哈佛經理組織管理系統運籌44第四章組織治理與系統運籌一、組織治理——實現目標的基礎□組織結構：活動與職權相互關系的系統一些具有明顯任務的人，為了實現共同的目標，就構成了組織機構。組織圖僅僅是組織結構的生組織圖是一種規(guī)范的文獻，它表現了組織機構應該如何活動，但沒有表明組織機構實際上是如何起作用的。因此，組織結構僅僅是一套組織機構中各種不同的職位和層次之間人為規(guī)定的關系。那么，組織被認為是把組織機構的全部活動劃分成各種任務和明確這些任務之間關系的過程。作為一名治理人員在行使組織職能任務中，需要解決以下一些咨詢題：①誰將要做些什么(限制)?②誰將要向誰匯報工作(職權關系)?③如何使人們和各種活動聯系起來(歸類分組)?④如何通過任務分配和職權委派來確定上級與下屬的關系(正規(guī)的溝通和匯報關系)?如圖641所示，組織包括四個差不多步驟：確定組織的目標→確定各項活動(順序、時刻等)→把各種活動按邏輯進行歸類分組→分派職責和職權圖641治理過程中的組織步驟組織的最終結果是要形成組織結構——活動與職權相互關系的系統。從圖642可知，組織結構是歸類各種活動和委派職權緊密結合的一個系統。因此，進行組織，差不多上分為兩個步驟或者屬于一種二步的過程：歸類各種活動和委派職權。歸類各種活動+委派職權=組織的結構圖642組織的過程治理人員與組織職能組織職能有四個要點：1組織職能是每一個治理人員的職責因為組織是所有組織機構的一個絕對基礎的職能，因此，各層次的治理人員都要不同程度地實施組織的過程。因此，組織職責的范疇將隨著治理層次的不同而變化。盡管，重大的改組打確實是高層治理部門的獨有特權，然而中層和下層的治理人員要負責他們直截了當管轄的部門或單位的組織打算的實施。2任何治理層次上的治理人員都不能隨意以他喜愛的方式進行組織活動事實上質是講，不能以自己期望的方式去隨意設計部門的結構。事實上，沒有一個治理人員能夠例外。一個組織機構必須在一系列內部的和外部的限制因素下工作，如預算、技術、內部技術實力、才能、弱點、操縱、檢查和程序、治理目標、宗旨、重點、市場和經濟力量、政治和政府規(guī)章，等等。這些約束力和限制因素，對有效地行使組織職能的能力都產生要求和阻礙。3組織的最終產物之一是產生職位或工作組織過程的最終結果是產生一個具有行政層次、部門、關系和職權與職責系統的正式組織結構。組織過程的核心產物確實是以某些方式把各項活動進行歸類，同時產生由組織機構的潛在成員來充實的各種職位。4組織不是一個一次性的過程由于組織結構是為了實現某特定的目標而貫徹執(zhí)行打算的手段，因此組織是一個持續(xù)進行的過程。既然結構在專門大程度上是由組織機構的目標所確定，它是隨著上述的內外部限制因素的變化而持續(xù)變化，那么組織過程實際上確實是一個連續(xù)持續(xù)的過程?！趼殭嗪蜋嗔Φ姆旨壴瓌t這種原則確實是要在組織機構中，建立一種職權與職責的順利流程，形成一種從上到下的正式關系層系。這種分級鏈的原則是一種重要的原則，因為它不僅確定了上級和下屬之間的職權與職責的關系，而且也制定了正式溝通和制定決策的界線。□職權和權力的指揮統一的原則那個原則要求下屬人員只向給他工作指示的上級匯報工作。因為沒有一個人能夠同時為兩個上級專門好地盡責，因此那個原則的實質確實是講一個下屬人員應該同意一個上級所委派的職責和職權，同時只能對那個上級負有責任。對指揮統一的概念有一些正當的理由：(1)在指令下達的界線內盡可能地減少重復和沖突。(2)因為一個人只能對一個上司負責，因此減少了紛亂和推諉。(3)因為上級對工作的完成負有最終的責任，因此防止了職責的擴散。(4)有助于改善上級與下屬之間的溝通和增進彼此的了解。□治理職權的性質在一個組織機構內，上級同下屬之間的正式關系是一種職權與職責的關系。治理職權能夠看成是一種擔負或指揮人們行動來達到組織機構的各種目標的權力。職權有三個特點，其中，兩個特點是明確的，一是，職權是一種權力；二是，作為擁有這種權力的結果，將有行動的權力，或直截了當通過自己的行動或間接地通過下屬人員的行動來實現組織的目標。另一個含蓄的特點是運用懲處和獎賞的權力，以使行動得到完成。這種權力之因此保持著含蓄的狀態(tài)，這是因為與不同類型的治理職權相聯系的權力程度有著龐大的差異。事實上，有一種類型的職權——輔助性職權是一種純粹的顧咨詢性權力?！趼殭鄟碓粗贫刃缘膩碓础Ｖ卫砺殭鄽w之于進行公布命令或指示的正式權力，這種權力完全是由于在組織機構中所處的地位所特有的，它的授予或撤消差不多上在組織機構內嚴肅進行的?？傊谶@種情形下，職權來源同所在的特定制度相聯系，這種制度依據在組織階梯上所處不同地位而授予不同的職權。從廣義上講，職權實際上起源于我們社會的法律。從屬性的來源。要使職權行之有效，就要必須為下屬人員所同意。因此，關鍵是要把職權同下屬人員的同意概念聯系起來，因為按照那個見解，如果職權所施加的對象不同意具有權威性的命令或指示，那也就不存在什么職權了。因此，職權要為下屬人員同意，而不是社會法律所強加于人，這是職權的另一個來源。治理職權不是專制的權力。事實表明，治理職權的有效性是有限的，這些限制包括由上層治理部門施加的各種限制因素和由于職權的重迭與重復所造成的權力沖突，以及下屬人員的同意程度。然而，下屬人員的違抗，并非否決或抵消了治理職權，而僅僅是限制了職權的有效性?！趼殭嗯c職責的平穩(wěn)職責是指實施指派任務的責任。當給下屬人員委派職權時，必須同時委派給他職責。那么，下屬人員的職責確實是實施指派給他的責任和同他的職位相符的職能。職權與職責的平穩(wěn)原則是一個重要的理論概念。那個原則的實質，確實是要有效地委派和授予下屬人員職權，同時，必須相應地確定職責。這種原則認識到委派職權的需要，同時強調委派職權時應留有充分的余地，以便能夠完成指定的職責。盡管，可能有充分的理論來證實職權與職責的平穩(wěn)原則是正當的，但在實際上，那個原則常常為人們所違抗，同時，在授予人們職權與職責時，存在著專門大的不平穩(wěn)狀態(tài)。令人遺憾地是，大多數治理人員和下屬人員的職責，往往要比他們所具有的職權大得多，這完全是由以下緣故所致：(1)治理職責極少同時兼帶有切實完成指派職責所必要的權力。例如，一個負責銷售的工程技術人員，他不能強迫顧客來購買商品，但他仍對其銷售區(qū)域的銷售工作負有責任。因此，就他的這些任務，可能授予他極小的職權。(2)職權不是專制性的權力，它始終為組織機構的政策和程序所限制，并確定了每一組織層次的職權界限?？傊谀承┣樾蜗?，治理人員極少有或全然沒有權力去指導人們的行動。(3)經常發(fā)生違抗指揮統一原則而超越下級的情形(即治理人員的上級直截了當要求治理人員的下屬人員提供信息)。這種情形可能意味著剝奪了中層治理人員的部分職權，而只給他留下了職責。這種結局明顯違抗了職責與職權的平穩(wěn)原則。職權與職責的平穩(wěn)原則是一種健全的理論原則。但實際上，它已為人們嚴峻地違抗著，從而，不明白這種組織原則是否還真正可行。假若可行，什么緣故人們總是最終具有比職權更多的職責呢?那個咨詢題的答案完全存在于人性之中。(4)上級能授予多大的職權與職責呢?不管有效地委派職權應該相應地委派給職責的概念多么好，然而實踐仍清晰地表明，這是一個最常為人們違抗的一個概念，各種情況并不是按此概念所講的那樣去實施的?！鯔嗔蜋鄤莸男再|權勢是指治理人員通過建議或示范來操縱人們的能力，而不是通過指揮命令的手段來操縱人們的能力。權勢的存在并不是借助于上級與下屬人員的正式關系所形成的，而是靠某人無意識地表現或表明的行為模式，在阻礙與使人們效仿的過程中形成的。權力的定義能夠從不同的方面進行講明。它是一種操縱人們行為的能力，或者是一種使人們有所失意的能力，或者是一種對不順從他的人蒙受一定代價的能力。不論哪種情形，在講明上都有一種消極的涵義?！鯔嗔εc職權令人遺憾的是，許多治理人員易于將權力與職權相混淆。至少在權力與職權這兩個概念之間有著兩個要緊的差不。一是職權是一種權力，而權力則是一種能力。這實質確實是講，一個人可能有職權，如果他不能有效地運用他的職權，那他就沒有權力。例如，脆弱無能的治理人員或慎重拘泥的“好好先生”，常常沒有能力公布命令或訓導或抨擊人。這是大伙兒熟悉的例子。