全面預(yù)算管理--湯谷良教授全面預(yù)算管理--湯谷良教授1

主題一、定位：全面預(yù)算管理是一種全新的管理機制二、企業(yè)推進全面預(yù)算管理的“五大陷阱”三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）四、預(yù)算編制中的幾個問題五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評制度的構(gòu)造主題2一、定位：

全面預(yù)算管理是一種全新管理機制一、定位：3

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層

1。預(yù)算彰顯法人治理結(jié)構(gòu)、公司資源配置體制

股東大會董4公司總部下屬企業(yè)資源配置與控制權(quán)資源使用權(quán)公司總部下屬企業(yè)資源配置與控制權(quán)資源使用5(董事會）CEO執(zhí)行董事(副總裁）ACDE董事長CCO1董事長CCO2董事長CCO3董事長CCO4子公司母公司(董事會）CEO董事長董事長董事長董事長子公司母公司6

投資回報承諾書為切實對集團公司新增投資負責，我代表______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團公司（以下簡稱“集團公司”）投資的______項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團公司批準，本企業(yè)建設(shè)（購置）____項目（設(shè)備），由集團公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中

年集團公司投資________萬元，已由集團專項預(yù)算下達，其余資金來源亦全部落實。二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計算集團公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標，并依照集團公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標，按集團公司規(guī)定進行獎懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日

72、全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程預(yù)算組織公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算考評預(yù)算反饋報告預(yù)算監(jiān)控2、全面預(yù)算管理是一個完整的管控流程公司戰(zhàn)略業(yè)績薪酬預(yù)算目標8

企業(yè)愿景3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具為企業(yè)戰(zhàn)略建立BSC，確定四方面的戰(zhàn)略管理重點分析企業(yè)關(guān)鍵成功因素（KSF）根據(jù)關(guān)鍵成功因素(KSF)，確定關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)確定預(yù)算目標指標（財務(wù)類KPI）的具體目標公司戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)愿景3.落地戰(zhàn)略規(guī)劃的工具9戰(zhàn)略管理：

英國GKN集團的預(yù)算控制湯說：沒有戰(zhàn)略的預(yù)算是沒有方向的預(yù)算；沒有預(yù)算的戰(zhàn)略是空洞的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理：湯說：104.與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經(jīng)營指標體系

（價值指標為主體）4.與整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的11寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資本性支出預(yù)算銷售量銷售收入銷售成本期間費用投資收益營業(yè)外收支其他業(yè)務(wù)利潤其他現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出分項目預(yù)算分部門預(yù)算工程建設(shè)長期投資更新改造利潤分配債權(quán)債務(wù)存貨其他資產(chǎn)負債預(yù)算期間費用預(yù)算制造成本預(yù)算專項預(yù)算/部門預(yù)算寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架寶鋼年度預(yù)算框架寶鋼預(yù)算藍皮書預(yù)算總說明總預(yù)算預(yù)算分冊損益125.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（預(yù)算要義）

(1)“絕對準確的預(yù)算”；“數(shù)量思考”；“管控區(qū)間與趨勢”。（2）“上下同欲”：讓職業(yè)經(jīng)理、員工和股東一樣思考?。?）清晰“風險底線”、“可承受的業(yè)務(wù)架構(gòu)”（AffordableBusinessStructure)。（4）執(zhí)政能力、管控力（決策力＋執(zhí)行力）：5.契約化的、數(shù)量化的、透明化、程序化的公司文化（預(yù)算13BB

BEYONDBUDGETBETTERBUDGETBBBEYONDBUDGET14李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）

管理人要賦予企業(yè)生命——我年輕的時候，最喜歡翻閱的是上市公司的年度報告書，表面上挺沉悶，但是別人會計處理的方法的優(yōu)點和流弊，方針的選擇和公司資源的分布有很大的啟示。對我而言，管理人員對會計知識的把持和尊重，正現(xiàn)金流的控制，公司預(yù)算的掌握，是最基本元素。還有兩點不要忘記：第一，管理人員特別要花心思在脆弱環(huán)節(jié)；第二，在任何組織內(nèi)優(yōu)柔寡斷者和盲目沖動者均是一種傳染病毒，這兩者均可以使企業(yè)在一夕間造成毀滅性的災(zāi)難。李嘉誠：《管理的藝術(shù)》（商務(wù)周刊，2005年9月）15GE公司：

——遍布100多個國家，投資業(yè)務(wù)包括高新材料、消費及工業(yè)、設(shè)備服務(wù)、金融保險、能源、基礎(chǔ)設(shè)施、交通運輸、醫(yī)療等“無關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)，年度收入1000多億美元。——每天下午5點全球收入回到集團總部統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達10億元，利用北美與歐洲的時差進行“隔夜”資金運作，由于系統(tǒng)的支持，資金運作是按小時、甚至分鐘計算?！坝脭?shù)字說話”的業(yè)績文化：借助于商業(yè)智能系統(tǒng)，GE所有SBU于每年的7-9月進入預(yù)算的第一階段，進行三年目標、戰(zhàn)略規(guī)劃；于8-11月進入預(yù)算的第二階段，制定更加精確的下一年財務(wù)預(yù)算。系統(tǒng)中標準模式與流程、歷年經(jīng)營數(shù)據(jù)以及智能分析手段使得總部對于不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、預(yù)算管理得心應(yīng)手?！狦E的“管理執(zhí)行系統(tǒng)”，能夠確保所有戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，一個月內(nèi)就能完全進入操作狀態(tài)，并于第一年取得財務(wù)成效?！偛繉徲嬋藛T有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。GE公司：16二、大型集團推進全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：1、預(yù)算概念?全面預(yù)算=財務(wù)預(yù)算=財務(wù)部預(yù)算；2、預(yù)算模型?不存在統(tǒng)一、普適的預(yù)算模式3、 總部的戰(zhàn)略決策力與執(zhí)行力？集團總部預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)上的“官僚主義”

