平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的1

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

5.醫(yī)院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎

目錄1.績效管理概述2.績效計績效管理的概念彼德.杜拉克(Peter.Drucker):

績效是“直接的成果”，管理是經(jīng)眾人努力及合作將事情完成?？冃Ч芾硎且惶子邢到y(tǒng)的管理活動過程，用來進行組織與個人對目標及如何達成目標的共識，進而采用有效的員工管理方法，以提升目標達成的可能性。羅伯特.卡普蘭(R.Kaplan)和大衛(wèi).諾頓(D.Norton)

若你無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效，你便無法有效管理企業(yè)?？冃Ч芾淼母拍畋说?杜拉克(Peter.Drucker):績效管理的涵義績效管理是指組織和員工之間就員工的任務、職責、工作標準進行溝通和協(xié)商的機制，也是組織通過績效計劃的實施和管理，提供及時有效的行為、態(tài)度控制和調(diào)整以及反饋的過程。其涉及到對員工工作結果、工作行為和態(tài)度以及投入的相關要素的標準確定、評價和反饋的過程。是員工和組織之間雙向表達意愿、表達承諾的過程；也是彼此衡量是否履約的過程績效管理是制度走向具體標準和操作程序的過程?？冃Ч芾淼暮x績效管理是指組織和員工之間就員工的任務、職責、績效管理的功能價值引導功能——價值取向評價功能管理功能激勵功能監(jiān)督功能

溝通及示意功能參與、團隊合作最佳經(jīng)驗的挖掘避免錯誤的重復績效管理的功能價值引導功能——價值取向績效管理的目標設計保證員工的能力－忠誠持續(xù)發(fā)展有明確的方向，了解能力差距，得到發(fā)展支持合理的組織環(huán)境基礎合理的制度環(huán)境基礎激發(fā)成功的欲望探索最優(yōu)經(jīng)驗和標桿有效設別最優(yōu)經(jīng)驗和標桿促進一線的創(chuàng)新經(jīng)驗得到有效擴散保證問題不再重復、錯誤不再重復績效管理的目標設計保證員工的能力－忠誠持續(xù)發(fā)展醫(yī)院績效管理目標設計的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎我們必須有稱職的管理人員，他們的行為必須公正并且符合道德。以客戶為導向患者為導向內(nèi)部客戶為導向以醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量和服務質(zhì)量持續(xù)改進為指引流程改進和流程優(yōu)化作業(yè)標準改進作業(yè)行為改進以醫(yī)院醫(yī)療安全為基本要求以員工能力——忠誠提升為最終落腳點醫(yī)院績效管理目標設計的定位以醫(yī)院績效管理能力提升為基礎傳統(tǒng)績效管理的原則評估什么，就得到什么結果告知員工，公司重視什么讓員工知道公司鼓勵何種行為不僅員工應做哪些事，更強調(diào)要做到何種程度傳統(tǒng)績效管理的原則評估什么，就得到什么結果傳統(tǒng)績效管理的弱點似乎及公司的競爭優(yōu)勢關聯(lián)度不明顯似乎在滿足顧客需求方面關注度不高似乎未積極鼓勵員工的學習與創(chuàng)新似乎較重視企業(yè)短期績效，而忽視企業(yè)長期發(fā)展傳統(tǒng)績效管理的弱點似乎及公司的競爭優(yōu)勢關聯(lián)度不明顯什么是績效評價？績效評價：是指收集、評價和傳遞個人或組織在其工作崗位上的的工作成績和工作成果信息的過程，是對個人或組織工作中優(yōu)缺點的一種系統(tǒng)描述。對醫(yī)院來說，績效評價是指醫(yī)院或院長作為考核評價主體對照工作目標或績效管理的標準，采用科學的考評方法來評定員工和科室履職、任務完成和發(fā)展情況，并將結果反饋給被考評者的工作過程。什么是績效評價？績效評價：是指收集、績效管理及績評評價的區(qū)別績效管理將企業(yè)愿景策略目標由上至下展開到每一員工績效管理是企業(yè)績效改善的過程反映，包括政策手段、目標值和時間表績效管理是績效評估及其他人力資源管理功能的結合績效管理必須依靠績效評價來執(zhí)行（績效管理就是通過人力資源管理，將組織策略目標轉(zhuǎn)換成員工個別績效項目的制度與方法，以“績效管理”取代“績效考核”的目的，在于結合不同人力資源的功能與績效的相關性，以及整合人力資源循環(huán)與企業(yè)策略目標）績效管理及績評評價的區(qū)別績效管理將企業(yè)愿景策略目標由上至下展常用的績效評價方法傳統(tǒng)績效測評法：主要依靠財務指標如收入、利潤、收益率等對績效進行評價的方法。關鍵績效法（KPI法）：由企業(yè)或醫(yī)院戰(zhàn)略目標開始，從上至下制定各級各組織單元若干重要工作方面的目標和衡量目標達到程度的指標，形成目標和指標體系，由此對績效進行管理和評價的方法。平衡計分卡：分別從顧客、內(nèi)部業(yè)務、創(chuàng)新學習、財務四個方面制定績效目標和績效測評指標，依此對績效進行管理及評價的方法。常用的績效評價方法傳統(tǒng)績效測評法：主要依靠財務指標如收入、利

