企業(yè)老板都搶著要的管理全集1、寧可小才大用，不可大材小用；

2、尺有所短、寸有所長(zhǎng)。用人之長(zhǎng)，不挑人之短。善用人者，無(wú)不可用之人；

3、靈活要有原則，原則不可靈活；

4、不能有活無(wú)人做，也不可有人無(wú)活做。更可怕的是一件事許多人在做！遇責(zé)任則無(wú)人承擔(dān)，遇功勞則人人有份！

5、一個(gè)好的治理者絕不是靠一張鐵青的臉、一個(gè)玄機(jī)重重的頭腦，而是靠知識(shí)與體會(huì)造就的實(shí)力、與人為善真誠(chéng)待人的心腸和人人平等的原則性，威信、威信，信是關(guān)鍵，有信自有威。

6、沒(méi)有任何雇員能讓老總完全中意，沒(méi)有任何下屬能讓上級(jí)完全中意。假如有，那么也是臨時(shí)的，也是靠拍馬屁得來(lái)的，不能長(zhǎng)久。因?yàn)槊總€(gè)人的思維方式、做事方式都不盡相同。一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)，要能容忍下屬犯錯(cuò)，更要容忍下屬用自己的方式摸索和解決問(wèn)題。

因此，做上級(jí)的對(duì)下屬寬容一些，做下屬的對(duì)自己嚴(yán)格一些，一個(gè)集體才能團(tuán)結(jié)和睦，才能共同做好事業(yè)。假如恰恰相反，組織則無(wú)斗爭(zhēng)力。

7、過(guò)程與結(jié)果：對(duì)基層的職員要重視過(guò)程治理，對(duì)高層的職員要重視結(jié)果治理。假如顛倒過(guò)來(lái)，治理必亂。假如一視同仁，集體的效率必下降。

8、所謂企業(yè)文化，事實(shí)上即是老總（最高治理者）的文化。（此處的“文化”不是文化程度。）一個(gè)企業(yè)，老總（最高治理者）正直、寬容、敬業(yè)、有遠(yuǎn)見(jiàn)，那么所有部門經(jīng)理中也就極少有靠溜須拍馬過(guò)生活的人存在，同樣那個(gè)企業(yè)自上而下就會(huì)形成公平、誠(chéng)實(shí)、靠努力工作獲得進(jìn)步和利益的風(fēng)氣，企業(yè)內(nèi)部必溝通順暢，團(tuán)結(jié)向上，企業(yè)定能興盛。假如一個(gè)老總（最高治理者）好聽(tīng)讒言、好聽(tīng)奉承，那么一個(gè)企業(yè)就會(huì)培養(yǎng)一批靠打小報(bào)告、靠“山呼萬(wàn)歲”過(guò)生活的人。企業(yè)內(nèi)部必勾心斗角，互相玩權(quán)謀，四分五裂拉幫結(jié)派，企業(yè)必難進(jìn)展壯大。

9、制度是建立在對(duì)人不信任的假設(shè)上的，但企業(yè)用人必須建立在信任的基礎(chǔ)上。用人莫疑，但制度一定要健全。

10、批判是治理必要的手段之一，但不是要緊的手段。從不批判下屬的領(lǐng)導(dǎo)不是好領(lǐng)導(dǎo)，可不能批判的領(lǐng)導(dǎo)也不是好領(lǐng)導(dǎo)。批判不是苛責(zé)和謾罵，批判應(yīng)成為一種鼓舞方式。因此批判必須建立在所犯錯(cuò)誤事件主體的基礎(chǔ)上，不要做任何延伸。批判要以指導(dǎo)、校正工作為目的。

11、有的老總說(shuō)，治理越正規(guī)，效益越糟糕。事實(shí)并非如此。有的老總認(rèn)為部門設(shè)置多了、人員多了、一套又一套制度、流程建立了確實(shí)是治理正規(guī)了。事實(shí)上大錯(cuò)特錯(cuò)。在國(guó)內(nèi)企業(yè)（專門是民營(yíng)企業(yè)）中，現(xiàn)代化治理程度與西方企業(yè)相比還有一定差距。因此，盲目地把組織架構(gòu)擴(kuò)大是不明智的，自以為分工明確，工作細(xì)化，而事實(shí)上，即使你的職務(wù)說(shuō)明書做得專門漂亮專門詳細(xì)，只要部門設(shè)置多了，就一定要出亂子。國(guó)人的劣根性決定我們的企業(yè)臨時(shí)無(wú)法象西方企業(yè)那樣。因此一樣企業(yè)應(yīng)幸免貪大求洋，把部門設(shè)置的多了，治理環(huán)節(jié)上接口就多了，扯皮推諉現(xiàn)象就多了，治理成本也相應(yīng)升高。信息的暢通度差，天天忙于和諧內(nèi)部關(guān)系，表單量增大，會(huì)議增多，各部門的首腦都會(huì)站在本位主義的立場(chǎng)愛(ài)護(hù)本部門及個(gè)人權(quán)益，從而對(duì)企業(yè)整體的利益不利。

