五糧液集團(jítuán)五糧液集團(jítuán)有限公司位于“萬里長江第一(dìyī)城”——中國西南腹地的四川省宜賓市北面的岷江之濱。其前由50年代初幾家古傳釀酒作坊聯合組建而成的“中國專賣公司四川省宜賓酒廠”，1959年正式命名為“宜賓五糧液酒廠”1998年改制為“五糧液集團有限公司”。第一頁，共24頁。五糧液集團(jítuán)五糧液集團(jítuán)有限公司?五糧液品牌價值高達595.14億元，位居全國(quánɡuó)最有價值品牌第地位(dìwèi)四位(sìwèi)，連續(xù)15年保持中國食品品牌價值之冠。?公司下屬5個子集團公司、12個子公司，占地10平方規(guī)模方公里，現有職工30000人。企業(yè)精神?開拓、創(chuàng)新、競爭、拼搏、奮進第二頁，共24頁。?五糧液品牌價值高達595.14億元，位居全國(quánɡ何為(héwéi)多樣化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略(zhànlüè)又稱多角化戰(zhàn)略(zhànlüè)，是指企業(yè)同時經營(jīngyíng)兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略是相對企業(yè)專業(yè)化經營而言的，其內容包括產品的多元化、市場的多元化、投資區(qū)域的多元化和資本的多元化。第三頁，共24頁。何為(héwéi)多樣化戰(zhàn)略？多元化戰(zhàn)略(zhànlüè)?S:品牌(pǐnpái)價值高，品牌(pǐnpái)滲透力強團隊水平(shuǐpíng)高，市場(shìchǎng)把控力強實力強，資金雄厚多元化戰(zhàn)略分散市場風險社會效應好，信譽高第四頁，共24頁。?S:品牌(pǐnpái)價值高，品牌(pǐnpái)滲?W:傳統(tǒng)(chuántǒng)做酒業(yè)，其他領域還不熟悉，進入比較困難(kùnnɑn)進行多元化戰(zhàn)略容易造成(zàochénɡ)跨行業(yè)補貼新開拓的業(yè)務必須從零做起，需要大量投入，成本加大，風險加大第五頁，共24頁。?W:傳統(tǒng)(chuántǒng)做酒業(yè)，其他領域還不熟悉，進?O:可以利用五糧液原有的經銷(jīngxiāo)網絡滲透新產品及服務(fúwù)忠實(zhōngshí)的消費群體資金和實力可以為開拓新領域提供強有力的支撐第六頁，共24頁。?O:可以利用五糧液原有的經銷(jīngxiāo)網絡滲透新?T:競爭激烈，進入(jìnrù)新領域壁壘較高自身實力對于開拓(kāituò)新領域比較困難原材料價格直線(zhíxiàn)上升消費者對于新產品的接受程度低第七頁，共24頁。?T:競爭激烈，進入(jìnrù)新領域壁壘較高自身實力對于?五糧液集團(jítuán)有限公司是以五糧液及其系列(xìliè)酒的生產經營(jīngyíng)為主，同時生產經營精密塑膠制品、成套小汽車模具、大中小高精尖注射和沖壓模具，以及生物工程、藥業(yè)、印刷、電子、物流運輸、房地產和相關服務業(yè)等多元發(fā)展，具有深厚企業(yè)文化的現代企業(yè)集團。第八頁，共24頁。?五糧液集團(jítuán)有限公司是以五糧液及其系列(xì2003年6月，五糧液集團旗下(qíxià)普什公司和廣州毅昌制模有限公司共同出資，成立(chénglì)“廣州普什精密模具有限公司”；2003年12月，五糧液集團與香港乾寶化工(huàgōng)有限公司合作的普什互美有限公司正式投產，它標志著五糧液集團開始涉足日化產業(yè)；2004年5月，五糧液集團公司對四川橡膠集團有限公司成功實施了資產重組，計劃5年內把“川橡集團”帶入“行業(yè)前三”，10年內使“川橡集團”成為“行業(yè)第一”。