統(tǒng)由如下組成：

選擇價值理解價值取向（需求/購買因素）提供價值傳遞價值選擇目標群定義利益/價格生產(chǎn)過程設(shè)計獲得技術(shù)，生產(chǎn)分銷服務(wù)價格銷售信息廣告促銷運作子系統(tǒng)舉例：營銷戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會具體營銷工作的核心框架營銷戰(zhàn)略銷售組織機構(gòu)銷售隊伍管理（隊伍建設(shè)、業(yè)績管理、技能提升等）銷售渠道管理價格體系品牌和促銷費用管理工作流程營銷基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫建設(shè)

戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會運作子系統(tǒng)舉例：企業(yè)集團中的母子公司管理比例：100%，51%，34%，30%，10%，5%大股東機制，不等于一股獨大戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會內(nèi)部博弈：大股東機制只有大股東才愿意監(jiān)督企業(yè)運作，小股東沒有動力進行監(jiān)督，他們一般會搭大股東的便車。所以，股權(quán)的集中能影響企業(yè)價值?！爸秦i博弈”：豬圈里有大小兩頭豬，豬圈里的一端有一個豬食槽，另一端安裝一個按紐，控制著豬食的供應(yīng)。按一下按紐會有10個單位的豬食進槽，但誰按按紐，誰就需要付出2個單位的成本。若大豬先到，大豬吃到9個單位，小豬只能吃到1個單位；若同時到達，大豬吃到7個單位，小豬吃到3個單位；若小豬先到，大豬吃到6個單位，小豬只能吃到4個單位。戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

納什均衡：大豬按，小豬等待，各得4個單位

多勞者不多得5，14，49，-10，0小豬按等待大豬按等待戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

從“囚徒困境”說開去抵賴坦白抵賴坦白囚徒甲囚徒乙（-1，-1）（-8，0）（0，-8）（-5，-5）猜忌出賣競爭對立戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會建班子定戰(zhàn)略帶隊伍聯(lián)想管理三要素組織是結(jié)合平凡的人做不平凡的事。運作子系統(tǒng)舉例：人力資源戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會聯(lián)想需要三個層次的人能獨立做好一攤事情的人能帶領(lǐng)一班人做好事情的人能審時度勢，具備一眼看到底能力，定戰(zhàn)略的人實例：聯(lián)想戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會用人之道適才適崗“給您沒有天花板的舞臺”為每個人提供機會，每個人都有相當?shù)奈枧_，每個人都有成長的機會“在賽馬中識別好馬”聯(lián)想的用人與育人戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會聯(lián)想人應(yīng)具備綜合素質(zhì)：把式論光說不練——假把式光練不說——傻把式能說會練——真把式聯(lián)想的用人與育人戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

一些用人的理念：賢者居上，能者居中，工者居下，智者居側(cè)用師者，王；用友者，霸；用徒者，亡。德才兼?zhèn)洌櫭]；有才無德，堅決不用；有德無才，委以小任；無德無才，自食其力戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

運作子系統(tǒng)舉例：信息化倉庫戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會海爾革了倉庫的命海爾國際物流中心高22米，擁有18056個標準托盤位，其中原材料9768個，成品8288個，包括原材料和產(chǎn)成品兩個自動化物流系統(tǒng)。采用世界上最先進的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實現(xiàn)現(xiàn)代物流的自動化和智能化。海爾特色物流管理的“一流三網(wǎng)”充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征：“一流”是以訂單信息流為中心；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和計算機信息網(wǎng)絡(luò)。“三網(wǎng)”同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。

戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會目錄四.戰(zhàn)略規(guī)劃工具五.建立能力平臺，取得增長動力一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)劃三.財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略規(guī)劃目錄（1）戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的和原則（3）戰(zhàn)略規(guī)劃流程（4）戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容（5）戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會（6）戰(zhàn)略規(guī)劃標準模板及簡化模板

戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

（1）戰(zhàn)略規(guī)劃的要點與預(yù)期效果要點戰(zhàn)略規(guī)劃流程作為財務(wù)規(guī)劃（包括經(jīng)營和預(yù)算）、資金管理和業(yè)績管理等其他管理流程的起點，必須制度化、嚴格執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須每年滾動修訂，必須以對市場、競爭情況的嚴謹分析為基礎(chǔ)，充分考慮外部因素對集團的威協(xié)及機會，并結(jié)合集團內(nèi)部實際情況，制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略質(zhì)詢會作為集團每年最重要的管理會議之一，由董事長及高層領(lǐng)導(dǎo)對各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進行質(zhì)詢預(yù)期效果建立必要的制度，培養(yǎng)相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力，確保集團在快速變化的市場中，制訂新的發(fā)展方向及戰(zhàn)略幫助董事長及高層領(lǐng)導(dǎo)將精力集中于最重要的領(lǐng)域，通過對戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢、指導(dǎo)來領(lǐng)導(dǎo)集團發(fā)展。戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

（2）戰(zhàn)略規(guī)劃的目的及原則原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望集團董事長及業(yè)務(wù)單元負責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃董事長及集團高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質(zhì)詢，以確保目標的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要目的制定集團以及各業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標及資源需求預(yù)測集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會（3）戰(zhàn)略規(guī)劃流程業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略質(zhì)詢/批準/公布戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略議題分析及解決集團總部制定/確認集團戰(zhàn)略不斷進行，雙月十一月十二月一月發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決重新評價集團發(fā)展宏圖向各業(yè)務(wù)單元下達集團戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各業(yè)務(wù)單元應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)集團最高領(lǐng)導(dǎo)層進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)集團戰(zhàn)略新問題在董事長領(lǐng)導(dǎo)下起草集團戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集業(yè)務(wù)單元負責(zé)人意見參與質(zhì)詢會，向集團領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部戰(zhàn)略規(guī)劃部解決部分戰(zhàn)略問題質(zhì)詢、修改、批準集團規(guī)劃為業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決提供建議在業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃分部的支持下，起草、制定業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃陳述本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)人進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略新問題提供技術(shù)分析支持參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部解決新問題制訂本產(chǎn)品部的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至業(yè)務(wù)單元的整體戰(zhàn)略規(guī)劃參與質(zhì)詢會議，陳述本產(chǎn)品部之戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品經(jīng)理質(zhì)詢會提供輸入董事會最終批準戰(zhàn)略規(guī)劃董事會形成集團及各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃文本戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會（4）集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容樣板主要內(nèi)容1.集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對

集團影響的評估今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響主要發(fā)展機會主要威脅3.本集團現(xiàn)狀分析各業(yè)務(wù)單元情況、業(yè)績及趨勢各業(yè)務(wù)單元在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點4.集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展側(cè)重點主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團財務(wù)目標預(yù)測總銷售額投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測資本投資人才7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1.本業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本業(yè)務(wù)單元影響的評估2.1今后五內(nèi)年國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境趨勢2.2今后五內(nèi)年行業(yè)的發(fā)展展望2.2.1產(chǎn)品發(fā)展趨勢2.2.2主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化2.3宏觀經(jīng)濟和行業(yè)發(fā)展對本業(yè)務(wù)單元造成的影響2.3.1創(chuàng)造的主要機會2.3.2造成的主要威脅3.本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢3.2本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析4.1競爭對手近幾年業(yè)績分析4.2競爭對手在之后五年可能采用的戰(zhàn)略4.3對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅5.本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)5.1本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭5.1.1地理市場5.1.2產(chǎn)品定位5.1.3業(yè)務(wù)模型5.2如何競爭：主要競爭手段5.3主要戰(zhàn)略舉措5.3.1市場擴張5.3.2新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元五年經(jīng)營及財務(wù)目標預(yù)測6.1主要增長點預(yù)測6.2總銷售額6.3市場份額6.4投資資本回報7.配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求7.1資本投資7.2人才8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會會議目的：為集團年度最重要的管理會議，對各業(yè)務(wù)單元及下屬業(yè)務(wù)單元部門的戰(zhàn)略規(guī)劃進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保其嚴謹性及可行性會議議程：董事長介紹集團總體戰(zhàn)略方向及其目標戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任介紹集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃(初稿)戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任宣布會議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈報各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃，接受質(zhì)詢戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任總結(jié)發(fā)言，介紹修正后的集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確各業(yè)務(wù)單元需修改的要點及時間表董事長總結(jié)/宣布閉會時間(小時)11.50.5