建議設(shè)立大的事業(yè)部，如一個(gè)公司，設(shè)立營(yíng)銷治理中心、生產(chǎn)質(zhì)量治理中心、行政治理中心、財(cái)務(wù)治理中心，治理起來(lái)要比設(shè)立市場(chǎng)部、企劃部、業(yè)務(wù)部（或物流部）、客戶訂制部、采購(gòu)部、開(kāi)發(fā)部、設(shè)計(jì)部、信息（IT）部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)管部、人事部、行政（后勤）部、辦公室、財(cái)務(wù)（工業(yè)會(huì)計(jì)、商業(yè)會(huì)計(jì)）部、稽核部等等平行部門簡(jiǎn)單許多。因?yàn)樵O(shè)立五個(gè)治理中心，也就能夠把相關(guān)工作需要溝通和諧的部門劃歸一個(gè)中心內(nèi)治理，中心設(shè)立總監(jiān)一名即可，整體由總監(jiān)負(fù)責(zé)，公司和諧會(huì)議只需要四個(gè)總監(jiān)商討即可，也能夠減少許多時(shí)刻，提高工作效率。

如：營(yíng)銷治理中心，下轄：市場(chǎng)、企劃、業(yè)務(wù)、信息（IT）、采購(gòu)、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、客戶訂制等部門。行政治理中心：下轄人事、行政、后勤等部門。生產(chǎn)治理中心下轄：生產(chǎn)治理、質(zhì)量操縱、技術(shù)設(shè)備等部門。財(cái)務(wù)治理中心下轄：財(cái)務(wù)稽核、預(yù)算核算、工業(yè)會(huì)計(jì)、商業(yè)會(huì)計(jì)等部門。工作聯(lián)系緊密、工作互相阻礙、容易造成扯皮的部門組成一個(gè)中心。部門間相互需要溝通和諧的情況較多，在一個(gè)中心內(nèi)部由總監(jiān)和諧解決即可。

12、何為合理的目標(biāo)？即是讓他需要跳起來(lái)才能摘到的果子。也確實(shí)是說(shuō)目標(biāo)不要太容易達(dá)到，也不要太高讓他無(wú)法達(dá)到。太容易達(dá)到的目標(biāo)沒(méi)有促進(jìn)作用，無(wú)法調(diào)動(dòng)職員的全部工作激情；太高的目標(biāo)，又會(huì)讓其認(rèn)為反正努力也沒(méi)有用從而失去鼓舞作用，職員心灰意冷，喪失斗志。

13、一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)（包括企業(yè)各部門目標(biāo)）制定，最大的忌諱是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人閉門造車異想天開(kāi)。目標(biāo)制定一定要發(fā)動(dòng)全員力量與聰慧，充分與下屬溝通共同制定。讓下屬參預(yù)目標(biāo)的制定有幾大好處：1、加強(qiáng)下屬的被尊重感和主人翁意識(shí)。調(diào)動(dòng)職員的工作熱情。2、下屬參預(yù)制定的目標(biāo)更切合實(shí)際，群眾的聰慧能夠使目標(biāo)更完善，可不能脫離工作現(xiàn)實(shí)。3、治理者能夠借此機(jī)會(huì)增強(qiáng)與下屬的溝通，并向下屬闡述一些關(guān)鍵目標(biāo)的重要性。4、共同制定的目標(biāo)不再是領(lǐng)導(dǎo)給下屬的任務(wù)而是全體人員對(duì)工作的鄭重承諾，全體人員會(huì)共同協(xié)力奮斗使之達(dá)成。工作主動(dòng)性會(huì)高漲。5、全體人員都能明確每一個(gè)具體目標(biāo)，并有一個(gè)清晰的努力的方向，目標(biāo)達(dá)成率高。

14、現(xiàn)在是信息爆炸、知識(shí)爆炸的時(shí)代，不再是一個(gè)能夠打天下的時(shí)代。因此，企業(yè)用人寧可用一個(gè)專業(yè)能力一樣但能凝聚團(tuán)隊(duì)力量的綜合治理型人才，也不用個(gè)人的專業(yè)能力專門強(qiáng)但溝通力差、配合度差、不明白得團(tuán)結(jié)群眾、不能整合團(tuán)隊(duì)力量的人。

15、許多企業(yè)強(qiáng)調(diào)用人的忠誠(chéng)度。事實(shí)上，忠誠(chéng)度是企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的。企業(yè)自上而下氣氛良好，人才在企業(yè)工作既無(wú)生存壓力，又能錘煉自己提高自己，還能在寬敞空間里施展才華，制造成就，老總為人正直坦蕩，任人唯賢，職員忠誠(chéng)度自然高。反之亦然。