職權與權力這兩個概念的另一個要緊的差不，確實是職權始終以權力為基礎，而權力能夠在沒有職權的情形下存在。一樣地講，治理人員有基于權力之上的職權，而且他們?yōu)榱耸骨闆r得以完成而有能力運用這種權力。在另一方面，一個治理人員能夠具有權力和運用權力，然而他卻可能沒有職權。既然是如此，權力與官僚等級的權益或制度化的權力不同，它來源于多種來源，如個人專長或個人所具有的領導般的超凡魅力?！鯇ο聦偃藛T有多大權力如何樣確定對下屬人員的權力大小呢?權力的大小至少與兩種因素緊密有關，從屬程度和自選程度。下屬人員的從屬程度，在一定程度上確定了對下屬人員所具有的權力大小。下屬人員越依靠，那么，對下屬人員的權力越大。例如，如果下屬人員領會了治理人員操縱著自己的工作晉升，進展前途乃至生活，那治理人員對下屬人員所具有的權力就會得到專門大的增長。如果下屬人員注重于自己的選擇，開發(fā)自己的技巧和設法保持自己為許多組織機構的歡迎程度，那治理人員對他所具有的權力就會大幅度減少。對下屬人員而言，這是一個專門有力的策略，因為它減少了他對組織機構的依靠性，因此，組織機構對他的權力也相應地減少了?！鯔嗔Φ幕A我們在前面差不多指出，職權總是以權力為基礎的。那么，權力起源于下述來源的一種或幾種來源：(1)強制性權力，是基于下屬人員對其上級具有的懲處能力的知覺之上。(2)獎勵性權力，是基于下屬人員對其上級具有獎勵能力的知覺之上。(3)合法性權力，是基于下屬人員對其上級具有的合法權益的信服之上。為使工作得以完成，這種權力應該為下屬人員所同意。這種類型的權力也稱之為“制度型的權力”，因為它源于治理人員在組織機構中的地位。(4)誘惑性權力，是基于下屬人員對其上級的盲目迷信，把上級看作一名具有超凡魅力的領導的意識之上。(5)專長性權力，是基于下屬人員對其上級可能具有的有益于滿足他的需要的專門知識與專長的知覺之上?！趼殭嗯c權力的責任責任是運用職權所產生的一種義務。它是一種向上級匯報實現目標的情形的義務。下屬人員對所指定的任務或工作負有責任，治理人員始終對其上級要求達到的成效負有責任。關鍵之處是治理人員能夠給其下屬人員委派職責和職權，但不能給上級委派責任。例如，盡管負責工程和研究工作的副總經理要給工程技術和研究與進展部門的經理委派職權，然而他仍要為成功地履行其工程和研究治理職能而對其上級——總經理負有責任。在組織機構內的委派過程中，職責是由上而下地進行委派，而責任實際上是由下而上地進行承擔的。其義務是為使工作得以完成而對上級負有責任，但不能把自己的義務委派給他人。那個概念被稱之為“責任的絕對原則”。□分工與專業(yè)化的目標從全然上講，組織機構是一種實現目標的工具，因此必須先于組織機構的開發(fā)而系統地提出一整套目標。明確規(guī)定的各項目標，會使組織機構有一種明確的方向感，以便指導工作的實施和促進全面治理過程。如果沒有明確的目標，不僅將使組織機構的工作盲目進行，而且也將喪失組織機構存在的理由?！醴止づc專業(yè)化的工作設計和任務專業(yè)化要把組織機構的全部任務(或其任何部門的全部任務)劃分成許多專業(yè)性的任務是一個重要的組織原則。因此，任務的專業(yè)化程度或一樣化程度取決于許多因素，如所要實施的活動性質、技術、工作人員的背景和成本考慮等。任務專業(yè)化是一種分工的重要形式。因為專業(yè)化是當今世界的一種特點。組織機構要實現其以后的職能，越來越依靠于技術和具有專門技巧的輔助工作專家。就科學技術界來講，這種情形比其它任何領域都更為明顯。任務的專業(yè)化是一個重大的組織原則，專門是在工程技術和研究與進展工作領域，這種情形更為重要。如此，治理任務需要治理人員成為一個多面手?！醪块T的劃分部門的劃分涉及到把組織機構(或部門)劃分成許多單獨的行政單位，同時把組織成員和各種活動依據縱橫兩個方面進行劃分。它是以把各種活動歸入各個組織單位和把單個單位歸入單位群的過程為基礎。盡管沒有進行部門劃分的最佳方法，然而有一些進行部門劃分的要緊依據?！醪倏v的幅度按照定義，操縱的幅度(有時稱作治理的制度)是指直截了當向一個治理人員匯報工作的人員多少。治理人員操縱幅度的大小明顯阻礙著組織單位或部門的數量與分布，以及組織機構內行政層次的數量。因此，部門的結構阻礙著組織機構內信息溝通路線的長度，因為信息必須沿著指揮系統向上或向下通過若干組織層次，而通過組織層次的數量就體現了溝通路線的長度。在一個特定的組織機構中一個治理人員操縱的幅度越大，治理的層次越少和溝通的路線就越短。相反，操縱的幅度越小，治理的層次越多，溝通的路線越長。因為治理人員擁有的知識、能力和時刻差不多上有限的，因此他能夠有效地監(jiān)督人們的數量將有一個極點。若超出了那個極點，那監(jiān)督的質量，以及其它種種情況的質量必將下降。事實上，并沒有“理想的”操縱幅度。那么，如何樣來確定操縱幅度的大小呢?體會表明，治理人員在能夠有效地監(jiān)督多少人員方面有著相當大的差不。一些治理人員能夠監(jiān)督10~15人(或更多一些)；另一些治理人員則只能監(jiān)督5~8人；而還有一些治理人員連1個人也不能監(jiān)督，他們只能勉將就強地治理自己!盡管，操縱幅度過窄將會導致龐大的組織結構(具有多層次)，然而，如此確實有助于更快和更有效地解決咨詢題與集聚成績。然而，嚴密的監(jiān)督，易使組織成員變成“看上級眼色行事的人”。另一方面，操縱幅度太大將導致一個松散的組織結構。這種類型的組織結構有助于發(fā)揮個人的主動主動性和承擔對自己工作應負的職責。在特定情形下，操縱幅度取決于以下各種因素：(1)監(jiān)督才能(能力)；(2)下屬人員的才能(能力與技巧)；(3)被監(jiān)督活動的復雜性(活動越復雜，操縱的幅度就越窄)；(4)活動合并的程度；(5)治理人員必須履行的非治理性義務的范疇；(6)人們和單位對個人時刻的要求；(7)工作標準的適度；(8)授予職權的大小；(9)可利用的輔助援助；(10)組織機構內標準化程序的程度；(11)治理人員所處的治理層次(一個人在組織機構中的地位層次越高，他的操縱范疇就越窄)；(12)組織機構的財政能力(操縱幅度越窄就意味著治理人員越多和代價越高)?！醴止づc專業(yè)化的分權與集權分權確實是把制定決策的職權，分散到整個組織單位。在集權制的組織機構中，所有的決策差不多上盡可能地由最高治理層作出。在分權結構的組織機構中，制定決策的職權被委派到下層組織單位的治理人員。那么，集權結構與分權結構的組織機構的區(qū)分標準，確實是制定決策的職權由哪一組織層次所把握，即實際上是由哪一組織層次制定的。表641為分權結構的有利因素和不利因素。值得注意的是，在所有組織機構中都存在著不同程度的集權與分權情形。因此，集權與分權的情形并不是一種非此即彼的情形。分權的概念是一個具有相對性的概念。一個組織機構是可不能完全集權化，也可不能完全分權化的。一個組織機構內授予職權的程度是一種衡量該組織機構職權分散程度的標準。同樣，一個組織機構的分權或集權的程度取決于該組織機構所涉及的職能與活動的性質。集權的有利因素和不利因素同表642所提出的分權情形完全相反。要在這兩種情形之間進行一種選擇，一定要估量和評判這兩種情形的優(yōu)劣。表641分權結構的有利因素與不利因素有利因素不利因素1對工作環(huán)境和局部條件的變化可作出迅速的反應2決策是由最熟悉局部情形的人制定的3使上層治理部門從日常的監(jiān)督職責中解放出來，使其能夠注重于制定組織機構的重大打算和決策4給下層治理人員及其下屬人員機會，讓他們參與制定決策和解決咨詢題，以開發(fā)他們的技巧和才能5鼓舞個人的主動主動性和責任心，從而，使他們得到更大的滿足1可能導致交迭和重復活動2分散制定決策的權力可能阻礙創(chuàng)新的采納3失去操縱4成本的考慮5可能鼓舞各部門之間的競爭和增加沖突6用心致志于工作成就和成效，可作導致過分注重于短期效益而忽視組織機構的長期目標□分工與專業(yè)化的委派作為一名治理人員的任務不是自己親自做工作，而是通過他人使工作得以完成?；蛟S治理人員自己能夠杰出地完成某一、二項任務，但他不可能同樣完成所有的情況。委派是供治理人員支配的最為有用的手段之一。它也是一條合理的組織原則和治理原則。如果不能委派，就不能通過他人使情況得以完成。因此，也就談不上治理了。