24小時201參加人員：董事長，集團戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源、業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，及各業(yè)務(wù)單元下屬各產(chǎn)品經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單元規(guī)劃時出席)時間：一月上旬，三天(在集團以外的會議地點，以避免干擾)（5）年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會–會議議程及目的戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會年度戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)詢會–會議規(guī)則提前準備的材料材料戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任下達的會議議程及規(guī)則，材料要求戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任下達的集團總體戰(zhàn)略規(guī)則(初稿)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃提前時間3周4~5周1周會議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元以及業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律用投影形式，按要求格式不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃有質(zhì)詢權(quán)，董事長對修正要求有終決權(quán)會后后續(xù)活動戰(zhàn)略發(fā)展委員會主任總結(jié)、分發(fā)會議上關(guān)于各業(yè)務(wù)單元規(guī)劃修改要求的要點，規(guī)劃完成時間表責(zé)成修改，戰(zhàn)略規(guī)劃部跟蹤進度，董事長最終審批戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會他提出的這些戰(zhàn)略設(shè)想是否真有新意？是否可行？這個業(yè)務(wù)單元/業(yè)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)層的目標是不是夠高？雄心夠不夠大他對其業(yè)務(wù)單元短期內(nèi)可采用的舉措是否都已了解并做過分析？他對其自身的競爭優(yōu)勢以及該優(yōu)勢的來源是否了解透徹？他對其所處的行業(yè)可能出現(xiàn)的各種變化、發(fā)展是否都已經(jīng)考慮周到？這個業(yè)務(wù)單元或業(yè)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)層是否真有能力來實施這個方案？他對提出的戰(zhàn)略舉措的實施時間表及資源需求是不是過于樂觀？XX業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃他似乎對規(guī)劃的內(nèi)容不了解，很明顯這個規(guī)劃不是他主持做的，而是由規(guī)劃部門“代筆”的！戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略質(zhì)詢會中，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點–對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元質(zhì)詢問題舉例市場的規(guī)模多大(全市場的總交易量/收入/利潤是多少)？市場是在成長還是衰退？影響供給與需求的主要變數(shù)是什么？驅(qū)動行業(yè)成長的主要因素是什么？競爭對手所選定的目標客戶群是誰？為什么？我們的成本結(jié)構(gòu)是如何的？競爭者的成本結(jié)構(gòu)如何？重要發(fā)展戰(zhàn)略的目標是如何設(shè)定的？市場競爭目標(如：市場份額、價格等)如何？運作目標(如：產(chǎn)能效率、員工生產(chǎn)力等)如何？管理人員能力開發(fā)目標？這些戰(zhàn)略目標的加總是否能達成集團總體的目標？這些目標是否具有挑戰(zhàn)性？能幫助我們?nèi)〉煤畏N市場定位？財務(wù)分析是否支持戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)想？現(xiàn)金流量預(yù)測可行嗎？

投資回報率高過資本成本嗎？使用哪些關(guān)鍵假設(shè)？這些假設(shè)是否合理？行業(yè)發(fā)展前景看法的根據(jù)是什么？競爭者對于行業(yè)前景的看法如何呢？市場競爭戰(zhàn)略目標可行性戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會價值定位我們的產(chǎn)品和服務(wù)對顧客有什么價值？為他們解決什么問題？產(chǎn)品本身有何特色？產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)(如：執(zhí)行和售后服務(wù))有何特色？與競爭對手相比，我們的產(chǎn)品特色如何？客戶使用我們的產(chǎn)品和服務(wù)必須要支付哪些成本？如果使用競爭對手的產(chǎn)品呢？比較客戶可得到的好處與成本，我們比競爭對手有何優(yōu)勢？我們的價值定位可以經(jīng)得住市場考驗嗎？有沒有評估過其他的定位？我們的價值定位是否完全切合目標客戶群的需求？我們使用資源的方式夠不夠有效率？還考慮過哪些更經(jīng)濟的方式而能達到幾乎相同的效果？我們的人員技能是否足以支持戰(zhàn)略舉措要求？如果不夠，如何加強？資源要求與自身能力我們對顧客需求的了解程度如何？決定購買的主要因素？購買的決策人是誰？對產(chǎn)品/服務(wù)品質(zhì)的要求如何？客戶一般如何使用我們的產(chǎn)品？我們的顧客如何分類？每一類有何特殊需求？市場對顧客的需求有哪些還不能滿足的？我們?nèi)绾芜x定目標客戶群？客戶戰(zhàn)略質(zhì)詢會中高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注的重點–質(zhì)詢問題舉例戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會制定業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略所需考慮的三個關(guān)鍵議題何處競爭如何競爭何時競爭需要回答的三個維度的問題戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會第一維度：何處競爭客戶產(chǎn)品垂直一體化程度渠道地域市場?何處競爭戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會第二維度：如何競爭如何競爭客戶競爭者行業(yè)價值鏈內(nèi)外部的參與者??價值定位?易于接受變革?上下游競爭的程度?一體化程度?競爭對手的地位?自己的競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會第三維度：何時競爭何時競爭行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢?市場進入/退出時間?執(zhí)行投資和運營項目?決定是否改變競爭的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)?以不斷的變化來追求一系列暫時性的優(yōu)勢重要性因素何時競爭戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會某網(wǎng)絡(luò)公司實例--產(chǎn)品：書籍、玩具和醫(yī)藥產(chǎn)品--地域：全球--渠道：因特網(wǎng)到客戶--垂直一體化：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來實現(xiàn)何處競爭如何競爭何時競爭--以書籍為起點，然后進入其他領(lǐng)域--以美國市場為起點，迅速擴張至全球

