管理學第14講管理學第14講14

組織本章主要內(nèi)容：組織工作的內(nèi)容、過程，職務設計、人員配備、部門劃分、組織中的職權關系。常見的組織結構。包括直線制結構、職能制結構、直線職能制結構、事業(yè)部制結構、矩陣型結構、控股型結構、網(wǎng)絡型結構等。41組織工作的內(nèi)容和過程42職務設計與人員配備43部門劃分與整合44組織中的職權關系45常見的組織結構46組織運作中的兩個問題47組織變革4組織本章主要內(nèi)容：41組織工作的內(nèi)容和過程422引例：凱迪公司存在的問題。問題：組織運轉不顧利，原因在哪里?是設立市場部的決策錯了嗎?還是采購員和設計員之間的私怨需要解決，抑或是各職能部門之間的溝通沒有建立起有效的渠道?凱迪公司有沒有必要單獨成立一個負責市場研究的機構?如有必要，應該怎么設置?如果沒必要，是否應該由什么人員或部門來承擔起這方面的責任?對凱迪公司中的各個業(yè)務經(jīng)營部門，應該如何界定其職責權限?凱迪公司實質(zhì)上是職能型結構還是地區(qū)事業(yè)部結構?這些問題的回答與管理的組織職能密切有關。

引例：凱迪公司存在的問題。問題：組織運轉不顧利，原因在哪里?341組織工作的基本內(nèi)容和過程計劃工作完成以后，就要根據(jù)計劃中的各種目標要求進行工作任務整理、分類、組合，據(jù)此進行部門劃分。為保證各部門工作能得到有效地指導和控制，必須確立合理的管理層次以及不同層次之間的關系。這就是管理學中組織工作的基本內(nèi)容。組織工作是管理的第二項職能。組織工作的目的，就是要建立一種能產(chǎn)生有效的分工合作關系的結構。就是試圖把石墨變成鉆石。組織結構之于企業(yè)，就像人的骨骼系統(tǒng)之于身體一樣，是企業(yè)生存發(fā)展所不可缺少的重要條件。而為了給企業(yè)建立起一個合理的、健全的組織結構，管理者就必須有效地開展組織工作。41組織工作的基本內(nèi)容和過程計劃工作完成4

組織工作的工作步驟:確定實現(xiàn)組織目標所必需的活動目標環(huán)境資源對活動進行分組，形成職位、部門和層次配備人員，劃分職責和權限設置縱向和橫向聯(lián)系手段組織設計組織變革組織運作圖4-1組織工作的過程組織工作的工作步驟:確定實目標環(huán)境資源對活動進配備人設置縱5411組織的設計

(一)組織設計的任務(二)組織設計的步驟(三)組織設計的原則

組織設計是組織工作中最重要、最核心的一個環(huán)節(jié)，著眼于建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標中的工作分工協(xié)作關系作出正式、規(guī)范的安排。組織設計的目的，就是要形成實現(xiàn)組織目標所需要的正式組織。411組織的設計(一)組織設計的任務6

(一)組織設計的任務

復雜性是指每一個組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系所存在著的巨大差別性。

組織設計的任務是設計清晰的組織結構，規(guī)劃和設計組織中各部門的職能和職權，確定組織中職能職權、參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。

規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導員工的行為。

集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。(一)組織設計的任務復雜性是指每一個組織內(nèi)部的專7一個典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理質(zhì)檢部經(jīng)理銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管制造主管運輸主管分銷經(jīng)理1分銷經(jīng)理2產(chǎn)品研究主管客戶研究主管直線職權職能職權參謀職權一個典型的組織系統(tǒng)示意圖總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理制造部經(jīng)理質(zhì)8圖中的方框表示各種管理職務或相應的部門，箭線表示不同職權的指向。通過直線職務方框進行連接，雖然沒有表示出各種職權與職責的具體內(nèi)容以及在哪一個階段哪一個部門最為重要，但卻清晰地廓清了組織內(nèi)正式職位系統(tǒng)的決策層級和聯(lián)系網(wǎng)絡，同時也標明了各種管理職務或各個部門在組織結構中的地位以及它們之間的相互關系。從圖中我們還可以看出，組織的活動可以分解為橫向和縱向兩種結構形式。

職務說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職務的工作內(nèi)容、職責與權力，組織中該職務與其他職務之間的區(qū)別與聯(lián)系，職務當事人所應具備的專業(yè)背景、知識結構、工作經(jīng)驗、管理能力等基本條件。圖中的方框表示各種管理職務或相應的部門，箭線表9(二)組織設計的步驟

1、確定活動

嚴格地說，確定目標屬于計劃工作的內(nèi)容，組織工作通常是從確定實現(xiàn)目標所必需的活動開始的。以企業(yè)機構為例，可以通過回答如下兩個問題來確定實現(xiàn)組織(企業(yè))目標需要開展哪些活動。對企業(yè)生存發(fā)展影響重大的關鍵性活動，應該成為組織設計工作關注的焦點。其他的各種次要活動應該圍繞主要的關鍵活動來配置，以達到次要活動服從、服務和配合于主要活動，確保企業(yè)使命目標的實現(xiàn)。確定組織的目標和實現(xiàn)目標所必須的活動(二)組織設計的步驟1、確定活動10

2、對活動進行分組

所謂分組，指的是組織單位的劃分和組合。對活動進行分組，就是要考慮企業(yè)中哪些活動應該合并在一起，哪些活動應該分開?？偟脑瓌t是，貢獻相同或相似的活動應該歸并在一起，由一個單位或部門來承擔。根據(jù)組織資源和環(huán)境條件對實現(xiàn)目標所必需的活動進行分組“貢獻相似性”原則

“關系相近性”原則，但其中的生產(chǎn)計劃工作卻可能例外，它不是放在計劃部門中，而是歸入到制造部門。

2、對活動進行分組所謂分組，指的是組織單位11進行活動分組的兩種方法

⑴從小而大的組合法，即先將實現(xiàn)企業(yè)目標所必需的活動細分為各項工作，然后將若干工作項目歸類形成各種工作崗位或職位，再按一定的方式將某些工作崗位或職位組合成相對獨立的部門，并根據(jù)管理幅度的要求設置各個管理層次。

⑵由大而小的劃分法，即先確定管理的各個層次，再確定每個層次上應設置哪些部門，然后將每個部門所承擔的工作任務分解為各個職位的工作。以上兩種方法在實際中通常是結合起來使用的。

進行活動分組的兩種方法⑴從12

根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人員，通過決策任務的分析確定每個職務所擁有的職責與權限

組織設計和人員配備工作的原則：工作和人員相匹配，職位和能力相適應，也即“人與事相結合”。

3、人員配備

組織設計還必須設法使職務和職責權限保持一致。換句話說，分派某人去承擔某項工作，必須明確賦予他完成該工作任務的職責，同時相應地授予他履行該項職務的職權。

根據(jù)工作和人員相稱的原則為各職位配備合適的人13

決策權限應該下放到盡可能低的組織層次并盡可能使其接近于活動現(xiàn)場，同時應注意使所有受到影響的活動和目標都得到充分考慮。只有這樣的層次才適合于擁有某項活動的決定權。4、設置各層次、各部門之間縱向與橫向聯(lián)系的手段