二、大型集團推進全面預(yù)算管理的“五大陷阱”：17

方正集團方正產(chǎn)業(yè)集團方正金融集團方正軟件集團方正投資集團方正科技（上市）ST合成蘇州鋼鐵集團武漢三家金融機構(gòu)方正證券浙江證券方正控股（HK)方正數(shù)碼HK方正研究院日本方正方正寬帶桑德環(huán)保珠海多層電路板公司戰(zhàn)略：淡化PC.（一個核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團。組織架構(gòu)：控制權(quán)上移、經(jīng)營權(quán)下放，推行5統(tǒng)一（財務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控）（《21世紀經(jīng)濟報道》2004年2月2日）方正集團方正產(chǎn)業(yè)集團方正金182002年8月開始，魏新啟動多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：1、02年8月2日方正集團出資2.29億元收購浙江證券51%的股份；2、03年3月參股成都商業(yè)銀行；3、03年7月收購蘇州鋼鐵集團90%股份；4、03年9月以增資方式持有重慶西南合成總廠70%的股權(quán)，間接控制上市公司ST合成；5、03年10月收購珠海多層線路板公司100%的股份；6、03年10月以增資方式控股武漢正信投資公司；2002年8月開始，魏新啟動多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：19《證券市場周刊》2005年1月29日“方正集團撤離金融業(yè)”———2005年除保留方正證券，方正集團將全部出售旗下金融類資產(chǎn)，由此集中資源專注于IT業(yè)和醫(yī)療業(yè)。魏新表示：2005年是方正產(chǎn)業(yè)整合的關(guān)鍵一年，產(chǎn)業(yè)整合的方針是：

IT行業(yè)——繼往開來，軟硬兼施，鑄就規(guī)模；醫(yī)療醫(yī)藥業(yè)——依托北大，借船出海，成就基業(yè)；副產(chǎn)品——精挑細選，精耕細作，擇機退出；《證券市場周刊》2005年1月29日202005年年報2006年ABC股份有限公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是：以“市場營銷至上、公司利益至上、公司發(fā)展至上”為指針，以品牌擴張為根本，以科技創(chuàng)新為內(nèi)核、以資本運營為紐帶，培育壯大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并不斷追尋新的利潤增長點，實現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。XYZ股份有限公司：2006年度公司的發(fā)展戰(zhàn)略是：堅持以科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)全局，緊緊圍繞“以市場為導(dǎo)向、以效益為中心”的經(jīng)營方針，以技術(shù)進步和觀念進步為動力，著力增強創(chuàng)新能力，提高經(jīng)濟增長的質(zhì)量和效益，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整步伐，為完成公司整體產(chǎn)業(yè)布局奠定堅實基礎(chǔ)，為實現(xiàn)公司“十一五”計劃開好局。2005年年報XYZ股份有限公司：214、整合力？戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)、考核上的條塊管理4、整合力？22集團公司經(jīng)營部子公司經(jīng)營部孫公司經(jīng)營部經(jīng)營計劃集團公司投資部子公司投資部孫公司投資部投資計劃集團公司財務(wù)部子公司財務(wù)部孫公司財務(wù)部財務(wù)計劃集團公司預(yù)算管理委員會子公司預(yù)算管理委員會孫公司預(yù)算管理委員會投資預(yù)算經(jīng)營預(yù)算財務(wù)預(yù)算預(yù)算模型集團公司子公司孫公司經(jīng)營計劃集團公司子公司孫公司投資計劃集團235、過程性？預(yù)算管理＝預(yù)算編制5、過程性？24三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：（集團）公司預(yù)算模式（起點、主線）的設(shè)計與選擇1、目標利潤模式（經(jīng)營責任指標）三、量身定制的預(yù)算模式（權(quán)變性與戰(zhàn)略性）：1、目標利潤模式（25ROE與ROA選取問題

基于××集團（合并報表）兩大財務(wù)指標注:

①ROA（資產(chǎn)報酬率）=EBIT/總資產(chǎn)②ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1-資產(chǎn)負債率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%ROE與ROA選取問題注:2000年2001年2002262、資金流量（FCF,資金鏈）模式2、資金流量（FCF,資金鏈）模式27現(xiàn)金流量表項

目金

額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

經(jīng)營活動現(xiàn)金流入

經(jīng)營活動現(xiàn)金流出經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額二、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

投資活動現(xiàn)金流入

投資活動現(xiàn)金流出投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額三、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

融資活動現(xiàn)金流入

融資活動現(xiàn)金流出籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額四、匯率變動對現(xiàn)金的影響五、現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物凈增加額現(xiàn)金流量表項目金額一、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流28經(jīng)營現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量

輸血

造血流血經(jīng)營現(xiàn)金凈流量投資現(xiàn)金凈流量籌資現(xiàn)金凈流量輸血29集團資金收支預(yù)算KPI指標集團資金收支預(yù)算KPI指標30自由現(xiàn)金流量FCF(公司）

＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費)－預(yù)計資本性支出

＝經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量－預(yù)計資本性支出

自由現(xiàn)金流量FCF(公司）31**某集團公司2003年年報：2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入—資本支出）得到明顯改善，由02年的－60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的預(yù)算目標。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標，標志著公司發(fā)展進入了新的階段。