--客戶獲取：低成本、品種全和送貨及時--競爭對策：雖具有先行者優(yōu)勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)--行業(yè)價值鏈：有效的管理主要批發(fā)商的供應(yīng)--內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信心十足戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會（6）戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板和簡化模板1、業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標1.1業(yè)務(wù)單元發(fā)展的宏圖及五年戰(zhàn)略目標1.2業(yè)務(wù)單元為實現(xiàn)該戰(zhàn)略目標采取的戰(zhàn)略舉措闡述戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板具體內(nèi)容2.1宏觀經(jīng)濟環(huán)境2.2今后五年行業(yè)的發(fā)展變化及經(jīng)營環(huán)境變化所含議題未來五年經(jīng)濟發(fā)展速度食品需求及預(yù)測食品需求結(jié)構(gòu)分析五年內(nèi)可能的技術(shù)變革及對思念公司的影響中國加入WTO對市場的影響(有利及不利因素)市場需求和增長模式速凍食品價格趨勢潛在技術(shù)革新及影響潛在替代產(chǎn)品分析資料來源2.宏觀經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)發(fā)展分析戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展分析（續(xù)）行業(yè)供應(yīng)特點行業(yè)平衡行業(yè)業(yè)績所含議題行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率分析資料來源經(jīng)營環(huán)境變化具體內(nèi)容2.3.1創(chuàng)造的主要機會潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)專家訪談國際趨勢及案例分析2.3.2造成的主要威脅投資需求政府政策控制區(qū)域進入壁壘行業(yè)主管部門訪談戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源技術(shù)水平分析研究開發(fā)投入與競爭對手技術(shù)水平的比較內(nèi)部分析競爭對手調(diào)查生產(chǎn)水平分析目前的生產(chǎn)效率生產(chǎn)成本上的優(yōu)勢內(nèi)部分析國際同行/競爭對手的“參照”政策影響力分析對政府行業(yè)政策的影響力與當?shù)卣暮献麝P(guān)系內(nèi)部分析案例分析綜合能力評估融資能力聯(lián)盟的能力資產(chǎn)組合的管理水平市場滲透開拓能力市場占有率市場的營銷網(wǎng)絡(luò)思念公司自身價值定位與終端客戶的關(guān)系評估市場營銷水平重點客戶訪談外部市場反饋及評估3.1本業(yè)務(wù)單元近年業(yè)績及發(fā)展趨勢分析戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會行業(yè)成功要素行業(yè)成功的關(guān)鍵因素以及本集團進入該行業(yè)后的相對優(yōu)劣勢現(xiàn)有主要參與者在這些成功因素上的優(yōu)劣勢聯(lián)盟及合資的必要性行業(yè)專家訪談競爭對手訪談本集團進入行業(yè)后的競爭力本集團的成本競爭力(行業(yè)的成本曲線)本集團對付競爭對手報復(fù)性措施的能力競爭對手年報表3、本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容包含之議題信息來源3.2本業(yè)務(wù)單元主要競爭優(yōu)勢及弱點分析戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會具體內(nèi)容包含之議題信息來源主要競爭對手檔案競爭對手之規(guī)模、利潤率和增長競爭對手訪談、年報行業(yè)協(xié)會及公開材料近期/預(yù)期的競爭環(huán)境變化其他潛在進入者的檔案近期內(nèi)行業(yè)兼并及收購活動對新進入行業(yè)者的大致涵義4.1近幾年業(yè)績分析4.2競爭對手在之后五年可能采取的戰(zhàn)略舉措具體內(nèi)容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手可能采取的戰(zhàn)略競爭對手訪談、年報行業(yè)協(xié)會及公開材料4.3對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅具體內(nèi)容包含之議題信息來源所采取或計劃采取的舉措競爭對手戰(zhàn)略舉措對本業(yè)務(wù)單元的潛在威脅分析戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板4、主要競爭對手分析戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會5、本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略（方案）200320042005200620075.1本業(yè)務(wù)單元今后將在那些市場競爭5.1.1地理市場5.1.2產(chǎn)品市場5.1.3業(yè)務(wù)模型5.2如何競爭5.3主要戰(zhàn)略舉措5.3.1市場擴張5.3.2新客戶、渠道的建立戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板6、戰(zhàn)略的財務(wù)分析銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動現(xiàn)金流投資資本回報率20032005200720042006戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板7、主要資源需求預(yù)測7.1資本投資資本額資本來源2004200620087.2人才人才需求人才來源其它資源20052007戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書標準模板8、與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)本年戰(zhàn)略規(guī)劃同上一年的差異差異解釋戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書簡化模板1、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略綜述業(yè)務(wù)單元為特殊情況戰(zhàn)略采取的舉措導(dǎo)致特殊情況的外在行業(yè)因素導(dǎo)致特殊情況的外部資產(chǎn)處理的絕佳機會分析資料來源內(nèi)部因素總體評價具體內(nèi)容外部因素所含議題導(dǎo)致特殊情況的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部因素業(yè)務(wù)單元內(nèi)部導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整的責(zé)任人及處理辦法