第九頁，共24頁。2003年6月，五糧液集團旗下(qíxià)普什公司和廣州05年以后(yǐhòu)非相關多樣化戰(zhàn)略?2005年，宣布(xuānbù)涉足日化，首期投資一億元?2006年，曲線(qūxiàn)造車電進軍金融挺進光第十頁，共24頁。05年以后(yǐhòu)非相關多樣化戰(zhàn)略?2005年，宣布(?汽車(qìchē)2006年8月8日，華晨集團(jítuán)、五糧液集團(jítuán)和綿陽市政府簽訂“新華股份股權轉讓(zhuǎnràng)合同”。2009年3月，與沈陽華晨杯汽車的合資公司正式拿到了汽車生產許可證。根據相關公告顯示，當時五糧液集團以3.84億元的價格從華晨集團手中收購新華股份93%的股權。公司現有“輕型汽油機、輕型柴油機、小排量發(fā)動機”27款發(fā)動機產品。2011年5月19日，西南聯合產權交易所發(fā)布公告稱，綿陽新晨動力機械有限公司(下稱新晨動力)50%股權掛牌轉讓，此次股權掛牌轉讓，掛牌價為3.55億元。而新晨動力是五糧液集團全資子公司普什公司的孫公司，對于新晨動力轉讓全部股權一事，業(yè)內人士表示退出發(fā)動機領域，是五糧液集團明智的選擇。第十一頁，共24頁。?汽車(qìchē)2006年8月8日，華晨集團(jítuá?房地產中廣網北京(běijīnɡ)2011年10月6日消息(xiāoxi)據經濟(jīngjì)之聲《央廣財經評論》報道，白酒龍頭五糧液進軍房地產，旗下子公司首個地產項目即將橫空出世。嚴厲調控之下如日中天的五糧液為何逆勢殺入房地產行業(yè)？隔行如隔山，釀酒在行的五糧液在房地產領域能否有所作為？第十二頁，共24頁。?房地產中廣網北京(běijīnɡ)2011年10月6日消?在白酒(báijiǔ)領域，五糧液集團先后開發(fā)了五糧春、五糧神、五糧醇、六和液、長三角、西湖(xīhú)春等幾十種不同種類的白酒，以適應不同(bùtónɡ)的消費群體，同時也開啟了”O(jiān)EM”模式第十三頁，共24頁。?在白酒(báijiǔ)領域，五糧液集團先后開發(fā)了五糧春、五第十四頁，共24頁。第十四頁，共24頁。?五糧液的企業(yè)(qǐyè)戰(zhàn)略規(guī)劃中很突出的一個特點就是進行品牌(pǐnpái)多元化戰(zhàn)略。五糧液的系列品牌形成(xíngchéng)了一個龐大的“品牌群落”，構建起的是一個整體競爭力第一的“品牌帝國”。其在多元化品牌戰(zhàn)略上主要分為三個不同的戰(zhàn)略層：第十五頁，共24頁。?五糧液的企業(yè)(qǐyè)戰(zhàn)略規(guī)劃中很突出的一個特點就是進行?層次(céngcì)一：制造市場(shìchǎng)過度競爭局面，抑制競爭對手。通過這種自己制造(zhìzào)競爭對手的策略，在某一品類產品或某一定位的產品設立多個競爭對立的子品牌，營造了在這一產品區(qū)域競爭過熱的局面，從而增加了其它品牌進入這一市場領域的風險意識，最終企業(yè)從整體上獲得贏利。第十六頁，共24頁。?層次(céngcì)一：制造市場(shìchǎng)過度競?層次(céngcì)二：縮短品牌戰(zhàn)線(zhànxiàn)，構建1+9+8品牌(pǐnpái)金字塔。對于五糧液的1+9+8的品牌戰(zhàn)略，白酒營銷業(yè)內早已不陌生；但是五糧液如何去構建這個品牌金字塔呢？