這一步驟就是要把各組成部分聯(lián)結成一個整體，以使整個組織能夠協(xié)調(diào)一致地實現(xiàn)企業(yè)的總體目標。分化與整合，或者說分工與協(xié)調(diào)，這是組織工作的兩個核心內(nèi)容。

確定各管理層次、各管理部門的職責和職權的重要依據(jù)是：決策任務的分析，其基本的原則：

這一原則的前一方面講的是作出一項決策的權限應該下放到什么層次，后一方面則是講決策權限可能放到哪個層次以及需要向哪些人通報這些決策。決策權限應該下放到盡可能低的組織層次并盡可能14(三)組織設計的原則

1、統(tǒng)一指揮原則

2、控制幅度原則

要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是，為了避免多頭領導和多頭指揮，組織的各項活動應該有明確的區(qū)分，并且應該明確上下級的職權、職責以及溝通聯(lián)系的具體方式。一個上級直接領導與指揮的下屬應該有一定的控制限度。每個人的知識水平、能力水平都是有限的，管理幅度不能夠無限度增加。隨著計算機技術的發(fā)展和信息時代的到來，運用信息技術處理信息的速度大大加快，每個管理者對知識和信息的掌握以及實際運用的能力都有普遍提高，這使得管理幅度有可能大量地增加。(三)組織設計的原則1、統(tǒng)一指揮原則2、控制幅度原則15

3、權責對等原則

4、柔性經(jīng)濟原則

所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進行靈活調(diào)整和變動的。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質(zhì)保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。職權與職責要對等。組織的結構應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經(jīng)濟的原則，而一個經(jīng)濟的組織又必須使組織保持柔性。只有這樣，才能保證組織機構既精簡又高效，避免形式主義和官僚主義作風的滋長和蔓延。3、權責對等原則4、柔性經(jīng)濟原則16412組織的運作

組織運作指的是使所設計好的組織運行和運轉起來。一個組織在其運作過程中可能遵循正式組織設計所規(guī)定的軌跡，但也可能滲入和出現(xiàn)各種非正式的關系。非正式組織存在于正式組織中，這是一種客觀的、平常的現(xiàn)象。為了使組織在各種正式和非正式關系交叉的動態(tài)運作過程中能取得各方面力量的協(xié)調(diào)配合：1、需要合理地選聘人員，并鼓勵上級人員向下級人員妥當授權、下級人員向上級人員全面負責。2、積極有效地進行上下左右的信息溝通聯(lián)系。3、組織還要制定和落實規(guī)范與約束員工行為的各種規(guī)章制度，以實現(xiàn)組織運行的正?；⒁?guī)范化和制度化。412組織的運作組織運作指的是使所設計好的17413組織的變革

組織變革就是對組織的調(diào)整、改革與再設計，它屬于組織工作過程中的反饋與修正步驟。當組織在運行中發(fā)現(xiàn)了前述步驟中的不完善之處，或者當環(huán)境出現(xiàn)了新的情況而引起企業(yè)目標的修正時，原有的組織設計就要作修改，以提高組織的效能，增進組織的適應性。組織是一個社會系統(tǒng)，組織變革與技術系統(tǒng)的變革不一樣，它不是純粹的結構再設計的過程，而是一個需要激發(fā)變革的動力同時又要克服變革的阻力，并采取有效措施對變革進行妥善管理的過程。變革管理不善，可能導致設計良好的變革計劃難以實現(xiàn)。413組織的變革組織變革就是對組織的調(diào)整1842職務設計與人員配備421職務說明與職務規(guī)范

職務設計與人員配備是組織設計工作中兩個相互關聯(lián)的方面。

職務工作內(nèi)容的確定：職務設計的結果通常體現(xiàn)在職務說明書上：狹義的職務說明就是對每個職務應當做些什么工作做出規(guī)定。廣義的職務說明還要進一步指明某個職務適合配備什么資格或條件的人員來擔任，這部分內(nèi)容亦稱作雇傭規(guī)范。42職務設計與人員配備421職務說明與職務規(guī)范職務19422職務設計的幾種形式

將若干工作任務組合起來構成一項完整的職務。

1、職務專業(yè)化

現(xiàn)實中職務的特點：我們的觀點是，職務設計應因任務組合的方式不同而各異，而這些不同的組合則形成了多種職務設計方案。在20世紀上半葉以前，職務設計是與勞動分工、工作專業(yè)化意義相同的，管理者都在設法將其組織中各個職務的工作設計得盡可能簡單、細小、易做。時至今日，分工專業(yè)化原則繼續(xù)指導著許多職務的設計：，生產(chǎn)工人在流水線上從事簡單、重復的工作，辦公室職員坐在計算機終端前執(zhí)行范圍狹窄、標準化的任務，甚至護士、會計及其他職業(yè)人員也發(fā)現(xiàn)他們的許多任務都只是專業(yè)化的勞動。422職務設計的幾種形式將若干工作任務組合20專業(yè)化能帶來的有利之處職務設計過于專業(yè)化也可能帶來負面影響。

2職務擴大化

與職務專業(yè)化相對立的一種設計思想。它不是將工作劃分為細小的部分，使每個人單獨承擔其中某一部分的活動，而是相反地，把若干活動合并為一件工作，擴大工作的廣度和范圍。職務輪換：讓員工有次序地從一項工作更換到另一項工作上去

日本的許多企業(yè)甚至還經(jīng)常在中、低層的管理工作中進行定期或不定期的職務輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵管理人員。舉倉庫工作為例，員工可以周一卸貨，周二搬運，周三核對，周四運出倉庫，周五裝車。經(jīng)過這樣的轉換后，同一個工人在一周內(nèi)的每一天都從事一種新的工作，如此可以發(fā)展員工的多樣技能，并減少工作的單調(diào)和枯燥感。專業(yè)化能帶來的有利之處職務設計過于專業(yè)化也可能帶來負面影響213、職務豐富化

從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。從增加員工對工作的自主性和責任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。在職務設計考慮到人的需要和潛能的情況下，人員配備工作就應該服從職務設計所規(guī)定的工作人員數(shù)量和資格規(guī)范的要求，以便使組織的每個職位都能在適當?shù)臅r候配備上適當數(shù)量和素質(zhì)的人員，確保組織任務目標的落實。將部分管理權限下放給下級人員，使其在完成任務過程中也有參與做決定的權力。

職務設計不應該單方面地考慮工作任務的要求，而應當同時兼顧到人員選配、培訓以及人員激勵的問題，這是因事設職與因人設職相結合的職務設計原則。3、職務豐富化從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。從增加員22423人員配備