委派能夠講明為一種組織過程，即把職權從上級向下屬人員傳輸的一種過程。有許多充分的委派理由，包括：給下屬人員委派重要的任務，使他們有機會進行訓練和技巧的開發(fā)與進展；委派有效地加大了與下屬人員的溝通；委派給下屬人員參與制定決策的機會，從而產生一種為把這些決策訴諸于行動的約束；委派給治理人員做他本應為組織機構做情況的機會，即有機會進行治理?！醴止づc專業(yè)化的直線與輔助關系原則直線與輔助關系原則是差不多組織分工原則的最后一個原則。直線型組織機構確實是由上下級關系組成的縱向指揮系統，那個指揮系統從最高治理層到最低層，慣穿于整個組織機構。這種直截了當職權型式與分級原則為特點的直線結構相一致。另一方面，輔助型組織機構，由各種非直線職能指揮系統的職能構成，同時向直線組織機構提供各種建議、服務、咨詢。圖643表示了直線與輔助之間的組織關系。圖643輔助與直線之間的組織關系□直線職權的職能直線職權是一個重要的概念，它有兩個方面的定義。一是直線職權是一種給予上級指導其下屬人職員作權力的命令關系。在那個意義上講，直線職權是一種為了實現組織機構的目標而公布指令的權力。因此，治理人員是直線組織機構的一部分，并依次服從于其上級的指揮。如圖643所示，工程、制造和銷售部門的治理人員是直線組織機構的一部分，是對其下屬人員有指導職權的直線治理人員，同時也要對副總經理負有責任。二是直線職權要緊集中在組織職能的類型上。區(qū)不直線與輔助關系之間的標準在于所實施的職能直截了當對實現組織目標作出奉獻的程度。因此，直線職能是那些直截了當與實現組織機構的目標有關的職能。那么，輔助職能確實是那些與實現組織機構的要緊目標沒有直截了當關系的職能?！踺o助職權的職能如上所述，輔助工作職位對實現組織機構的要緊目標不擔負直線的職責。輔助治理人員向直線治理人員提供各種數據和信息，這是依靠于他們所具有的專業(yè)知識、專長和某些熟知的有效技術與尖端技術。這些信息對制定決策和操縱直線工作差不多上有價值的。那個地點要記住的重點是，輔助治理人員的職能是給直線治理人員提建議、咨詢、意見和舉薦行動方向。然而，他以對直線治理人員沒有職權為特點?！踺o助職權的個人輔助型一個“總經理助理”和一個“副總經理”之間的重大區(qū)不，如圖644所示，“總經理助理”只是總經理的個人助手。他通常不履行具體的職能，但他同意總經理的各種指派，在同意每一指派時就被授予了一定的職權，此外，他還充當著總經理的私人代理人。圖644〓個人型輔助治理人員的組織地位要注意到，圖644中的副總經理并不是一名輔助治理人員。他屬于直線組織關系的一部分。業(yè)務經理要通過副總經理向總經理匯報工作?？偨浝砟軌蛳蚋笨偨浝碇概筛鞣N具體的工作任務。例如，所有的輔助治理人員都直截了當向副總經理匯報工作，而總經理總管組織機構的全部直線職能。下屬人員對委派的工作要直截了當向副總經理匯報；副總經理有明確的職責向下屬人員進行委派；在總經理臨時離職期間，副總經理承擔其全部職權?！踺o助職權的專業(yè)輔助型由于組織機構的規(guī)模和復雜性持續(xù)增加，技術上的飛速變化和在某些技術領域內密集專業(yè)知識的要求，造成了對專業(yè)型輔助治理人員的需要。由于對直線治理人員的這些持續(xù)增加的壓力和他們不可能具有各種必需的專業(yè)技巧，因此他們常常把任務委派給某些具有專業(yè)知識的輔助治理人員。盡管，專業(yè)型輔助治理人員行使的各種類型的輔助職權和職能有許多重合之處，然而有三種類型的輔助職權可在圖645和圖646中得到識不。(1)服務性職權。輔助治理人員可能具有為直線組織提供專門服務的職權。如圖645所示，服務性職權包括為廠長提供生產打算、采購和設備治理的監(jiān)督服務職權。他們對生產流程、采購和物資設備修理的打算與操縱都分不負有職責。這些人在為直線組織提供這些服務中行使服務性職權。(2)顧咨詢性職權。輔助組織為直線組織關懷的一系列專門咨詢題提出建議和咨詢。這種職權也稱為主意性職權。如圖645所示，這種實例包括由人事、工業(yè)工程、質量操縱和財會單位向直線組織提供建議和咨詢。盡管，這些輔助單位所進行的活動都具有一種深刻的服務性質，然而，把它們擁有的職權看作顧咨詢性職權也是適宜的。要明白得這三種輔助性職權并沒有真正明確劃分界線，也不是專業(yè)輔助治理人員所要實施的職能。(3)職能性職權。這種職權使輔助治理人員在其自己的職能范疇內，為決策提供大量的見解，從而約束著直線組織的各種活動。如圖646所示，行使職能職權有兩種途徑。第一條途徑，輔導治理人員能夠對其下屬的對應輔助部門具有職能性職權；第二條途徑，職能性職權能夠把專門的職能專業(yè)咨詢題從直線治理人員的工作中提取出來，同時委派給適當的輔助治理人員。要注意到每一個具有輔助職能的廠級監(jiān)督人員，都要對其相應的頂頭上級負有職能性責任(圖中用虛線表示)。在大組織機構中，這種頂頭上級可能是一個地區(qū)性的部門，同時那個部門的治理人員要對其大組織機構中的輔助治理人員負責。此外，廠級輔助監(jiān)督人員實施著一部分生產領班的工作，這因此要在其專長范疇之內。圖645典型的廠級輔助治理組織圖646職能性直線與輔助職權的實施就職能性職權的狀況而言，作為一個一樣性的原則，輔助治理人員對直線治理人員的工作，在某些方面具有有限的直線職權。他也沿著直線行使職能性職權，而不是依據正規(guī)組織結構所建立的那些組織關系。例如，成本會計監(jiān)督能夠對成本會計專家具有職能性職權，在生產單位內考慮所有生產成本。在有咨詢題的情形下，成本會計監(jiān)督能夠直截了當交給成本專家，而越過其直截了當監(jiān)督——生產領班。再舉一個例子，研究與進展組織的法律部門有權駁回直線部門認可的專利申請。第三個例子，安全專家認為化學部門的工作區(qū)內有害氣體已達到危險的程度，就有權關閉那個部門。以上論述清晰地表明，這種類型的職能型輔助職權只應限制在某些專門的情形下；另外，它有可能限制直線治理人員的職權和效力?！踔本€與輔助關系中的咨詢題直線與輔助關系的概念，引起了職權、職能和組織的雙重咨詢題。一個組織機構內存在著兩種職權，一種是具有指揮權益的直線職權，另一種是具有顧咨詢權益的輔助職權。直線職能與實現組織機構的要緊目標相連系，而輔助職能則為直線組織提供輔助性服務工作。這種復雜的情形歸結于一個組織機構中，就形成了兩個不同的組織，直線組織和輔助組織。最終分析認為，這導致了直線與輔助關系上的嚴峻沖突和誤解。由于直線治理人員和輔助治理人員彼此對對方的感受和不同的見解，使他們彼此之間的緊張程度和引起的咨詢題更為嚴峻。表642為一些彼此不同的見解。表642〓直線治理人員和輔助治理人員之間彼此存在的成見直線治理人員輔助治理人員1輔助治理人員不明白和不明白得工作層將要做些什么工作。1直線治理人員在關心落實輔助治理人員提出的合理主意方面不予合作。2他們缺少職責，因為他們不在“第一線”上。2他們是無法明白得的官僚階層，他們享有權力，但又不明白得輔助治理人員提供的建議和咨詢。3他們是受過高等教育的專家，沒有人能夠明白得他們(這將導致怨恨)。3他們常常抵制輔助治理人員的關心。4他們充斥于組織機構，他們對組織機構沒有什么奉獻而又要組織機構把他們的那份直截了當成本作為一樣治理費用擔負起來。4他們有比他們應該有的職權更大的職權，而輔助治理人員只有在其專業(yè)領域內的極少職權。5他們提出的意見和建議，都不是直線組織所要求的東西，因而，與直線工作相沖突。5真正的咨詢題在于直線治理人員如何盡力去落實由輔助治理人員提出的打算和程序。6他們常常同上層治理部門有直截了當的溝通渠道，從而，使下層直線治理人員造成了猜忌和挫折。7他們常常試圖超越授予給他們的職權范疇。明顯，表642這些咨詢題差不多上屬于觀念性的，同時帶來了溝通上和對彼此角色的適當明白得上的困難。事實上，這些咨詢題的根源和直線治理人員與輔助治理人員彼此對對方的成見可歸咎于下列緣故：(1)兩方面都不明白得或不明白得對方所擔負的角色和職能。(2)輔助治理人員缺乏或沒有充分的與其顧咨詢職位相適應的職權。(3)只要職能性職權存在，就要限制輔助治理人員的職權，使得組織關系復雜化和產生和諧與溝通上的咨詢題。(4)直截了當治理人員和輔助治理人員都不明白彼此的職權與職責的界限與范疇，或不明白彼此的職責重合部分。