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

5.醫(yī)院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎

2.績效計量系統(tǒng)目錄1.績效管理概述2.績效計量系現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)企業(yè)的業(yè)績評價包括4個層次：①從投資者角度對作為投資對象的企業(yè)價值分析；②政府部門所進行的以企業(yè)所提供的稅金、就業(yè)機會、職工的社會福利、環(huán)境保護等為主要內(nèi)容的社會貢獻評價；③資源提供者對于經(jīng)營者的評價；④經(jīng)營者所進行的內(nèi)部管理業(yè)績計量及評價。我們所講的績效計量系統(tǒng)，主要涉及企業(yè)內(nèi)部管理業(yè)績的評價，它是企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分。現(xiàn)代績效計量系統(tǒng)企業(yè)的業(yè)績評價包括4公司績效計量系統(tǒng)公司績效計量系統(tǒng)是一個將公司戰(zhàn)略、資源、業(yè)務和行為有機結合起來所構成的完整的管理體系。其基本涵義：第一，績效是員工對崗位職責的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)；第二，業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，直接關系到公司的生存和發(fā)展；第三，不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點；第四，建立以績效為導向的企業(yè)文化是越來越多公司關注和努力的方向。公司績效計量系統(tǒng)公司績效計量系統(tǒng)公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務公司行為部門績效管理系統(tǒng)公司績效計量系統(tǒng)員工績效評估系統(tǒng)薪酬系統(tǒng)公司績效計量系統(tǒng)公司戰(zhàn)略公司資源公司業(yè)務公司行為部門績效公司績效員工績效評估績效管理的基本環(huán)節(jié)計劃/指標培訓/輔導計量/評估薪酬/激勵事前管理過程管理事后管理績效管理的基本環(huán)節(jié)計劃/指標培訓/輔導計量/評估薪酬/激勵事公司績效計量系統(tǒng)的衡量標準基于對關鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素的理解；融入公司的整體流程；部門績效管理的考察維度應及公司目標相適應；能與其他部門充分溝通及協(xié)作，有助于自身業(yè)務管理和員工素質(zhì)的提高；具有極高的激勵效果。公司績效計量系統(tǒng)的衡量標準基于對關鍵戰(zhàn)略驅(qū)動因素的理解；有效的績效計量系統(tǒng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標準確衡量業(yè)績和支持薪酬全面引導部門建設有效激勵員工發(fā)展有效的績效計量系統(tǒng)高層和經(jīng)理人員的支持良好的管理基礎有力的技術支持簡潔有效的KPI體系有效交流和定期追蹤衡量標準必要支持有效的績效計量系統(tǒng)體現(xiàn)戰(zhàn)準確衡量業(yè)績?nèi)嬉龑в行Ъ顔T工發(fā)展績效計量系統(tǒng)在企業(yè)管理系統(tǒng)中的定位績效計量系統(tǒng)是企業(yè)管理控制系統(tǒng)的一個有機組成部分，它及企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務規(guī)劃、預算管理等均存在著密切的內(nèi)在聯(lián)系。有效的績效計量系統(tǒng)可以填補企業(yè)期望和業(yè)務單位績效之間的“差距”，將企業(yè)各部門的行動計劃納入企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一軌道?？冃в嬃肯到y(tǒng)在企業(yè)管理系統(tǒng)中的定位績效計量系統(tǒng)是企業(yè)管理控制績效計量系統(tǒng)及預算系統(tǒng)的關系戰(zhàn)略目標公司績效部門績效個人績效考核基礎生成數(shù)據(jù)考核基礎生成數(shù)據(jù)預算公司預算部門預算績效計量系統(tǒng)及預算系統(tǒng)的關系戰(zhàn)略目標公司績效部門績效個人績效績效計量系統(tǒng)中KPI權重的確定

在績效計量系統(tǒng)中，賦予各關鍵績效指標以不同權重，主要是反映公司的經(jīng)營管理理念和管理上的不同側重點，公司認為對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標重要的KPI，將會被賦予較大的權重，相反則權重相對較小。為使KPI權重確定更為客觀、合理，更能及實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標相匹配，一般通過專家評分法確定KPI的權重。

績效計量系統(tǒng)中KPI權重的確定在績效戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KPI（關鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、CSF和KPI（針對部門）關鍵的例行工作從下而上注：成功關鍵因素（CSF，CoreSuccessFactors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關鍵績效指標（KPI，KeyPerformanceIndicators）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、CSF和KPI（針對組織）過程中的CSF和KP

KPI指標的確定原則KPI評價方法

企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：Key

Process

Indicators)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。以KPI為基礎制定績效目標或衡量標準，內(nèi)容包括結果和行為兩個方面。目標必須服從SMART原則?！猄pecific具體性—Measurable可度量—Attainable可實現(xiàn)—Realistic現(xiàn)實性—Timebound時限性結果行為高層中層基層高層、中層和基層在KPI指標體系中結果和行為指標所占的權重如下圖，越高層結果在KPI指標體系中所占的比重越大，基層反之亦然。KPI指標的確定原則KPI評價方法以KP專家評分確定KPI權重的基本流程

(1)聘請諳熟企業(yè)所處行業(yè)的外部專家和非常了解企業(yè)營運的內(nèi)部管理者組成專家組，內(nèi)部專家的品格和處事的公平性必須能夠得到大多數(shù)員工認可；

(2)專家組首先要根據(jù)公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營理念和總體工作安排，對財務、客戶/市場、內(nèi)部營運和員工發(fā)展這四大類指標進行打分；

(3)按“指標大類A權數(shù)=專家對該指標大類的評分總分/∑專家對每個指標大類的評分總分”公式計算各大類指標的權重；

(4)專家組接下來根據(jù)公司情況和自身專業(yè)經(jīng)驗，針對每大類指標的KPI打分；

(5)按“某KPI權重=(專家對該指標的評分總分/∑專家對該大類每個指標的評分總分)×指標大類權數(shù)”公式計算各KPI的權重。專家評分確定KPI權重的基本流程(1)聘邀請若干名公司財務及營運專家專家評分確定KPI權重的基本流程專家單獨對每個大類指標打分計算各指標大類的權重專家單獨對每個指標大類中各項指標打分最后統(tǒng)計各指標的分數(shù)以算術平均確定各績效評價指標的權數(shù)先對指標大類進行評分，可先確定考核的總方向，避免太多的指標造成打分的困難分解成兩步打分的過程，使評分者可以集中精力比較相同性質(zhì)指標的重要性邀請若干名公司財務及營運專家專家評分確定KPI權重的基本流程確定績效評價指標大類各指標的權重指標大類A績效評價指標專家1專家2……總分解釋或理由指標1指標2指標3……總分某績效評價指標的權重=(專家對該指標的評分總分/∑專家對該大類每個指標的評分總分)×指標大類權數(shù)確定績效評價指標大類各指標的權重指標大類A績效評價指標專家1關鍵績效指標的制定流程

除了要確定KPI內(nèi)容體系及合理權重外，規(guī)范科學的KPI制定程序，也是保證KPI真正切合公司特點的必要條件。KPI制定流程一般包括草擬、檢驗、確定目標值和細化方案等幾個重點環(huán)節(jié)。