16、領(lǐng)導(dǎo)者不要做言語(yǔ)的巨人、行動(dòng)的侏儒。言必行、行必果。

17、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不能憑自己的好惡用人，否則，企業(yè)里的人才會(huì)變成“清一色”而缺少活力。企業(yè)越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同層面，確實(shí)是：既有高學(xué)歷、理論基礎(chǔ)強(qiáng)的，也有實(shí)戰(zhàn)體會(huì)豐富、操作能力強(qiáng)的；既有做事嚴(yán)謹(jǐn)、心思縝密的，也有做事麻利、速戰(zhàn)速?zèng)Q的；既有服從度、配合度好的，也有個(gè)性飛揚(yáng)、能有自己主張的；既有求穩(wěn)安定、默默無(wú)聞工作的，也有喜愛(ài)表達(dá)、遇事都要搶著做的；既有務(wù)實(shí)的、有耐力、能做具體工作的人才，也有務(wù)虛的、有好理念、有好方法、能統(tǒng)籌全局治理型人才。如此一來(lái)，企業(yè)各種人才形成互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，整體素養(yǎng)和綜合競(jìng)爭(zhēng)力將不斷加強(qiáng)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者假如只“好”一種類型的人才，則企業(yè)如一潭死水，毫無(wú)生氣。

18、企業(yè)流程再造一直是許多企業(yè)想做的一個(gè)課題。但此項(xiàng)工程浩大，牽一發(fā)則動(dòng)全身，在此領(lǐng)域也有許多失敗的案例。我個(gè)人認(rèn)為，中小型企業(yè)對(duì)此要因地制宜、因時(shí)制宜，依照企業(yè)自身進(jìn)展需要，對(duì)企業(yè)內(nèi)部各工作流程進(jìn)行規(guī)范。關(guān)鍵是立足現(xiàn)有操作程序，將其形成書面的、規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的流程，并嚴(yán)格按此操作。流程的設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，必須通過(guò)所有關(guān)聯(lián)部門的充分溝通，結(jié)合實(shí)際工作需要進(jìn)行合理化設(shè)計(jì)。19、工作標(biāo)準(zhǔn)化、工作表單化、工作流程化、工作細(xì)致化、工作合理化是進(jìn)展型企業(yè)必要的五化。

20、高層治理者最忌諱的是頭腦發(fā)熱。因此一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或高層治理者必須有自己的參謀。此人的選擇至關(guān)重要。標(biāo)準(zhǔn)為：1、平復(fù)。2、有思想。3、直言敢諫。4、忠誠(chéng)。5、能系統(tǒng)總結(jié)領(lǐng)導(dǎo)思想并將其理論化。

21、許多老總在創(chuàng)業(yè)之初是平復(fù)的，而在企業(yè)進(jìn)展到一定規(guī)模后，專門容易沖動(dòng)。把過(guò)去的成功體會(huì)一成不變地運(yùn)用是失敗的誘因。

（我們?cè)?tīng)過(guò)如此一個(gè)故事：你以為只有你有爺爺嗎？)

從前，有一個(gè)賣草帽的人，每天專門努力地賣著帽子。

有一天，他叫賣得十分疲勞，剛好路邊有一棵大樹(shù)，他就把帽子放下，坐在樹(shù)旁打起盹兒來(lái)。等他醒來(lái)的時(shí)候，發(fā)覺(jué)身旁的帽子都不見(jiàn)了，抬頭一看，樹(shù)上有專門多猴子，而每只猴子的頭上，都有一頂草帽。他十分驚慌，因?yàn)榧偃缑弊觼G失了，他將無(wú)法養(yǎng)家糊口。

突然，他想到，猴子喜愛(ài)仿照人的動(dòng)作。他就試著舉起左手，果然猴子也跟著他舉手。他拍拍手，猴子也跟著拍手。

他想，機(jī)會(huì)來(lái)了，因此他趕忙把頭上的帽子拿下來(lái)，丟在地上。猴子也學(xué)著他，將帽子紛紛都扔在地上。

賣帽子的高快樂(lè)興地?fù)炱鹈弊樱丶胰チ??；丶抑螅麑⑦@件奇特的事告訴了他的親小孩和孫子。

專門多專門多年后，他的孫子繼承了祖業(yè)。有一天，在賣草帽的途中，他也跟爺爺一樣，在大樹(shù)下睡著，而帽子也同樣地被猴子拿走了。

孫子想到爺爺曾經(jīng)告訴他的方法。因此，他舉起左手，猴子也跟著舉左手；他拍拍手，猴子也跟著拍拍手。果然，爺爺所說(shuō)的話確實(shí)專門管用。

最后，他脫下帽子，丟在地上。但是，驚奇了，猴子難道沒(méi)有跟著他做，而是直瞪著他，看個(gè)不停。

這時(shí)，猴王顯現(xiàn)了，把賣帽人的孫子丟在地上的帽子撿了起來(lái)，還專門用力地對(duì)著他的后腦勺打了一巴掌，說(shuō)：“開(kāi)什么玩笑，你以為只有你有爺爺嗎？”

