戰(zhàn)略管理培訓(xùn)通過閱讀報(bào)刊，我們能增長(zhǎng)見識(shí)，擴(kuò)大自己的知識(shí)面。戰(zhàn)略管理培訓(xùn)通過閱讀報(bào)刊，我們能增長(zhǎng)見識(shí)，擴(kuò)大自己的知識(shí)面。1“大多數(shù)失敗的企業(yè)，其問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力?！?--1999<Fortune財(cái)富>“我整天的幾乎沒有幾件事做，但有一件做不完的事，那就是規(guī)劃未來”——杰克·韋爾奇搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。--柳傳志

把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一件平凡的事做好就是不平凡。--張瑞敏引言“大多數(shù)失敗的企業(yè)，其問題不是戰(zhàn)略不好，而是執(zhí)行不力?！睉?zhàn)略三駕馬車戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略報(bào)告戰(zhàn)略管理我們的思考我們的方案我們的行動(dòng)戰(zhàn)略三駕馬車戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略報(bào)告戰(zhàn)略管理我們的思考策略觀念模式計(jì)劃定位戰(zhàn)略5P策略觀念模式計(jì)劃定位戰(zhàn)略5P戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略是企業(yè)全局性的最重要的工作戰(zhàn)略是意圖架設(shè)連接當(dāng)前現(xiàn)狀和期望未來之間的橋梁，是填補(bǔ)現(xiàn)實(shí)與愿景的差距的手段戰(zhàn)略是培養(yǎng)企業(yè)的核心能力戰(zhàn)略是明確重點(diǎn)工作戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)內(nèi)部利益一致戰(zhàn)略思維戰(zhàn)略是企業(yè)全局性的最重要的工作戰(zhàn)略思維未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略戰(zhàn)略思維未來的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略空想戰(zhàn)略應(yīng)急戰(zhàn)略戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：做正確的事戰(zhàn)略管理：正確的做事戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略：做正確的事降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn)戰(zhàn)略是點(diǎn)子點(diǎn)子論忽視藝術(shù)性戰(zhàn)略是一種技術(shù)技術(shù)論戰(zhàn)略片面為解決問題而制定戰(zhàn)略片面論戰(zhàn)略不足憑經(jīng)驗(yàn)制定戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定非此即彼對(duì)立論戰(zhàn)略僵化戰(zhàn)略一經(jīng)制定就不改動(dòng)不變論忽視內(nèi)部能動(dòng)性外部力量對(duì)戰(zhàn)略取決定性作用決定論戰(zhàn)略片面戰(zhàn)略制定與低層員工無關(guān)無關(guān)論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略制定了但不實(shí)施虛無論企業(yè)無戰(zhàn)略指導(dǎo)戰(zhàn)略可有可無懷疑論危害表現(xiàn)十偽論戰(zhàn)略誤區(qū)——十偽論降低戰(zhàn)略的水準(zhǔn)戰(zhàn)略是點(diǎn)子點(diǎn)子論忽視藝術(shù)性戰(zhàn)略是一種技戰(zhàn)略管理與其歷史戰(zhàn)略管理就是一個(gè)組織對(duì)戰(zhàn)略職能進(jìn)行計(jì)劃、組織、實(shí)施、監(jiān)控的過程，或者說是戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略保障、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略總結(jié)的過程，圍繞這些活動(dòng)企業(yè)同時(shí)也要建立戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略流程、戰(zhàn)略制度、戰(zhàn)略績(jī)效評(píng)價(jià)體系。預(yù)算長(zhǎng)期規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略性公司管理20世紀(jì)30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)60和70年代20世紀(jì)80和90年代未來趨勢(shì)：商品的稀缺性賣方市場(chǎng)瓶頸：生產(chǎn)發(fā)展可以預(yù)見趨勢(shì)：商品的豐富性買方市場(chǎng)瓶頸：銷售快速變化/不連續(xù)各種細(xì)分市場(chǎng)的不同發(fā)展?公司戰(zhàn)略管理是在過去一個(gè)世紀(jì)中逐漸發(fā)展而來的戰(zhàn)略管理與其歷史戰(zhàn)略管理就是一個(gè)組織對(duì)戰(zhàn)略職戰(zhàn)略管理的必要性