關鍵績效指標的制定流程除了要確定KP企業(yè)戰(zhàn)略的具體化設計環(huán)節(jié)

企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略愿景和使命，確定自身核心競爭力因素；根據(jù)核心競爭力因素制定具體的戰(zhàn)略目標；依據(jù)戰(zhàn)略目標建立或重組公司營運的關鍵流程；針對每一關鍵流程來確定用于績效控制的KPI。戰(zhàn)略的具體化實施則包括：①通過KPI去推動關鍵流程目標的實現(xiàn)；②通過關鍵流程的優(yōu)化去推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；③通過戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)來樹立核心競爭力；④通過核心競爭力來實現(xiàn)企業(yè)的愿景、使命和價值觀。企業(yè)戰(zhàn)略的具體化設計環(huán)節(jié)企業(yè)根據(jù)其戰(zhàn)略愿景和使命，確定自身績效指標的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標值方案細化確認公司戰(zhàn)略目標；確認公司的關鍵流程；設定合適的KPI特性測試：確保單個指標的有效性；CQT平衡測試：確保指標構成的平衡；相互關系測試：避免整個體系中存在相互矛盾的指標回顧公司戰(zhàn)略目標：—計算KPI并建立基準效值；—獲取有關的借鑒信息；—設想初步的目標值；—衡量目標值的可行性；—確定初步的目標值根據(jù)企業(yè)規(guī)劃：—確保KPI及戰(zhàn)略目標一致；—確定資源需求；—根據(jù)資源配備檢驗初步目標；—調(diào)整并擬定目標值績效計量系統(tǒng)的基礎環(huán)境：數(shù)據(jù)報告、匯總及復核績效指標的制定流程草擬KPI檢驗KPI確定目標值方案細化確認流程績效指標及結果績效指標績效評估指標流程績效指標用于反映流程中各關鍵作業(yè)活動的實際情況，有助于控制流程的運作，預測并防止問題的發(fā)生。需要針對公司流程中存在的問題及風險來制定結果績效指標顯示流程運作的結果、控制資源及監(jiān)控結果，典型的結果績效指標包括傳統(tǒng)的財務指標流程績效指標及結果績效指標績效評估指標流程績效指標結果績效指

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

5.醫(yī)院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎

7.

2.績效計量系統(tǒng)

3.平衡記分卡簡介目錄1.績效管理概述2.績效計平衡記分卡的產(chǎn)生

上世紀九十年代，美國哈佛大學商學院羅伯特.卡普蘭教授和復生全球策略集團總裁大衛(wèi).諾頓教授，集合來自制造業(yè)、服務業(yè)、重工業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)等經(jīng)理人，以實務方式開始稱之為“未來企業(yè)的績效衡量方法”的嶄新研究。他們努力克服傳統(tǒng)企業(yè)績效管理的不足，將“財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新及學習”四個維度列入企業(yè)績效的考核指標，此即“平衡記分卡”的起源。平衡記分卡的研究成果《平衡記分卡：以測評推動績效》發(fā)表在1992年《哈佛商業(yè)評論》。平衡記分卡將以往企業(yè)重視衡量“量化”指標逐漸發(fā)展為重視“質(zhì)化”指標，希望借此績效管理制度使公司的目標、策略、績效評估結合一體，將企業(yè)的策略轉(zhuǎn)化為具體行動，以創(chuàng)造企業(yè)的競爭優(yōu)勢。平衡記分卡的產(chǎn)生上世紀九十年代，美國平衡記分卡的基本元素維度:觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭,每個維度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分。戰(zhàn)略:

企業(yè)或醫(yī)院在市場經(jīng)濟條件下激烈的競爭環(huán)境中，在總結歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發(fā)展，而做出的帶長遠性、全局性的謀劃或方案。愿景:

是人們心中一股深受感召的力量，是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，是一個心之向往的將來的生動畫面。它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。遠景:

是描述企業(yè)或醫(yī)院在未來5年、10年甚至更長時間里最終想成為什么樣子。遠景總是跟隨著使命（目的）和價值觀。遠景明確指出了變革的總方向，使得成百上千個具體的決定變得簡單。遠景可以激勵人們沿著正確的方向采取行動。目標：是由公司戰(zhàn)略分流出的關鍵戰(zhàn)略指標。每戰(zhàn)略指標都包括1個或多個績效指標?？冃е笜耍汉饬抗緫?zhàn)略目標實現(xiàn)結果的定量尺度。揭示實施戰(zhàn)略時關鍵領域的進展，并用以影響組織的行為。目標值：是對期限望達到的績效指標的具體定量要求。平衡記分卡的基本元素維度:觀察組織和分析戰(zhàn)略的視平衡記分卡的四個維度財務（financial)維度：從股東角度看，企業(yè)的財務營運表現(xiàn)如何？如產(chǎn)值增長、利潤率及風險戰(zhàn)略。顧客（customer)維度：從顧客角度看，客戶的滿意程度，企業(yè)創(chuàng)造的價值、美譽度和差別化戰(zhàn)略。內(nèi)部運作流程（internalbusinessprocess)維度：企業(yè)必須在哪些領域有特別優(yōu)勢，核心業(yè)務能充分滿足顧客和股東需求。學習和成長維度：企業(yè)能否在未來經(jīng)營上保持持久優(yōu)勢，能否擁有支持公司變化、改革、創(chuàng)新和成長的員工團隊。平衡記分卡的四個維度財務（financial)維度：從股東角平衡記分卡的功用平衡記分卡是結合企業(yè)愿景、策略、方向及績效評估的新管理會計技術。即為達成公司的愿景及策略方向，企業(yè)需重視四方面的績效衡量因素，以幫助組織從不同角度（外部面有財務和顧客，內(nèi)部面有內(nèi)部業(yè)務流程及學習與成長）來思考企業(yè)整體的發(fā)展方向，使組織能達到長期與短期目標的平衡，又可兼顧企業(yè)過去結果和未來成效的平衡。其特色不是為組織過去的表現(xiàn)打成績，而是協(xié)助企業(yè)掌握“未來的發(fā)展空間”，使企業(yè)能依據(jù)企業(yè)的策略及產(chǎn)業(yè)特性，設計出合理的績效衡量指標，使企業(yè)的策略意圖容易傳達至組織中的每一個成員，取得策略目標的共識（從組織的愿景與策略，將使命及策略轉(zhuǎn)化為目標及衡量指標，并從四個維度來考核組織的績效）。平衡記分卡的功用平衡記分卡是結合企業(yè)愿景、策略財務“為財務成功，我們應向股東展示什么”革新與學習“為實現(xiàn)愿景，應如何改善我們的能力”顧客“為實現(xiàn)愿景，我們應如何服務顧客”內(nèi)部運營過程“為滿足股東和顧客，應優(yōu)先采取何種運行過程”愿景與戰(zhàn)略具有4個維度的平衡計分卡示意圖財務革新與學習顧客內(nèi)部運營過程愿景具有4個維度的平衡計分卡示關鍵績效指標的建立