2、業(yè)務(wù)單元特殊情況的內(nèi)外部因素戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會戰(zhàn)略規(guī)劃報告書簡化模板

3、業(yè)務(wù)單元特殊情況的影響4、業(yè)務(wù)單元特殊情況所需資源具體內(nèi)容對各方面的有利影響對各方面的不利影響具體內(nèi)容所含議題分析所含議題分析外部資源內(nèi)部資源5、業(yè)務(wù)單元特殊情況戰(zhàn)略的經(jīng)驗總結(jié)高層公關(guān)政府支持集團支持其他業(yè)務(wù)單元配合戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會目錄四.戰(zhàn)略規(guī)劃工具五.建立能力平臺，取得增長動力一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略管理三.財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會（1）財務(wù)規(guī)劃流程的要點和預(yù)期效果總部下達初步的期望業(yè)績指標業(yè)務(wù)單元制定部門計劃及財務(wù)目標匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)單元計劃批準各業(yè)務(wù)單元計劃季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂要點財務(wù)規(guī)劃包括經(jīng)營計劃和預(yù)算計劃，是一個自上而下、自下而上匯總調(diào)整的過程財務(wù)規(guī)劃由業(yè)務(wù)單元負責(zé)直接制訂、并“擁有”，而不是由財務(wù)部或計劃部“制訂”經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算是一個整體的過程，其結(jié)果不光生成一系列報表，而且有詳盡的經(jīng)營舉措計劃，以作為經(jīng)營活動的指導(dǎo)財務(wù)規(guī)劃的制訂及考核以投資資本回報(ROIC)為最終目標財務(wù)規(guī)劃執(zhí)行情況的考核以解決問題為要旨，考核與人員考評、激勵掛鉤預(yù)期效果真正有經(jīng)營指導(dǎo)意義的，為各業(yè)務(wù)單元負責(zé)人“擁有”并承諾的計劃及經(jīng)營合同通過嚴格的考核，確保業(yè)績的實現(xiàn)計劃的完成或超額完成在公司管理層中，價值創(chuàng)造及ROIC概念的建立戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會（2）財務(wù)規(guī)劃的目的及原則目的將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為集團最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃的嚴格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作原則經(jīng)營計劃的目標來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標，財務(wù)預(yù)算起點于經(jīng)營計劃之目標集團總部制定業(yè)績的期望指標，并由董事長和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢，保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn)財務(wù)規(guī)劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標，以作為業(yè)務(wù)單元負責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單元負責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會（3）集團總部財務(wù)規(guī)劃匯總–主要內(nèi)容主要內(nèi)容1、集團戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述1.1戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標1.2主要經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提與假設(shè)2、主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃2.1年度及月度銷售計劃3、為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求3.1新業(yè)務(wù)的建立3.2老業(yè)務(wù)單元新市場的開拓3.3新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立4、影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措4.1財產(chǎn)損失4.2違約4.3其他