在今天那個(gè)資訊爆炸、瞬息萬(wàn)變的時(shí)代里，過(guò)去成功的體會(huì)，往往確實(shí)是此刻失敗的最大緣故。）

22、領(lǐng)導(dǎo)者有靈感、有方法是必須的，但一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者同樣必須能理清自己的方法，否則，一天一個(gè)方法，一天一個(gè)思路，下屬將無(wú)所適從。領(lǐng)導(dǎo)者需要思想清晰，下屬才能執(zhí)行迅速。23、用人后懷疑，不如用人前慎重。我們經(jīng)?？吹饺绱说那樾危粋€(gè)企業(yè)請(qǐng)一個(gè)年薪十萬(wàn)二十萬(wàn)的人才專門快，炒一個(gè)如此的人比請(qǐng)的時(shí)候更快。因此，在聘用人才時(shí)，專門是一些關(guān)鍵部門高級(jí)人才時(shí)，多一些理智，審慎地多方面考察再做決定，一旦認(rèn)為能夠錄用后，就不要再過(guò)多過(guò)急地要求，相信自己，相信人才，給人才以空間和時(shí)刻適應(yīng)、嘗試工作。不能急功近利地要求請(qǐng)一個(gè)人才三個(gè)月內(nèi)把企業(yè)所有問(wèn)題解決，一旦有一點(diǎn)不如意，就全盤否定，“炒他魷魚”。如此的用人方式，成本絕不是幾個(gè)月薪水。

24、要讓制度管人，不要讓人管人。在許多企業(yè)，大差不多上人管人，而不是制度管人，因此老總不放心中高層治理者，中高層治理者也不放心職員。容易顯現(xiàn)老總、領(lǐng)導(dǎo)在與不在不一樣的現(xiàn)象。企業(yè)必須明確各部門各職位的年度目標(biāo)、月度目標(biāo)、周工作打算、甚至建立工作日志，以目標(biāo)為導(dǎo)向，以結(jié)果為導(dǎo)向，就能夠做到制度管人，才能實(shí)現(xiàn)老總在與不在一個(gè)樣。25、許多人都明白一個(gè)道理叫做“知易行難”，可即使明白那個(gè)道理以后依舊不能改變“知易行難”。許多企業(yè)也經(jīng)常講，建立制度易，推行制度難?？纱蠡飪憾济靼啄莻€(gè)道理依舊不能改變這種局面。什么緣故呢？

關(guān)于許多企業(yè)的經(jīng)理人而言，他們是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最終成為“變法者”，被“腰斬”“車裂”，終于不了了之。

26、我們必須尊重每個(gè)人作為個(gè)體的特異性。隨著社會(huì)的進(jìn)展，這一點(diǎn)愈加重要。但是一個(gè)企業(yè)也有其專門之處。因此當(dāng)企業(yè)遭遇人才時(shí)，該如何處理兩個(gè)特定個(gè)體的矛盾？假如過(guò)于尊重人才的特異性，那么會(huì)顯現(xiàn)換一個(gè)經(jīng)理就換一個(gè)治理模式，企業(yè)始終不能形成規(guī)范的操作模式。假如過(guò)于拘泥于企業(yè)的固有特性，那么使人才縛住手腳，才華不得施展，同樣，企業(yè)長(zhǎng)期沒(méi)有新的觀念、方法，就無(wú)法革新與進(jìn)步。如何辦？

27、企業(yè)的“人才”與“人手”。在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，治理人員可能有許多，但有些是人才哪。（授權(quán)、培養(yǎng)=人才，不授權(quán)、不培養(yǎng)=人手）

28、我們常常教育別人要學(xué)會(huì)從自己身上找問(wèn)題。但是我們卻無(wú)法做到，我常常聽(tīng)到離職以后的職員說(shuō)起原先服務(wù)的公司，便罵聲不絕；一個(gè)老總提及曾經(jīng)為他服務(wù)過(guò)（后來(lái)離職了）的職員也說(shuō)得一無(wú)是處。

2006

1、知人所長(zhǎng)，識(shí)人所短，用人所能，遂人所愿。賢主也。

2、老總有多少精力？事必躬親，其下無(wú)人。（高層繁忙就會(huì)事事親自指揮、中層則沒(méi)有自己方向就無(wú)事可做、基層則因無(wú)所適從而紛亂不堪），如同爸爸在治理親小孩，爺爺卻出來(lái)插幾句，爸爸爺爺?shù)挠^點(diǎn)、方法、立場(chǎng)又不一樣！聽(tīng)誰(shuí)的？做爸爸的不知該如何管，做親小孩不知該如何做，做爺爺?shù)膮s罵親小孩孫子都不聽(tīng)話。隔代教育必定教育不出優(yōu)秀的小孩。