如果企業(yè)不建立完整的戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)內(nèi)部的其他職能管理，比如人才管理、流程管理都會(huì)受到影響，長(zhǎng)期下去，甚至直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。沒有完整的戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)的重大決策可能會(huì)出現(xiàn)失誤，企業(yè)的發(fā)展方向可能難以明確，企業(yè)無法制訂一個(gè)較好的戰(zhàn)略方案。沒有戰(zhàn)略管理體系，企業(yè)的戰(zhàn)略方案成為擺設(shè)，戰(zhàn)略目標(biāo)不能分解下去，戰(zhàn)略行動(dòng)不能落實(shí)。規(guī)范化的戰(zhàn)略管理有助于辨識(shí)重要戰(zhàn)略議題，有助于公司目標(biāo)形成，有助于有限戰(zhàn)略資源的分配，有助于指導(dǎo)和整合組織中眾多不同的管理和運(yùn)作活動(dòng)，有助于預(yù)測(cè)組織的未來業(yè)績(jī)，有助于高層管理人員思考輪廓的發(fā)展，有助于高級(jí)和中級(jí)管理人員的評(píng)估。戰(zhàn)略管理的必要性戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位愿景戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃產(chǎn)品服務(wù)定位，對(duì)象顧客群，地點(diǎn)，競(jìng)爭(zhēng)分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)總體組織，崗位責(zé)任，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估管理業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)集資，業(yè)務(wù)發(fā)展，營(yíng)銷管理，人事，財(cái)務(wù)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)，供應(yīng)，渠道管理，銷售管理，服務(wù)管理信息技術(shù)管理信息管理策略，系統(tǒng)選擇，系統(tǒng)實(shí)施，系統(tǒng)維護(hù)管理，升級(jí)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容和地位愿景戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程管理中西方企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)比戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年戰(zhàn)略目標(biāo)明確，可以量化依據(jù)戰(zhàn)略制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃有統(tǒng)一明確的效果評(píng)價(jià)體系大多只制定短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確缺乏可執(zhí)行的業(yè)務(wù)計(jì)劃缺乏效果評(píng)價(jià)體系缺乏明確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式過分依賴價(jià)格策略和廣告宣傳以犧牲企業(yè)短期利潤(rùn)和長(zhǎng)期利益為代價(jià)的(惡性競(jìng)爭(zhēng))競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式多角化戰(zhàn)略全面評(píng)價(jià)自身的優(yōu)勢(shì)于劣勢(shì)以企業(yè)的核心能力為多角化的基礎(chǔ)盲目跟蹤市場(chǎng)熱點(diǎn)簡(jiǎn)單模仿同行企業(yè)西方企業(yè)中國(guó)企業(yè)成本優(yōu)先細(xì)分市場(chǎng)戰(zhàn)略結(jié)盟標(biāo)新立異在企業(yè)戰(zhàn)略的理論、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面的異常薄弱將嚴(yán)重阻礙中國(guó)企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)更加殘酷，更加國(guó)際化的市場(chǎng)中的生存與發(fā)展。中西方企業(yè)戰(zhàn)略管理對(duì)比戰(zhàn)略規(guī)劃一般5-10年大多只制定短期經(jīng)戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略選擇文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評(píng)估各種方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)和設(shè)計(jì)計(jì)劃和分配資源綜合戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略文化和利益相關(guān)者的期望環(huán)境資源和戰(zhàn)略能力收集有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料了解公司戰(zhàn)略資源配置收集有關(guān)政策、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的資料以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理資料建立模型進(jìn)行分析結(jié)合企業(yè)提出的發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，分析現(xiàn)有戰(zhàn)略建立模型,提出多種發(fā)展戰(zhàn)略方案研究、分析備選方案明確外部機(jī)會(huì)與威脅,了解內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)提出企業(yè)基本發(fā)展方向與基本使命制定客戶的發(fā)展戰(zhàn)略建立模型,確定資源配置方案確定客戶戰(zhàn)略實(shí)施的內(nèi)容建立模型,評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施的效果確定實(shí)施效果以及改進(jìn)的措施明確當(dāng)前企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)識(shí)別當(dāng)前的公司戰(zhàn)略實(shí)施外部分析實(shí)施內(nèi)部分析