職責，責任和職權的部門界限或職能界限是沒有清晰確定的。(5)每個部門常常依據其自己的愛好來看待整個組織機構，是一種眼光短淺的看法，不能看到其它部門的愛好關于實現組織機構的目標同樣是重要的。(6)輔助治理人員可能錯誤地超越他們的職責范疇，而不顧直線治理人員的直截了當指令(如工業(yè)工程、生產操縱和質量操縱方面的輔助治理人員同直線治理人員有著緊密的工作關系)。(7)過分使用(或使用不力)輔助治理人員，從而，打亂了直線與輔助關系之間所必需的平穩(wěn)。(8)按職業(yè)把直線角色和輔助角色進行分類是困難的，容易產生紛亂，因為在一個組織機構中某種角色可能是屬于直線職能的，而在另一個組織機構中則可能是屬于輔助職能的。例如，在一個研究與開進展組織機構中，研究部門擔負著直線職權，而在一個生產性的組織機構中，則屬于輔助職能。(9)某些治理人員在執(zhí)行日常職責中，可能經常交替行使直線職權、輔助職權和職能職權。治理人員在某一個特定時刻要做什么，將決定他屆時所擔負的角色與職權類型。由于以上種種因素，直線與輔助關系中的某些沖突和緊張狀態(tài)并不驚奇，而是一種常見現象。解決這些咨詢題的方法是直線與輔助治理人員要相互明白得和溝通。□協詰和溝通原則在組織過程中，第三大類組織原則的目標，確實是要治理人員在部門、團體和個人之間實現充分的和諧。正式組織結構是處于等級制度上的個人、職位和治理層次之間正式關系的構架。這種正式等級制度是組織和諧的最差不多手段，也是任何官僚組織機構中的一個重要構成部分。因為所有的組織機構都不同程度地包含著官僚成分，因此正式的結構被認為是一種由各部門、輔助單位、行政階層、規(guī)章和程序組成的系統，目的是最大限度地減少重復活動和增加效率與和諧。規(guī)章、政策和程序是組織系統的一部分，同時其目的在于增進溝通、統一行動、增加效率和和諧。但要幸免形成太多的規(guī)章和程序，因為它們可能加劇官僚作風和繁瑣的慣例，同時引起紛亂和模糊的現象。一個好的體會表明，在實施規(guī)章與程序之前，要讓人們了解它們實施的理由，并讓人們確信它們并不是有礙的而是有益的。智囊：現代哈佛經理的“外腦”所謂“智囊團”，確實是選擇一些學有專長、富有知識和才能的各類人士，把他們組織起來，為領導決策當參謀、出主意、想方法。這些智囊人物參與決策，有領導者和其他人不可替代的優(yōu)勢。他們有廣博的專業(yè)知識，把握現代科學方法和先進技術，能夠集中時刻和精力去收集充足的信息資料，對決策咨詢題進行深入分析和多方面比較。他們所處的專門地位，使他們觀看處理咨詢題時容易做到客觀、公平。他們既能為領導者決策提供一系列通過定性、定量分析和可行性論證的可供選擇的方案，又能為領導者設計和調整實施和決策的具體方案，他們既能收集、分析、選擇、整理信息，把有價值的信息迅速而準確地反映給領導者，又能進行科學推測，向領導者適時提出戰(zhàn)略性的建議。能夠毫不夸張地講，智囊團已成為現代領導科學決策中不可缺少的因素，沒有智囊團參與的決策就不可能是科學的決策。不僅高層領導的決策如此，一個地區(qū)、一個部門在重要咨詢題決策中也是如此?！爸悄覉F”與其它組織和機構相比較，具有明顯的專門性，要緊有以下幾點：它不是行政機構。智囊團盡管能夠作為企事業(yè)單位的一個部門或機構，但它不承擔日常行政事務，不介入日常治理工作，也不能對下發(fā)號施令。它的職能是為領導者決策服務，是向領導者提供信息與建議、方案，它的要緊精力用于研究重大、長遠的咨詢題。因此，不能把“智囊團”人員當成行政人員看待，對他們采取同其它部門一樣的領導方式。它不是領導者的秘書班子。智囊團是由各方面專家組成的“謀士”班子，是領導者的“外腦”、“思想庫”，是專門為領導出謀劃策的，完全不同于秘書班子。秘書班子是以領會和貫徹領導意圖為使命的，并以領會和貫徹的準確性作為評判其工作優(yōu)劣的差不多準則。而智囊班子是以客觀、科學的研究成果為領導者服務的，能提出多少真知灼見是評判他們工作優(yōu)劣的全然標志。如果智囊只會看領導者的眼色行事，不敢指出領導者的錯誤主張，就不能成為智囊。(3)智囊團的工作具有獨立性。智囊機構盡管是企事業(yè)單位的一個部門，智囊人物盡管是領導者的下屬，要在領導者的托付和指導下進行工作，但現代智囊團是一個相對獨立的研究機看領導者的眼色行事。□委員會治理委員會能夠講明為從事執(zhí)行某些方面治理職能的一組人。在現代社會的各種組織中，委員會正在作為一種集體治理的要緊形式而被廣泛地采納，在治理中，專門是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。存在于各種組織中的委員會，其形式和類型能夠講是多種多樣的。它能夠是直線式的，也能夠是參謀式的；能夠是組織結構的正式組成部分，有特定的職權和職責，也能夠是非正式的，雖未授予職權，但常常能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；此外，委員會還既能夠是永久性的，也能夠是臨時性的，達到特定目的后就予以解散。在組織的各個治理層次都能夠成立委員會。在公司的最高層，一樣叫做董事會。他們負責行使制定重大決策的職權。在中、下層，也有類型不同的各種委員會，負責貫徹落實上級決策，切實保證任務的完成。盡管委員會的形式與種類比較多，然而在關于諸如如此的一些咨詢題，如委員會治理的利弊、如何成功地利用委員會等等則是相通的?！跞后w沖突理論與沖突解決方法級織行為學把群體沖突劃分為三類：即個人的心理沖突、群體中個人之間的沖突和群體與群眾之間的沖突。個人的心理沖突，表現為當一個人面臨兩種互不相容的目標時，所體驗到的一種左右為難的心理感受。群體內個人間的沖突，是指群體內兩人或兩人以上由于意見情感不一致時發(fā)生的分歧狀態(tài)。群體與群體之間產生的矛盾是群體與群體的沖突。群體沖突理論對領導者如何正確處理與下屬之間的沖突，正確對待下屬成員間的沖突，正確處理與同級領導以及組織之間的沖突，有著重要的借鑒作用。它關于提升各級領導干部對所屬人員的心理和行為的推測、引導和操縱的能力，及時地和諧個人、群體、組織之間的相互關系，充分調動和發(fā)揮人們的主動性、能動性和制造性等，具有重要的意義。領導者應隨時緊密關注組織內部潛在的或已發(fā)生了的沖突，努力找出沖突的發(fā)生根源，采取適當措施加以處理。關于可能帶來不利阻礙的破壞性沖突，更應予以緊密關注和重視。處理破壞性沖突，操作方法是多種多樣的：(1)協商解決法。即通過沖突雙方或多方協商，以求達成一致的意見。(2)仲裁解決法。在雙方爭吵不下時，由領導或權威機構通過調查研究，判定孰是孰非。(3)權威解決法。有時對沖突雙方專門難趕忙做出對錯判定，但又急需解決沖突，這時就需要由權威人士(機構)做出并不代表對錯的裁決。但裁決者應負起必要的責任。(4)調整政策法。如果是在工作或分配上確有不合理之處，就需要調整政策，使之合理，如此才能使沖突得到良好解決。(5)另尋出路法。沖突雙方各有某些道理，但又都有明顯不足，這時就要考慮查找不的途徑。(6)暫緩解決法。有些咨詢題雙方存在沖突，但一時又難以確信是非，如果不是急需解決的咨詢題，不妨先放起來“冷卻”一下，暫緩解決(7)求同存異法。這一方法專門關于解決“雞毛蒜皮”一類的沖突有必要。確實是對解決重大咨詢題的沖突，也有主動作用。沖突不應只是對立，還應相互啟發(fā)，相互諒解和讓步。關于帶有一定破壞性的組織沖突，處理方法最關鍵的是防患于未然。即預防為主，及早推測，及早發(fā)覺，及早解決，不使之加劇、升級、惡化，造成大的缺失。這就需要靈敏的信息、深刻的觀看、正確的判定、恰當的方法。那種麻木不仁、推諉扯皮、官僚主義的作風是十分有害的。一樣講來，沖突預后有兩種可能性：即或者激化，或者解決。具體地講，沖突的結局可能有以下幾種情形：(1)一方克服一方，或一方服從一方。沖突雙方通過斗爭(談判、裁決、投票表決等)，一方被證明(或裁決)為正確(或可取)，則居主導地位；而另一方則服從之。(2)雙方僵持不下，連續(xù)堅持現狀。沖突的雙方，或勢均力敵，或分歧太大，或互不相讓，一時解決不了，就有可能僵持下去，另尋時機解決。(3)雙方意見各有道理，不易統一，也不宜統一，可各自保留意見，隨著時刻的推移在實踐中解決。