**某集團公司2003年年報：32項目2005年2006年經(jīng)營性現(xiàn)金流量325資本性支出174.1220.0其中：①GSM業(yè)務(wù)72.5108.0②長途、數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)11.714.7③本地接入網(wǎng)及基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)29.137.8④計費、MIS、綜合樓60.859.5自由現(xiàn)金流量FCF150.9本公司06年主要通過業(yè)務(wù)運營帶來的現(xiàn)金滿足公司的資本支出

中國聯(lián)通05年年報（06/3/24《中國證券報》）項目2005年333、收入主導(dǎo)模式3、收入主導(dǎo)模式34全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動流程銷售部門預(yù)算編制流程營銷部門預(yù)算編制流程固定資產(chǎn)投資部門預(yù)算編制流程運行維護部門預(yù)算編制流程人力資源部門預(yù)算編制流程行政部門預(yù)算編制流程財務(wù)部門預(yù)算編制流程預(yù)算預(yù)審批與預(yù)下達流程預(yù)算正式下達流程預(yù)算執(zhí)行控制流程預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新流程預(yù)算執(zhí)行評估流程預(yù)算調(diào)整流程預(yù)算編制流程戰(zhàn)略目標確定流程各部門編制預(yù)測報告戰(zhàn)略目標確定會議預(yù)算平衡會預(yù)算啟動會議分管副總和部門經(jīng)理決策部門經(jīng)理具體組織全面預(yù)算管理流程的具體說明預(yù)算啟動流程銷售部門預(yù)算編制流程營35目標銷售額的分解圖示目標銷售額銷什么？產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3各商品銷售預(yù)算銷往哪里？北京公司上海公司廈門公司各公司銷售預(yù)算誰銷？張三李四王五業(yè)務(wù)員預(yù)算銷售渠道？百貨店直銷店專賣店各中間商銷售預(yù)算銷給誰？酒店財政局學(xué)校重點客戶銷售預(yù)算目標銷售額的分解圖示目標銷售364、EVA預(yù)算模式4、EVA預(yù)算模式37經(jīng)濟增加值（EVA）＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率×投資資本其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤×（1—所得稅率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得稅＋凈利潤投資資本：使用的全部資產(chǎn)（凈資產(chǎn)＋負債）經(jīng)濟增加值（EVA）EBIT=利息＋所得稅38

例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%。總公司的資本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟增加值為：EBIT(息稅前利潤）＝利息＋所得稅＋凈利潤＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬元稅后營業(yè)利潤＝500×（1-30%）＝350萬元經(jīng)濟增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140萬元例如：某個分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤2839

青島啤酒實施EVA的幾個步驟：步驟一：在董事會和管理高層中形成對EVA價值管理的認同。步驟二：確定EVA預(yù)算指標核算中心。步驟三：實現(xiàn)EVA與年薪制掛鉤。步驟四：建立扁平化的組織體系。步驟五：再造基于EVA價值平臺的業(yè)務(wù)流程。步驟六：重塑青啤的管理思想與價值理念。

405、KPI預(yù)算模式5、KPI預(yù)算模式41KPI指標體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率處理不良資產(chǎn)凈利潤KPI指標任務(wù)市場占有率考核權(quán)數(shù)60%15%或10%20%或25%5%40%獎金比重60%經(jīng)營任務(wù)主營業(yè)務(wù)收入KPI指標體系－權(quán)數(shù)資金周轉(zhuǎn)率處理不良資產(chǎn)凈利潤KPI指標任426、平衡管理與價值管理模型“三張報表”的平衡與可持續(xù)發(fā)展預(yù)算

公司的發(fā)展起于“戰(zhàn)略”止于“報表”6、平衡管理與價值管理模型43規(guī)模盈利風控公司戰(zhàn)略與預(yù)算三維平衡觀規(guī)模盈利44

對“公司戰(zhàn)略與控制三維平衡觀”的說明1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃與控制的基點：立足公司的可持續(xù)、平衡發(fā)展，穩(wěn)健經(jīng)營。2、公司戰(zhàn)略規(guī)劃的難點：速度、獲利與風險的動態(tài)平衡。3、增長速度是獲利的前提，缺乏必要的速度就是最大風險。

速度定義為規(guī)模增長，主要關(guān)注“營業(yè)收入增長”和“資產(chǎn)增長”

對“公司戰(zhàn)略與控制三維平衡觀”的說明454、投資回報是公司價值的核心，盈利是目的，規(guī)模增長是手段。投資回報定義為利潤額和利潤率水平。5、風險控制是規(guī)模增長節(jié)奏、投資回報質(zhì)量的必要約束。風險定義：①流動性風險、②超常速度風險、③指標變異風險（經(jīng)營指標之間變動不協(xié)調(diào)）

風險控制特別關(guān)注①資產(chǎn)負債率；②營運資本規(guī)模；③經(jīng)營現(xiàn)金流量；④單個指標的變動節(jié)奏；⑤關(guān)鍵指標之間變動的協(xié)調(diào)與平衡性。4、投資回報是公司價值的核心，盈利是目的，規(guī)模增長是手段。46989920010203041001401202010-30億元30“長虹”能否“長紅”？銷售收入凈利潤額經(jīng)營凈現(xiàn)金額141億0.93-7.4億9899204798992001020304801004020