制定、評(píng)價(jià)、選擇戰(zhàn)略

戰(zhàn)略展望建立目標(biāo)體系配置企業(yè)資源

度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)

反饋主要活動(dòng)最終成果綜合戰(zhàn)略管理模型收集有關(guān)發(fā)展戰(zhàn)略的資料收集有關(guān)政策、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的資料以及一、使命與愿景是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)企業(yè)愿景體系與描述一、使命與愿景是公司未來的一幅前進(jìn)藍(lán)圖，是公司前進(jìn)的方向，公：愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來使命愿景我們想要我們能夠我們可能我們應(yīng)該我們需要我們應(yīng)當(dāng)未來策略：愿景、使命和策略決定了企業(yè)的未來使命愿景我們想企業(yè)需要為之奮斗的理想使命愿景提供潔凈生命之源，創(chuàng)造優(yōu)美生活環(huán)境成為水務(wù)環(huán)境領(lǐng)域深受尊重的企業(yè)企業(yè)需要為之奮斗的理想使命愿景提供潔凈生命之源，創(chuàng)造優(yōu)美生活愿景與使命的宣傳公司介紹網(wǎng)站領(lǐng)導(dǎo)講話員工征文近日，珠海水務(wù)集團(tuán)被評(píng)為中國(guó)城鎮(zhèn)供排水行業(yè)突出貢獻(xiàn)單位.據(jù)悉，這是我國(guó)供水企業(yè)的最高榮譽(yù)。愿景與使命的宣傳公司介紹近日，珠海水務(wù)集團(tuán)被評(píng)為中國(guó)城鎮(zhèn)供排二、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)二、戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)珠水集團(tuán)的目標(biāo)成為水務(wù)環(huán)境領(lǐng)域深受尊重的企業(yè)到2025年成為全國(guó)知名的水務(wù)環(huán)境企業(yè)集團(tuán)用5年時(shí)間（2014年）成為具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)域性大型綜合水務(wù)環(huán)境企業(yè)集團(tuán)中小型城市水務(wù)集團(tuán)，規(guī)模較小，在供水業(yè)務(wù)方面有一定優(yōu)勢(shì)，在珠海本地經(jīng)營(yíng)愿景中期目標(biāo)近期目標(biāo)目前地位珠水集團(tuán)的目標(biāo)成為水務(wù)環(huán)境領(lǐng)域深受尊重的企業(yè)到2025年成為戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定謹(jǐn)慎還是冒進(jìn)？案例：京東方戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定謹(jǐn)慎還是冒進(jìn)？戰(zhàn)略目標(biāo)將分解到年度目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)能力目標(biāo)相關(guān)利益群體目標(biāo)中期目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)施工生產(chǎn)目標(biāo)質(zhì)量安全環(huán)境目標(biāo)隊(duì)伍建設(shè)目標(biāo)機(jī)械配置目標(biāo)多種經(jīng)營(yíng)目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)精神文明建設(shè)目標(biāo)2004年度目標(biāo)能力目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)能力目標(biāo)相關(guān)利益群體目標(biāo)遠(yuǎn)期目標(biāo)把公司的愿景具體化！職能目標(biāo)技術(shù)進(jìn)步員工福利社會(huì)責(zé)任規(guī)模型企業(yè)戰(zhàn)略控股型企業(yè)少業(yè)績(jī)目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)將分解到年度目標(biāo)業(yè)績(jī)目標(biāo)中期目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)2004年度三、戰(zhàn)略制訂制定戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三、戰(zhàn)略制訂制定戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略既是預(yù)先性外部環(huán)境是否發(fā)生重大變化否否否繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)部能力是否發(fā)生重大變化企業(yè)期望是否發(fā)生重大變化是是企業(yè)的戰(zhàn)略不是一成不變的，要根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整是行業(yè)變化市場(chǎng)變化市場(chǎng)能力能