關鍵績效指標（簡稱KPI）是一種通過組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取值、計算、分析，以衡量企業(yè)流程績效的一種目標式量化管理指標，它是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。關鍵績效指標的建立關鍵績效指標（簡稱KPI）是建立關鍵績效指標體系的原則目標導向：即關鍵績效指標必須依據(jù)企業(yè)目標、部門目標、職務目標等進行確定注重工作質(zhì)量：工作質(zhì)量是企業(yè)競爭力核心，但工作質(zhì)量的考核難于“量化”，因此對工作質(zhì)量建立測評指標并進行管控尤其重要?？刹僮餍裕宏P鍵績效指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確定義，建立完善的信息收集渠道。強調(diào)輸入和輸出過程的控制：設立關鍵績效指標，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過程視為整體，進行端點控制。建立關鍵績效指標體系的原則目標導向：即關鍵績效指標必須依據(jù)企設計關鍵績效指標應把握的要點把個人和部門的目標及公司的整體戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，從全局角度思考問題；關鍵績效指標一般比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務流程基本不變，則關鍵指標相關設計也不宜有大的變動；關鍵績效指標應該可控制，可以達到；關鍵績效指標應當簡單明了，容易被執(zhí)行、接受和理解；對關鍵績效指標要進行規(guī)范定義，可以對每一關鍵績效指標建立“關鍵績效指標釋義表”。設計關鍵績效指標應把握的要點把個人和部門的目標及公司的整體戰(zhàn)關鍵績效指標及平衡計分卡的結合戰(zhàn)略目標－通過關鍵行為來保證關鍵行為－通過工作目標、績效標準來保證行為有效－通過關鍵績效指標保證標準得到落實關鍵績效指標－通過任務和職責的明晰來保證績效指標得到貫徹關鍵績效指標：財務性關鍵指標非財務性關鍵指標客戶滿意方面的關鍵指標流程優(yōu)化的關鍵指標學習及創(chuàng)新的關鍵指標在中國組織管理實踐中的意義：保證戰(zhàn)略得到貫徹行為得到戰(zhàn)略的導引戰(zhàn)略與員工行為之間建立緊密聯(lián)系關鍵績效指標及平衡計分卡的結合戰(zhàn)略目標－通過關鍵行為來保證關鍵績效指標：體系和權重

平衡記分卡包括財務、客戶/市場、內(nèi)部營運和員工發(fā)展四個維度，每個維度均由單個關鍵績效指標（KPI）組成；每個關鍵績效指標應包含對其名稱、計算方法和考核頻度的描述，以保證關鍵績效指標的準確性，并通過賦予各關鍵績效指標不同權重來反映管理上的不同側重點。因此合理確定平衡記分卡的關鍵績效指標體系以及各KPI在考核中的權重是實施平衡記分卡進行績效管理的兩個核心問題。關鍵績效指標：體系和權重平衡記分卡包關鍵績效指標：體系和權重為滿足績效計量的實務需求，企業(yè)在確定KPI體系后，還必須對各KPI的名稱、計算方法和考核頻度進行詳細描述，盡可能保證關鍵績效指標的準確性。關于識別KPI過程及提出的KPI體系，主要是根據(jù)多數(shù)企業(yè)實踐經(jīng)驗提煉出來的，且被認為是基本概括了企業(yè)核心資源和能力的指標；但這只是一種參照標準，企業(yè)可以根據(jù)自身情況作調(diào)整。平衡記分卡可以配合不同時期公司戰(zhàn)略的調(diào)整而適當調(diào)整側重點，在調(diào)整平衡記分卡的某個方面指標時，必須考慮到該指標的調(diào)整對其他各方面指標的影響。關鍵績效指標：體系和權重為滿足績效計凈利潤營業(yè)收入現(xiàn)金流投資報酬率EVA客戶保持市場份額及會計份額客戶獲得客戶滿意程度客戶獲利能力時間指標質(zhì)量指標成本指標創(chuàng)新指標員工滿意度員工穩(wěn)定性員工生產(chǎn)率戰(zhàn)略工作覆蓋率財務維度客戶/市場維度內(nèi)部運營維充員工發(fā)展維度平衡記記卡KPI體系包括客戶主導時間、制造周期效率等包括廢品率、產(chǎn)出合格率、客戶退貨等一般以“質(zhì)量成本”來考核，包括預防成本、佑價成本、內(nèi)部缺陷損失和外部缺陷損失等衡量創(chuàng)新活動的“投入”和“產(chǎn)出”有一下難度，各企業(yè)差異很大，應視具體情況確定平衡記分卡KPI參考體系凈利潤營業(yè)收入現(xiàn)金流投資報酬率EVA客戶保持市場份額及會計份指標1確定平衡記分卡四個維度(指標大類)的權重指標2指標……指標1指標2指標……權數(shù)1權數(shù)2權數(shù)……權數(shù)1權數(shù)2權數(shù)……指標大類A指標大類.....指標大類A權重=專家對該指標大類的評分總分/∑專家對每個指標大類的評分總分指標1確定平衡記分卡四個維度(指標大類)的權重指標2指標……確定KPI權重工作表(示例)指標大類關鍵績效指標指標說明專家1專家2……總分解釋或理由權數(shù)財務維度指標1……5055……600……8.00%指標2……6060……640……8.53%指標3……8570……840……11.20%………………………………………………………………員工發(fā)展維度指標7……7080……750……10.00%指標8……7570……720……9.60%總分——780720……7500—100%確定KPI權重工作表(示例)指標關鍵績效指標指標說明專家1專平衡記分卡的平衡對象平衡記分卡注重企業(yè)財務指標及非財務指標的平衡;平衡計分卡也考慮企業(yè)外部與內(nèi)部、結果與過程、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績等多個方面的平衡;平衡計分卡同時關注了企業(yè)的長期目標和短期戰(zhàn)略的平衡；平衡記分卡的核心是將“戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?，顯著特點在于“平衡”，主要是四個構的平衡互動，互為促進。平衡記分卡的平衡對象平衡記分卡注重企業(yè)財務指標及非財務指標的“平衡”在平衡計分卡中的重要性