億元60應(yīng)收賬款存貨囤積彩管之感國際化之賭98992048

沒有增長是最大的風險從財務(wù)角度分析，一定的經(jīng)營規(guī)模是企業(yè)盈虧臨界點和獲利水平的基礎(chǔ)，是企業(yè)安全邊際的前提；從投資者偏好分析，無論是公眾公司還是私營企業(yè)，都不會滿足于主要通過削減成本而獲取收益，投資者還是最希望公司從收入增長中獲取盈利的增加；從資本市場上來看，過低的增長率必然制約公司價值創(chuàng)造的潛力，也會導(dǎo)致公司成為視覺敏銳的收購者的目標獵物；從公司文化的角度，“如果你的企業(yè)不是正在增長，你就不能留住和吸引你需要的人才——那些充滿信心的、滿懷熱情的、胸懷抱負的、富有想像力的人才。他們會去尋找那些擁有更廣闊視野的公司工作”沒有增長是最大的風險49

管理中的危險字眼：增長

弗洛蒙德·馬里克（歐洲管理學(xué)大師）,《商務(wù)周刊》20005年8月

在企業(yè)管理中，除了"盈利"之外，最常見的詞就是"增長"。增長有好壞之分，有正常和不正常之分，如果不加區(qū)分的話，這是一個危險的字眼。在90年代經(jīng)濟繁榮時期，大多數(shù)的公司戰(zhàn)略是完全錯誤的。早期的許多商業(yè)帝國已被迫垮臺。經(jīng)理人和咨詢顧問積極倡導(dǎo)的戰(zhàn)略是通向災(zāi)難的道路，其結(jié)果是造成生產(chǎn)滑坡、解雇員工、偽造資產(chǎn)負債表、欺詐、拿公司和股東的錢過度斂財，許多明星企業(yè)，幾乎一夜之間破產(chǎn)或面臨破產(chǎn)的威脅。增長是企業(yè)發(fā)展的一個重要因素，這是毫無疑問的，但是把增長當作預(yù)設(shè)的戰(zhàn)略目標是錯誤和危險的，這必然會把公司引向失敗。增長應(yīng)該是戰(zhàn)略的結(jié)果而非戰(zhàn)略的動因，它不應(yīng)該是最初階段預(yù)設(shè)的目標，而是對公司及其內(nèi)部法規(guī)進行通盤透徹考慮后的結(jié)果。管理中的危險字眼：增長50全面預(yù)算管理--湯谷良教授51他為什么自殺呢？------壓力來自高速擴張!山東德州晶華集團總資產(chǎn)逾36億元,德州市民營企業(yè)的龍頭企業(yè)，山東省百家重點企業(yè)，并躋身全國建材行業(yè)50強。董事長苗建中控股61%。這樣一位赫赫有名的民營董事長,卻突然在2005年12月初莫名其妙地在家中自縊身亡。

晶華集團成立于1998年3月。由于苗建中策略得當、有方，晶華集團組建后獲得了較大成功。苗建中提出“蓄勢、創(chuàng)新、滾動、擴張”的口號，投資近6億元建成十雙、浮法、旋窯三大項目，不久幾大項目初戰(zhàn)告捷，為晶華集團今后擴張積累了可貴的資金保障。

2004年，晶華集團擴張一發(fā)而不可收，新項目、新產(chǎn)業(yè)持續(xù)展開。進入2005年，擴張同樣馬不停蹄。3月，日產(chǎn)600噸級浮法二線投產(chǎn)；8月，日產(chǎn)4000噸級旋窯二線投產(chǎn)；10月，集團投資3.96億元的高檔裝飾瓶項目全面展開，目前該項目一期、二期工程已投產(chǎn)，三期正開工建設(shè)，四期進入籌建階段。晶華集團固定資產(chǎn)和投資規(guī)模再創(chuàng)新高。他為什么自殺呢？------壓力來自高速擴張!52記者了解苗建中去世前20多天還剛剛與建設(shè)銀行簽訂貸款合同，共簽訂10個項目，項目金額為20億元。大擴張就需要大投入，僅晶華集團下屬的大壩水泥公司就有銀行貸款14.7億元，資產(chǎn)負債率為80%多.

苗建中所做的成績是有目共睹的，苗的經(jīng)營能力和水平也是技高一籌。但是，企業(yè)的迅速擴張難免會遇到資金、管理等多方面問題，而苗偏偏又是一個苛求完美的人，這就形成了矛盾,什么事都要自己做到最好，就是這樣一個人，心里有怨言卻從不愿說出來，一般都是自己默默承受。記者了解苗建中去世前20多天還剛剛與建設(shè)銀行簽訂貸53關(guān)于“盈利”1、立足于股東（投資者，EVA）；2、立足于現(xiàn)金；3、立足于持續(xù)（在手，在林）4、立足于相對數(shù)（投入產(chǎn)出）5、立足于適度風險；

關(guān)于“盈利”54關(guān)于“風險”：①流動性風險（支付能力）②利潤的含金量（收現(xiàn)能力與速度）③業(yè)績風險和“數(shù)字”速度風險：（慢速與加速）

④信息風險（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）⑤制度風險（制度殘缺與制度失靈）關(guān)于“風險”：55財務(wù)定律：①僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的?、谟枚唐谫J款進行戰(zhàn)略投資：死罪?、坫y行家：×能錦上添花，×能雪中送炭?、墁F(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機能。⑤財務(wù)風險與公司規(guī)模大小沒有相關(guān)性！財務(wù)定律：56流動比率＝流動資產(chǎn)÷流動負債（正常值：1.5--2.0）營運資本=流動資產(chǎn)—流動負債資產(chǎn)負債率＝負債÷資產(chǎn)