3、人適其事，事得其人。用人就必須培養(yǎng)人，否則你無(wú)人可用，也無(wú)人愿為你所用。

4、企業(yè)一旦取得短期的成功，領(lǐng)導(dǎo)人容易犯的毛?。侯^暈?zāi)垦６玻嵬忍奂o(wú)能。（頭暈：飄飄然起來(lái)；目眩：滿眼是機(jī)會(huì)、到處去曝光；耳根硬：再也聽(tīng)不進(jìn)別人的話。腰酸：言路閉塞,造成中層治理沒(méi)有制造欲；腿疼：伸出去的腿經(jīng)常無(wú)時(shí)刻顧及，生產(chǎn)一線、銷售一線，造成問(wèn)題不斷；肌無(wú)能：整個(gè)企業(yè)的機(jī)制和效率減速了。）

5、每個(gè)人在查找企業(yè)成功或一件事的成功因素時(shí)，總是把自己扯上，但查找失敗因素時(shí)卻盡可能不扯自己。

6、要杜絕倒打工現(xiàn)象。（什么緣故你安排下去的工作，卻經(jīng)常返回來(lái)讓你自己做？）

7、不要自我設(shè)限（大象家族的故事：圈養(yǎng)適應(yīng)后形成思維定勢(shì)，連一個(gè)小小的木樁也拔不動(dòng)。現(xiàn)在需要外力（野象）的指點(diǎn)）

8、人的第一資源是思想,而不是體力。

9、責(zé)任性制度的分類：歸屬性制度，界定性制度，責(zé)任履行性制度。

10、企業(yè)不僅要明白得融資，更要明白得融智。（如何讓每個(gè)人的聰慧匯合成集體聰慧。如何做培訓(xùn)治理？如何讓培訓(xùn)得來(lái)的不再成為個(gè)人聰慧？通過(guò)再次培訓(xùn)達(dá)成融智？）

11、不怕人才的流淌，可要關(guān)懷流淌的什么？流淌人，但不流淌聰慧。能夠流淌人，但要良性流淌。假如一個(gè)人不是因?yàn)榇?、不是因?yàn)槿穗H關(guān)系，而是因?yàn)樽约阂M(jìn)展而流淌，企業(yè)不如順?biāo)浦?，甚至還要送上一程，不讓流淌出去的人成為敵人，要讓流淌的人成為企業(yè)的連續(xù)資源。（流淌率沒(méi)有固定值，只有參考值：如本行業(yè)（本地區(qū)）流淌率20%，而你的企業(yè)5%，反而不正常，你必須檢討你的人力資源政策）

12、人力資源即是一切為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的人的能力資源。

13、如何讓隱性的知識(shí)外化成顯性的能力，如何讓人的能力物化成企業(yè)的資源。這是每一個(gè)人力資源者應(yīng)該摸索的。

14、鼓舞的問(wèn)題要因人而異，不是所有問(wèn)題差不多上能夠用金錢和鼓舞解決的。文化程度越高的鼓舞難度越大，因?yàn)樗男枰獙哟胃?。一個(gè)民工，哪怕條件再惡劣，哪怕老總再罵他，但只要錢多他就可能為你工作；而一個(gè)智能型人才，他可能重視人格威嚴(yán)、價(jià)值觀等，有的甚至即使你出的錢多，說(shuō)許多鼓舞的話，但他沒(méi)感到真正的尊重，或者感到不認(rèn)同老總的價(jià)值觀，就不干了！

15、企業(yè)文化建設(shè)確實(shí)是要加強(qiáng)培養(yǎng)人的“超我”意識(shí)，讓超我戰(zhàn)勝本我，主宰自我。形成動(dòng)力。

16、對(duì)企業(yè)、對(duì)國(guó)家都一樣，文化腐敗的危害性要大于制度腐敗。

17、所謂鼓舞，大部分是針對(duì)自我而進(jìn)行的，因此有的企業(yè)經(jīng)常不解，什么緣故我越獎(jiǎng)勵(lì)、越擢升、越高薪，這些人越難滿足？甚至越?jīng)]積極性？而企業(yè)文化建設(shè)針對(duì)人的超我意識(shí)，能夠讓人自發(fā)地積極與努力。

18、執(zhí)行一個(gè)制度，要沉淀一些理念，用沉淀的理念形成新的制度。

19、制度不可高不可攀，更不要只做得漂亮好看，具有執(zhí)行性強(qiáng)的制度才是好制度。制度如裁衣，一定要與企業(yè)進(jìn)展時(shí)期合適。

20、價(jià)值觀的導(dǎo)入，企業(yè)文化的內(nèi)化，是企業(yè)每一個(gè)小事件、每一點(diǎn)滴的適應(yīng)逐步積存的。不要希望寫一本白皮書，天天組織職員喊口號(hào)，處處貼標(biāo)語(yǔ)能形成企業(yè)文化。