否發(fā)展分包能力提高投資能力與人才增加外部環(huán)境是否否否否繼續(xù)實(shí)施原有戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)部能力是否企業(yè)期戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期進(jìn)行修訂、實(shí)施和監(jiān)督質(zhì)詢/修改戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略公司制訂總體戰(zhàn)略修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃業(yè)務(wù)單元制訂計(jì)劃和預(yù)算公司下達(dá)期望業(yè)績(jī)指標(biāo)人力資源計(jì)劃年初半年年底年度計(jì)劃執(zhí)行分析與改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃每年進(jìn)行制訂，形成制度一般來說，企業(yè)制訂未來5年的規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃通常以年度為周期進(jìn)行修訂、實(shí)施和監(jiān)督質(zhì)詢/業(yè)務(wù)單元公董事會(huì)總經(jīng)理/管理委員會(huì)經(jīng)營(yíng)發(fā)展部財(cái)務(wù)中心投資管理部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策實(shí)施監(jiān)督下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位提出公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)討論、審議提供財(cái)務(wù)信息提供投資項(xiàng)目信息提供企業(yè)內(nèi)外部信息分解戰(zhàn)略目標(biāo)至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改功能戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下發(fā)實(shí)施，公司內(nèi)部溝通下達(dá)提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析某企業(yè)戰(zhàn)略管理流程董事會(huì)總經(jīng)理/經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)中心投資依據(jù)提出整理分析初審核修改分析戰(zhàn)略制定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和子公司負(fù)責(zé)人共同思考并達(dá)成一致的過程是一個(gè)討論過程，而非是一個(gè)文件傳達(dá)和批閱的過程迫使業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人認(rèn)真考慮他（她）所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)前景和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)把最高領(lǐng)導(dǎo)層的注意力集中到?jīng)Q策層面公司領(lǐng)導(dǎo)層污水處理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人供水業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人固廢業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人水產(chǎn)業(yè)鏈負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略制定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和子公司負(fù)責(zé)人共同思考并達(dá)成一致的過程是一內(nèi)外部分析是制定戰(zhàn)略的重要組成部分外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境行業(yè)分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析關(guān)鍵的成功要素風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇核心能力優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)能力分析運(yùn)作分析綜合資源分析增長(zhǎng)空間增長(zhǎng)率競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)利潤(rùn)率產(chǎn)品結(jié)構(gòu)區(qū)域市場(chǎng)分布市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分銷渠道商業(yè)模式合作方式內(nèi)外部分析是制定戰(zhàn)略的重要組成部分外部環(huán)境分析內(nèi)部環(huán)境分析宏行業(yè)分析-行業(yè)報(bào)告結(jié)構(gòu)分析框架一、行業(yè)簡(jiǎn)介(一)