（正常值：50％左右）流動比率＝流動資產(chǎn)÷流動負債資57

資產(chǎn)負債表資產(chǎn)金額負債與股東權(quán)益金額流動資產(chǎn)貨幣資金應(yīng)收帳款短期投資存貨固定資產(chǎn)長期投資無形資產(chǎn)固定資產(chǎn)凈值在建工程單位：年月日流動負債長期負債股東權(quán)益股本資本公積盈余公積未分配利潤合計合計資產(chǎn)負債表資58黃宏生在港受審，“保守”救了創(chuàng)維的命！

“虎山行”使黃宏生在香港被捕并受審。不過由于創(chuàng)維這個中國彩電巨頭中惟一一家純粹的民營企業(yè)，其財務(wù)策略一直較為保守，這反而“救”了創(chuàng)維一命。這兩年來雖然創(chuàng)維銷售業(yè)績近百億，但是銀行貸款只有700萬元，2003年銀行負債率幾乎為零。3.42億港元的利潤的產(chǎn)生以及日常所需的近40億的流動資金均靠自有資金解決。因此突發(fā)事件沒有引起資金鏈斷裂問題，通過溝通不少經(jīng)銷商表示“雪中送炭”，維持創(chuàng)維穩(wěn)定的市場份額。黃宏生在港受審，“保守”救了創(chuàng)維的命！59戰(zhàn)略要點：做強？做大？做深？“有的企業(yè)選擇先做大、再做強，這是將過程和目標弄反了！——王石中國××集團2004年口號：

效益優(yōu)先，做大做強（做強做大??？）戰(zhàn)略要點：做強？做大？做深？60全面預(yù)算管理--湯谷良教授61規(guī)模增長CEO股東WHO?風險控制規(guī)模增長盈利能力規(guī)模增長CEO股東WH62規(guī)模增長市場占有率主營業(yè)務(wù)收入增長利潤額資產(chǎn)回報率資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流風險控制規(guī)模增長盈利能力規(guī)模增長市場占有率主營業(yè)務(wù)收入增長利潤額資產(chǎn)回報率63投資回報資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流FCF市場占有率資本投資回報率價值管理VBM利潤表資產(chǎn)負債表

現(xiàn)金流量表利潤額風險控制規(guī)模增長營業(yè)收入增長率項目預(yù)算成本預(yù)算資金預(yù)算收入預(yù)算費稅預(yù)算戰(zhàn)略目標關(guān)鍵控制因素KPI預(yù)算及預(yù)計財務(wù)報表投資與基建額投資回報資產(chǎn)負債率自由現(xiàn)金流FCF市場占有率資本投資64業(yè)績合同業(yè)績合同65戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與內(nèi)部管理的要求相比較（過程管理層面）與員工的要求相比較（成長與學(xué)習(xí)）內(nèi)部控制信息系統(tǒng)財務(wù)分析使用引進優(yōu)秀人才員工培訓(xùn)平衡記分卡內(nèi)部審計報告意見類型（含外部審計）優(yōu)秀人才比率與客戶的要求相比較（客戶層面）市場份額；客戶關(guān)系管理市場占有率公司戰(zhàn)略要取得成功有何差距關(guān)鍵成功因素(KSF)KPI指標與股東的要求相比較（財務(wù)層面）盈利增長風險控制凈資產(chǎn)收益率凈利潤銷售收入資產(chǎn)負債率貨款回籠率存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)貨款預(yù)算目標指標KPI預(yù)算目標指標體系的構(gòu)建

戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與內(nèi)部管理的要求相比較與員工的要求相比較內(nèi)部66中石油集團的“一國多制”中石油集團的“一國多制”67預(yù)算成功的關(guān)鍵因素

領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視預(yù)算模型與精算模型的吻合度全員的參與和認同基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對準確和完整先進科學(xué)的信息系統(tǒng)的支持預(yù)算實施的嚴肅性考評與報酬計劃能掛鉤預(yù)算成功的關(guān)鍵因素領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)重視68四、預(yù)算編制中的幾個問題

（一）以系統(tǒng)化和可操作性的預(yù)算管理制度起步全面預(yù)算管理--湯谷良教授69全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目標指標體系全面預(yù)算編制體系全面預(yù)算報告體系全面預(yù)算監(jiān)控體系全面預(yù)算考評體系做什么怎么做做什么了必須做做了如何誰來做全面預(yù)算管理制度體系“６Ｓ”全面預(yù)算組織體系全面預(yù)算目70（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率（二）摸索預(yù)算編制技巧，提高編制效率711、預(yù)算編制的程序：

1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對比率、市場標準）2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）

3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）1、預(yù)算編制的程序：1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)72全面預(yù)算管理--湯谷良教授732、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標的對接路徑設(shè)計2、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算指標的對接路徑設(shè)計74經(jīng)營計劃規(guī)模增長投資回報投資計劃投資回報預(yù)計新增投資回報預(yù)計計劃籌資計劃風險控制目標收入目標利潤目標資本結(jié)構(gòu)經(jīng)營者業(yè)績合同戰(zhàn)略規(guī)劃年度計劃確定預(yù)算指標值簽訂業(yè)績構(gòu)造“公司戰(zhàn)略預(yù)算”與“整合管理流程”