人員配備的過程包括如下步驟：

(1)評價現(xiàn)有的人力資源，包括職工隊伍的規(guī)模、結構和人員素質(zhì)狀況；(2)預估將來需要的人力資源，這是根據(jù)組織任務目標和職務設計的要求確定的；(3)制定滿足未來人力資源需要的行動方案，如內(nèi)部提升與輪換，外部選聘，人才開發(fā)培訓等。在分析每個職務(職位)應當做些什么工作以及這些工作適合什么樣條件的人員來做，就可合理地配備人員。人員配備是對組織中全體工作人員的配備，包括管理人員的配備和非管理人員的配備。組織需要通過人員配備工作，把合適的人安置在合適的職位上，做到位得其人、人得其位、人盡其才。當不能做到職位的任務要求和人員所長相匹配時，只會是低效、失敗的。423人員配備人員配備的過程包括如下步驟：2343部門劃分與整合431管理幅度與管理層次

管理幅度就是一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設計的一條基本原則的緣由。管理幅度的大小與管理層次數(shù)目多寡成反比例關系。管理幅度增大，管理層次數(shù)就可減少；反之，管理層次數(shù)目就增多。以一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)為例，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進行組織設計(這里假設各層次的管理幅度相同)，那么其相應的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。43部門劃分與整合431管理幅度與管理層次24東南大學遠程教育管理學主講教師：胡漢輝第15講東南大學遠程教育管理學主講教師：胡漢25管理幅度：4816管理層次：643管理人員數(shù)：136558527314166425610244096186451240964096116256圖4-3管理幅度與管理層次的關系(c)(b)(a)管理幅度和管理層次的例子管理幅度：4826

管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。在組織中作業(yè)人員數(shù)量一定的情況下，管理幅度越窄，組織層次的設置就越多，從而組織就表現(xiàn)為高而瘦的結構特征，因此稱這種組織為高聳型組織(如圖4--3(a))。在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息的傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用上升。管理幅度越寬，組織層次就越少，從而該組織就成為扁平型組織(如圖4-3(c))。管理幅度的寬窄對組織形態(tài)和組織活動會產(chǎn)生顯著的影響。27有效的管理幅度是：

寬幅度的控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但卻會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切監(jiān)督和有效的控制。限制有效管理幅度的某一或某些影響因素：

①下屬人員的素質(zhì)和自主協(xié)調(diào)控制能力；②工作過程和工作成果的標準化可減少主管人員親自直接監(jiān)督下屬的需要，從而有利于拓寬管理幅度；③工作地點相近，工作職能相同或相似，工作任務簡單、少變且與其他工作關聯(lián)性小，這些情況都允許管理人員保持較寬的管理幅度；④管理人員自身的能力強，配備有助手及先進的信息聯(lián)絡手段，或者主管人員從事決策與計劃工作以及非管理性工作的時間和精力消耗較少，那么其有效的管理幅度范圍也可相應增大。有效的管理幅度是：寬幅度的控制可以克服窄幅度管理的28432組織部門化的基本原則

所謂部門化，也即活動分組，是指按照一定的方式將相關的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，如部、處、科、室、組等，這些通稱作部門。部門化可以采取多種方式，從而形成不同型態(tài)的組織結構。要想有效、合理地集合組織資源，安排好組織內(nèi)全部的業(yè)務活動，必須提供一些基本的指導原則，使組織部門化能夠具備科學性和可操作性。1、因事設職和因人設職相結合的原則

為了保證組織目標的實現(xiàn)，必須將組織活動落實到每一個具體的部門和崗位上去，確?！笆率掠腥俗觥薄Ａ硗?，組織中的每一項活動終歸要由人去完成，組織部門設計就必須考慮人員的配置情況，使得“人盡其能”、“人盡其用”。432組織部門化的基本原則所謂部門化，也292、分工與協(xié)作相結合的原則

分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的必然結果，古典的管理理論強調(diào)分工是效率的基礎。在組織的部門設計中，必須要對每一個部門、每一個崗位進行必要的工作分析和關系分析，并按照分工與協(xié)作的要求進行業(yè)務活動的組合。特別是，組織需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進一步調(diào)整和再設計組織部門結構時，必須貫徹因事設職和因人設職相結合的原則，及時調(diào)整與組織環(huán)境不相適應的部門和人員，使組織內(nèi)的人力資源能夠得到有效地整合和優(yōu)化。2、分工與協(xié)作相結合的原則分工與協(xié)作是社會303、精簡高效的部門設計原則

部門精簡高效是每一個部門設計者所追求的理想效果，作為一項基本的原則應當貫徹在部門設計的每一個階段和每一項活動過程中。按照這一原則要求，部門設計應當體現(xiàn)局部利益服從組織整體利益的思想，并將單個部門效率目標與組織整體效率目標有機地結合起來。另外，部門設計應在保證組織目標能夠?qū)崿F(xiàn)的前提條件下，力求人員配置和部門設置精簡合理，不僅要做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任務充裕飽滿，部門活動緊密有序。3、精簡高效的部門設計原則部門精簡高效是每31433部門化方式1、按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結構

2、按設備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結構

這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。它只是為了管理方便而將完成相同任務的人員劃分為幾個部分，劃歸不同的管理者領導，因此并不體現(xiàn)管理的專業(yè)化分工思想。這種部門劃分方式考慮的是做工作的人數(shù)、時間和地點，而不管這些人做什么和如何做這些工作的內(nèi)容和方法。這是將工作方法作為部門化的依據(jù)。如，企業(yè)中的電子數(shù)據(jù)處理部門，機械加工生產(chǎn)中的車、銑、磨、鉆班組，它們是按工作手段——設備來劃分的。機械廠中的鑄鍛、金加工和裝配車間，紡織廠的紡紗、織布和印染車間，以及鋼鐵企業(yè)中的煉鐵、煉鋼和軋鋼這樣的分廠，都是按工作(生產(chǎn))過程的工藝階段來設置的。433部門化方式1、按人數(shù)、時間、地點劃分部門，形成簡單結32這類部門化方式有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，取得工作的規(guī)模經(jīng)濟和高效率，但它容易導致各部門產(chǎn)生狹隘的職能眼光和本位主義思想，不利于全面考慮組織的總體利益。而且，由于各部門之間協(xié)調(diào)配合差，高層領導者只得將許多精力花在日常管理事務的處理上，影響了對企業(yè)生存發(fā)展等重大問題的思考和策劃。各部門都只作為成本花費中心或銷售收入中心來運作，只有最高層才對收支相抵后的盈利負責，因此整個企業(yè)是一個統(tǒng)一的經(jīng)營單位。至于企業(yè)中的原料采購和設備維修、產(chǎn)品銷售和市場營銷、生產(chǎn)管理和質(zhì)量控制、研究開發(fā)和工程技術、人事管理和財務會計等，這些都是按各項業(yè)務活動的開展所需要的專門知識、技巧和能力來劃分和組合部門的。這類部門化方式有利于充分發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢333、按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或渠道劃分部門，形成事業(yè)部結構