5、詳細的財務(wù)預(yù)算計劃5.1損益表5.2現(xiàn)金流量表5.3資產(chǎn)負債表5.4費用預(yù)算5.5固定資產(chǎn)預(yù)算5.6融資需求預(yù)算戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃–主要內(nèi)容主要內(nèi)容1.本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述1.1戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標1.2經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提和假設(shè)2.主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃2.1年度及月度銷售計劃3.為達到戰(zhàn)略目標以及主要經(jīng)營業(yè)績指標的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求3.1新業(yè)務(wù)的建立3.2老業(yè)務(wù)單元新市場的開拓3.3新戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立4.現(xiàn)計劃和集團目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措5.影響經(jīng)營計劃目標完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措6.詳細的財務(wù)預(yù)算計劃6.1損益表6.2訂單管理報告6.3現(xiàn)金流量表6.4資產(chǎn)負債表6.5費用預(yù)算6.6固定資產(chǎn)預(yù)算6.7融資需求預(yù)算戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會（4）年度財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會–會議議程及目的會議目的：對各業(yè)務(wù)單元的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標有相當?shù)母叨惹覍嶋H可行，并盡量保證集團總體經(jīng)營目標/財務(wù)目標實現(xiàn)參加人員：董事長，業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)，戰(zhàn)略發(fā)展、及人力資源部門主管，財務(wù)科相關(guān)人員(列席)，下屬經(jīng)營單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本經(jīng)營單位計劃時列席)時間：四月上旬，兩天會議議程：董事長介紹集團總體財務(wù)目標期望財務(wù)總監(jiān)介紹集團總體財務(wù)目標向各業(yè)務(wù)單元的初步分解財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則各業(yè)務(wù)單元呈報各業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃，接受與會人員質(zhì)詢,明確修改方向財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各業(yè)務(wù)單元需修改完成時間表董事長宣布閉會時間(小時)0.510.5

21小時181戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會年度財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會–會議規(guī)則會議規(guī)則：各業(yè)務(wù)單元的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不對人與會人員對各業(yè)務(wù)單元計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，董事長對修正要求有終決權(quán)需提前準備的材料：材料財務(wù)總監(jiān)下達會議議程及規(guī)則，材料要求財務(wù)總監(jiān)下達集團總體財務(wù)目標期望值各業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃提前量3周4~5周1周會后后續(xù)活動：財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各業(yè)務(wù)單元計劃修改的要求及時間表總部財務(wù)規(guī)劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與集團要求達成一致戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會（5）業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板1、戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標概述1.1戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標1.2主要經(jīng)營計劃及預(yù)算計劃前提和假設(shè)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板目標細分銷售收入單位價格銷量生產(chǎn)成本單位成本銷量毛利費用市場費用銷售費用研發(fā)費用行政管理費用稅息前營業(yè)收益5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月2、主要經(jīng)營業(yè)績指標及計劃總計戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板目標5月6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月3、戰(zhàn)略目標實施具體時間表舉措時間表負責(zé)人戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板現(xiàn)有舉措目標4、差異分析集團設(shè)定目標差異解釋差異彌補方式差異戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會業(yè)務(wù)單元財務(wù)規(guī)劃報告樣板5、預(yù)算實施風(fēng)險及規(guī)避方法主要風(fēng)險規(guī)避方式風(fēng)險來源戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會業(yè)務(wù)單元全年融資需求預(yù)測表單位：日期：項目匯總1業(yè)務(wù)收入金額項目4投資需要金額235資金定額(=3+4)去年融資定額本年融資定額差異及解釋業(yè)務(wù)對資金需求總量（＝1/2）核定的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會目錄四.戰(zhàn)略規(guī)劃工具五.建立能力平臺，取得增長動力一.企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵二.戰(zhàn)略規(guī)劃三.財務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低

波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè)，對公司業(yè)務(wù)組合進行評估戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產(chǎn)品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現(xiàn)金流動較差，需相當數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負數(shù)。可以考慮放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品

戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。分析工具之二：通用電氣矩陣戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領(lǐng)先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵成功因素市場分析法關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會行業(yè)結(jié)構(gòu)規(guī)模經(jīng)濟腹地連接營運效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品

關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用

行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%)客戶服務(wù)需求供應(yīng)鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)?？蛻粜枰獙I(yè)服務(wù)一體化的營運效率保證價值的獲取戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

