2024/4/3平衡計(jì)分卡與KPI績(jī)效管理體系2024/4/2平衡計(jì)分卡與KPI績(jī)效管理體系1主要內(nèi)容BSC和全面預(yù)算管理BSC和KPI績(jī)效管理體系主要內(nèi)容2主要概念BSC戰(zhàn)略全面預(yù)算管理KPI績(jī)效管理體系主要概念3主要內(nèi)容什么是BSC什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系什么是KPI績(jī)效管理體系兩個(gè)案例介紹討論題總結(jié)主要內(nèi)容4當(dāng)前的環(huán)境中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人在創(chuàng)造、經(jīng)營(yíng)企業(yè)成功的征途上，會(huì)面臨內(nèi)部和外部的多重挑戰(zhàn)。外部挑戰(zhàn)飛速發(fā)展的商業(yè)環(huán)境與日俱增的競(jìng)爭(zhēng)壓力日益增長(zhǎng)的客戶期望內(nèi)部挑戰(zhàn)確定戰(zhàn)略（SWOT、品牌定位、價(jià)值定位）戰(zhàn)略執(zhí)行（組織架構(gòu)整合、組織壁壘與業(yè)務(wù)流程、人員與文化）如何競(jìng)爭(zhēng)（組織戰(zhàn)略和基礎(chǔ)架構(gòu)的需要）如何在當(dāng)今動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中脫穎而出？企業(yè)必須制訂清晰的企業(yè)戰(zhàn)略并將它們的戰(zhàn)略實(shí)施到底。當(dāng)前的環(huán)境中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人在創(chuàng)造、經(jīng)營(yíng)企業(yè)成功的征途5當(dāng)前的環(huán)境在這些內(nèi)外部挑戰(zhàn)中，管理者需要一個(gè)組織戰(zhàn)略和組織基礎(chǔ)架構(gòu)以使他們能更有效地制定和實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略。在當(dāng)今充滿挑戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，平衡計(jì)分卡是一個(gè)非常強(qiáng)大的管理工具當(dāng)前的環(huán)境在這些內(nèi)外部挑戰(zhàn)中，管理者需要一個(gè)組織戰(zhàn)略6戰(zhàn)略的七要素市場(chǎng)定位–干什么企業(yè)定位–你是誰產(chǎn)品選擇戰(zhàn)略目標(biāo)組織架構(gòu)機(jī)制規(guī)則企業(yè)文化戰(zhàn)略的七要素市場(chǎng)定位–干什么7平衡計(jì)分卡（BSC）的來歷羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓在1992年刊登出來的論文。初衷是作為績(jī)效管理的工具。在隨后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討；同時(shí)許多善于創(chuàng)新的公司將此方法延伸至戰(zhàn)略層面。平衡計(jì)分卡成了戰(zhàn)略實(shí)施的工具將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計(jì)分卡（BSC）的來歷羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓在18平衡計(jì)分卡－－公司戰(zhàn)略實(shí)施的工具WTO競(jìng)爭(zhēng)的激烈客戶要求的提高迫使企業(yè)尋找提升效率及自身能力的方法平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個(gè)方面。他是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。平衡計(jì)分卡的價(jià)值在于將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與一組衡量指標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來。平衡計(jì)分卡－－公司戰(zhàn)略實(shí)施的工具WTO競(jìng)爭(zhēng)的激烈客戶要求的提9平衡計(jì)分卡目的：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展核心：追求企業(yè)的平衡發(fā)展方法：尋找對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和當(dāng)期發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素，對(duì)于這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)原理：企業(yè)各項(xiàng)工作之間的關(guān)聯(lián)性，使得我們所尋找的指標(biāo)相互之間具有內(nèi)在邏輯性，通過對(duì)這些指標(biāo)的評(píng)價(jià)和分析，幫助我們客觀了解企業(yè)的真實(shí)狀況，有助于我們?cè)诹私馄髽I(yè)的成績(jī)來自于何方，問題存在何處的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌計(jì)劃和運(yùn)作企業(yè)的各項(xiàng)工作。在具體做法上，通過尋找各指標(biāo)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)行為，確定企業(yè)所鼓勵(lì)的和企業(yè)所不希望進(jìn)行的，根據(jù)這些行為之間的關(guān)聯(lián)性，來確定對(duì)各指標(biāo)的要求?；A(chǔ)：目標(biāo)管理平衡計(jì)分卡目的：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展10從四個(gè)方面全面的觀察企業(yè)：財(cái)務(wù)的角度：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的最終目標(biāo)是獲得最大利潤(rùn)，所以財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個(gè)非常重要的指標(biāo)，他可以反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。顧客角度：向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在顧客所關(guān)心的時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本上下功夫，企業(yè)能夠保證工作有成效。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度：一個(gè)企業(yè)不一定樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足。找到這些，并逐步加以完善。組織成長(zhǎng)角度：企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源，產(chǎn)品線，技術(shù)，能力等方面的進(jìn)步，還必須擁有自我成長(zhǎng)的能力。（建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化）平衡計(jì)分卡的分析框架可以應(yīng)用于各類需要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的組織。