21、什么緣故有的企業(yè)制度越多，職員越自私？獎(jiǎng)勵(lì)越多，職員越埋怨？薪水越高，職員越偷懶？因?yàn)橐磺兄贫扰c鼓舞（包括薪水和職位）差不多上針對(duì)人的自我動(dòng)力設(shè)計(jì)的，差不多上胡蘿卜加大棒的政策。而激發(fā)職員動(dòng)力，第一要激發(fā)職員超我動(dòng)力，改變職員心智模式。

22、所有企業(yè)治理制度的規(guī)范都必須是原創(chuàng)性的，必須是與企業(yè)緊密結(jié)合建立起來(lái)的。企業(yè)不需要最先進(jìn)的制度與治理，而是最貼近企業(yè)進(jìn)展實(shí)際的制度與治理。要提升制度的層次，第一要提升全員理念的層次，建立一個(gè)能夠?qū)嵤┬轮贫鹊奈幕脚_(tái)。

23、企業(yè)如沒(méi)有高尚的文化，吸引不了高尚的人才；沒(méi)有遠(yuǎn)大的理想，吸引不了有理想的人才；沒(méi)有寬敞的胸襟，吸引不了有胸懷的人才。

24、企業(yè)的制度要形成“火爐效應(yīng)”。即別碰我?。ㄆ鸬骄咀饔茫?；即時(shí)反應(yīng)（誰(shuí)觸犯，誰(shuí)趕忙感受到紀(jì)律的嚴(yán)肅）；對(duì)事不對(duì)人（不論是誰(shuí)，誰(shuí)碰燙傷誰(shuí)）。

25、所有理念必須要有制度做保證；所有制度必須要有理念做靈魂。制度許可范疇（利益底線）必要時(shí)要向文化許可范疇（道德底線）延伸。

26、我們學(xué)習(xí)先進(jìn)企業(yè)，經(jīng)常想學(xué)習(xí)別人先進(jìn)的制度先進(jìn)的模式，想達(dá)到別人先進(jìn)的成效，而沒(méi)有考慮別人的企業(yè)文化基礎(chǔ)。治理不是算術(shù)，不是加減乘除，不是這么做就一定會(huì)有那結(jié)果。比如學(xué)習(xí)武術(shù)，只學(xué)招術(shù)，不練內(nèi)功，不可能成為武術(shù)高手。招可學(xué)，但一定要先練好功。相反，還會(huì)給自己惹來(lái)苦惱。中國(guó)企業(yè)最大的毛病確實(shí)是只學(xué)招不練功，恨不得一夜成為世界五百?gòu)?qiáng)！

27、冬天里種黃瓜，不是種子好、肥料好，你辛勞種就有收成。你要營(yíng)造黃瓜生長(zhǎng)的環(huán)境（能夠建溫室，建塑料大棚）。只有營(yíng)造良好的企業(yè)文化氛圍，才有利于制度的推行。種不種黃瓜是你的事，長(zhǎng)不長(zhǎng)黃瓜是土地的事。

28、從組織行為學(xué)的角度來(lái)分析形成自我動(dòng)力的動(dòng)力結(jié)構(gòu)：要形成職員的自主動(dòng)力，必須激發(fā)職員的成就欲望（圓滿完成一件工作的成就感）、自我滿足欲望（相應(yīng)的酬勞與職位升遷）和機(jī)會(huì)欲望（讓工作成為機(jī)會(huì)，讓職員主動(dòng)去爭(zhēng)取機(jī)會(huì)）。

29、一個(gè)老總的能力如何衡量？你認(rèn)為某件事可行：你有決策能力；你能讓手下都感到這件事可行：你具有鼓舞能力；你能職員真正付諸行動(dòng)：你的執(zhí)行力。

30、制度與企業(yè)文化如同飛機(jī)的兩個(gè)引擎，必須保持平穩(wěn)。任何單方的成功都無(wú)法把企業(yè)帶到預(yù)期目標(biāo)。績(jī)效考核、目標(biāo)治理、獎(jiǎng)懲等制度化差不多上約束，不是感化，假如沒(méi)有良好的文化做支撐，你會(huì)發(fā)覺(jué)，這些所謂健全的制度只會(huì)讓職員更關(guān)注個(gè)人利益而小團(tuán)體利益，而不顧企業(yè)利益，更多的內(nèi)耗和扯皮就產(chǎn)生了，因此你又制定出更多更新的制度，又產(chǎn)生新的內(nèi)耗與扯皮，如此反復(fù)。

31、鼓舞什么時(shí)候有成效？鼓舞成效公式：鼓舞成效=期望達(dá)成概率×期望目標(biāo)價(jià)值。也確實(shí)是說(shuō)當(dāng)目標(biāo)一定能達(dá)成、一定有好處時(shí)鼓舞成效最明顯。人確實(shí)是這么現(xiàn)實(shí)。