經(jīng)營計劃規(guī)模增長投資回報投資計劃投資回報預(yù)計新增投資回報75經(jīng)營目標規(guī)劃與預(yù)算目標分解9月6日前企劃部和財務(wù)部提出下年度經(jīng)營目標規(guī)劃書（草案）根據(jù)公司戰(zhàn)略目標考慮公司內(nèi)外部環(huán)境變化因素，進行SWOT戰(zhàn)略分析SWOT戰(zhàn)略分析圖經(jīng)營目標滾動調(diào)整表投資計劃滾動調(diào)整表財務(wù)、客戶、管理、學(xué)習(xí)與成長方面戰(zhàn)略舉措9月10日前報經(jīng)預(yù)算委員會會議討論通過，經(jīng)董事會批準，確定年度經(jīng)營目標9月20日前各下屬企業(yè)上報當年經(jīng)營結(jié)果預(yù)測和下年預(yù)算目標指標預(yù)算目標調(diào)整測算表經(jīng)營戰(zhàn)略財務(wù)指標一覽表（草案）9月22日前企劃部、財務(wù)部匯總、分析、調(diào)整測算各下屬企業(yè)預(yù)算目標指標10月中旬正式通知相關(guān)部門，經(jīng)營目標規(guī)劃書和經(jīng)營戰(zhàn)略財務(wù)指標一覽表作為各部門編制工作計劃依據(jù)9月24日前報預(yù)算委員會，確定各下屬企業(yè)預(yù)算目標指標9月底正式通知各下屬企業(yè)，次年1月與下屬企業(yè)負責人簽訂業(yè)績合同經(jīng)9月6日前企劃部和財務(wù)部提出下年度經(jīng)營目標規(guī)劃書（草案）考76××預(yù)算編制的審批流程及主要職責下達年度經(jīng)營目標值專門及匯總預(yù)算編制預(yù)算審批、下達預(yù)算滾動調(diào)整總裁辦公擴大會召開預(yù)算啟動會議總裁、副總裁協(xié)調(diào)確定年度經(jīng)營目標值下達年度經(jīng)營目標值各部門預(yù)算目標值比較分析各部門總經(jīng)理闡述預(yù)測依據(jù)總會計師、財務(wù)總監(jiān)對比經(jīng)營目標值及部門預(yù)測報告部門總經(jīng)理編專門預(yù)算，主管副總裁審批財務(wù)部審核，匯總編制總預(yù)算、財務(wù)部審批總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公擴大會審批董事會審批下達預(yù)算各部門提出預(yù)算調(diào)整申請財務(wù)部總經(jīng)理編制滾動預(yù)算，總會計師、財務(wù)總監(jiān)審批總裁辦公會審批滾動預(yù)算年度累計預(yù)算調(diào)整超過20％交董事會審批信息技術(shù)部審核各部門電腦需求預(yù)算的相關(guān)電腦配置要求，物資管理部審核匯總固定資產(chǎn)預(yù)算、材料需求和采購預(yù)算，人力資源部匯總編制工資獎金、招聘和退休費用等預(yù)算，主管副總裁審批下達滾動預(yù)算××預(yù)算編制的審批流程及主要職責下達年度經(jīng)營目標值專門及匯總77預(yù)算編制的工具：預(yù)算編制模型業(yè)務(wù)/產(chǎn)品定位重要流程梳理尋找驅(qū)動因素業(yè)務(wù)模型資本支出模型財務(wù)模型全面預(yù)算模型預(yù)算編制的工具：預(yù)算編制模型業(yè)務(wù)/產(chǎn)品定位重要流程梳理尋找驅(qū)78預(yù)算方針=流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程全面預(yù)算管理流程資本支出計劃流程業(yè)績管理流程大客戶經(jīng)營計劃流程客戶規(guī)劃及管理流程戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營預(yù)算和投資計劃大客戶業(yè)務(wù)目標7月至9月9月至12月12月至次年1月預(yù)算方針=流程管理戰(zhàn)略規(guī)劃流程全面預(yù)算管理流程資本79經(jīng)營活動投資活動融資活動企業(yè)活動驅(qū)動因素新增客戶數(shù)產(chǎn)品價格市場項目造價關(guān)鍵商品……年度預(yù)算經(jīng)營計劃與預(yù)算投資計劃與預(yù)算財務(wù)計劃與預(yù)算確定驅(qū)動因素預(yù)測驅(qū)動因素數(shù)值業(yè)務(wù)收入資本支出經(jīng)營費用融資規(guī)模……價值樹確定驅(qū)動因素經(jīng)營活動投資活動融資活動企業(yè)活動驅(qū)動因素新增客戶數(shù)產(chǎn)品價格市80全面預(yù)算管理--湯谷良教授81全面預(yù)算管理--湯谷良教授82中國聯(lián)通（中國聯(lián)通（83中國電信H0728中國聯(lián)通600050中國網(wǎng)通H90604年05年04年05年04年05年主營收入16121693707.4761835872凈利潤280.7279.124.728.427139OCF683.6660.8325260336.5335.5EBITDA850.4886.1285.1382.7421.5EBITDA率

52.3%38.2%37.5%48.5%50.3%資本支出563.1538.6174282.7275.6FCF21876.2150.95460營運資本－1184－1203291.6357.4－816—839負債率36.5%33.8%50.5%35.8%70%68.8%中國電信H0728中國聯(lián)通600050中國網(wǎng)通H90604年84全面預(yù)算管理--湯谷良教授85全面預(yù)算管理--湯谷良教授86全面預(yù)算管理--湯谷良教授87模板舉例2:年度經(jīng)營計劃匯總模板公司總部

SBU1

SBU2

SBU3計劃年度戰(zhàn)略與基本目標1.2.1.2.1.2.1.2.關(guān)鍵成功因素（難點與重點）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.關(guān)鍵行動計劃（重點工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.關(guān)鍵經(jīng)營指標1.2.3.1.2.31.2.31.2.3模板舉例2:年度經(jīng)營計劃匯總模板計劃年度戰(zhàn)略與88全面預(yù)算管理--湯谷良教授89全面預(yù)算管理--湯谷良教授903、預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算誰管事、管什么事、編什么預(yù)算堅決反對：