企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要各個(gè)方面的支持因素，這些因素支持企業(yè)從不同側(cè)面直接或間接的支持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。大多數(shù)企業(yè)的終級(jí)目標(biāo)獲得最大的利潤(rùn)，企業(yè)的發(fā)展是不斷的產(chǎn)生利潤(rùn)，并且累計(jì)利潤(rùn)最大。這樣一來我們必須找到支持企業(yè)年年產(chǎn)生利潤(rùn)的因素。平衡計(jì)分卡核心內(nèi)容從四個(gè)方面全面的觀察企業(yè)：平衡計(jì)分卡的分析框架可以應(yīng)用于各類11平衡計(jì)分卡是一種管理工具如同飛機(jī)駕駛艙，提供當(dāng)前狀況和早期的預(yù)警，便于監(jiān)控以取得成功平衡計(jì)分卡是一種管理工具如同飛機(jī)駕駛艙，提供當(dāng)前狀況和早期的12平衡計(jì)分卡－－平衡了什么？外部衡量?jī)?nèi)部衡量短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)定量衡量定性衡量結(jié)果成果執(zhí)行動(dòng)因平衡計(jì)分卡－－平衡了什么？外部衡量?jī)?nèi)部衡量短期目標(biāo)長(zhǎng)期目標(biāo)定13平衡計(jì)分卡－－將公司使命轉(zhuǎn)化為成果使命為什么我們存在核心價(jià)值觀我們相信什么遠(yuǎn)景我們想成為戰(zhàn)略我們的計(jì)劃是什么平衡積分卡為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,我們關(guān)注什么戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面組織發(fā)展效益增長(zhǎng)客戶滿意科學(xué)流程創(chuàng)新及改進(jìn)平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)發(fā)展的各個(gè)方面提出要求，缺少一個(gè)方面企業(yè)就不能得到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展平衡計(jì)分卡－－將公司使命轉(zhuǎn)化為成果使命核心價(jià)值觀平衡積分卡戰(zhàn)14為確保平衡計(jì)分卡闡述衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系，四個(gè)問題需要得到回答四個(gè)問題的回答需按照下列順序:為取得財(cái)務(wù)方面的成功，企業(yè)如何向內(nèi)、外股東展現(xiàn)自己的價(jià)值？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景和取得股東的滿意，企業(yè)如何向客戶展示自己？為取得客戶以及股東的滿意，企業(yè)在什么業(yè)務(wù)流程方面必須做得卓越？為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的遠(yuǎn)景，企業(yè)必須如何發(fā)展人力資源的技能以及提高業(yè)務(wù)流程的有效性？假如你正確改進(jìn)了企業(yè)的能力，你就改進(jìn)了企業(yè)的主要流程，從而提高了客戶方面的滿意度，因此取得股東的滿意度認(rèn)可為確保平衡計(jì)分卡闡述衡量指標(biāo)間的重要因果關(guān)系，四個(gè)問題需要得15關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)流程關(guān)注短期目標(biāo)，同時(shí)關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)關(guān)注管理指標(biāo)，例如效率及服務(wù)質(zhì)量,保證公司持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展平衡計(jì)分卡－－公司可以從中得到什么關(guān)注財(cái)務(wù)結(jié)果，同時(shí)關(guān)注業(yè)務(wù)流程平衡計(jì)分卡－－公司可以從中得到16全面預(yù)算的管理什么是全面預(yù)算管理全面預(yù)算企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資決策活動(dòng)、資產(chǎn)運(yùn)作活動(dòng)等的計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量體現(xiàn)；以企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求的研究和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)；對(duì)計(jì)劃及實(shí)施措施進(jìn)行一系列的管理活動(dòng)的總稱全面預(yù)算管理是把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的方法之一全面預(yù)算的管理什么是全面預(yù)算管理17全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面的職能計(jì)劃是確定目標(biāo)及到達(dá)目標(biāo)的途徑，控制是按照預(yù)訂計(jì)劃實(shí)施方案以及評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的業(yè)績(jī)預(yù)算是行動(dòng)計(jì)劃的量化，它幫助管理層協(xié)調(diào)計(jì)劃、貫徹計(jì)劃和完成計(jì)劃管理層在計(jì)劃和控制中運(yùn)用預(yù)算的方式體現(xiàn)為：制定戰(zhàn)略-企業(yè)總體目標(biāo)及實(shí)施計(jì)劃全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)系企業(yè)管理層擔(dān)負(fù)著計(jì)劃和控制兩方面18全面預(yù)算的管理執(zhí)行層面通過全面預(yù)算管理指標(biāo)的改進(jìn)推動(dòng)企業(yè)的健康發(fā)展全面預(yù)算的管理執(zhí)行層面通過全面預(yù)算管理指標(biāo)的改進(jìn)推動(dòng)企業(yè)的健19實(shí)施全面預(yù)算管理方法戰(zhàn)略倒推法標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法持續(xù)改善法實(shí)施全面預(yù)算管理方法戰(zhàn)略倒推法20主要內(nèi)容BSC和全面預(yù)算管理BSC和KPI績(jī)效管理體系主要內(nèi)容21KPIKeyPerformanceIndicator（主要業(yè)績(jī)指標(biāo)）目標(biāo)－指標(biāo)－目標(biāo)值－行動(dòng)方案形成一體目標(biāo)值自己設(shè)定的同行業(yè)世界級(jí)的目的：為了超越！KPIKeyPerformanceIndicator（主22傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量主要是:關(guān)注于財(cái)政結(jié)果未同戰(zhàn)略有機(jī)關(guān)聯(lián)未在影響最終財(cái)務(wù)結(jié)果的營(yíng)運(yùn)、客戶以及創(chuàng)新因素間建立因果關(guān)聯(lián)鈕帶未對(duì)今后的業(yè)績(jī)作出預(yù)測(cè)-滯后于發(fā)展