行業(yè)定義及范圍界定(二)

發(fā)展歷史回顧二、宏觀環(huán)境分析（一）政策法律分析（法律、法規(guī)、政策）（二）經(jīng)濟(jì)分析（經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)、貨幣與財(cái)政政策、利率、匯率、消費(fèi)投資、就業(yè)）（三）技術(shù)分析（技術(shù)變革速度、技術(shù)發(fā)展階段、新技術(shù)）（四）社會(huì)人口分析（人口、地理分布、教育、職業(yè)和商業(yè)觀念、生活方式、社會(huì)價(jià)值、自然資源、環(huán)境保護(hù)）三、市場(chǎng)分析（一）市場(chǎng)總量變化（國(guó)內(nèi)、國(guó)際）（二）各產(chǎn)品容量及變化（三）各地區(qū)容量及變化（四）各消費(fèi)群容量及結(jié)構(gòu)變化（五）消費(fèi)者購(gòu)買因素及變化（六）消費(fèi)者購(gòu)買行為的變化四、行業(yè)分析（一）集中度分析1、行業(yè)前十名市場(chǎng)占有率2、

集中度狀態(tài)描述及趨勢(shì)（二）價(jià)值鏈分析（三）成功要素分析（四）產(chǎn)品生命周期分析（五）產(chǎn)品創(chuàng)新分析（六）價(jià)格--市場(chǎng)份額分析（價(jià)格彈性）（七）渠道分析（八）供應(yīng)鏈分析（九）替代品分析五、主要廠商分析（一般選前十名，至少五名）（一）主要廠商市場(chǎng)份額（二）主要廠商各產(chǎn)品市場(chǎng)份額（三）主要廠商各區(qū)域市場(chǎng)份額（四）主要廠商各客戶群市場(chǎng)份額（五）主要廠商該業(yè)務(wù)占總收入比例，主要廠商該業(yè)務(wù)占總利潤(rùn)比例行業(yè)分析-行業(yè)報(bào)告結(jié)構(gòu)分析框架一、行業(yè)簡(jiǎn)介為什么？為什么同是在信息產(chǎn)業(yè)大興其道的時(shí)代，做芯片和做軟件的企業(yè)賺錢，而做個(gè)人電腦組裝的企業(yè)不太賺錢？（微笑曲線）同是芯片，為什么做8寸線和12寸線的企業(yè)賺了多數(shù)的錢，而做6寸線以下的芯片企業(yè)只能賺到少數(shù)的錢（技術(shù)含量）？同是在通訊行業(yè)，為什么手提電話的運(yùn)營(yíng)商大都賺錢，而手機(jī)的生產(chǎn)組裝商卻不太賺錢？（前者是寡頭壟斷，后者是自由競(jìng)爭(zhēng)）為什么在一端上，固網(wǎng)的運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)份額被移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商拿去了不少，而在另一端，3G電話在世界范圍內(nèi)推動(dòng)這么久之后，還是很少運(yùn)營(yíng)商有利可得？（市場(chǎng)導(dǎo)入期）為什么在中國(guó)電視機(jī)產(chǎn)量很低時(shí)電視機(jī)是高利潤(rùn)產(chǎn)品，而當(dāng)中國(guó)大量生產(chǎn)電視機(jī)，成了世界電視機(jī)大國(guó)后，電視機(jī)利潤(rùn)變得很低了（進(jìn)入成熟期）？

為什么同是在航空業(yè)，生產(chǎn)飛機(jī)的企業(yè)大都盈利，而提供服務(wù)的航空公司大都很少盈利？（前者是寡頭壟斷，后者是自由競(jìng)爭(zhēng)）為什么美國(guó)70%的航空公司都破產(chǎn)保護(hù)，而且這個(gè)行業(yè)歷史上統(tǒng)計(jì)是虧損的？（行業(yè)毛利率）可又為什么香港的國(guó)泰航空一直都有很好的利潤(rùn)？為什么大家都說航空業(yè)在美國(guó)幾乎一定要賠本，可西南航空在油價(jià)大幅上升時(shí)仍然賺錢？（具體企業(yè)和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)有關(guān)，這家公司優(yōu)化的流程，同時(shí)牢牢吸引經(jīng)濟(jì)型客戶）

為什么同是在海運(yùn)行業(yè)，貨柜碼頭一直都有很好的利潤(rùn)，而航運(yùn)的船公司利潤(rùn)常常大幅波動(dòng)？（前者成本是固定的，后者受經(jīng)濟(jì)等因素較多，環(huán)境復(fù)雜，盈利模式不一樣）為什么旅游的消費(fèi)越來越大，可世界上卻沒有出現(xiàn)大的旅游集團(tuán)？（市場(chǎng)集中度低，資源分散）

為什么在地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展商大都賺錢，而建筑公司利潤(rùn)不多？（價(jià)值鏈）為什么搞建材的公司利潤(rùn)也不錯(cuò)？（毛利不高，市場(chǎng)增長(zhǎng)速度快）為什么家庭裝修是個(gè)大產(chǎn)業(yè)，可很少有大的家庭裝修公司出現(xiàn)？（市場(chǎng)分散）與此相聯(lián)系，為什么世界上有幾家規(guī)模不小的辦公家具公司，可幾乎沒有大的家庭家具公司？（行業(yè)尚未整合完成）為什么世界上有不少大的服裝銷售的公司，可沒有與之相近的服裝生產(chǎn)企業(yè)（價(jià)值鏈與企業(yè)定位不同）？

