企業(yè)“戰(zhàn)略危機”的九大表現(xiàn)戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評判，構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略治理過程的三個重要時期。在這三個時期，我國企業(yè)均會不同程度顯現(xiàn)一些咨詢題，這些咨詢題正是企業(yè)“戰(zhàn)略危機”的征兆。筆者將每個時期的咨詢題概括成三個方面，構(gòu)成九大表現(xiàn)。1、流浪傾向記得一位治理大師有個形象的比喻：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無家可歸。國內(nèi)許多企業(yè)就有這種“流浪傾向”。它們?nèi)狈ζ髽I(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營企業(yè)喜愛“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。許多企業(yè)經(jīng)營者，因為繁冗的事務(wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。治理大師彼德·德魯克認為，使企業(yè)遭受挫折的唯獨最要緊的緣故可能確實是人們專門少充分地摸索企業(yè)的任務(wù)是什么。試想一下，一家沒有方向意識、和連貫、一致的經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在猛烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？當一家企業(yè)向流浪漢一樣，不明白應(yīng)往哪里走時，企業(yè)命運是極其危險的，因為它通常會走到它不想去的地點。隨著國有經(jīng)濟戰(zhàn)略性重組的逐步推進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化的力度持續(xù)加大，以及市場結(jié)構(gòu)的細分化、多樣化，企業(yè)面臨前所未有的“戰(zhàn)略危機”。市場競爭的優(yōu)勝劣汰，企業(yè)廣泛的并購重組，使得企業(yè)的經(jīng)營范疇、組織規(guī)模和結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場范疇等不可幸免地發(fā)生重大改變。同時，由于跨國公司咄咄逼人，國內(nèi)企業(yè)的競爭壓力大大增加，因此，企業(yè)必須不失時機地重新制定企業(yè)戰(zhàn)略，才能成功應(yīng)對市場競爭。2、東施效顰有些企業(yè)盡管也考慮制定戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略不是建立在對企業(yè)外部機會、威逼和內(nèi)部優(yōu)勢、弱點的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上，而是喜愛走“東施效顰”的“捷徑”?？吹讲坏男袠I(yè)、不的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)。專門是在企業(yè)進入新產(chǎn)業(yè)的咨詢題上，缺乏獨立判定，熱衷于“跟進大勢人云亦云”，致使許多同行業(yè)的企業(yè)進展戰(zhàn)略高度雷同。如我國家電行業(yè)便是一例。近來，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，看起來企業(yè)只要與“高科技”沾邊，就無往而不勝。殊不知，高科技同時也包蘊著高風(fēng)險，高科技企業(yè)在具備一樣企業(yè)應(yīng)有的資源之外，必須具有專門強的抗風(fēng)險能力，方能在市場上立足。這一咨詢題不僅表現(xiàn)為仿效不的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，而且還表現(xiàn)為仿效自己企業(yè)過去的經(jīng)營戰(zhàn)略。當環(huán)境和競爭條件要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時，企業(yè)卻往往不能做到這一點。正如一個經(jīng)典的軍事案例所言：拿破侖之因此勝利，是因為它的敵人仍采納適用于以往戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和組織形式。而當他敗于俄國人及西班牙人時，又是因為他對敵人采納了“以往行之有效”的戰(zhàn)略，而敵人則以新的思維建立了不是適用于過去，而是適用于以后的戰(zhàn)略。企業(yè)如果固守過去曾行之有效的戰(zhàn)略，必將敗于競爭對手。這已為近年來一些企業(yè)的經(jīng)營實踐所驗證。企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時、因地、因企業(yè)而變化。沒有一個具體戰(zhàn)略能夠重復(fù)救活兩個瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個企業(yè)得到連續(xù)、穩(wěn)固、快速進展。不同行業(yè)的企業(yè)，同一行業(yè)的不同企業(yè)、不同資本、不同結(jié)構(gòu)、不同技術(shù)和市場前景，需要選擇不同的戰(zhàn)略；同一企業(yè)在不同成長時期、不同生產(chǎn)規(guī)模也必須選擇不同的戰(zhàn)略。3、航母情結(jié)國內(nèi)企業(yè)有一種傾向，即企業(yè)越大越好，跨的行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，確實是“把小舢板焊接成航空母艦”。當你詢咨詢企業(yè)經(jīng)營者，他的企業(yè)戰(zhàn)略目標是什么時，得到的回答多半是“做大”。許多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母艦”，但由于缺乏和諧，難以形成“有機體”和核心競爭能力，因而在市場的汪洋大海中，專門難真正發(fā)揮航空母艦的作用。企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往差不多上一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司差不多上跨行業(yè)專門多的跨國公司。事實上美國的絕大多數(shù)差不多上專業(yè)化的中小企業(yè)。