財務及非財務績效指標之間的平衡。通過加入未來績效動因并平衡其與財務績效評價指標之間的關系，彌補了依賴財務績效指標的局限性。

內(nèi)外部群體的平衡。外部群體（患者）與內(nèi)部員工群體時而發(fā)生矛盾的有效平衡。

前置與滯后績效指標的平衡。滯后指標通常代表過去的績效，前置指標是取得滯后指標的績效動因?！捌胶狻痹谄胶庥嫹挚ㄖ械闹匾匀绾蝿?chuàng)建平衡記分卡如何創(chuàng)建平衡記分卡平衡計分卡在企業(yè)的應用情況在過去10多年時間里人們已研究出的一系列績效評估體系中，平衡記分卡是在世界范圍的學術文獻中討論、應用得最多的體系之一。據(jù)CartnerGroup的調(diào)查，在《財富》雜志公布的世界前100位公司中70%的公司采用了平衡記分卡，世界500強企業(yè)中有80%的企業(yè)在使用BSC，一些政府和非盈利組織也相繼開發(fā)了本部門和本行業(yè)的BSC。美國哈佛大學商學院將平衡記分卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。平衡計分卡在企業(yè)的應用情況在過去10模擬案例1

很多企業(yè)都強調(diào)把員工的具體目標和企業(yè)的戰(zhàn)略遠景結合起來，但是涉及到具體層面上的操作，該如何建立戰(zhàn)略執(zhí)行管理體系？

解決思路：平衡記分卡在解決領先指標和滯后指標的平衡上有很好的作用，它使員工在決策自己的行動之前，先衡量行動的結果是否和企業(yè)的戰(zhàn)略相一致，清晰的衡量語言使得員工在關鍵時刻，做出正確的行動（關鍵時刻指員工在無法請示的情況下所做的自主決定），這正是平衡記分卡再三強調(diào)的優(yōu)勢。平衡記分卡把企業(yè)的遠景和目標分別在四個方面做了詳盡的表述，使得企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中有了一個通用的語言體系，不論你處于哪個層面，高級管理層、中級管理層、基層還是操作層，都能清楚地看到在自己所處層面的工作目標以及承擔的責任，也能清楚地看到目前所做的工作都有哪些力量在支持你，這也是平衡記分卡優(yōu)秀的功能所在。

模擬案例1

很多企業(yè)都強調(diào)把員工的具模擬案例2

不少企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，也開始使用不同的工具和方法來做績效考核工作，但是效果往往不佳，到底應該如何建立切實可行的績效管理體系？

解決思路：

平衡記分卡突出的特點之一就是績效管理的功能，它分別從四個不同的維度來衡量組織目標、部門績效和個人績效，全面、實際地衡量組織在有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)方面所取得的績效，為組織的戰(zhàn)略發(fā)展提供了一個評估框架。財務目標是任何企業(yè)在任何時候所追求的目標，如果只是以短期的績效來評價企業(yè)、部門和個人的績效勢必會把我們引入這樣的歧途，就是大量壓縮培訓費用、新產(chǎn)品的開發(fā)、降低產(chǎn)品質(zhì)量、降低服務標準等方面的投資，并且把壓縮節(jié)省的費用作為短期利潤，其實，有許多企業(yè)都在這樣做。可是，我們?nèi)绻麖拈L期的發(fā)展視角考察就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)所取得的這些短期績效，對企業(yè)的發(fā)展來說是致命的。比如，輕視對員工的知識和技能的培訓，可能的結果是產(chǎn)品的不合格率增高，產(chǎn)品質(zhì)量下降造成成本居高不下，導致客戶滿意度和忠誠度降低，最終會失去客戶、失去市場。再比如，降低產(chǎn)品質(zhì)量或降低服務水準，我們可以取得立竿見影的財務績效，降低產(chǎn)品質(zhì)量可以減少成本、降低服務水準可以減少客戶維護成本，這些好處的背后是我們及客戶的距離越來越遠，我們對市場、對客戶的反應會變得遲鈍，基本喪失了反應能力，因為我們背離了市場、背離了客戶，沒有人再會關注我們在做什么？沒有人關注我們的產(chǎn)品?；诙唐谪攧漳繕私o企業(yè)帶來災難，平衡記分卡強調(diào)短期財務績效和長期財務績效的平衡，起到了為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的指導作用，也為企業(yè)快速成長做出了詳盡、合理的規(guī)劃。模擬案例2不少企業(yè)都認識到了績效管理的重要性，也開模擬案例3

在有的企業(yè)里，高層決策者好像總是特別累，每天總有突發(fā)事件需要處理和解決，感覺上好像一個“消防隊員”。相比之下，員工好像總是事不關己，高高掛起，缺乏主動性，該采取何種方式能使員工具有主人翁意識？