32、老總一定要記?。簺](méi)有任何職員是來(lái)什么緣故服務(wù)的，也沒(méi)有任何職員是來(lái)為你服務(wù)的。每個(gè)人都為自己服務(wù)。每個(gè)人都會(huì)衡量自己在為企業(yè)的同時(shí)自己得到什么？為了什么？值不值得？你了解這些，就能夠有針對(duì)性地鼓舞職員。假如期望職員具有超我精神，那第一要有超我精神的老總。

33、競(jìng)爭(zhēng)上崗的標(biāo)準(zhǔn)：讓上崗者服眾、下崗者服氣。

34、企業(yè)薪酬給付的原則：工資標(biāo)準(zhǔn)給崗位、能否上崗靠素養(yǎng)、實(shí)際收入看業(yè)績(jī)。

35、執(zhí)行制度，要堅(jiān)持過(guò)程公平，而不是結(jié)果公平。（故事：分粥制度）。關(guān)鍵不是最終是否真正公平，而是大伙兒是否覺(jué)得公平。一個(gè)好的制度確實(shí)是讓壞人干不成壞事。

36、馬期洛需求理論的延伸----挫折回來(lái)理論：當(dāng)一個(gè)人高級(jí)需要得不到滿足時(shí)，他就會(huì)加倍地要求低級(jí)需要。（假如他得不到自我實(shí)現(xiàn)或尊重的需要，那他一定會(huì)加倍地索取生理的需要或安全需要）。

37、期望原理與成就鼓舞：治理者要時(shí)刻預(yù)備“放大鏡”和“縮小鏡”。對(duì)下屬的成就用“放大鏡”，對(duì)下屬的過(guò)失用“縮小鏡”。相反，一個(gè)治理者對(duì)下屬的成就用“縮小鏡”，對(duì)下屬的過(guò)失用“放大鏡”。成效截然不同。（例：假如你在讀書時(shí)代，每次辛辛勞累寫的作文老師都只批一個(gè)“閱”字，你還會(huì)有寫作的激情嗎？）

38、職業(yè)生涯規(guī)劃定律：一個(gè)企業(yè)或一個(gè)上司不可能也沒(méi)必要給所有人做所謂的職業(yè)生涯規(guī)劃。然而，一個(gè)企業(yè)或一個(gè)上司必須了解和把握你20%關(guān)鍵核心職員的職業(yè)生涯規(guī)劃，關(guān)心和引導(dǎo)他們做出正確的規(guī)劃，最好能協(xié)助這部分職員實(shí)現(xiàn)規(guī)劃。

39、公司的核心價(jià)值觀即是最有利于公司使命與宗旨實(shí)現(xiàn)的價(jià)值觀。

40、做人與做事的關(guān)系：技術(shù)與制度層面：做人莫做事、做事莫做人。那個(gè)層面的論點(diǎn)是只要執(zhí)行制度，不必看對(duì)方是誰(shuí)，都應(yīng)一視同仁；從人本治理的層面：做事先做人。那個(gè)層面的論點(diǎn)的是一個(gè)治理者的運(yùn)氣決定他的做事動(dòng)機(jī)與態(tài)度，運(yùn)氣的重要性大于技能。1、衡量一個(gè)好的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理，專業(yè)知識(shí)與能力的尺度以外，我最想問(wèn)的是：他在職的時(shí)候，敢不敢把另一個(gè)比他本身更具專業(yè)度、更具能力、更具個(gè)人魅力的人力資源治理者舉薦給公司老總？假如做不到，那個(gè)人我堅(jiān)決不用！

2、“樹(shù)倒猢猻散”是不是一個(gè)定理？我不明白。但我明白，樹(shù)倒之后，長(zhǎng)著翅膀期望翱翔的鳥(niǎo)是一定會(huì)散的。鳥(niǎo)們假如沒(méi)有高樹(shù)是無(wú)法好好棲息和生存的，因此它一定會(huì)飛，這些猢猻們則不一定了，它能夠正好趁樹(shù)倒之后多搶一些平日搶不到的果實(shí)，不占盡廉價(jià)是可不能散的。

3、大伙兒不要熱炒“職業(yè)生涯規(guī)劃”，專門是那些中小企業(yè)。人云亦云地跟風(fēng)無(wú)益于企業(yè)。不是不要做，是適時(shí)而動(dòng)。試問(wèn)，一個(gè)企業(yè)的職員流淌率專門高，企業(yè)差不多的人事治理（如薪資、福利、考核等）還做不行，遑論給職員做規(guī)劃是可恥的。可能你的規(guī)劃還沒(méi)做好，那個(gè)職員差不多在別的企業(yè)上班了。你要先做好“老百姓”關(guān)懷的事。