美國在世界500強因此占有相當多的席位（如1998年就有185家），但我們不要忘了美國還有2000多萬家中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強”。4、舊瓶裝新酒：組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)有什么樣的組織結(jié)構(gòu)。這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在專門大程度上決定了目標和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。但這一點卻往往被企業(yè)經(jīng)營者忽視,相當多的企業(yè)試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實施新的戰(zhàn)略。許多企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范疇等等，隨著新戰(zhàn)略的實施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的治理層次，過多的人參加過多的會議，過多的精力被用于解決部門間的沖突，操縱范疇過于寬廣，有過多的目標未能實現(xiàn)等等。國內(nèi)這幾年一些“井噴式”進展的企業(yè)后來之因此“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴峻滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷明顯難辭其咎。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，并不是為調(diào)整而調(diào)整，而是要查找、選擇與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)，切不可生搬硬套。企業(yè)是按產(chǎn)品設(shè)置組織結(jié)構(gòu)依舊按職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，是按地理區(qū)域設(shè)置分公司依舊按用戶設(shè)置分部，是建立戰(zhàn)略事業(yè)部結(jié)構(gòu)依舊采納更為復(fù)雜的矩陣結(jié)構(gòu)，一切必須以與戰(zhàn)略相匹配為原則，以提升企業(yè)溝通效率、鼓舞職員參與為目標。埃德森·斯潘塞講：“在理想的企業(yè)結(jié)構(gòu)中，思想既自上而下流淌，又自下而上流淌，思想在流淌中變得更有價值，參與和對目標的分擔(dān)比經(jīng)理的命令更為重要。”對特定戰(zhàn)略或特定類型的企業(yè)來講，都應(yīng)該有一種相對理想的組織結(jié)構(gòu)。盡管特定產(chǎn)業(yè)中成功的公司趨向于采納相類似的組織結(jié)構(gòu)，但對某一企業(yè)適用的組織結(jié)構(gòu)未必一定適用于另一家類似的企業(yè)。因此，創(chuàng)建與新戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略順利實施的重要保證。5、趕鴨子上架：戰(zhàn)略實施與人才匱乏的矛盾企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實施時，才更加真切地意識到對實施新戰(zhàn)略所需要的人才和技能的估量是如此的不足。有些企業(yè)簡單地認為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴張就可“心想事成”。專門是在通過一段高速成長期，企業(yè)有了相當?shù)馁Y金積存，正預(yù)備進行“二次創(chuàng)業(yè)”實施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標的“遠大”和戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才，因此便顯現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，立即治理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員推上實施新戰(zhàn)略的重要崗位。如釀酒公司涉足房地產(chǎn)領(lǐng)域時，任命酒廠的副廠長為新成立的房地產(chǎn)公司總經(jīng)理；制藥企業(yè)進入信息產(chǎn)業(yè)時，任命原副總經(jīng)理為新成立的網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理；生產(chǎn)光纜的上市公司任命原車間主任為新成立的證券投資部經(jīng)理；等等，不一而足。不僅經(jīng)營治理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷、財務(wù)治理、信息治理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。企業(yè)在實施新戰(zhàn)略時必須清醒地認識到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的治理者及職員才能實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，反而專門可能會給企業(yè)造成重大缺失。許多企業(yè)失敗的緣故并非是戰(zhàn)略目標的失誤，而是戰(zhàn)略實施所需的技術(shù)力量及組織治理能力的不足所致。6、這山望著那山高：短期利益與長期利益的矛盾有如此一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅決而用心，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上持續(xù)涌現(xiàn)的“利潤增長點”的誘惑，熱衷于“哪里喧鬧哪里趕”，忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略，原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換個地點”，結(jié)果企業(yè)卻“在運動中消滅了自己”。隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略因此需要調(diào)整和進展，但這并不等于，能夠“踢開戰(zhàn)略鬧革命”，企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實施，企業(yè)就必須立足長遠，必須用心，有焦點，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力、開發(fā)核心產(chǎn)品，進展出自己的流程和自己的技術(shù)，同時把品質(zhì)標準提升到世界水準，參與國際競爭。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強。7、亡羊才補牢：評判時機不當不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于打算”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實施的戰(zhàn)略進行評判，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實現(xiàn)既定目標的必要條件。但許多企業(yè)適應(yīng)于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大咨詢題時，才考慮進行戰(zhàn)略評判。近幾年，國內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營顯現(xiàn)嚴峻挫折以后，才回過頭來凝視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。事實上，企業(yè)戰(zhàn)略顯現(xiàn)危機并非是一朝一夕的事，往往都有一段“埋伏期”。在“埋伏期”的早期時期，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未顯現(xiàn)嚴峻偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進行戰(zhàn)略評判，找出咨詢題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當企業(yè)外部或內(nèi)部顯現(xiàn)某種“誘因”時，戰(zhàn)略危機總爆發(fā)就在所難免了。如“三株”僅僅因為與消費者的一樁官司就使企業(yè)進展顯現(xiàn)重大挫折，便是一例。戰(zhàn)略評判何時進行才合適？實際上，戰(zhàn)略評判活動應(yīng)當連續(xù)地進行，而不只是在特定時期的期末或在發(fā)生了咨詢題時才進行。當環(huán)境變得愈來愈復(fù)雜、市場變化越來越快時，戰(zhàn)略評判活動的頻率也要相應(yīng)提升。唯有如此，才能及時校準方向，防患于未然。8、見樹不見林：評判指標片面一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評判時，容易片面強調(diào)短期的財務(wù)指標，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標因此重要，但由于絕大多數(shù)財務(wù)指標差不多上為年度目標而不是為長期目標制定的，而有些戰(zhàn)略需要通過幾年甚至更長時刻才能實施完畢，事實上施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)，因此，這種做法有時不僅難以對戰(zhàn)略做出公平、客觀、準確的評判，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標，并極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為了追求這些財務(wù)指標，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行為。我國證券市場有幾家一度“績優(yōu)”今年卻顯現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就專門能講明這一咨詢題。這幾家公司，過去片面追求年度業(yè)績指標，而忽視了對戰(zhàn)略目標的把握，以至于釀成今日的苦果。另一方面，企業(yè)在進行戰(zhàn)略評判時，容易忽視質(zhì)量指標。專門多數(shù)量指標會因使用的會計方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標在戰(zhàn)略評判中就顯得專門重要。如缺勤率、調(diào)動率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、職員中意度等等差不多上阻礙績效的重要因素?！敦攲殹冯s志每年對25個產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進行評判，采納關(guān)鍵的8項評判指標是：治理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長期投資價值，財務(wù)狀況，對社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對公司資產(chǎn)的使用?？梢?，企業(yè)在確定戰(zhàn)略評判指標時，不僅要“長短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰；而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到“見樹又見林”。9、遠離數(shù)字化：評判手段落后多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略評判，或者是“集中式的專家研討”，或者是“零散的內(nèi)部報告”，評判活動多是“靜態(tài)”的，即并未將評判活動作為一個動態(tài)過程來治理，而是評判報告完成就意味著評判活動的終止。企業(yè)尚未形成相對穩(wěn)固的評判機制和“動態(tài)”的評判體系。遠離數(shù)字化的落后的評判手段在企業(yè)中還有相當?shù)氖袌?。隨著數(shù)字時代的來臨，人們獵取和處理信息的能力大大提升。企業(yè)必須緊跟時代，更新戰(zhàn)略評判的手段。在市場競爭中，通常是擁有最佳信息的一方獲勝。在某些情形下，治理者需要把握當日的新信息。例如，當企業(yè)通過收購兼并而進行多元化經(jīng)營時，便需要頻繁地得到各種新的評判信息。及時而籠統(tǒng)的信息較之精確但過時的信息，通常更適合于作為戰(zhàn)略評判的基礎(chǔ)。因此，是否采納Internet，決定著企業(yè)是采納最新信息依舊過時信息進行戰(zhàn)略評判。企業(yè)還應(yīng)利用運