平衡計(jì)分卡衡量能創(chuàng)造價(jià)值的因素；并且?guī)椭鷮?shí)現(xiàn)所衡量的指標(biāo)企業(yè)為什么需要平衡計(jì)分卡?傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)衡量主要是: 平衡計(jì)分卡衡量能創(chuàng)造價(jià)值的因素；并且23為什么用平衡計(jì)分卡超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)通常至少?gòu)膽?zhàn)略的三個(gè)方面衡量業(yè)績(jī)平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在管理層審核時(shí)，包括所有的這些衡量指標(biāo)定期更新數(shù)據(jù)利用數(shù)據(jù)帶動(dòng)企業(yè)的變化在將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程中，衡量指標(biāo)扮演非常關(guān)鍵的作用為什么用平衡計(jì)分卡超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)通常在將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為24平衡計(jì)分卡的好處傳達(dá)各業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)單位的目標(biāo)給全體員工，闡明員工如何發(fā)揮其才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理層便于監(jiān)控戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，以及根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)、外因素而對(duì)計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整推動(dòng)各業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)單位通過衡量滿意度、產(chǎn)品性能以及新產(chǎn)品開發(fā)流程明確其客戶、市場(chǎng)以及在這方面的關(guān)注幫助企業(yè)明確其必須實(shí)施的內(nèi)部流程，以取得客戶的滿意，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)明確企業(yè)必須建立基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以提高其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部程序，創(chuàng)造價(jià)值和長(zhǎng)期的增長(zhǎng)平衡計(jì)分卡的好處傳達(dá)各業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)單位的目標(biāo)給全體員工，闡明員工25績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)持續(xù)過程計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋績(jī)效評(píng)估績(jī)效績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)持續(xù)過程計(jì)劃績(jī)效管理績(jī)效反饋績(jī)效評(píng)估26