時刻和實踐或許證明，雙方的意見并不互不相容，差不多上可行的。實質上，沖突的出路只有一條，那確實是解決咨詢題。因為，矛盾激化的最后，還得解決；雙方僵持不下，堅持下去，也不是長久之計，最終還要找出解決的方法。因此，沖突一經發(fā)生，就要想方設法予以解決。至于用什么方法為佳，那要看領導者的水平與藝術以及有關條件；至于什么時候能解決咨詢題，那就要看時機了?！豕鸾浝硖幚砼c下屬之間沖突的方法領導者對下屬實施領導，是一種法定的權力。這種權力規(guī)定，領導者應該按照一定的目標、任務、標準、程序等，去要求下屬做什么、如何做，并規(guī)范下屬的行為。由于領導者與被領導者是一對矛盾，因此二者之間有時難免會發(fā)生沖突。領導與下屬發(fā)生矛盾沖突的緣故能夠講是多方面的：有領導者自身素養(yǎng)的缺陷，有思想方法和工作方法的不當，有交換、和諧、溝通不及時，有在利益處理上的不公平等等。由于上述緣故，領導與下屬之間發(fā)生某些矛盾是正常的，有時是不可幸免的，咨詢題在于如何樣處理這些矛盾與沖突。我們認為以下幾點應該注意：(1)公平。這是領導者職業(yè)道德的核心內容。它要求上級領導在處理與下級關系時公平合理，不偏不倚，一碗水端平。(2)平等。這是上下級關系的差不多要求。那個地點既要小心權力效應，反對“有權就有真理”；也要小心地位效應，反對“官大一級壓死人”。如果領導者由于地位的優(yōu)越、權力的擁有，不尊重下屬，輕視下屬的人格、勞動、作用等，并總是以高人一等的身份顯現，不可一世，那么久而久之，沖突是勢在難免的。(3)信任。信任往往是和授權聯系在一起的。上級越是信任下級，越情愿授權給下級，而下級就越尊重上級，使上下級關系處于一種良性循環(huán)之中。專門是對那些能力強、有主見、自信自重的下屬，領導能夠放手讓他在職權范疇內獨立工作，使之產生因領導充分信任和重視而獲得的自豪感，更加主動主動地工作，從而幸免因能力得不到發(fā)揮、信任感得不到滿足而產生的隔閡與不滿。因此，領導授權也不應是盲目的，而應遵循責權統一原則、適當操縱原則、量力授權原則和相互信任原則。(4)及時。應該講，上下級關系，雙方都有責任。如果只有一個方面的主動性與誠心，而沒有對方的主動性與配合，其結果就可能是難以和諧。一樣講來，不管是領導者或下屬，主觀上都期望與對方建立良好的關系，期望排除誤會與隔閡。但在客觀實踐中，卻常有上下不和，彼此爭斗，舊隙未彌，新怨又添，雖兩敗俱傷而不肯罷休的狀況。其重要緣故之一，是上下級關系的溝通不及時，不主動，往往只有一個方面的努力，而對方則意氣用事，消極處之，待對方醒悟，再尋補償時，這一方又早已心灰意冷，另生他念。由“一頭熱”變成“兩頭涼”，結果雙方愈鬧愈僵，不可收拾?！豕鸾浝砘馀c下屬矛盾的心理學原則和技巧(1)疏導的原則。關于下屬的矛盾焦點，不能堵，不能壓，要堅持又疏又導，在疏能中引導，在引導中疏通。既要廣開言路、暢所欲言，又要循循善誘、講服教育，提升下屬的覺悟，讓事實上事求是地分析和認識咨詢題，把思想引導到正確的方向上來。(2)發(fā)泄的原則。下屬有怨氣，要采取一定的方式讓他們“出氣”，有多少出多少，出錯了也不要緊，確實是一些過火、“走板”的話，也要讓人家講完，然后選拔適當的時機和方式，進行引導和教育。這種發(fā)泄，實際上是一種“安全閥效應”。(3)升華的原則。關于下屬的某些需求(專門可能是正當的、合理的，然而又是一時解決不了的)，要通過強有力的思想政治工作，使其認識到，限于某些條件，這些需求無法實現或者無法全部實現，應當用一個新的、有一定社會價值的目標來代替原先的需要，借以減輕心理痛楚，化解矛盾。(4)轉移的原則。當著下屬十分興奮，任何講教都已無濟于事，矛盾沖突差不多發(fā)生的時候，應當設法轉移下屬的注意力，弱化乃至減輕矛盾。(5)自我操縱的原則。這是指領導者在解決下屬的咨詢題和困難，化解矛盾、處理上訪等情況時，必須善于操縱自己的情緒、語言和行為，設法躲開焦點，防止正面沖突。如此才能有效地操縱事態(tài)向沖突以至惡化方面進展?！踅M織中下屬之間發(fā)生矛盾沖突的緣故(1)由于認識上正確與錯誤、先進與落后、創(chuàng)新與守舊等因素造成的沖突。(2)由于個人價值觀的不同造成的沖突。價值觀反映一個人對事物的是非、善惡、好壞的評判。評判不同，因此難免發(fā)生沖突。(3)由于信息溝通不良造成的沖突。一個組織中不同的人有不同的信息溝通渠道(正式的或非正式的)，彼此之間又互不通氣，從而容易造成沖突。(4)由于個人的本位主義思想造成的沖突。組織中每個成員都在一定的部門、崗位上工作，在處理咨詢題上有時第一想到的是本部門、本崗位的利益，而對組織整體利益或他人利益考慮較少，如此不同部門或崗位上的成員就可能產生沖突。(5)由于人的心理行為適應的差異造成的沖突。人的心理行為適應多種多樣、各不相同。例如有的人性情溫順，有的人性情急躁；有的人性格內向，有的人過于外向等等。當不同心理行為適應的人相處或共事時，有可能引起沖突。(6)由于工作競爭引起的沖突。社會中普遍存在著競爭的現象，組織中成員之間也有競爭。正常的競爭能促進成員主動向上，奮發(fā)圖強。但如果過于片面強調競爭，不注意處理好相互合作的關系，可能會引起成員間的沖突?！踅鉀Q組織中下屬成員間沖突的方法(1)調查法。下屬之間的矛盾沖突往往是事出有因的，因此作為領導者在處理此類咨詢題時，必須遵循唯物辯證法的原則，既不能出于個人的好惡，也不能偏聽偏信，更不能單憑想象或體會，自以為是，隨便決斷。正確的做法是要先做好調查研究，通過對事實的了解，弄清沖突的內在緣故，雙方應負擔責任等等，然后作出應有的決定。如此才可能做到公平合理。(2)勸導法。下屬之間發(fā)生矛盾沖突，領導進行適當的勸導是專門重要的。下屬之間發(fā)生沖突后，內心一定專門苦悶，也積淤了專門多話，甚至有許多思想疙瘩沒有解開。在這種情形下，領導者如果能及時地找他們談談，即使有些咨詢題一時難以解決，也能夠起到緩解矛盾、減輕郁悶的作用。因此，勸導也不是一件容易的事，其中有專門高的藝術性?！醍a生部門矛盾的緣故組織是由若干個部門或團體組成的。組織中部門與部門、團體與團體之間，部門、團體與組織之間，由于各種緣故也常常發(fā)生沖突。組織理論研究者盧桑斯通過研究認為，組織中團體之間的沖突一樣有四種情形，即組織不同層次間的沖突、不同職能間的沖突、指揮系統與參謀系統的沖突，以及正式組織與非正式組織間的沖突。形成這些沖突的緣故，一樣有如下幾點：(1)各團體之間目標上的差異。組織由于分工劃分成不同功能的各個部門、單位，每個部門、單位在組織設計時就已確定其目標，各個子目標的組合就構成組織大目標。但在執(zhí)行過程中，各部門和單位的工作行為常以本單位利益為中心，可能會忽視組織大目標與其它部門和單位的和諧，使各部門和單位相互隔絕，致使沖突產生。(2)各團體之間認識上的差異。例如甲單位的領導者認為實施A方案最好，乙單位的領導者則認為實施B方案最好，由于彼此認識上的差異，致使兩單位意見一時難以和諧，有可能引起各團體的沖突。各團體之間的職責權限劃分不清。例如，關于持續(xù)進展而顯現的新任務應該由哪個部門或單位承擔，存在著不同的看法；專門是一些苦惱事顯現之后，部門或單位互相推諉，都講不是自己職責范疇內的事；另外，并非在多數組織都能制定完善的部門責任制或崗位責任制，有的即使制定也貫徹不力。諸如這些職責權限的不明確，都容易引起團體的沖突。(4)各團體的利益需要沒有獲得滿足。組織中的部門或單位為了完成各自的任務，總需要一定的資金、原料或人力。而組織領導者一樣要從大局考慮，按照該部門或單位對整個組織的奉獻大小來分配資源，這就難免造成某些部門沒能獲得利益滿足，可能導致部門或單位之間的指責、爭吵甚至攻擊?！豕鸾浝硖幚聿块T之間矛盾的方法組織系統部門之間的關系，在專門大程度上是部門領導人之間的關系咨詢題。領導人能否顧全大局，他們之間的人際關系是否融洽，對部門關系阻礙專門大。因此，作為領導者來講，要處理好部門之間的關系，就要加大配合與和諧，具體講來有以下三點：1強調相互溝通這既是做好部門工作的需要，也是處理好部門關系的需要。溝通是雙向的，也是多方面的，要緊應當從目標上、思想上、感情上和信息上加大溝通，進而取得共識，這是和諧各部門領導關系的重要基礎。