這是基于工作結果來進行部門化。例如，通用汽車公司是按產(chǎn)品品牌和類別設立了別克事業(yè)部、雪佛蘭事業(yè)部、通用轎車及貨車事業(yè)部等。家具制造公司中的住戶家具部和團體購買家具部，商業(yè)銀行中的商業(yè)貸款部、工業(yè)貸款部和個人貸款部，以及教育機構中的正規(guī)都、夜校部和函授部等，這些都是按顧客來劃分部門的實例。按營銷渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處，但兩者考慮的重點不同：后者側重于產(chǎn)品的最終顧客(消費者或用戶)，前者側重于將產(chǎn)品分配至顧客所要經(jīng)過的中間商通路。3、按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或渠道劃分部門，形成事業(yè)部結構34按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道進行部門化的結果，可以形成自我包容的準獨立性經(jīng)營單位，其具體表現(xiàn)可以是事業(yè)部、分部、分廠或分公司。分公司與一般事業(yè)部的區(qū)別主要是：分公司實際上是一種地區(qū)事業(yè)部的法律表現(xiàn)形式，其存在得到各國法律的承認。事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部組織管理方面的概念，在法律上如同分廠一樣不被承認。按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或營銷渠道進行部門化的結果35職能結構與事業(yè)部結構的對比如圖4--4和圖4--5所示。財務部門生產(chǎn)部門營銷部門人事部門研發(fā)部門財務部門生產(chǎn)部門營銷部門人事部門研發(fā)部門最高管理者A事業(yè)部B事業(yè)部圖4-5事業(yè)部結構最高管理者財務部門生產(chǎn)部門營銷部門人事部門研發(fā)部門圖4-4職能結構職能結構與事業(yè)部結構的對比如圖4--4和圖4--5所示。36組織設立事業(yè)部結構的主要優(yōu)點：事業(yè)部型結構設計存在的弊端主要是：便于取得產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)，它能夠從內(nèi)部所配備的各種職能中匯集所需的工作技能，以便在適當?shù)牡攸c、通過適當?shù)臓I銷渠道、為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。另外，各事業(yè)部間自然存在的競爭也可用來激發(fā)員工的進取心。職能專業(yè)化程度低，管理費用增加，并出現(xiàn)資源使用上的重復配置。再一是，高層管理人員對經(jīng)營業(yè)務的統(tǒng)一控制比較困難，并容易在各事業(yè)部之間引發(fā)對整個企業(yè)不利的相互競爭行為。組織設立事業(yè)部結構的主要優(yōu)點：事業(yè)部型結構設計存在的弊端主37事業(yè)部、分公司和子公司的區(qū)別：事業(yè)部、分公司和子公司都是對一個企業(yè)經(jīng)營活動中所涉及到的準獨立或獨立機構的稱謂。這些單位都處于本公司的勢力范圍之內(nèi)，但它們各自的法律地位和經(jīng)營管理權限不盡相同。子公司是相對于母公司而言的，是被母公司股權控制的獨立法人企業(yè)，它嚴格地說是企業(yè)集團的成員，是集團母公司持股的對象，而不是集團總公司內(nèi)部的組織單位。而分公司則是公司內(nèi)部的附屬機構，不具有獨立法人地位，不獨自繳納所得稅，也不具有自負盈虧的能力。從這種意義上說，分公司的地位與一般的事業(yè)部極為相近，它們在法律上和經(jīng)濟上都不具有完全的獨立性，不具有企業(yè)法人資格。一個公司若在國外或國內(nèi)異地設立附屬性的分支機構，一般都掛上“分公司”的牌子，并在當?shù)毓ど绦姓芾聿块T辦理非法人企業(yè)注冊登記并領取非獨立核算單位營業(yè)執(zhí)照。事業(yè)部、分公司和子公司的區(qū)別：事業(yè)部、分公38434組織整合手段

1、通過組織等級鏈的直接監(jiān)督

2、通過程序規(guī)則的工作過程標準化

組織結構設計包括協(xié)調(diào)或整合兩大內(nèi)容。一般而言，組織整合或協(xié)調(diào)的手段包括如下五種：通過等級鏈進行的直接監(jiān)督，是組織實現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用手段。隨著組織規(guī)模的進一步擴大，單純依靠等級鏈上的各層次管理者來進行監(jiān)督和協(xié)調(diào)已不能滿足需要。為減輕等級鏈的負擔，可以把所要進行工作的內(nèi)容、過程制定成詳細的程序和規(guī)則，也即通過規(guī)定標準的工作方法來達到各方面行動的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配線生產(chǎn)就是通過工作程序的標準化來達到上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合的。等級鏈與標準程序的關系就像交響樂團的指揮與樂譜的關系，兩者都是有效地協(xié)調(diào)工作活動的必要手段。434組織整合手段1、通過組織等級鏈的直接監(jiān)督2、通過393、通過計劃安排的工作成果標準化

4、通過教育培訓的工作技能標準化

如果某項工作的過程不易分解，無法規(guī)定標準化的工作內(nèi)容和程序，這時需要變控制工作過程為控制工作產(chǎn)出，即對工作過程的產(chǎn)出成果做出標準化的規(guī)定。如果工作過程和產(chǎn)出的成果都無法預先規(guī)定出妥當?shù)臉藴?，這時只能通過工作者技能素質(zhì)的控制來確保工作的協(xié)調(diào)進行。工作知識和技能投入的標準化實際上是對工作過程標準化的一種內(nèi)化和替代，是組織實現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個間接機制。3、通過計劃安排的工作成果標準化4、通過教育培訓的工作技能405、通過直接接觸的相互調(diào)整

這是下級工作人員之間通過直接的接觸和溝通而主動調(diào)整各自的行動，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個劃船手可以通過手勢、面部表情和簡單的語言溝通而密切配合地把船劃向遠方。在許多情況下，橫向的調(diào)整和協(xié)調(diào)可以對縱向的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)起到一定的補充甚至替代作用。企業(yè)組織的整合手段和協(xié)調(diào)方式是由簡單到復雜不斷演化和發(fā)展的。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、工作復雜性的提高和勞動分工的細化，企業(yè)的整合和協(xié)調(diào)機制也在不斷發(fā)生變化，其序列關系簡單概括為圖4—6。5、通過直接接觸的相互調(diào)整這是下級工作人員41在企業(yè)發(fā)展的初期，簡單的協(xié)作可以通過工作者(圖中以O表示)之間的直接接觸和相互調(diào)整來取得。OOOOMOO技能AM成果相互調(diào)整直接監(jiān)督工作過程標準化工作成果標準化工作技能標準化相互調(diào)整OOOAM過程圖4-6組織整合手段的演化在企業(yè)發(fā)展的初期，簡單的協(xié)作可以通過工作者(4244組織中的職權關系441集權與分權

(1)不同類型決策的集中程度

集權與分權反映組織縱向職權關系，指組織中決策權限的集中與分散程度。判明一個組織的集權或分權程度的標志：(2)整個決策過程的集中程度決策應是個全過程，而不僅僅是作決定這一步驟。(3)下屬決策受控制的程度44組織中的職權關系441集權與分權(1)不同類型決43過分集權的主要弊端是