解決思路：我們?nèi)绻屑毧疾旖M織的管理體系，就會發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)問題企業(yè)的管理體系無法提供將要實施的戰(zhàn)略發(fā)展計劃的能力，特別是在人力資本準備度方面更是準備缺失。主要問題之一就是員工的知識和技能是否適合組織將要實施的戰(zhàn)略發(fā)展計劃。平衡記分卡的制訂過程為員工參及組織的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃提供了一個非常好的契機，也為全體員工準確地理解組織戰(zhàn)略提供了一個良好的機會。通過平衡記分卡的制訂過程，企業(yè)的高級管理者可以向全體員工闡明企業(yè)的遠景以及實施的計劃，并且把成功驅(qū)動因素轉(zhuǎn)化為大家都可以明白的衡量的語言，不但可以使中級管理者擴大視野，也使他們理解現(xiàn)在和以后的工作目標之間的聯(lián)系和因果關系；還可以使員工感到和看到自己的行動會為組織做出怎么的貢獻以及如何完成崗位職責。

模擬案例3在有的企業(yè)里，高層決策者好像總應用平衡記分卡的收益平衡記分卡有助于在組織的各個層面協(xié)調(diào)及戰(zhàn)略相關的關鍵績效評估；

平衡記分卡為管理者提供商業(yè)運作的全貌；推動組織各層面對商業(yè)目標和戰(zhàn)略的交流與理解；平衡記分卡理念提供戰(zhàn)略反饋和學習；平衡記分卡有助于組織把其IT系統(tǒng)中所處理的大量的信息精簡為關鍵信息。應用平衡記分卡的收益平衡記分卡有助于在組織的各個層面協(xié)調(diào)及戰(zhàn)

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

5.醫(yī)院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎

7.

2.績效計量系統(tǒng)

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用目錄1.績效管理概述2.績效計BSC應用在醫(yī)院管理的經(jīng)驗總結

BSC是否適用于于醫(yī)院管理，有無作用？有多大作用？將以市場為中心的戰(zhàn)略和以病人為中心的戰(zhàn)略緊密結合；便于持續(xù)監(jiān)督、評價組織戰(zhàn)略的實施情況；為組織成員提供有效的溝通、合作機制；明確了整個組織的績效任務；通過組織戰(zhàn)略實施的持續(xù)反饋，提升了組織對市場、規(guī)則變化的適應能力BSC應用在醫(yī)院管理的經(jīng)驗總結BSC是BSC應用在醫(yī)院管理的典型案例美國杜克大學兒童醫(yī)院從1998年開始使用BSC進行績效管理，到2000年成績顯著：單病例費用15000＄降至10500＄，從年虧損1100萬＄到年盈利400萬＄；病人滿意度提高了18個百分點，平均住院日從7.9天降至6.1天，再入院率從7%降至3%；在不裁員的情況下成本降低2900萬＄，兒童服務和管理團隊工作的滿意度增加了45%。蘭德心肺中心基于自身的愿景，其BSC的各個角度戰(zhàn)略目標分別是：恰當?shù)臅r間，提供合格的服務（客戶角度）；治療和效率（流程角度）；預見性和創(chuàng)新性（創(chuàng)新及發(fā)展角度）；平衡發(fā)展式經(jīng)濟（財務角度）BSC應用在醫(yī)院管理的典型案例美國杜克平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應用現(xiàn)狀在醫(yī)院績效管理中的應用。1997年，美國密西根州醫(yī)療機構開發(fā)了用于醫(yī)療機構的BSC，分別包括4個角度：病人滿意度、臨床結果、衛(wèi)生財政狀況、成本；內(nèi)部成長、員工滿意度、系統(tǒng)整合、低成本。Chow和Sahner研究了管理型醫(yī)療組織在面對人口特征、顧客期望水平、不斷加劇的競爭環(huán)境、費用支付制度等的變化時，運用BSC作為績效管理工具的重要現(xiàn)實意義。BSC不僅在營利性醫(yī)療機構得以應用，在非盈利性醫(yī)療機構也得到了廣泛應用。瑞典Bern大學設計了用于麻醉部的BSC；臺灣榮軍總醫(yī)療和長庚醫(yī)院自2000年也陸續(xù)開發(fā)了醫(yī)院績效管理的BSC；國內(nèi)也有多家醫(yī)療機構進行了醫(yī)院和科室BSC應用的經(jīng)驗和方法平衡計分卡在醫(yī)院管理中的應用現(xiàn)狀在醫(yī)院績效管理中的應用。19建立醫(yī)院平衡記分卡的基本動因已經(jīng)存在成功應用平衡計分卡改善醫(yī)院服務績效的成功范例；我國衛(wèi)生改革呼吁對醫(yī)院進行全面綜合的績效評估；醫(yī)院管理者正在尋求改善醫(yī)院績效的適宜、有效、科學的戰(zhàn)略管理和績效評估工具。建立醫(yī)院平衡記分卡的基本動因已經(jīng)存在成功應用平衡計分卡改善醫(yī)創(chuàng)建醫(yī)院平衡記分卡的方法為了創(chuàng)建醫(yī)院平衡計分卡，首先要明確醫(yī)院的發(fā)展愿景，根據(jù)達成共識的愿景采取各種適宜的戰(zhàn)略，進而將戰(zhàn)略再分解為關鍵成功因素。根據(jù)Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計分卡，最原始的關鍵成功因素為財務、顧客、內(nèi)部運營和革新及學習。在此基礎上，建立績效評估指標，將績效評估考評分解到醫(yī)院的各個部門、科室，最終分解到個人，通過對各個層次的關鍵成功因素各項指標的取值和行動計劃，來分別規(guī)劃醫(yī)院、科室和職工個人的績效目標。創(chuàng)建醫(yī)院平衡記分卡的方法為了創(chuàng)建醫(yī)院平衡計分卡和關鍵績效指標方法注意滯后性的財務類指標及領先性的過程性指標、活動類指標之間的平衡注意最為關鍵的、最為基礎的指標的意義切實保證必要的工作和任務得到落實夯實未來的發(fā)展的基礎平衡計分卡和關鍵績效指標方法注意滯后性的財務類指標及領先性的精神?？撇^(qū)的關鍵績效指標病區(qū)收入結余情況利潤率人均病人治療費用控制情況預算執(zhí)行情況對外部新技術的了解情況掌握和運用新治療技術的情況核心醫(yī)務工作者的保留率醫(yī)務人員業(yè)務能力的保持及發(fā)展對其他地區(qū)病人的吸引率病人家屬的滿意率病人對醫(yī)務工作者的熟悉度家屬不滿的解決情況病人病情的有效控制及改進情況醫(yī)療質(zhì)量改進率醫(yī)療事故發(fā)生率控制情況病人及時診治率財務流程學習、成長客戶精神?？撇^(qū)的關鍵績效指標病區(qū)收入結余情況對其他地區(qū)病人的精神專科醫(yī)生的關鍵績效指標經(jīng)濟性指標診治病人的情況診治病人可比性價醫(yī)療成本的有效控制流程優(yōu)化類指標醫(yī)療質(zhì)量的改進情況病人治療效果的穩(wěn)定性醫(yī)療事故的發(fā)生率所轄病區(qū)病人的康復率學習和發(fā)展類指標對相關領域治療技術發(fā)展的了解情況新治療技術的發(fā)展和采用比率個人業(yè)務能力的發(fā)展情況個人相關專業(yè)論文和專業(yè)技術的發(fā)表情況客戶類指標病人家屬的滿意度病區(qū)護士對其工作的滿意度病人家屬對其醫(yī)療水平的認同率醫(yī)療糾紛和家屬不滿的糾正情況精神?？漆t(yī)生的關鍵績效指標經(jīng)濟性指標學習和發(fā)展類指標平衡記分卡在醫(yī)院績效管理的應用案例介紹和討論醫(yī)院平衡記分卡圖例