2倡導相互支持各部門領導之間在強調自己工作的地位和作用時，不能貶低而要同樣確信其它部門的地位和作用。工作的配合與支持不能僅是單向的企求，而應成為雙向的給予，并用以取代“雞犬之聲相聞、老死不相往來”的自我封閉狀態(tài)，以及“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的狹隘做法。3促進合理競爭由于各部門在組織系統中處于不同的地位和功能，部門之間不但具有共同的利益和目標，而且還具有各自不同的利益和目標，因此必定存在競爭。組織內各部門的地位差，功能差，既反映了相應的權力和義務，也反映了相應的責任和奉獻。這是組織系統各部門在協作過程中存在競爭的客觀基礎。在組織內部，競爭是一種最活躍的因素和力量，具有使組織系統持續(xù)發(fā)生變化的功能。這種功能既能夠使組織系統發(fā)生進步性變化，使組織的作用充分發(fā)揮出來，也能夠使組織系統發(fā)生破壞性變化，造成組織系統的不穩(wěn)固，產生結構性內耗與功能內耗。合理競爭要求部門之間形成一種正常的競爭關系，求同存異，互相支持，緊密合作，千帆競發(fā)，百舸爭流，最大限度地發(fā)揮主動性和制造性，努力實現組織系統的整體目標。哈佛治理技能培訓教程：第六單元哈佛經理治理方法與技巧第四章組織治理與系統運籌(下)二、系統運籌的藝術在決策的實施中，領導者面臨的因素極為復雜，領導主體、領導客體和它們的外部環(huán)境差不多上一個龐大的系統，差不多上建立在現代高度社會化大生產、大科技那個基礎上的系統。一個領導者要是不了解這些要素，不能全面分析和綜合這些要素，并把它們組成一個有機的整體，不能抓住其中的關鍵因素，就談不到有效地實施決策，實現有效的領導。現代新興科學，如運籌學、系統論、信息論、操縱論為領導者提供了可靠的科學方法，運籌學中的運籌網絡和網絡中的關鍵路線確實是領導者運籌帷幄的科學工具。運籌的對象領導者正確的運籌，能夠使人、財、物、時刻、信息等資源得到最合理的運用，使其發(fā)揮出最大的作用，幸免資源的白費。運籌的對象指領導者在運籌時應考慮的各個要素。早期的領導理論認為領導的對象是人、財、物三大要素；后來有人加上了信息和時刻，成了五大要素；后來又有人加上了士氣和方法，進展為七大要素，還有人把領導的對象分得更細密、更繁多，列出一個長長的單子。這種對領導運籌對象的要素持續(xù)增加的認識，反映了現代領導工作的內容更豐富、更復雜了，也反映了人們對領導工作的認識在逐步加深?！踹\籌對象的要素之一——人領導在運籌時，最難處理的確實是人的要素。人是一個活的因素，是專門不確定有時甚至是專門難捉摸的；人除了一樣的共性之外，具有更多的個性和特性，而這些又是多變的因素。人們付出了龐大勞動所研究的現代領導與治理科學上的咨詢題，歸根到底，其中最重要和最復雜的也確實是那個咨詢題。盡管現代領導和治理學的許多方法，如各種人際關系理論，X—Y理論，行為科學理論以及現代系統治理理論，都試圖對人與人之間的關系等予以定量化和規(guī)范化，并取得一定的成效，然而離人們比較完全的了解人類本身這一目標，迄今還有相當大的距離。戰(zhàn)爭勝負、商業(yè)競爭的成敗、政府政策的成效，都非事先所能完全準確地推測的，運籌方法只能摸索出一樣規(guī)律。□運籌對象的要素之二、之三——財、物財和物有關于人來講，具有相對的確定性，但如何使其發(fā)揮最大的作用也需要有正確的運籌。我們不妨從下面的一個具體事例中看看這兩個要素的作用；1961年到1965年間，韓國經濟蕭條。當局在制定第二個五年打算(1967～1971)時，要求在資金短缺、外匯少的情形下和諧各部門以提出最合適的經濟增長率，打算的目的是：(1)明確社會經濟目標；(2)運算可行的增長速度，使經濟目標得以實現；(3)鑒不要緊的約束及減輕這些約束的途徑；(4)構成詳細的投資打算及公共政策使經濟沿著較好的方向前進。為了解決那個復雜的咨詢題。韓國副總理和各部部長及一些技術人員按照當時韓國的財力、物力狀況制定出了五個經濟模型：(1)投入——產出和諧模型；(2)中期大經濟模型(討論國民總產品收入、消費和貿易的平穩(wěn))；(3)短期穩(wěn)固性模型(討論預算分配、各種資金來源等，既要考慮財經部門與其它部門之間的聯系，還要考慮通貨膨脹)；(4)鋼鐵和石油部門的混合整數線性規(guī)劃模型(在全國性打算發(fā)表后，曾用該模型來檢驗一下石油化工綜合企業(yè)和一個大軋鋼廠的投資建議是否合理。論證結果是該軋鋼廠暫緩建立，而石油化工廠當時則沒有必要建立)；(5)一個地區(qū)平穩(wěn)的線性規(guī)劃模型。如此，通過對財、物的合理運籌，使韓國的第二個五年打算成為韓國經濟進展的轉折點。在打算期間以及以后一些年代，韓國經濟每年以10%左右的速度增長，出口收入每年增加40%。□運籌對象的要素之四——時刻時刻在領導運籌活動中具有十分重要的意義。時刻的最大特性是它的不可逆性，這極大地增加了時刻的價值性。古典治理理論的代表人物泰羅就認識到了時刻的重要性，因此他倡導科學治理，要緊探討在工廠中提升勞動生產率的咨詢題。泰羅等人在科學實驗的基礎上，制定出標準的操作方法，用這種方法對全體工人進行訓練，并據以制定較高的定額。這確實是所謂的工作定額原理。泰羅的治理方法提升了工人的工作效率，是時刻的價值的重要體現。德魯克講：“在每一項領導咨詢題、每一項決策、每一項行動中都存在著一個復雜的咨詢題，這確實是時刻。領導總要考慮現在和以后、短期和長期兩個方面。如果目前的利益足以危及領導目標的長期健全，甚至其存在以今后的代價而獲得的，那就不能講一個領導咨詢題得到了解決。如果為著一個不確定的以后而使當年冒著災難的危險，那種領導是不負責任的。經常發(fā)生如此的情形，領導活動中的大人物在他經營企業(yè)時取得了輝煌的經濟成就，而他遺留在身后卻是一個爛攤子。這是不負責任的領導行為和未能將現在和今后加以平穩(wěn)的一種例子。那種目前的領導成效事實上是虛假的，同時是以今后的代價而獲的。在任何地點，只要目前利益和以后利益未能同時兼顧，目前的利益要求和以后的利益要求未能加以和諧或至少加以平穩(wěn)，領導者的決策就會受到缺失、威逼或破壞?！鳖I導在運籌時應兼顧現在和以后。它必須使領導活動在目前取得成就，否則，領導就不能在以后有所成就。同時，它又必須使領導活動在以后能取得成就、進展和變革，否則它就破壞了運籌活動中的人、財、物等要素在領導活動中的作用。□運籌對象要素之五——信息信息是關于事物運動狀態(tài)的表述。信息不是事物的本身，但它反映事物的特點與和特性。信息具有一系列專門的屬性，可歸納為：①普遍性，信息是普遍存在的；②無限性；③相對性，關于同一個觀看對象，不同的觀看者可能獲得不同的信息；④轉移性，信息能夠在時刻上或空間上從一點轉移到另一點；⑤變換性，信息能夠由不同的方法來表示；⑥有序性；⑦動態(tài)性，即一切活的信息都會隨著時刻而演化；⑧轉化性，即信息可轉化為其它東西；⑨共享性；10可開發(fā)性；11時效性。關于領導者來講，最有重要意義的，最應重視的是信息的共享性、無限性、開發(fā)性、時效性。(1)共享性。人們追求信息的目的在于共享，在共享的基礎上利用信息、在共享的基礎上再制造。英國作家肖伯納講過：“如果你有一種思想，我也有一種思想，而我們彼此交流這些思想，那么我們每個人將各有兩種思想?！北娝苤?947年制成的半導體晶體管和1959年咨詢世的集成電路，其發(fā)源地都不在日本。微電子技術在美國和西歐脫穎而出的時候，在日本依舊一片空白。日本的微電子技術，是在有效的信息活動的基礎上，最初從美國引進的。1952年，日本索尼公司從美國引進了半導體晶體管專利，在有條件的(購買專利)信息共享的基礎上，建立和進展了日本的微電子工業(yè)。1982年，世界微電子產品的產值中，美國為501億美元，西歐為169億美元，日本為295億美元。信息意識極強的日本索尼公司領導人在捕捉、吸取、消化信息以求共享方面給其它領導人做出了典范。(2)無限性。隨著科學技術的飛速進展，經濟社會的空前活躍，專門是新技術革命浪潮的龐大沖擊，社會信息量的“爆炸”式增長，不管是從時刻依舊從空間的意義來講，或是從進展與以后的意義上來看，信息差不多上無限的。這就要求領導者要有專門高的時態(tài)敏銳性，勤于學習，善于捕捉有用的信息。