其中，8個區(qū)域品牌絕對是五糧液貼近普通消費者的大眾品牌，因為它們是這個金字塔的塔基部分。9個全國品牌則是連接五糧液塔基和塔頂五糧液之間的橋梁。第十七頁，共24頁。?層次(céngcì)二：縮短品牌戰(zhàn)線(zhànxiàn)，?層次(céngcì)三：五糧液多品牌(pǐnpái)渠道建設。五糧液沒有把中國市場、渠道等發(fā)展中存在(cúnzài)的參差不齊、地方品牌占山稱王當作成長的障礙，而是設法加以創(chuàng)造性的利用，以出讓部分利潤換取渠道支持，實現渠道多元化。在品牌傳播上，五糧液數十年如一日，堅持和消費者溝通，通過制造新聞讓消費者關注五糧液，通過多元化的子品牌大量投放廣告，從而在短期內讓品牌價值迅速上升，遠遠超過了眾多競爭對手。第十八頁，共24頁。?層次(céngcì)三：五糧液多品牌(pǐnpái)渠道?1.行業(yè)選擇盲目跟風，沒有很好分析(fēnxī)新行業(yè)進貿然進入?2.各行業(yè)(hángyè)相關性小，沒有很好的互補性3.快速多元化戰(zhàn)略(zhànlüè)，新行業(yè)自身核心能力不足4.五糧液是白酒行業(yè)擴張得最厲害的企業(yè)，盡管最終在削減并保持“1+9+8”的模式，但因延伸品牌如五糧神、五糧春、五糧醇等，與五糧液自身的產品同屬于濃香型產品，產品的品質和風格之間差異性不大，導致消費者很難區(qū)分。??第十九頁，共24頁。?1.行業(yè)選擇盲目跟風，沒有很好分析(fēnxī)新行業(yè)進貿?5.品牌(pǐnpái)賣斷策略致使養(yǎng)虎為患。五糧液采用的是特許經營式的品牌(pǐnpái)賣斷策略，授權(shòuquán)對象可以在其產品上使用五糧液這個總品牌，但同時授權對象還可以(kěyǐ)擁有一個屬于自己的產品品牌。這就為某些子品牌成功之后另起爐灶創(chuàng)造了機會。事實上，這個問題已經出現。在短短幾年時間里，金六福在五糧液品牌和產品的支持下，由零起點做到十幾個億的銷售額，躋身中國白酒市場五強。對五糧液集團形成了巨大的威脅。6.五糧液為形成地域優(yōu)勢推出“一地一牌”戰(zhàn)略，但各為其利的數百個品牌經營商不遵守地域原則，造成實質上的品牌無區(qū)隔延伸。給五糧液集團的發(fā)展掘下一道致命的陷阱。?第二十頁，共24頁。?5.品牌(pǐnpái)賣斷策略致使養(yǎng)虎為患。五糧液采用?企業(yè)雖然有一個(yīɡè)成功的主業(yè)，也不能隨意多多元化“質”的控制(kòngzhì)元化，一次失敗的多元化足以(zúyǐ)影響全局，拖垮整個企業(yè)。因此，對于多元化一定要慎重，再慎重，三思而后行，絕不打無準備之仗。每次進入新領域之前，應做好可行性研究和全盤策劃，對進入產品的市場做到心中有數。多元化“量”的控制?首先應該明確一點，多元化絕對不是越多越好，如果你希望自己更專業(yè)，就要盡量把路走得窄一點，就像格蘭仕那樣，只有在絕對控制已有產品市場的前提下，才進入新的市場。第二十一頁，共24頁。?企業(yè)雖然有一個(yīɡè)成功的主業(yè)，也不能隨意多多元化?產品質量是多元化戰(zhàn)略(zhànlüè)是前提。在多元化發(fā)展的同時將質量作為基礎與核心(héxīn)，不能因為多元化產品影響(yǐngxiǎng)質量根基正確分析內外部環(huán)境，知己知彼，百戰(zhàn)不殆??找準時機，選好切入點，選到最有潛力股第二十二頁，共24頁。?產品質量是多元化戰(zhàn)略(zhànlüè)是前提。在多元化發(fā)展?以自身相關聯的產品進行多元