科室平衡記分卡圖例

選擇主要關鍵指標

確定指標值

確定權重

基礎工作及實施等平衡記分卡在醫(yī)院績效管理的應用案例介紹和討論醫(yī)院平衡記分卡圖平衡計分卡在醫(yī)院績效評價中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換圖

遠景及戰(zhàn)略：未來5年內(nèi)用服務驅(qū)動一流品牌，醫(yī)療市場份額占當?shù)?0%

目標：收入增長經(jīng)濟效率(0.67)財務維度（0.35）客戶維度（0.15）內(nèi)部運營維度（0.30）學習及成長維度（0.20）病人負擔(0.33)病人信任度（0.67）服務滿意率（0.67）目標：創(chuàng)造病人忠誠度無投訴（0.50）零缺陷服務（0.33）服務效率（0.33）繼續(xù)教育（0.50）人才培養(yǎng)（0.50）目標：提高全員生產(chǎn)力病人費用（0.67）藥費構成比（0.33）人均支出（0.50）人均收入（0.50）費用知情率（0.33）無醫(yī)療糾紛（0.50）目標：品質(zhì)保證服務質(zhì)量（0.67）管理質(zhì)量（0.15）人均門診量?手術量（0.44）病床使用率（0.34）平均住院日（0.22）甲級病歷率（0.30）疑難病案討論參加率（0.34）學術講座參加率（0.44）住院醫(yī)師培養(yǎng)（0.44?0.50）圖書館月人均學習人次（0.22）大中小手術主刀率（0.22）醫(yī)療效果（0.35）護理質(zhì)量（0.20）學科建設計劃（0.34?0.50）平衡計分卡在醫(yī)院績效評價中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換圖

遠景及戰(zhàn)略：未來5年臨床科室績效評價示例(平衡計分卡在醫(yī)院的應用)財務收益評價病人評價醫(yī)療服務評價學習成長評價0.350.150.350.15經(jīng)濟效率1.00病人信任度0.67零缺陷服務0.33服務效率0.33服務質(zhì)量0.67人才培養(yǎng)0.50繼續(xù)教育0.50人均成本0.440.340.22藥費構成比出院病人費用服務滿意率≥95%0.670.33費用知情率無有效病人投訴0.500.50無醫(yī)療糾紛人均門診量︵內(nèi)科︶0.44人均手術量︵外科︶0.340.22病床使用率平均住院日醫(yī)療效果︵病種︶環(huán)節(jié)質(zhì)量護理質(zhì)量管理質(zhì)量0.350.300.200.15學術講座參加率≥60%疑難病案討論參加率100%圖書館月人均學習人次≥1次住院醫(yī)師培養(yǎng)計劃0.5︵內(nèi)︶學科建設計劃及執(zhí)行0.5︵內(nèi)︶大中小手術主刀率≥70%臨床科室績效評價示例(平衡計分卡在醫(yī)院的應用)財務收益評價病平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用科室績效考核計算表科室績效考核計算表績效指標的篩選用德爾菲法，從眾多的評價科室績效的指標中挑選代表性強、獨立性好、及戰(zhàn)略相關、能定量、易獲得、易理解的指標作為績效指標.績效指標的篩選用德爾菲法，從眾多的評價科室績效的

非定量指標標準值的計算用專家問卷調(diào)查方法將定性指標轉(zhuǎn)化為定量指標值。

非定量指標標準值的計算用專家問卷調(diào)查方法將定性指標轉(zhuǎn)化為指標的指數(shù)化為在綜合計算中統(tǒng)一量綱，將各績效評價指標值綜合在一起，需要對不同計量單位及不同向量的指標進行處理。方法是將各績效指標標準值與相對應的指標完成值相比，變?yōu)橄鄬?shù)，即指數(shù)化。指標的指數(shù)化為在綜合計算中統(tǒng)一量綱，將各績效指標標準值的計算定量指標的標準值（定額值）計算。對數(shù)據(jù)分布的檢驗。根據(jù)各指標前１-２年的實際值，進行數(shù)據(jù)正態(tài)性檢驗。數(shù)據(jù)呈正態(tài)分布者采用±Ｓ計算并結合醫(yī)院目標情況進行微調(diào)。數(shù)據(jù)呈非正態(tài)分布者，采用上四分位數(shù)和下四分位數(shù)計算。X績效指標標準值的計算定量指標的標準值（定額值）財務維度戰(zhàn)略構想關鍵因素提高醫(yī)療資源資源利用降低醫(yī)療資源消耗合理薪酬制度總資產(chǎn)收益率提高至

關鍵指標

指標值每職工年門診人次>320

每職工年出院病人人次>20

業(yè)務收入增長率>15%

關鍵指標指標值百元收入藥品及耗材消耗<48%

藥品收入占醫(yī)藥收入比重<50%

關鍵指標

指標值人員經(jīng)費占總收入比重25+1%

財務維度戰(zhàn)略構想關鍵因素提高醫(yī)療資源資源利用降低醫(yī)療資源消耗內(nèi)部流程維度構想關鍵因素規(guī)范化科室建設門診病員就診流程后勤保障優(yōu)質(zhì)高效的內(nèi)部流程