了解公司方向績(jī)效管理系統(tǒng)明確職責(zé)提高績(jī)效支持發(fā)展規(guī)范管理體系建立公司人材庫保證有效溝通與獎(jiǎng)勵(lì)集團(tuán)子公司制定、貫徹公司經(jīng)營(yíng)策略績(jī)效管理：組織管理中的重要聯(lián)結(jié)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)成就感了解公司方向績(jī)效管理系統(tǒng)明確職責(zé)提高績(jī)效支持發(fā)展規(guī)范管理體27原有對(duì)子公司考核指標(biāo)存在的問題考核指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略不相匹配，沒有解決企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化和現(xiàn)實(shí)利益之間的平衡；單一的利潤(rùn)指標(biāo)，主要是從企業(yè)內(nèi)部比較，而不是從企業(yè)外部，從市場(chǎng)的角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，導(dǎo)致短期行為。僅限于財(cái)務(wù)指標(biāo)而缺乏業(yè)務(wù)等綜合指標(biāo)評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)只反映對(duì)過去決策執(zhí)行結(jié)果，不能很好的預(yù)測(cè)和指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展。與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不匹配，例如我們?cè)谶M(jìn)行減員增效，重組改制，但是我們卻沒有效率指標(biāo)的考核。原有對(duì)子公司考核指標(biāo)存在的問題考核指標(biāo)與公司的戰(zhàn)略不相匹配，28對(duì)組織發(fā)展的制約原來我們是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的組織，行政管理的模式，單純的利潤(rùn)指標(biāo)。現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的組織，面臨多元化的環(huán)境，我們組織的結(jié)構(gòu)及管理模式發(fā)生了變化，原來的單純?nèi)蝿?wù)指標(biāo)不適應(yīng)組織的變化，導(dǎo)致組織效率低下，制約了組織的發(fā)展。不改變將對(duì)我們目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面影響，因此相應(yīng)的考評(píng)體系也要發(fā)生變化。原有的考評(píng)方法，單純的利潤(rùn)指標(biāo)無法全面反映公司的現(xiàn)狀，特別在現(xiàn)階段面臨很多歷史遺留問題，單一指標(biāo)的考核不能客觀的反映公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀及未來的發(fā)展，因此影響了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的客觀性及公正性，同樣也影響了經(jīng)營(yíng)者的積極性，制約了組織的發(fā)展。對(duì)組織發(fā)展的制約29對(duì)建立新的績(jī)效管理體系的思考新的評(píng)價(jià)體系必須充分反映出公司戰(zhàn)略的要求，充分發(fā)揮考核指標(biāo)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的利益導(dǎo)向作用。考核體系本身的意義，不僅僅是對(duì)過去的評(píng)價(jià)，更重要的在于對(duì)企業(yè)未來發(fā)展的指導(dǎo)作用。強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的概念，強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，反饋，改進(jìn)的過程，而不只單純只做結(jié)果的評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)，必須在市場(chǎng)中進(jìn)行。對(duì)建立新的績(jī)效管理體系的思考30建立績(jī)效管理的原則以目標(biāo)管理為核心--支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向?qū)嵭袆?dòng)態(tài)管理針對(duì)不同類型,不同發(fā)展中心的企業(yè)制定不同內(nèi)容,不同指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理體系源頭：公司戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)：公司現(xiàn)狀落腳點(diǎn)：公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展建立績(jī)效管理的原則以目標(biāo)管理為核心--支持企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)31考評(píng)指標(biāo)庫的建立：經(jīng)過討論，確定了四個(gè)方面的考評(píng)指標(biāo)。四個(gè)方面包括：績(jī)效管理體系的主要內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)管理指標(biāo)結(jié)果性衡量指標(biāo)驅(qū)動(dòng)性衡量指標(biāo)，關(guān)注于客戶滿意，流程及改進(jìn)專項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)指標(biāo)庫的建立：績(jī)效管理體系的主要內(nèi)容：財(cái)務(wù)指標(biāo)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指32衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)33三個(gè)指標(biāo)的總體完成情況

AchievingRatioMonth三個(gè)指標(biāo)的總體完成情況AchievingRatioMo34“我們必須繼續(xù)研究什么情況會(huì)帶來成功，什么條件會(huì)導(dǎo)致失敗?，F(xiàn)在，如果使用得當(dāng)，平衡計(jì)分卡可以成為有力、有效的工具。所以，如果平衡計(jì)分卡在一個(gè)組織中失敗了，你不能懷疑它的原理。我們應(yīng)當(dāng)做的是研究導(dǎo)致它失敗的因素，以便在今后執(zhí)行的過程中避免出現(xiàn)類似的情況。同時(shí)我們必須研究如何激發(fā)高層管理人員對(duì)這一有效的新方法的認(rèn)識(shí)、承諾和投入，以幫助企業(yè)組織實(shí)現(xiàn)更好的業(yè)績(jī)。這是企業(yè)組織中實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)面臨的最大問題。”“我們必須繼續(xù)研究什么情況會(huì)帶來成功，什么條件會(huì)導(dǎo)致失敗?，F(xiàn)35績(jī)效指標(biāo)體系主要內(nèi)容財(cái)務(wù)衡量是作為對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的衡量?？?jī)效指標(biāo)體系主要內(nèi)容財(cái)務(wù)衡量是作為對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的衡量。36經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是對(duì)企業(yè)在業(yè)務(wù)流程，市場(chǎng)占有，顧客滿意方面的表現(xiàn)是否支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。績(jī)效指標(biāo)體系主要內(nèi)容經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是對(duì)企業(yè)在業(yè)務(wù)流程，市場(chǎng)占有，顧客滿意方面的表現(xiàn)是否37績(jī)效指標(biāo)體系主要內(nèi)容管理指標(biāo)是對(duì)企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力資源配置，價(jià)值鏈管理等方面的表現(xiàn)是否支持企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展?？?jī)效指標(biāo)體系主要內(nèi)容管理指標(biāo)是對(duì)企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力資源38確定考評(píng)的對(duì)象:

各子公司(非上市公司,上市地區(qū)的存續(xù)公司,專業(yè)子公司，海外企業(yè))考評(píng)對(duì)象的類型:

業(yè)務(wù)發(fā)展型;業(yè)務(wù)整合型考評(píng)對(duì)象的工作重心分為:發(fā)展業(yè)務(wù);資產(chǎn)運(yùn)做,減員減債;重組改制,其中:業(yè)務(wù)發(fā)展型:主要工作重心是發(fā)展業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)整合型:主要工作重心是資產(chǎn)運(yùn)做,減員減債；重組改制；（解決歷史遺留問題）績(jī)效管理體系的主要內(nèi)容：子公司定位，定性的確定對(duì)整個(gè)績(jī)效考評(píng)體系的建立具有非常重要的意義，是重要前提，因?yàn)樗麡?biāo)志著我們可以為每個(gè)公司找到適合公司發(fā)展的個(gè)性化的指標(biāo)體系。實(shí)現(xiàn)考評(píng)的公平性，客觀性，達(dá)到真正的激勵(lì)作用。確定考評(píng)的對(duì)象:各子公司(非上市公司,上市地區(qū)的存續(xù)公司,39績(jī)效管理體系的實(shí)施：特殊強(qiáng)調(diào)：績(jī)效改進(jìn)是我們進(jìn)行績(jī)效管理的主要目的，所以我們要透過每月的考評(píng)數(shù)據(jù)發(fā)覺背后的原因，并且及時(shí)進(jìn)行反饋，只有這樣才能幫助分公司提升他們的業(yè)績(jī)，我們會(huì)在整個(gè)考評(píng)的過程中堅(jiān)持這樣一個(gè)原則。真正使績(jī)效管理成為推動(dòng)公司發(fā)展的戰(zhàn)略工具。讓分公司在考評(píng)的過程中得到發(fā)展和提升?？?jī)效管理體系的實(shí)施：特殊強(qiáng)調(diào)：績(jī)效改進(jìn)是我們進(jìn)行績(jī)效管理的主40

在過去的一年中，中外運(yùn)—敦豪國(guó)際航空快件有限公司(DHL)的許多客戶得到了更好的服務(wù)。不僅全年的服務(wù)價(jià)格大大降低，而且DHL還給它們配備了專用電腦。通過互聯(lián)網(wǎng)，客戶可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)所遞貨品的當(dāng)前位置。良好的服務(wù)讓DHL拿下了2002年中國(guó)國(guó)際快遞市場(chǎng)37%的份額。

這些轉(zhuǎn)變與DHL公司采用平衡計(jì)分卡有很大的關(guān)系。

在過去的一年中，中外運(yùn)—敦豪國(guó)際航空快件有限41引入BSC的背景：從1998年，中外運(yùn)-敦豪開始實(shí)行羅伯特.卡普蘭的作業(yè)成本法(ActivityBasedCard-ABC)。通過ABC的運(yùn)用，中外運(yùn)敦豪對(duì)成本結(jié)構(gòu)和在中國(guó)不同地區(qū)的成本差異有了進(jìn)一步的了解，有效地輔助了成本基準(zhǔn)的制定和管理，并且為公司能夠制定具有競(jìng)爭(zhēng)力和有贏利的價(jià)格政策提供了更具有價(jià)值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

中外運(yùn)敦豪對(duì)在運(yùn)用作業(yè)成本法后取得的成果非常滿意，決定繼續(xù)運(yùn)用這個(gè)管理理論去不斷完善內(nèi)部的程序，為客戶提供更好的服務(wù)。