替代產(chǎn)品

進入/退出壁壘

供應(yīng)商的討價還價能力

客戶的討價還價能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型

戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之六：結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模型(S-C-P)技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應(yīng)曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標假設(shè)舉例戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運用強有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應(yīng)將來結(jié)構(gòu)S行為C業(yè)績P反饋預(yù)期外部參股戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會

分析工具之七：波特的價值鏈哪些行業(yè)哪類服務(wù)？供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務(wù)B類服務(wù)C類服務(wù)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)3戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之八：三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務(wù)第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務(wù)增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同等專注來關(guān)心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務(wù)、新建業(yè)務(wù)和未來可選業(yè)務(wù)之間保持協(xié)調(diào)平衡的方法戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)評分優(yōu)勢弱點總計注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.0戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣（續(xù)）從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個問題，從中選出10-20個關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面——根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分——這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯誤的行動戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十：外部因素評價矩陣（EFE）通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和評價。關(guān)鍵外部因素權(quán)重評分加權(quán)評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1=反應(yīng)很差；2=反應(yīng)為平均水平；3=超過平均水平；4=反應(yīng)很好1.2.n.1.2.n.1.0戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù)）從前述幾個方面，選擇10-20個反映機會和威脅的關(guān)鍵因素——對企業(yè)在機會和威脅上的反應(yīng)進行評分，并賦予每個因素以權(quán)重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權(quán)總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總加權(quán)分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關(guān)鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（IE）

內(nèi)部-外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分數(shù)分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框IFE加權(quán)總分EFE加權(quán)總分4.03.02.01.04.01.03.02.0123698754戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十一：內(nèi)部-外部矩陣（續(xù)）127356984處于1、2、4格的業(yè)務(wù)部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務(wù)部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務(wù)部門是衰退型的部門競爭力強的企業(yè)應(yīng)能夠使業(yè)務(wù)組合中的各業(yè)務(wù)部門處于矩陣的第1格或其附近內(nèi)部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務(wù)組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守進取競爭防御分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣FSESISCA橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個X軸和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向量向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)采取的戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十二：戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)）戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。財務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率內(nèi)部戰(zhàn)略處境外部戰(zhàn)略處境戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣低高高競爭地位

市場增長低大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據(jù)市場增長和競爭地位評價結(jié)果來確定可選戰(zhàn)略。由市場增長和競爭地位的高低組合可以形成四個象限。處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務(wù)，可選戰(zhàn)略也有所不同。戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十四：定量戰(zhàn)略計劃矩陣定量戰(zhàn)略計劃矩陣是一種分析比較可選戰(zhàn)略以確定可行戰(zhàn)略的矩陣。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據(jù)戰(zhàn)略對各關(guān)鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權(quán)重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。關(guān)鍵外部因素權(quán)重AS備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3TASASASTASTAS關(guān)鍵內(nèi)部因素123n123nAS=吸引力分數(shù)；TAS=吸引力總分；吸引力分數(shù)：1=沒有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相當吸引力；4=很有吸引力戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（CPM）用于確認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭者的優(yōu)勢、劣勢和相對競爭地位。關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)評分總計注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應(yīng)：1=弱；2=次弱；3=次強；4=強。為了簡化，只列出5個關(guān)鍵因素，比實際矩陣中的因素少得多。1.0評分評分加權(quán)評分加權(quán)評分被分析企業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)2市場份額價格競爭力財務(wù)狀況產(chǎn)品質(zhì)量用戶忠誠度舉例戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù)）

競爭態(tài)勢矩陣與內(nèi)部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權(quán)重、加權(quán)總分確定方法相同——不同之處在于：基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個；比較內(nèi)容包括企業(yè)內(nèi)部和外部兩個方面；關(guān)鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數(shù)據(jù)，而且可能集中在內(nèi)部問題；對外部因素不再像EFE那樣分成機會和威脅兩類；競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。競爭態(tài)勢矩陣只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)的相對競爭態(tài)勢戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十六：優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)機會-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢-S弱勢-W威脅-T優(yōu)勢項目弱勢項目利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機會SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合。戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會分析工具之十七：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的完整性一個概念性框架它能將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實到個人一個系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識“確定范疇”邏輯樹它是什么？它有什么用途？戰(zhàn)略管理體系建設(shè)高層交流會邏輯樹的種類將一項事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一