關鍵指標

指標值參及率100%

達標率25%

關鍵指標指標值門診就診環(huán)節(jié)<5個第病員就診時間<60分釧

關鍵指標

指標值設備完好率>98%臨床對后勤滿意率>95%病員對后勤滿意率>95%

住院病員入、出院流程

關鍵指標指標值平均住院天數(shù)<5天入院溝通率100%

出院隨訪翔率>95%內(nèi)部流程維度構想關鍵因素規(guī)范化科室建設門診病員就診流程后勤保加強醫(yī)院經(jīng)濟管理，降低醫(yī)療成本提高總資產(chǎn)收益率提高醫(yī)療資源利用率降低醫(yī)療資源消耗合理的薪酬制度盡力提高病員滿意度增加市場占有率提高病員對科室滿意度提高病員對門診滿意度病員對費用接受度優(yōu)質(zhì)、高效的內(nèi)部流程規(guī)范化科室建設門診病人就診流程住院病人入出院流程后勤保障訓練有素、士氣高昂的員人力資源培訓合理的激勵機制文化、品牌建設財務層面病人層面病人層面病人層面加強醫(yī)院經(jīng)濟管理，降低醫(yī)療成本提高總資產(chǎn)收益率提高醫(yī)療資源利

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

5.醫(yī)院應用平衡記分卡進行績效管理的思考

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎

7.

2.績效計量系統(tǒng)

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

5.醫(yī)院應用平衡記分卡進行績效管理的思考目錄1.績效管理概述2.績效計

平衡計分卡由于把醫(yī)院的遠景通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，成為具體的績效評價指標。這樣每一位員工都清楚：我們未來是什么景象，為此我們采取什么好的行動（戰(zhàn)略），我們該怎樣去做，效果是什么。這樣，他們奮斗有方向、努力有目標，達到目標有具體作法。因此它能為廣大員工接受，能積極去應用。實踐證明，它能提高醫(yī)院整體的績效水平。平衡計分卡由于把醫(yī)院的遠景通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，成為具建立醫(yī)院平衡記分卡的意義國內(nèi)外成功應用BSC的實例為眾多醫(yī)療單位提供了理想的戰(zhàn)略管理工具通過制訂醫(yī)院BSC，可以形成符合醫(yī)院戰(zhàn)略管理價值的醫(yī)院文化，明確醫(yī)院發(fā)展方向，更好履行醫(yī)院的社會功能BSA對于革新醫(yī)療的組織結構、明確職責，創(chuàng)新服務流程、規(guī)范經(jīng)營行為、提高運行效率和效益具有顯著作用通過制定BSC，建立科學的績效評價體系，倡導共同責任感，實現(xiàn)有效的長期激勵，強化員工的團隊合作精神通過對關鍵指標的監(jiān)控和衡量，持續(xù)反饋醫(yī)院戰(zhàn)略的實施情況并不斷強化，提高了戰(zhàn)略管理的持續(xù)性建立醫(yī)院平衡記分卡的意義國內(nèi)外成功應用BSC的實例為眾多醫(yī)療平衡計分法戰(zhàn)略實施的四大障礙個人目標及獎罰措施每月審查/EIS戰(zhàn)略和設想財務計劃及資金配置預算3、戰(zhàn)略及資源配置沒有聯(lián)系1、設想和戰(zhàn)略不可行4、反饋是戰(zhàn)術性而非戰(zhàn)略性的2、戰(zhàn)略同部門團體和個人目標沒有聯(lián)系平衡計分法戰(zhàn)略實施的四大障礙個人目標及獎罰措施每月審查戰(zhàn)略和相應的措施：不同的戰(zhàn)略實施管理制度宣傳和聯(lián)系戰(zhàn)略反饋和學習解釋設想和戰(zhàn)略計劃和制定目標制定和接受彈性目標明確制定戰(zhàn)略計劃由戰(zhàn)略來確定投資把年度預算及戰(zhàn)略計劃掛鉤把平衡計分法作為指導行動的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略是整個管理過程的參考點共同的設想是戰(zhàn)略學習的基礎用反饋制度來檢驗戰(zhàn)略依據(jù)的假設集體解決問題制定戰(zhàn)略是一個持續(xù)過程自上而下制定相應的個人目標教育和公開宣傳戰(zhàn)略是職員授權的基礎報酬同戰(zhàn)略掛鉤綜合計分卡相應的措施：不同的戰(zhàn)略實施管理制度宣傳和聯(lián)系戰(zhàn)略反饋和學習解運用平衡計分法應具備的條件明確發(fā)展戰(zhàn)略明確發(fā)展目標明確競爭優(yōu)勢明確事業(yè)部或責任單位的定位明確事業(yè)部或責任單位的責任范圍業(yè)績評價——平衡計分法應該在哪些方面做貢獻？在這些方面應該做多大的貢獻？業(yè)績考核是否已經(jīng)做出了貢獻？做出貢獻以后有何報酬、獎勵？實施業(yè)績管理的前提建立業(yè)績管理系統(tǒng)的步驟++++運用平衡計分法應具備的條件明確發(fā)展明確發(fā)展明確競爭明確事業(yè)部平衡計分卡中定量指標的標準值

確定是一個需要進一步探討的問題標準值制定過高，高不可攀將打擊醫(yī)師的積極性；標準值制定過低，唾手可得，缺乏先進性，它可能掩蓋其它指標的薄弱環(huán)節(jié)，不能全面真實反映醫(yī)師績效的本來面目。因此，如何恰如其分地下達醫(yī)師績效各項指標的標準值尚需進一步完善。平衡計分卡中定量指標的標準值

確定是一個需要進一步探討的問題

目錄

1.績效管理概述

2.績效計量系統(tǒng)

3.降低成本的策略和方法

3.平衡記分卡簡介

4.平衡記分卡在醫(yī)院績效管理中的應用

5.醫(yī)院績效管理應用平衡記分卡的要求

6.平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理的基礎

7.