服務(wù)關(guān)系到企業(yè)的未來發(fā)展。但是如果不跟個(gè)人、部門和分公司的利益掛鉤，推行起來往往會(huì)流于形式。DHL打破原來分公司業(yè)績(jī)衡量單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)，推出平衡計(jì)分卡，將分公司、部門、員工衡量的內(nèi)容拓展：不但有財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還有客戶服務(wù)、作業(yè)成本等決定公司是否能夠在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中贏得勝利的關(guān)鍵因素?！白鳂I(yè)成本法能夠報(bào)告活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，平衡計(jì)分卡則提供一種全面的測(cè)量框架，它把組織的能力與為客戶創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤，并最終與未來的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)相聯(lián)系。”

這時(shí)，中外運(yùn)-敦豪開始關(guān)注起另一個(gè)羅伯特.卡普蘭的管理理論—平衡計(jì)分卡(BalancedScoreCard)。引入BSC的背景：從1998年，中外運(yùn)-敦豪開始實(shí)行羅42平衡計(jì)分卡考評(píng)系統(tǒng)的實(shí)施步驟：建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略成立平衡計(jì)分卡小組去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。并建立實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略的具體目標(biāo)為目標(biāo)找出最具意義的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)確定每年，每季，每月業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略，目標(biāo)與業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)將報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與平衡計(jì)分卡掛鉤經(jīng)常采用各級(jí)反饋的意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)考評(píng)體系平衡計(jì)分卡考評(píng)系統(tǒng)的實(shí)施步驟：建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略43成功實(shí)施的關(guān)鍵：平衡計(jì)分卡有兩個(gè)關(guān)鍵：一是“一把手”重視；二是溝通協(xié)作。對(duì)這兩點(diǎn)，中外運(yùn)敦豪的人有切身的體會(huì)。平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而決定執(zhí)行的還是公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)。他的推動(dòng)力是別人無法完成的。只有有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，才能將各個(gè)職能部門的溝通做好，能夠設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不是某一個(gè)部門可以獨(dú)立完成的，需要各部門之間的溝通協(xié)作，只有大家協(xié)同作戰(zhàn)，才能達(dá)到平衡計(jì)分卡作用的最大化。

卡普蘭教授的話“溝通永遠(yuǎn)不嫌多”。成功實(shí)施的關(guān)鍵：平衡計(jì)分卡有兩個(gè)關(guān)鍵：一是“一把手”重視；二44存在的問題

通過xx年度指標(biāo)完成情況回顧標(biāo)準(zhǔn)合理性，從而在下一年度進(jìn)行改善指標(biāo)設(shè)置不全面,一些重要的指標(biāo)沒有涵蓋部分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置很多是來自于網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn),沒有考慮分公司的具體情況溝通培訓(xùn)不夠部分分公司重視程度不夠存在的問題指標(biāo)設(shè)置不全面,一些重要的指標(biāo)沒有涵蓋45

在推行平衡計(jì)分卡之初，董事總經(jīng)理親自掛帥，北方、東方、南方區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個(gè)特別行動(dòng)小組。推行這個(gè)計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對(duì)指標(biāo)體系的共識(shí)。要分布于不同城市的39個(gè)分公司服從一個(gè)指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。

“差不多每?jī)扇齻€(gè)月我們就有一個(gè)大會(huì)，邀請(qǐng)不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個(gè)房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標(biāo)定下來，”“前期的溝通花了六七個(gè)月，指標(biāo)體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對(duì)企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個(gè)目標(biāo)?！?/p>

在運(yùn)行的過程中，有些目標(biāo)經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請(qǐng)一家第三方調(diào)研公司對(duì)不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布39個(gè)城市的網(wǎng)絡(luò)，同時(shí)每月一次的調(diào)查頻度會(huì)帶來大量的費(fèi)用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。

2003年2月，一年一度的DHL中國(guó)經(jīng)理年會(huì)在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論2003年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對(duì)于半年前的溝通，這次會(huì)議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無聲的默契和共識(shí)，因?yàn)榕cDHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對(duì)應(yīng)的平衡計(jì)分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了DHL的管理基因，重新塑造了它的競(jìng)爭(zhēng)力。

在推行平衡計(jì)分卡之初，董事總經(jīng)理親自掛帥，北方、東462002年度BSC總結(jié)把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個(gè)具體的領(lǐng)域，讓員工在平時(shí)無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展。

1.中外運(yùn)敦豪把BSC作為公司的戰(zhàn)略管理體系。中外運(yùn)敦豪明晰了長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)—要成為全球市