(3)開發(fā)性。作為自然界存在和發(fā)生著的信息，作為人類科學勞動產物的信息，是以物質形式向人們提供的精神產品。它給人以新的知識，促進科學技術和經濟的成長與進展。它點燃制造的火花，引導人們開拓更新的、更高層次的，更寬敞的領域。這就要求領導者在社會活動和國際交往中善于獵取和傳遞、開發(fā)信息，以增進自己的領導效能。時效性。關于所有在特定條件下，持有特定需要的用戶，對特定信息的需求，都有著強烈的時刻性。因此，從客觀上就造成了對信息的時刻性的要求。信息的功能、作用、效益差不多上隨著時刻而改變的，這種性能即信息的時效性。信息在獵取、加工、傳遞、利用的整個過程中，時效性是專門重要的?，F在的競爭，是信息的競爭。信息的時效性對領導者有專門的重要性。幾個世紀以來，以周密機械鐘表聞名于世的瑞士，在近十年內丟掉了“鐘表王國”的桂冠。后起之秀的日本，在瑞士差不多研制成功的第一、第二代電子表的基礎上，從1975年開始沿著鐘表石英電子化的道路，直截了當進展了第三、第四代電子表，從而使“精工”、“卡西歐”、“西鐵城”走向世界。到1982年，日本石英電子手表的產量已占世界全部鐘表產量的65%。隨著電子工業(yè)的蓬勃進展，鐘表成了電子技術與周密機械技術相結合，甚至是以電子技術為主的新的計時儀器，鐘表工業(yè)正在從單一的周密機械工業(yè)向各學科滲透、交叉，進展為多種經營型的以微電子技術為基礎的綜合性工業(yè)。應該講，在了解、把握鐘表石英化的信息方面，日本是跟隨瑞士的，但日本的成功在于在綜合信息分析的基礎上，適時進行了大力奔向電子化的運籌，充分發(fā)揮了信息的時效性，搶先攻占了新的高峰。以上的五個要素，是領導者在作出決策過程中，在運籌過程中必需考慮的因素，忽略了任何一個要素，都將嚴峻地阻礙領導在決策和運籌之后的活動，甚至會導致領導活動的失敗。□運籌活動中的系統原理領導運籌活動中的每一個對象，都不是孤立的，它既在自己的系統之內，又與其它各系統發(fā)生各種形式的聯系。因此，為了達到現代化領導的優(yōu)化目標，就必須運用系統理論，對領導活動進行充分的系統分析，這確實是領導運籌活動中的系統原理。每一個組織本身是一個系統，它由決策系統、指揮系統、監(jiān)督系統、咨詢系統等子系統組成，同時還要和外界的眾多系統發(fā)生關系。系統具有整體性、目的性和層次性三個特點。整體性是系統的最重要的特點。古希臘的亞里士多德講：“整體大于部分之和?！闭w性要求領導者必須有全局的觀點，必須有一個系統的運籌規(guī)劃，必須有一個考慮盡可能多的因素的模式。頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法，挖東墻、補西墻的方法，差不多上現代領導的大忌。美國的阿波羅打確實是系統的整體性應用成功的極好例證。阿波羅打算中沒有日本造不出的東西，但作為整體的打算、設計和運籌方面，日本達不到美國的水平。一個系統通常只能有一個目的，如果有多個目的，必定在人、財、物、時刻、信息和各方面相互干擾，而達不到優(yōu)化。因此，領導者在運籌時應圍繞一個中心目的。任何復雜的系統都有一定的層次結構。系統之間的運動能否有效，效率高低，專門大程度上取決于能否分清層次。同一層次的各子系統之間的橫的聯系，應由各系統本身全權進行，只有它們不和諧或發(fā)生矛盾時，才需要上一層次顯現解決。也確實是講：領導只做領導的事，各層做各層的事，這才是有效的領導?！踹\籌活動中的整分合原理在決策的實施過程中，其最重要的一項工作便是落實任務，把上級那兒傳下來的總的任務，變成幾十人、幾百人甚至成千上萬人的協同行動。這是一個從整體到部分，再到整體的過程，這確實是整分合原理。這一原理要求領導者在運籌時做到以下幾點：1對任務要有一個整體的了解2對任務進行分解這是一個在系統綜合的前提下進行系統分析的過程，它要求把作為一個整體的任務層層分解，變成各個部門、各個層次以及個人在各個不同時期的具體任務。它的大致作法和要求是：(1)把總的任務分解成各個時期的任務。但要注意：①要使各個時期的目標與總目標一致；②要對各個時期提出明確的質與量的要求；③要注意各個時期任務的銜接。前一時期終止，就意味著后一時期開始，要事先做好每一時期的人、財、物、時刻、信息的預備，以便及時地轉入下一時期。(2)把總的任務分解為各個部門的任務。(3)把總的任務分解為各個層次以至個人的任務。3進行強有力的組織治理對任務的分解不是領導運籌的終結。領導者在將任務分解以后，必須進行強有力的組織治理，使各個環(huán)節(jié)同步和諧，使人、財、物、時刻、信息等得到高效、充分、合理地運用。也確實是有分有合，分而又合?！踹\籌活動中的反饋原理反饋確實是由操縱系統把信息輸送出去，又把其作用和結果返送回來，并對信息的再輸動身生阻礙，起著操縱的作用。反饋的最終目的確實是要求對客觀變化作出應有的反應。面對著永久持續(xù)變化的客觀實際，領導是否有效，其關鍵在因此否有靈敏、正確、有力的反饋。斯大林講：“領導——這并不等于寫決議和發(fā)指示。領導——這確實是檢查指示的執(zhí)行情形，不僅檢查指示的執(zhí)行情形，而且檢查指示的本身，從生動的實際工作的觀點來檢查這些指示是正確的依舊錯誤的?！痹诋斀袼蚕⑷f變的社會里，即使是天才的領導者也無法洞悉一切，包攬一切，靠自己把握的信息來運籌一項決策。因此反饋從指揮中心中分化出來，成為一項獨立的活動。科學推測機構、咨詢公司、思想庫、參謀部等應運而生，這些差不多上以反饋為職能的系統。領導者在運籌活動中，要善于運用反饋原理，要善于在反饋系統提供的信息和可供選擇的方案中作出正確的決斷。美國麻省理工學院的斯隆治理學院曾經對美國六大公司一百五十多個企業(yè)進行了系統的調查和研究，得出結論：技術進展必須從市場需要動身；成功的技術革新或新產品，百分之六十至八十來自用戶的建議，或者吸取了用戶在使用中的改革意見。因此反饋是現代領導在運籌活動中應把握的一個差不多原理?！踹\籌活動中的封閉原理封閉原理是指任何一個系統里的領導手段必須構成一個連續(xù)封閉的回路。作為領導手段的機構來講，執(zhí)行機構必須確切無誤地貫徹指揮中心的命令，為了保證這一點，應有監(jiān)督機構；沒有正確的執(zhí)行，就沒有正確的輸出，也無從正確的反饋，反饋原理也就無法實現，領導就失去了活力。立法或建立規(guī)章制度是貫徹封閉原理的最重要的手段，但立法或建立規(guī)章制度也應符合封閉原理：不僅要有盡可能完整的執(zhí)行法，而且應有對執(zhí)行的監(jiān)督法，還必須有反饋法，它包括對在執(zhí)行活動中產生矛盾的仲裁法，對執(zhí)行發(fā)生錯誤的處理法等。只有構成一個封閉的法網，法網恢恢，才能疏而不漏，才能使領導活動高效正常運行。因此，由于事物是持續(xù)進展的，一勞永逸的封閉是沒有的，有效的領導要求動態(tài)地、持續(xù)地進行封閉，這就要求領導者在運籌時，不管選擇什么方案，都應該是考慮各種可能涉及的因素，權衡各種可能預見的后果的利弊。□運籌活動中的能級原理能級原理指任何一個穩(wěn)固的領導活動的目標差不多上一個具有不同層次、不同能量的復雜系統，在如此的系統中，每一個單元按照本身能量的大小而處于不同的地位，以此來保證結構的穩(wěn)固性和有效性?，F代領導的任務確實是建立一個合理的能級，使領導的內容動態(tài)地處于相應的能級中去。如何樣運用能級原理呢?能級的確定必須保證領導結構具有最大的穩(wěn)固性。穩(wěn)固的領導活動的目標的結構應當是正立的三角形結構。最高層次的是決策層，它是確定組織系統的大政方針的；第二層是治理層，它是運用各種治理技術來實現組織決策目標的；第三層是執(zhí)行層，它是貫徹勢行治理命令，直截了當調動和組織人、財、物、時刻、信息等領導運籌的對象的；最低層是操作層，從事操作和完成各項具體任務。不同能級應擁有不同的權力、物質利益和精神榮譽。能級原理不僅將人或機構按能級合理組織起來，而且還規(guī)定了不同能級的不同目標。下一能級的目標是達到上一級級目標的手段，只有下一能級圓滿地達到了自己的目標，才能保證上一能級順利地達到目標，才能逐級地保證達到整個系統的目標。因此，上一能級關于下一能級有一定的要求，有一定的制約，也確實是講，表現出一定的權力；同樣，下一能級對上一能級負有一定的責任，在完成功能方面作出相應的保證。