財務(wù)部門同時領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算、編制預(yù)算、管預(yù)算3、預(yù)算編制的“歸口分級”管理誰干事、誰花錢、誰編制預(yù)算堅決91集團年度經(jīng)營目標銷售部門編制銷售預(yù)算及依據(jù)生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)算及依據(jù)采購部門編制采購預(yù)算投資部門編制籌（投）資預(yù)算人事部門編制工資福利預(yù)算職能部門編制本部費用預(yù)算財務(wù)部門匯總形成集團預(yù)算初稿集團總經(jīng)理辦公會討論相關(guān)部門調(diào)整集團預(yù)算定稿下達年度預(yù)算集團年度經(jīng)營目標銷售部門編制銷售預(yù)算及依據(jù)生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)預(yù)924、預(yù)算編制與審批過程中“總部”咋“總(整）”？A?？偛肯掳l(fā)年度預(yù)算管理大綱：①公司年度經(jīng)營目標；②年度預(yù)算指標體系；③年度預(yù)算編制的基本假設(shè)和前提；④總部對下屬成員單位年度預(yù)算編制的內(nèi)容要求；⑤預(yù)算表格；⑥組織領(lǐng)導(dǎo)與時間要求。B.總部審核各下屬單位上報的預(yù)算草案的要點。①成員單位預(yù)算是否符合總部預(yù)算大綱。②成員單位預(yù)算與經(jīng)營責任指標（ＫＰＩ）、業(yè)績合同的一致性；③與上期相比，持續(xù)改進要求的體現(xiàn)程度；④預(yù)算完成的進度、難度等現(xiàn)實性。C.預(yù)算匯總和整體平衡。①從整體上分析整個集團年度預(yù)算目標能否實現(xiàn)；②審查關(guān)鍵指標與公司目標對比；③從關(guān)鍵指標編制的預(yù)計的財務(wù)報表。4、預(yù)算編制與審批過程中“總部”咋“總(整）”？93（二）預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責任層級序號預(yù)算項目責任主體編制主體初審主體終審主體

成員企業(yè)層1損益表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會集團總經(jīng)理辦公會2.現(xiàn)金流量表預(yù)算成員企業(yè)主觀副總3資產(chǎn)負債表預(yù)算成員企業(yè)總經(jīng)理4銷售收入預(yù)算成員企業(yè)主管副總銷售部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會5生產(chǎn)成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長財務(wù)部各專項預(yù)算及作業(yè)層責任預(yù)算

1生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)管理部經(jīng)理生產(chǎn)管理部預(yù)算小組成員企業(yè)總經(jīng)理辦公會2采購預(yù)算供應(yīng)部經(jīng)理供應(yīng)部3管理費用預(yù)算各職能部門經(jīng)理各職能部門4、營業(yè)費用預(yù)算銷售部經(jīng)理銷售部5、財務(wù)費用預(yù)算財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部6、銷售稅金及附加預(yù)算財務(wù)部經(jīng)理7、人員工薪預(yù)算人力資源部經(jīng)理人力資源部8、責任成本預(yù)算各車間主任、分廠廠長

各車間、分廠（二）預(yù)算管理主體及其應(yīng)編預(yù)算一覽表責任層級序號預(yù)算94D、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板D、統(tǒng)一預(yù)算表格、規(guī)范預(yù)算口徑、下發(fā)預(yù)算模板95表1某企業(yè)銷售預(yù)算××公司營銷部20××年金額單位：萬元品種期間銷售數(shù)量預(yù)計單價銷售收入預(yù)計現(xiàn)金流入額預(yù)算責任人①②③=①×②一季度二季度三季度四季度合計A一季度

二季度

三季度

四季度

小計

B一季度

二季度

三季度

四季度

小計

表1某企96

指標口徑：強化會計口徑，淡化統(tǒng)計口徑；關(guān)注公司科目“屬性”的一致性；把握單個報表、匯總報表與合并報表的異同；統(tǒng)一模板：指標口徑：統(tǒng)一模板：97預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：變化1變化2變化3內(nèi)部重大變化：變化1變化2變化3重大變化重大變化的可能影響與數(shù)值（外部環(huán)境包括供應(yīng)商、客戶、競爭對手、商品供求、價格走勢等；內(nèi)部能力包括營銷、控制等）預(yù)算年度面臨的內(nèi)外部環(huán)境的重大變化外部重大變化：重大變化重大98簡化預(yù)算編制表格，清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)簡化預(yù)算編制表格，清晰表格之間的邏輯關(guān)聯(lián)99集團預(yù)計資產(chǎn)負債表集團預(yù)計損益表總部管理費用預(yù)算集團籌資預(yù)算集團現(xiàn)金流量表預(yù)算集團資本支出預(yù)算ROA成員企業(yè)預(yù)計資產(chǎn)負債表銷售預(yù)算生產(chǎn)成本預(yù)算直接材料成本預(yù)算直接人工成本預(yù)算動力費制造費預(yù)算營業(yè)費用預(yù)算管理費用預(yù)算財務(wù)費用預(yù)算銷售稅金及附加預(yù)算銷售現(xiàn)金流入采購現(xiàn)金流出直接人工工資現(xiàn)金流出營業(yè)費用現(xiàn)金流出動力費制造費現(xiàn)金流出管理費用現(xiàn)金流出銷售稅金及附加現(xiàn)金流出財務(wù)費用現(xiàn)金流出生產(chǎn)預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計損益表采購預(yù)算成員企業(yè)預(yù)計現(xiàn)金流量表集團預(yù)計資產(chǎn)負債表集團預(yù)計損益表總部管理費用預(yù)算集團籌資預(yù)算1006、預(yù)算編制的方法