一個組織的分權化程度宜高還是宜低，并沒有絕對的結論。分權程度低，也即集權程度高，主要好處是便于從整個組織目標出發(fā)處理問題，避免局部利益行為；可使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于確保組織政策和行動的一致性，提高組織的控制力。分權程度提高，雖然可以克服集權的弊端，但相應地也喪失了集權的好處。因此，集權和分權的程度應該多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來確定。例如，組織規(guī)模大、地理分布廣、經(jīng)營領域?qū)挼钠髽I(yè)，宜實行分權化管理。經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，生產(chǎn)技術連續(xù)性強，以及主要以內(nèi)部發(fā)展方式成長起來的企業(yè)，則傾向于采取集權化的管理方式。

過分集權的主要弊端是一個組織的分權化程度宜44442直線職權與參謀職權

跨系統(tǒng)行使職權，與在同一直線系統(tǒng)中越級行使職權一樣，都可能違背統(tǒng)一指揮的要求。統(tǒng)一指揮原則是比等級鏈或指揮鏈原則更高一層次的組織原則，它指組織中每個下屬應當而且只能向一個上級主管直接匯報工作。為了保證組織成員的行動協(xié)調(diào)一致，組織設計和運作中除了規(guī)定直線系統(tǒng)中只有直接上級(頂頭上司)才能對下級(直屬人員)行使指揮權外，還必須明確跨系統(tǒng)(包括不同直線系統(tǒng)之間以及參謀系統(tǒng)與直線系統(tǒng)之間)的職權關系。直線與參謀概念可以泛指部門的設置，也可以專指職權關系。從職權關系來看。直線職權

參謀職權或參謀關系

442直線職權與參謀職權跨系統(tǒng)行使職權，與45如何充分發(fā)揮參謀作用，而又不破壞統(tǒng)一指揮的原則，這是組織管理的一門藝術。處理直線與參謀關系，需要對參謀機構的輔助作用及其權限強度作出明確規(guī)定。(1)建議權通常而言，參謀職權可分為如下幾種：(2)強制協(xié)商權(3)共同決定權(4)職能職權如何充分發(fā)揮參謀作用，而又不破壞統(tǒng)一指揮的原46擁有職能職權的部門是嚴格意義上的職能部門。但在更經(jīng)常情況下，參謀部門和職能部門這兩種提法是交叉、混用的，如下面我們介紹的“直線職能制”組織實際上就是指直線參謀制，而“職能制”組織中的職能機構才是嚴格意義上擁有職能職權的職能部門。明確職能與參謀兩個概念內(nèi)涵上的異同，有助于更好地區(qū)別不同組織形式中的職權關系的性質(zhì)。擁有職能職權的部門是嚴格意義上的職能部門。但4745

幾種常見的組織結構形式

451直線制結構

對組織中決策權限的分配以及直線指揮和參謀輔助關系的確定，配之以前述的組織部門化設計，可以形成不同的組織結構形式。廠長班組車間班組班組班組車間班組班組班組車間班組班組圖4—7直線制結構主要特點：適用范圍：45幾種常見的組織結構形式451直線制結構48452職能制結構

主要特點：

優(yōu)點

缺陷：適用范圍：廠長職能科室職能科室車間車間車間職能小組職能小組班組班組班組圖4—8職能制組織452職能制結構主要特點：優(yōu)點缺陷：適用范圍：廠長49453直線職能制結構

綜合了直線制和職能制兩類組織的特點。主要特點：廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長適用范圍：圖4—9

直線職能制組織453直線職能制結構綜合了直線制和職能制兩類組織50公司職能機構職能機構事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠454事業(yè)部制結構

公司職能機構職能機構事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能機構職能機構51主要特點主要缺陷

適用范圍組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自計盈虧，適應性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于公司對各事業(yè)部的績效進行考評。主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。主要特點主要缺陷適用范圍組織按地區(qū)或所經(jīng)營52455矩陣型結構

主要優(yōu)點：主要缺陷

總經(jīng)理職能部門Ⅰ職能部門Ⅱ職能部門Ⅲ職能部門ⅣA項目小組A項目小組A項目小組圖4—11矩陣型結構適用范圍：455矩陣型結構主要優(yōu)點：主要缺陷總經(jīng)理職能部門職能53456控股型結構

在非相關領域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。建立在企業(yè)間資本參與關系的基礎之上。基于持股關系，對那些企業(yè)單位持有股權的大公司便成為了母公司，被母公司控制和影響的各企業(yè)單位則成為子公司(指被絕對或相對控股的企業(yè))或關聯(lián)公司(指僅被一般參股的企業(yè))。子公司、關聯(lián)公司和母公司一道構成了以母公司為核心的企業(yè)集團。母公司子公司關聯(lián)公司圖4--12控制型組織結構456控股型結構在非相關領域開展多元化經(jīng)營的54457網(wǎng)絡型結構

利用現(xiàn)代信息技術手段建立和發(fā)展起來的一種新型組織結構。它只有很精干的中心機構，以契約關系的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行制造、銷售或其他業(yè)務經(jīng)營活動。

主要優(yōu)點：主要缺陷：可控性太差。這種組織的有效動作是靠與獨立的供應商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)的，由于存在著道德風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如質(zhì)量問題、提價問題、及時交貨問題等，組織將陷于非常被動的境地，另外，外部合作組織都是臨時的，如果網(wǎng)絡中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險．網(wǎng)絡組織還要求建立較高的組織文化以保持一定的凝聚力，然而，由于項目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而，員工的組織忠誠度也比較低。457網(wǎng)絡型結構利用現(xiàn)代信息技術手段建立和發(fā)55東南大學遠程教育管理學主講教師：胡漢輝第17講東南大學遠程教育管理學主講教師：胡漢56適用范圍：網(wǎng)絡型組織有時也被稱為“虛擬組織”，即組織中的許多部門是虛擬存在的，管理者最主要的任務是集中精力協(xié)調(diào)和控制好組織的外部關系。為了獲取持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，組織往往需要通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟來保持相對穩(wěn)定的聯(lián)合經(jīng)營。經(jīng)理小組管理咨詢公司獨立的研究機構廣告代理商獨立制造商銷售代理商物流服務公司……圖4--13網(wǎng)絡型結構

適用范圍：網(wǎng)絡型組織有時也被稱為“虛擬組織”，即57458兩個典型的組織單元(1)任務小組(2)委員會為了完成某項特定且復雜的任務而臨時組成的組織。由一些跨部門的、具有豐富經(jīng)驗和知識背景的專家組成。既可以是臨時性的，也可以是長設機構。前者類似于任務小組，后者卻具有穩(wěn)定持久性。由各種不同技能的人員跨越不同職能領域組成的，小組擔負有特殊任務，為了同一目標進行專業(yè)化協(xié)作，一直到任務目標完成為止。任務一旦完成，小組即告解散，成員具有流動性和不確定性。組織單元只對組織的一部分起作用。458兩個典型的組織單元(1)任務小組(2)委員會5846組織運作中的兩個問題461授權問題