為了使整個系統各能級都能在完成自身功能方面發(fā)揮高效率，表現出高可靠性，就要有一定的物質利益、精神榮譽以及紀律約束與之相對應。簡言之，能級原理要求領導在運籌過程中，要保證每個人能在其位、謀其政、行其權、盡其責、取其酬、獲其榮、懲其誤?！鯇嵤Q策的操縱方法事物進展的可能性空間，或事物的不確定性，是由事物內部的矛盾決定的。人們按照自己的目的，改變條件，使事物沿著可能性空間內某種確定的方向進展，就形成操縱。操縱，歸根結底是一個在事物可能性空間中進行有方向的選擇的過程。操縱作用在一定意義上講確實是按照系統目標對系統的可能運行狀態(tài)作出選擇，使系統運行朝向和趨近被選定的狀態(tài)。領導是一種有目的運動的系統，在改造自然變革社會的各種領導實踐中，人們都期望預想目標能夠順利實現。然而由于決策實施過程中，系統的環(huán)境具有變動性、不確定性，使打算、目標必定顯現各種不同程度上的偏差。達標中的偏離從性質和緣故上看是有區(qū)不的。即有主觀緣故。又有客觀緣故；既可能有思想認識方面的咨詢題，又可能有道德品質方面的咨詢題。不能把認識水平咨詢題和思想品質咨詢題等同起來，也不能不加分析地把各種偏離都講成是錯誤，否則是不利于吸取體會教訓糾正偏差的。按照操縱論的觀點，應該對多種偏差做具體分析，采取各種操縱措施，以排除各種偏差。如果一個操縱系統最終不能采取糾正措施，那么它就會最終導致失控。一個正確的系統應當能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應當對此負責，并能確保采取某些糾正措施。只有通過適當的打算調整、組織安排、人員配備、指導和領導工作等方法來糾正那些所揭示的或所發(fā)生的偏離打算的情形，才能證明操縱系統是有效的。有決策，就不可能有明確的目的性行動，就會陷入盲動；而離開了正確的實施，再好的決策也只是一紙空文。而在決策的實施過程中，必須采納科學的操縱方法，進行有效的調劑操縱，如此才能獲得最佳效益?！躅I導系統的反饋操縱反饋是指系統的輸出通過一定的通道返送到輸入端，從而對系統的輸入和再輸動身生阻礙的過程。通過反饋對系統實施操縱，就叫反饋操縱。反饋操縱的作用在于依據系統活動的結果來調整系統以后的活動，以克服系統的不確定性，使系統穩(wěn)固地保持或達到某種特定狀態(tài)，或者使系統按照某種規(guī)律變化。這種反饋過程。普遍地存在于自然和社會的許多領域中。在社會科學領域，反饋操縱過程也是十分有效。在現代領導工作中，決策的制定和實施恰恰是如此一個反饋過程。決策的形成到執(zhí)行，再到信息反饋，再執(zhí)行，無窮地螺旋上升，就會使打算的執(zhí)行持續(xù)地提升和完善，從而圓滿地達到預定目標。因此反饋操縱是實現決策目標的一種最好操縱手段。反饋有不同的類型和作用。從黨政機關的領導工作來講，領導同志運用反饋操縱原理指導工作時，如果領導系統給定的信息與真實信息的差異是發(fā)散的，即干擾著該系統正在進行的運動，使系統趨于不穩(wěn)固狀態(tài)，直至破壞穩(wěn)固狀態(tài)，這種情形稱之為正反饋；反之，如果系統的給定信息與真實信息的差異是收斂的，即傾向于抵抗系統正在偏離目標的運動，使系統趨于穩(wěn)固狀態(tài)，這稱之為負反饋。長期以來，各級領導機關收到的反映下級情形的信息材料中，常常存在“報喜不報憂”的現象，反映在實施決策過程中，領導機關無法依據不準確的信息進行判定、指導工作，因而造成工作上的失誤。□領導系統的多級遞階操縱領導系統的操縱通常是在外部環(huán)境極其復雜的變化中進行的，必須從外部環(huán)境中吸取大量信息，通過操縱系統加工后再對受控系統進行操縱，為了使操縱有效而便利，需要采納分級操縱原則，據此形成的多級遞階操縱，往往體現了集中操縱和分散操縱的最理想的結合方式。集中操縱是指決策執(zhí)行時期最后決策由最上一級的子系統作出。領導系統的結構和功能特性決定了它應當選擇的是與它適應的“集中操縱”的策略原則，即不是單獨研究大系統各個組成部分，每個專門環(huán)節(jié)上運動規(guī)律，而是當系統整體功能確定后，著重研究各個部分系統，具備哪些性能，應以何種方式聯結才能適應外界條件和內部狀態(tài)的變化，使整個系統和諧一致地按預定的目標動作，以便有效地實現整體操縱。這種“集中操縱”的策略，其適用范疇是相對的、有限的，并不是在一切系統中都適用。在實際遇到的社會或經濟的操縱系統中，往往由于系統過于龐大，其復雜程度超過了我們現有的分析和運算能力，就不能用“集中操縱”方法直截了當實施整體操縱，而需要人們作出新的策略選擇。在這種情形下，人們就能夠忽略掉一些次要因素，將某個大系統劃分成各個不同的層次、區(qū)域和等級，實現其各個局部的分散操縱，進而將各個局部操縱過程聯結起來、和諧起來，以達到大系統整體操縱目標。這種通過采納分級、分層、分段方法實現系統的“多級遞控”操縱的思想，是一種探究簡化大系統達到整體操縱目標的策略思想，有助于決策的高效實施。領導系統的預先操縱預先操縱是一種面向以后的操縱方法，即利用能得到的最新信息進行認確實和反復的推測，把打算所要達到的目標同推測結果相比較，并采取措施修改打算以使推測成為打算目標。預先操縱能夠監(jiān)視進入運行過程的輸入，以確定它是否符合打算要求，如果不符合，那么為了確保打算目標的實現，就可預先改變輸入或運行過程。總之，領導系統的和諧操縱能力是系統的生命力所在，是系統進展的內在動力。領導系統的目的、目標、指標，原則上應是一致的，但在實際工作中往往會顯現目標偏離目的、指標與目標不符的現象。因此，領導者把握適當的操縱方法，對此進行必需的調控，能夠使目標符合系統的目的，保證發(fā)揮決策的最大功效。三、上下同心——組織的溝通與和諧沖突作為一種普遍的現象，它對決策活動和組織運行既有害又有利，是一個不可回避的二難逆境。作為領導者要有效地運用，必須研究和認識產生沖突的緣故以及沖突的外在表現形式。只有從具體情形動身，在充分認識特定沖突的特質的基礎上，才有可能限制和排除沖突的破壞性的一面，促進和利用其建設性的一面，從而正確處理組織運行過程中的矛盾，順利實現以后的目標?！鯖_突根源解講關于沖突的根源，不同的研究者有不同的分析、概括：H·A·西蒙等人認為，造成組織沖突的根源要緊集中在三個方面：第一，建立王國，即組織分工所形成的許多功能單位，彼此之間為了擴充職權、爭取經費和人員而發(fā)生沖突；第二，背景不同，即背景不同的人在發(fā)生接觸時由于價值觀念不同而發(fā)生沖突，例如保守與激進分子、學有專長與不學無術者、一般行政人員與專業(yè)技術人員之間的分歧；第三，不同的團體意識，即各個業(yè)務單位都將自身的目標放在首要地位而與其他單位發(fā)生沖突。F·A·休爾則將沖突的根源概括為三個方面：其一，功能主義，即工作專門化造成了組織的層級克制結構，不同的層次間由于溝通障礙而發(fā)生沖突；其二，部門化，即組織分工同時也造成了平行部門，不同的部門之間由于業(yè)務距離而發(fā)生沖突；其三，非正式組織的阻礙，即非正式組織與正式組織之間由于心理認同的差異而發(fā)生的沖突。西點軍校編《軍事領導藝術》一書認為，導致群體間沖突的重要因素包括：(1)確定目標。即整個組織有共同的大目標，群體和個體又有分解后的小目標，這些具體目標之間是不同的，甚至是相互沖突的；他們認為，目標不一致往往是群體之間產生沖突的最全然緣故。(2)確定時刻。與(1)相象的是，組織內不同的群體關于需要多少時刻才能取得工作成果那個咨詢題，期望也有專門大差不；組織的一個群體可能專門快會取得工作成果，而另一個群體或許除了耐心等待之外，不無他法，這種情形稱之為確定時刻上的分歧。工作的具體性質，即組織內的某些群體能產生具體的、可直截了當衡量的成果，如軍隊中的軍需部門而另些群體是專門難在某一時刻里確切地觀看和衡量其成果，因此兩類群體對組織的奉獻等咨詢題上看法必定存在分歧，這種重大分歧也可能導致群體之間產生沖突。(4)相互交往的頻率。在群體內，成員之間一樣能進行相當頻繁的交往，他們能夠相互了解得透徹，由此能更好地明白得不人，使彼此能較好地溝通；但群體之間的交往常常沒有那么頻繁。相互之間缺乏