①固定預(yù)算：②彈性預(yù)算③零基預(yù)算④滾動預(yù)算⑤概率預(yù)算6、預(yù)算編制的方法101滾動預(yù)算編制滾動預(yù)算編制102五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評制度的構(gòu)造執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報告工作會議執(zhí)行審批權(quán)限執(zhí)行審批程序調(diào)整/追加條件調(diào)整審批程序調(diào)整審批權(quán)限預(yù)算差異分析紅綠燈制度工作例會頻率資金控制業(yè)績預(yù)警結(jié)算中心與財務(wù)公司內(nèi)部審計預(yù)算執(zhí)行審計五、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控與考評制度的構(gòu)造執(zhí)行審批預(yù)算調(diào)整/追加預(yù)算報103參加人員：總裁，副總裁、企劃、財務(wù)總部、人力資源部門總經(jīng)理及相關(guān)人員(列席)，各SBU總經(jīng)理時間：季度考核：四、七、十月下旬,兩天年度考核：一月下旬，三天會議目的：對前一季度公司及各SBU的經(jīng)營及財務(wù)計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現(xiàn)解決經(jīng)營中潛在問題，確保戰(zhàn)略預(yù)算計劃的實現(xiàn)，或必要時修訂預(yù)算，以適應(yīng)外部市場的變化會議議程：板塊按模板進行匯報企劃部、財務(wù)總部總經(jīng)理介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源副總裁各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元的上季度計劃完成情況進行考核，揭示問題，責成解決總裁總結(jié)，宣布閉會時間(小時)10.50.50.5××公司預(yù)算、業(yè)績的跟蹤會議——季度預(yù)算質(zhì)詢匯報參加人員：時間：會議目的：會議議程：時間(小時)××公司預(yù)算104預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團總裁辦公會審批既調(diào)整“預(yù)算報表”，又調(diào)整KPI由集團董事會審批預(yù)算追加相應(yīng)調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)，追加幅度不超過10%的資產(chǎn)購置與投資，期間費用，由最終由集團總裁辦公會審批。追加幅度超過10%（含）的資產(chǎn)購置與投資，由董事長或董事會審批預(yù)算調(diào)整調(diào)整“預(yù)算報表”，不調(diào)整KPI根據(jù)授權(quán)最終由集團總裁105案例二：某發(fā)電廠的預(yù)算調(diào)整程序1、嚴格界定預(yù)算調(diào)整范圍：①電力需求變化；②設(shè)備大修；③外部市場價格變化；④上級規(guī)定考核指標變化；⑤經(jīng)預(yù)算委員會同意的原因2、嚴格預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程（按項目歸口管理）如①資本性支出預(yù)算區(qū)別省定與自定項目，區(qū)別不同額度；②現(xiàn)金預(yù)算，按照是否超出該責任中心現(xiàn)金支出總額，以及金額大??；③費用預(yù)算按照是否超出該責任中心年度費用預(yù)算總額，以及在月度間調(diào)整和金額大小，采取不同申請與審批程序案例二：某發(fā)電廠的預(yù)算調(diào)整程序1063、預(yù)備費留在明處。①目的：防止由于客觀原因預(yù)算編制不準；②根據(jù)預(yù)算項目的重要性及預(yù)算編制的難度確定預(yù)備費的大?、鄯猪椖吭O(shè)置預(yù)備費④預(yù)算委員會決定預(yù)備費的項目與金額。3、預(yù)備費留在明處。107總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表類別項目授權(quán)審批者歸口部門部長主管副總經(jīng)理集團總經(jīng)理預(yù)算管理委員會對外投資短期證券投資△●控股投資△△●參股投資△●新設(shè)子公司△△●基本建設(shè) △△●技改技措大修技改技錯△●大修理△●固定資產(chǎn)零購機動車輛●計算機●辦公設(shè)備●低值易耗品●管理費用業(yè)務(wù)招待費●廣告費●保險費●交通費●差旅費●電話費●注：本表規(guī)范集團總部各職能部門預(yù)算執(zhí)行分級審批權(quán)限與程序△表示預(yù)審權(quán)●表示批準權(quán)總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表總部職能部門預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限表108預(yù)算反饋報告體系當企業(yè)未預(yù)料到的、嚴重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責任事故發(fā)生后，按非常規(guī)的程序向上級單位報送的報告各責任單位定期地按常規(guī)的上報程序向上級單位報送的預(yù)算報告影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的重點事項單獨披露的報告，它是對常規(guī)預(yù)算報告的補充說明常規(guī)預(yù)算報告重點事項獨立披露報告突發(fā)事件緊急報告預(yù)算報告制度預(yù)算例會制度紅綠燈預(yù)警制度針對月度、季度、年度常規(guī)預(yù)算報告中主要預(yù)算項目報告而設(shè)計的預(yù)警制度總部對各單位關(guān)鍵業(yè)績指標實施的預(yù)警制度主要預(yù)算項目報告紅綠燈制度關(guān)鍵業(yè)績指標預(yù)警紅綠燈制度月度預(yù)算例會年度預(yù)算考評例會預(yù)算反饋報告體系當企業(yè)未預(yù)料到的、嚴重影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的責任109

西門子的“紅綠燈”(21世紀經(jīng)濟報道2005-09-07)

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