4、我個(gè)人把國(guó)內(nèi)的人力資源治理分為兩個(gè)流派（純屬個(gè)人觀點(diǎn)）。一是基于技術(shù)的人力資源治理；一是基于人本的人力資源治理。兩種人力治理的模式無(wú)法用對(duì)錯(cuò)來(lái)評(píng)判，因?yàn)槠髽I(yè)所屬行業(yè)不同，企業(yè)進(jìn)展時(shí)期不同，采取的人力資源治理模式也應(yīng)不盡相同。所謂基于技術(shù)的人力資源治理，即是嚴(yán)格按照先進(jìn)的人力資源治理的理論、技術(shù)、工具、方法來(lái)進(jìn)行人力資源治理，更多的是建立在西方治理科學(xué)與技術(shù)上的，人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)置健全，運(yùn)作流程規(guī)范，操作方法先進(jìn)而科學(xué)。而所謂的基于人本的人力資源治理，更多的是基于中國(guó)傳統(tǒng)的文化建立的，將組織人力資源治理的人性化建設(shè)放在首位，依照企業(yè)和職員的實(shí)際狀況，把人力資源治理的重心放在如何知人所想、用人所能、達(dá)人所愿的工作上，放在文化力的建設(shè)上。什么緣故有些企業(yè)埋怨許多先進(jìn)的人力資源治理技術(shù)用起來(lái)沒(méi)有意義？看起來(lái)只是“中看不中吃”的玩藝？我個(gè)人以為，企業(yè)能夠因時(shí)因地制宜。大型企業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)、進(jìn)展較成熟的企業(yè)，可采納前種模式；中小型企業(yè)、勞動(dòng)密集型企業(yè)、進(jìn)展中的企業(yè)，采納后一種模式更為有效。因此，企業(yè)進(jìn)展壯大以后，采納兩者結(jié)合的模式更佳，即建立一種以人本治理為基，以先進(jìn)人力資源治理技術(shù)為主干的治理模式5、如何看待績(jī)效治理與績(jī)效考核？什么緣故許多企業(yè)績(jī)效考核在執(zhí)行的過(guò)程中會(huì)顯現(xiàn)許多問(wèn)題？我想第一要解決老總的“職員是來(lái)掙我的錢的依舊為我掙錢的？”的思想問(wèn)題。許多企業(yè)推行績(jī)效考核的結(jié)果變成“扣分或扣錢”的過(guò)程，久而久之，被考核者想出許多招術(shù)來(lái)讓自己少扣錢，考核者感到考核越來(lái)越?jīng)]有實(shí)質(zhì)內(nèi)容而身心俱疲。最后干脆大伙兒走走過(guò)場(chǎng)，應(yīng)對(duì)了事。而事實(shí)上，績(jī)效治理的過(guò)程是連續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，不是對(duì)某人或某部門進(jìn)行“宣判”的過(guò)程。通過(guò)及時(shí)細(xì)致的績(jī)效治理，以提高組織整體的運(yùn)作效率，重在治理不在考核。

6、人才測(cè)評(píng)技術(shù)的運(yùn)用的確給企業(yè)在選人的過(guò)程中提供了科學(xué)的工具。但不明白大伙兒有沒(méi)有遇到如此的問(wèn)題：當(dāng)你測(cè)評(píng)出來(lái)最合適的人才卻是你最不想用的，而你最通過(guò)其他面試方法最看好的測(cè)評(píng)卻通只是？如何辦？有的時(shí)候更苦惱的是，就你本地區(qū)乃至同行業(yè)有限的人力資源里，假如進(jìn)行測(cè)評(píng)卻專門難找到合適的？行業(yè)因素、地區(qū)因素、職位要求因素甚至你的薪資因素，會(huì)可不能決定你的面試方法與結(jié)果？

7、一個(gè)企業(yè)的人力資源治理，不是做給別人看的。要確實(shí)以結(jié)果為導(dǎo)向，而不是以形式為導(dǎo)向。人力資源部不要太熱衷于“學(xué)術(shù)研究”，不要喜愛(ài)把自己的專業(yè)一定要弄的“莫測(cè)高深”，看起來(lái)不如此顯示不出自己水平似的。事實(shí)上真正的專家不是把簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，而是要有本領(lǐng)把復(fù)雜的理論通俗化。你做的事、你說(shuō)的話，除了你以外沒(méi)人明白，你一定有病。你能把本來(lái)沒(méi)人明白的東西，讓公司內(nèi)部人人明白，而且人人明白得與支持。I服了YOU！這才見(jiàn)真水平！HR經(jīng)理人聚會(huì)不要變成理論與概念競(jìng)賽大會(huì)，你談“e人力資源”，你談“人力成本分析”，某人談“勝任素養(yǎng)模型”，某人接談“平穩(wěn)計(jì)分卡”。嗚呼！回到家一看，自己公司內(nèi)部人力資源治理，模型、工具一大堆，各種花花圖表一大堆，各種分析報(bào)告一大堆，可問(wèn)題也是一大堆：人心渙散、人浮于事、工作效率不高、內(nèi)部人際斗爭(zhēng)猛烈、考核不公平、福利沒(méi)落實(shí)、培訓(xùn)組織