1、授權的含義及其有效性

授權是組織縱向職權關系賴以形成的根本性的組織運作。授權與分權的區(qū)別孔茨認為，分權是授權的一個基本方面。授權的含義略大于分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人所謂授權就是組織為了共享內(nèi)部權力，增進員工的工作努力，而把某些權力或職權授予下級。這些權力或職權委派給了下級之后，下級可以在其職權范圍內(nèi)自由決斷，靈活處置問題，但同時也負有完成任務并報告上級的責任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權。46組織運作中的兩個問題461授權問題1、授權的含義59使授權具有有效性的要素條件：

(1)共享的信息(2)知識與技能(3)權力(4)對績效的獎勵2、授權過程

（1）分派職責

（2）賦予職權所謂職權，就是某一職位所固有的作出決策、采取行動和希望決策得到他人執(zhí)行而發(fā)布命令的這樣一種正式的合理合法的權力。領導者在對下屬授權過程中，必須遵循“職權與職責對等”原則。使授權具有有效性的要素條件：(1)共享的信息2、授權過程60（3）確立責任上級上級下級上級下級下級(1)分派職責(2)賦予職權(3)確立責任圖4—14授權過程三要素

所謂負責或盡責，就是指下級對履行職責和運用職權的結果負責。在授權的過程中同時規(guī)定下級要對上級負責，可以確保每一個被指派去執(zhí)行某項工作的人能切實不折不扣地完成工作任務，否則就要接受一定的懲罰。與職權和職責可以下授不同，盡責則必須遵從“責任絕對性”原則。（3）確立責任上級上級下級上級下級下級(1)分派職責613、授權的原則

(1)重要性原則(2)適度原則有效的授權必須掌握以下原則：組織授權還必須建立在效率基礎上；授權過少往往造成主管工作量過大，授權過多又會造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則地放權。組織授權必須建立在相互信任的基礎上，所授權限不能只是一些無關緊要的部分，要敢于把一些重要的權力或職權放下去，使下級充分認識到上級的信任和管理工作的重要性，把具體任務落到實處。3、授權的原則(1)重要性原則(2)適度原則62(3)權責一致原則組織在授權的同時，必須向被托付人明確所授任務的目標、責任及權力范圍，權責必須一致，否則，被托付人要么可能會濫用職權并導致形式主義，要么會對任務無所適從，造成工作失誤。(4)級差授權原則組織只能在工作關系緊密的層級上進行級差授權。越級授權可能會造成中間層次在工作上的混亂和被動，傷害他們的負責精神，并導致管理機構的失衡，進而破壞管理的秩序．(3)權責一致原則組織在授權的同時，必須向63462正式組織與非正式組織

1、正式組織的特征及表現(xiàn)方式

(1)目的性

正式組織是組織設計工作的結果，它是通過組織圖和職務說明書等文件加以正規(guī)確定和籌劃的組織形式。正式組織具有如下三個特征：(2)正規(guī)性(3)穩(wěn)定性反映正式組織中各方面關系的文件除了職務說明書外，更重要的是組織圖。462正式組織與非正式組織1、正式組織的特征及表現(xiàn)方式64組織圖是參照“樹”的形狀繪制出來的，它直觀、明了，使組織中的每個成員一看就知道自己所處的位置、向誰匯報工作、誰對他擁有直線職權，以及職位、部門組合的依據(jù)和管理幅度等，因此人們常將它稱作組織的藍圖。組織圖清楚地表明，組織中的權力和責任是如何由最高管理層沿著一條明確而又不間斷的路線逐級流向下層，并由此構成直線指揮和工作匯報關系的指揮鏈。組織圖界定了各職位、各部門之間的相互關系，從而為組織的正常運行提供了一種井然有序的方式，并指明了上下左右間信息溝通的正式渠道。組織圖是參照“樹”的形狀繪制出來的，它直觀、652、非正式組織的產(chǎn)生

非正式組織是伴隨著正式組織的運轉而形成的。任何組織，不論規(guī)模多大，都可能有非正式組織存在。非正式組織與正式組織相互交錯地同時并存于一個單位、機構或組織之中，這是組織生活的一個現(xiàn)實。圖4—15正式組織中的非正式組織2、非正式組織的產(chǎn)生非正式組織是伴隨著正式組織的663、非正式組織與正式組織的對比

正式組織是組織設計工作的結果，是經(jīng)由管理者通過正式的籌劃，并借助組織圖和職務說明書等文件予以明確規(guī)定的。正式組織有明確的目標、任務、結構、職能以及由此形成的成員間的責權關系，因此對成員行為具有相當程度的強制力。非正式組織是未經(jīng)正式籌劃而由人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關系和社會關系的網(wǎng)絡。與正式組織的特征相對應，非正式組織的基本特征是：(1)自發(fā)性非正式組織中共同的個人行動雖然有時也能達成某種共同的結果，但人們并不是本著有意識的共同目的參與活動的。他們只是由于自然的人際交往而自發(fā)地產(chǎn)生交互行為，由此形成一種未經(jīng)刻意安排的組織狀態(tài)。3、非正式組織與正式組織的對比67(2)內(nèi)聚性非正式組織雖然沒有嚴格的規(guī)章制度來約束其成員的行為，但它通過成員的團體意識、團體固有的規(guī)范和壓力以及非正式領導者的說明和影響作用而將人們團結在一起，并產(chǎn)生很強的內(nèi)在的凝聚力。(3)不穩(wěn)定性由于非正式組織是自發(fā)產(chǎn)生、自由結合而成的，因此呈現(xiàn)出不穩(wěn)定性。它可以隨著人員的變動或新的人際關系的出現(xiàn)而發(fā)生改變，從而使其結構表現(xiàn)出動態(tài)的特征。(2)內(nèi)聚性非正式組織雖然沒有嚴格684、非正式組織的影響作用

非正式組織的積極作用

非正式組織的消極作用

它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關系，提高員工的相互合作精神，最終改變正式組織的工作情況。如果非正式組織的目標與正式組織目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會束縛其成員的個人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力還會影響到正式組織的變革進程，造成組織創(chuàng)新的惰性。4、非正式組織的影響作用非正式組織的積極作用695、對待非正式組織的策略

一方面，管理者必須認識到，正式組織目標的實現(xiàn)，要求有效地利用和發(fā)揮非正式組織的積極作用。為此，管理者必須正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。另一方面，考慮到非正式組織可能具有的不利影響，管理者需要通過建立、宣傳正確的組織文化，以影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，從而更好地引導非正式組織作出積極的貢獻。

由于非正式組織的存在是一個客觀的、自然的現(xiàn)象，也由于非正式組織對正式組織具有正負兩方面的作用，所以，管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，而應該對它加以妥善地管理。也就是要因勢利導，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用，克服其消極的作用。5、對待非正式組織的策略一方面，管理者必須認識到，7047組織變革組織的發(fā)展是一個生命過程。也會經(jīng)歷成長和興衰。其演化過程和企業(yè)的變革對策如下圖所示。47組織變革組織的發(fā)展是一個生命過程。也會經(jīng)歷71

0形成成長成熟衰退組織績效時間0形成成長成熟72471組織變革的必要性和影響因素

1、組織變革的現(xiàn)實意義

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求。任何一個組織，無論過去如何成功，都必須隨著環(huán)境的變化而不斷地調(diào)整自我并與之相適應。組織變革的根本目的就是為了提高組織的效能，特別是在動蕩不定的環(huán)境條件下，要想使組織順利地成長和發(fā)展，就必須自覺地研究組織變革的內(nèi)容、阻力及其一般規(guī)律，研究有效管理變革的具體措施和方法。哈默和錢皮曾在《公司再造》一書中把三“C”力量，即顧客(customers)、競爭(competition)、變革(change)看成是影響市場競爭最重要的三種力量，并認為三種力量中尤以變革最為重要，“變革不僅無所不在，而且還持續(xù)不斷，這已成了常態(tài)”。471組織變革的必要性和影響因素1、組織變革的現(xiàn)實意義732、誘發(fā)組織變革的主要因素

（1）戰(zhàn)略（2）環(huán)境企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容作出調(diào)整。當今的企業(yè)普遍面臨全球化的競爭。由所有競爭者推動的日益加速的產(chǎn)品創(chuàng)新，以及顧客對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期的愈來意高的要求。

組織作為整個社會經(jīng)濟大系統(tǒng)的一個組成部分，與外部的其他社會經(jīng)濟子系統(tǒng)間存在著各種各樣的聯(lián)系，所以，外部環(huán)境的發(fā)展和變化必然會對組織結構的設計產(chǎn)生重要影響。整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。2、誘發(fā)組織變革的主要因素（1）戰(zhàn)略（2）環(huán)境74（3）技術組織的任何活動都需要利用一定的技術和特殊手段來進行。

技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產(chǎn)生相當程度的影響。比如，信息技術的推陳出新，在促進傳統(tǒng)非程序化決策向程序化決策的轉化以及組織內(nèi)外部高強度的信息共享和交流的同時，使許多重大問題的決策趨于集權化而次要問題的決策可以分權化。從生產(chǎn)作業(yè)技術來看，組織將投入轉換為產(chǎn)出所使用的過程和方法，在常規(guī)化程度上是各不相同的。越是常規(guī)化的技術，越需要高度結構化的組織。反之，非常規(guī)的技術，要求更大的結構靈活性。計算機手段在生產(chǎn)作業(yè)活動中的更廣泛、更深入的應用，促使生產(chǎn)技術向非常規(guī)化演進，相應地也促使管理組織結構變得更具有柔性特征。（3）技術組織的任何活動都需要利用一定的技術和特殊手75（4）組織規(guī)模和成長階段組織的規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關聯(lián)。伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復雜，人數(shù)會逐漸增多活動的規(guī)模和范圍會越來越大，這樣，組織結構也必須隨之調(diào)整，才能適應成長后的組織的新情況。組織變革伴隨著企業(yè)成長的各個時期，不同成長階段要求不同的組織模式與之相適應?？傊?，組織在不同成長階段所適合采取的組織模式是各不一樣的。管理者如果不能在組織步入新的發(fā)展階段之際及時地、有針對性變革其組織設計，那就容易引發(fā)組織發(fā)展的危機。這種危機的有效解決，必須依靠組織結構的變更。所以，哈佛大學葛雷納教授指出，組織變革伴隨著企業(yè)發(fā)展的各個時期，組織的跳躍式變革與漸進式演進相互交替，由此推動企業(yè)的發(fā)展。（4）組織規(guī)模和成長階段組織的規(guī)模往往與組織的76472組織變革的類型和目標

1、組織變革的類型

2、組織變革的目標

如按照變革的程度與速度不同，可以分為漸進式變革和激進式變革；

按照工作的對象不同，可以分為以組織為重點的變革、以人為重點的變革和以技術為重點的變革；

按照組織所處的經(jīng)營環(huán)境狀況不同，可以分為主動性變革和被動性變革；

按照組織變革的不同側重，可以分為戰(zhàn)略性變革、結構性變革、流程主導性變革和以人為中心的變革。（1）使組織更具環(huán)境適應性（2）使管理者更具環(huán)境適應性（3）使員工更具環(huán)境適應性472組織變革的類型和目標1、組織變革的類型2、組織77473組織變革的動力與阻力

1、組織變革面臨兩種力量的對比

組織變革時常面臨著動力和阻力這兩種力量的較量。組織變革的動力，指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力?？偟恼f來，組織變革動力來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來好處的認識。（如）組織變革中的阻力，則是指人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。這種制約組織變革的力量可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環(huán)境。473組織變革的動力與阻力1、組織變革面臨兩種力量的對比78心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破，要求成員調(diào)整已經(jīng)習慣了的工作方式，而且變革意味著要承擔一定的風險。對未來不確定性的擔憂、對失敗風險的懼怕、對績效差距拉大的恐慌以及對公平競爭環(huán)境的擔憂，都可能造成人們心理上的傾斜。另外，平均主義思想、厭惡風險的保守心理、因循守舊的習慣心理等也都會阻礙或抵制變革。

利益上的影響。變革從結果上看可能會威脅到某些人的利益，如機構的撤并、管理層級的扁平等都會給組織成員造成壓力和緊張感。(1)個體方面的阻力2、組織變革阻力的主要來源心理上的影響。變革意味著原有的平衡系統(tǒng)被打破79（2）團體阻力

組織結構變動的影響。組織結構變革可能會打破過去固有的管理層級和職能機構，并采取新的措施對責權利重新做出調(diào)整和安排，這就必然要觸及某些團體的利益和權力。

人際關系調(diào)整的影響。

組織變革意味著組織固有的關系結構的改變，組織成員之間的關系也隨之需要調(diào)整。非正式團體的存在使得這種新舊關系的調(diào)整需要有一個較長過程。在這種新的關系結構未被確立之前，組織成員之間很難磨合一致，一旦發(fā)生利益沖突就會對變革的目標和結果產(chǎn)生懷疑和動搖，特別是一部分能力有限的員工將在變革中處于相對不利的地位。隨著利益差距的拉大，這些人必然會對組織的變革產(chǎn)生抵觸情緒。（2）團體阻力組織結構變動的影響。組織結構80(3)組織的阻力

來自組織層次的對組織變革的阻力，包括現(xiàn)行組織結構的束縛、組織運行的慣性、變革對現(xiàn)有責權利關系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等。(4)外部環(huán)境的阻力

與充分競爭的產(chǎn)品市場會推動組織變革相對比，缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛組織變革的進程；對經(jīng)理人員經(jīng)營企業(yè)之業(yè)績的考評重視不足或者考評方式不正確，會導致組織變革壓力和驅(qū)動力的弱化；全社會對變革發(fā)動者、推進者的期待和支持態(tài)度及相關的輿論和行動，以及企業(yè)特定組織文化在形成和發(fā)展中所根據(jù)的整個社會或民族的文化特征，這些都是重要的影響企業(yè)組織變革成敗的力量。(3)組織的阻力來自組織層次的對組織變革的813、組織變革阻力的管理對策改變組織變革力量及其對比的策略有三類：一是增強或增加驅(qū)動力；組織變革過程是一個破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進變革的更順利進行。二是減少或減弱阻力；三是同時增強動力與減少阻力。有實踐表明，在不消除阻力的情況下增強驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強對變革的阻力；在增加驅(qū)動力的同時采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進程。3、組織變革阻力的管理對策改變組織變革力量及其對比82東南大學遠程教育管理學主講教師：胡漢輝第18講東南大學遠程教育管理學主講教師：胡漢83474組織變革的過程

1、解凍

2、改革

這是改革前的心理準備階段。一般來講，成功的變革必須對組織的現(xiàn)狀進行解凍，然后通過變革使組織進入一個新階段，同時對新的變革予以再凍結。組織在解凍期間的中心任務是改變員工原有的觀念和態(tài)度，組織必須通過積極的引導，激勵員工更新觀念、接受改革并參與其中。這是變革過程中的行為轉換階段。進入到這一階段，組織上下已對變革做好了充分的準備，變革措施就此開始。組織要把激發(fā)起來的改革熱情轉化為改革的行為，關鍵是要能運用一些策略和技巧減少對變革的抵制，進一步調(diào)動員工參與變革的積極性，使變革成為全體員工的共同事業(yè)。通?？梢苑譃樵囼炁c推廣兩個步驟。474組織變革的過程1、解凍2、改革843、凍結

這是變革后的行為強化階段，其目的是要能通過對變革驅(qū)動力和約束力的平衡，使新的組織狀態(tài)保持相對的穩(wěn)定。由于人們的傳統(tǒng)習慣、價值觀念、行為模式、心理特征等都是在長期的社會生活中逐漸形成的，并非一次變革所能徹底改變的，因此，改革措施順利實施后，還應采取種種手段對員工的心理狀態(tài)、行為規(guī)范和行為方式等進行不斷地鞏固和強化。否則，稍遇挫折，便會反復，使改革的成果無法鞏固。這一強化和鞏固的階段可以視為一個凍結或者重新凍結的過程。缺乏這一凍結階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。3、凍結這是變革后的行為強化階段，其目的是85475一個組織變革的案例

判定發(fā)展階段審視環(huán)境變化確認組織使命設定戰(zhàn)略目標細化戰(zhàn)略規(guī)劃實施與評估反饋475一個組織變革的案例判定發(fā)展階段審視環(huán)境變化確認組86闊別三年之后，XX市政府副秘書長張未回到市地方稅務局任一把手。在調(diào)任市政府副秘書長之前，張未一直在市地方稅務局擔任主管業(yè)務的副局長。1994年9月，國家對全國的稅務系統(tǒng)進行改革，將各地原來的稅務局分為國家稅務局和地方稅務局兩大系統(tǒng)，XX市地方稅務局就是此時從原來的市稅務局中獨立出來的。它下轄10個區(qū)分局、6個縣（市）分局和直屬、開發(fā)區(qū)、稽查等分局。各分局的任務主要是稅款征收和稽查兩大部分。闊別三年之后，XX市政府副秘書長張未回到市地方稅務局任一把手87在國稅和地稅分家的時候，由于種種因素的影響，七成的精兵強將留在了國家稅務局，無論從人員的素質(zhì)還是技術裝備，地方稅務局都比國家稅務局略顯遜色。面對這種局面，地方稅務局的局領導班子團結一致，帶領地稅干部努力奮斗。制定了省內(nèi)一流，國內(nèi)領先的奮斗目標。為了實現(xiàn)這一目標，地方稅務局一方面大力推進地稅文化建設，提倡“創(chuàng)業(yè)、敬業(yè)、精業(yè)”的地稅精神，通過一系列的理想教育和激勵手段，把人心擰成一股繩；另一方面，推行目標管理，建立了嚴密、科學的規(guī)章制度和崗位考核標準。雙管齊下的結果使地方稅務局的工作有了明顯的進步。全局上下克服種種困難，積極發(fā)揮主人翁精神，艱苦創(chuàng)業(yè)，探索了多種圓滿完成稅收收入任務的有效方法，在國稅和地稅分家的時候，由于種種因素的影響，七成的精兵強將留88并將這些方法逐步演變?yōu)榈囟惖囊?guī)章制度、運行方式與激勵——約束機制等，成為保證地稅系統(tǒng)各項事業(yè)健康發(fā)展的基礎與保證。但是，在地方稅務局這個組織形成五年后，一些過去不存在的問題逐漸暴露。例如，出于人人爭優(yōu)的目的，各個子系統(tǒng)（分局、處室）之間的合作不象過去那么密切了；由于希望自己所在的小集體能超過別人，子系統(tǒng)的目標對整個系統(tǒng)的大目標有所偏移；部分管理上的缺位現(xiàn)象日益明顯，工作分工中出現(xiàn)了過去沒有的扯皮，這些情況的出現(xiàn)使得整個組織的效率下降。另一方面，逐步完善的計算機征稅和管理系統(tǒng)由于目前組織結構的限制，其聯(lián)網(wǎng)應用亦受到一定的阻礙。并將這些方法逐步演變?yōu)榈囟惖囊?guī)章制度、運行方式與激勵——約束89針對這種情況，局領導曾經(jīng)設想通過“全員聘用制”來將地方稅務局的管理創(chuàng)新進一步引向深入，但是擔心剛剛幾年就叫一部分人下崗將既難以制定科學的標準，又會給全局工作帶來太大的震動。對于一個市一級的地方稅務局系統(tǒng)而言，采用一切推倒重來的“經(jīng)營過程重組（BPR）”方式來進行組織創(chuàng)新顯然是不合適的，由于工作的特殊性，市一級的地方稅務局的組織目標是由其上一級機關所規(guī)定的，作為地方性稅收機關，不可能、也沒有權利改變既定的工作流程。如何推進地方稅務局的組織創(chuàng)新，成為擺在張未和其它局領導面前的一道難題。針對這種情況，局領導曾經(jīng)設想通過“全員聘用制”來將地方稅務局90

組織發(fā)展生命點的判斷因素組織資源組織效率組織目標1組織發(fā)展階段的判定組織發(fā)展生命點的判斷因素912審視組織的環(huán)境變化管理要求：垂直技術要求：信息化社會要求：應對WTO后的職能轉變3確認組織的使命完成稅收任務培養(yǎng)一支隊伍建設學習型組織

2審視組織的環(huán)境變化924設定戰(zhàn)略目標構建信息化征管系統(tǒng)實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置5細化戰(zhàn)略規(guī)劃能級雙梯制干部隊伍的競爭上崗：能者上、平者下、累者讓宣傳發(fā)動骨干培訓

4設定戰(zhàn)略目標93

通過近4年的系統(tǒng)優(yōu)化，南京地稅系統(tǒng)得到長足的發(fā)展：計算機征管網(wǎng)絡的建立--組織結構的