為什么有品牌的企業(yè)找人加工產(chǎn)品那么容易，而生產(chǎn)企業(yè)想創(chuàng)立自己的品牌那么難？（品牌產(chǎn)生需要過程，加工是因?yàn)榉止げ煌?，前者有壁壘）為什么發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)企業(yè)多少年前就明白要?jiǎng)?chuàng)立自己的國(guó)際的品牌，可多少年后這種現(xiàn)象改變很少？（品牌是受多重因素影響，文化很重要）為什么大家都知道農(nóng)業(yè)和食品是人類的基本需求，可全世界的農(nóng)業(yè)幾乎都要靠政府補(bǔ)貼？（未形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)）而與此同時(shí)，為什么沒有特別大的農(nóng)業(yè)種植業(yè)企業(yè)產(chǎn)生，可有很大的糧食加工貿(mào)易企業(yè)存在？（價(jià)值鏈）為什么各種各樣的餐館遍地都是，也有不少百年老店，可只有麥當(dāng)勞等幾家餐廳變成了世界級(jí)的企業(yè)？（管理模式）為什么？為什么同是在信息產(chǎn)業(yè)大興其道的時(shí)代，做芯片和為什么？為什么同是在保險(xiǎn)行業(yè)，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)的公司波動(dòng)很大，而人壽險(xiǎn)的公司發(fā)展穩(wěn)定變成了保險(xiǎn)業(yè)的主流？（人比物值錢，人本觀念）為什么銀行業(yè)中商業(yè)信貸的盈利在減少，而消費(fèi)信貸的比例在增加？（個(gè)人財(cái)富增加超過集體財(cái)富）為什么中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)那么快，經(jīng)濟(jì)環(huán)境很好，可銀行業(yè)仍然有那么多壞賬？（政府來回答）為什么中國(guó)已成為世界上主要的經(jīng)濟(jì)體，可中國(guó)企業(yè)的平均規(guī)模沒有與此共同成長(zhǎng)？（實(shí)際上在共同成長(zhǎng)）為什么物流行業(yè)發(fā)展這樣快，大家說物流說了很多年，可除了UPS、Fedex等幾家企業(yè)外，沒有真正的大型企業(yè)冒出來？（基礎(chǔ)不同，中遠(yuǎn)等正在成為大企業(yè)）為什么同是在娛樂行業(yè)，發(fā)行人、制片人和演員都利益很大，而那個(gè)很重要的故事的作者卻好像讓人忘了？（傳播途徑）為什么世界級(jí)的零售企業(yè)越來越大，消費(fèi)品的生產(chǎn)商越來越無奈？（零售商掌握終端）為什么零售商在不遺余力地推動(dòng)自有品牌？（價(jià)值鏈轉(zhuǎn)移）

如果說這一兩年石油公司賺了大錢，可賺錢主要是采油的和賣油的，煉油企業(yè)的狀況并沒有太大改變？（前者是資源型的，與后者盈利模式不同）這些環(huán)節(jié)中，你應(yīng)該怎么選？

為什么互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)在經(jīng)過了大淘汰后最近又繁榮起來，大有卷土重來之勢(shì)？（市場(chǎng)需求存在）可為什么這一次沒有像上次互聯(lián)網(wǎng)熱一樣有很多人跟風(fēng)進(jìn)入？（投資理性化）雖然網(wǎng)絡(luò)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況改善很大，可為什么給它提供硬件的企業(yè)卻受惠不多（其實(shí)不少）？

為什么這樣一些問題可以隨著思緒而又沒有次序地不斷寫下去？為什么答案也總是不清晰而且是不斷變化的？為什么馬克思一百多年前可以證明資本不斷轉(zhuǎn)移，各行業(yè)利潤(rùn)趨于平均化？為什么今天看來資本轉(zhuǎn)移是越來越容易了，可各行業(yè)利潤(rùn)平均化卻離我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)了？（有行業(yè)壁壘，同時(shí)市場(chǎng)形態(tài)不同）為什么？為什么？為什么同是在保險(xiǎn)行業(yè)，財(cái)產(chǎn)險(xiǎn)的公司波動(dòng)很大，而人企業(yè)內(nèi)部分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財(cái)務(wù)分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析人員分析技術(shù)裝備資產(chǎn)結(jié)構(gòu)盈利能力償債能力增長(zhǎng)能力籌資能力市場(chǎng)潛力生命周期營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)地位替代品威脅潛在進(jìn)入者主要領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)管理人員素質(zhì)技術(shù)人員素質(zhì)人員配置狀況企業(yè)內(nèi)部分析開發(fā)能力裝備水平加工工藝組裝財(cái)務(wù)分SWOT分析SWOT分析在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，做為組織保障，要成立戰(zhàn)略制定組織相關(guān)業(yè)務(wù)部門制定本單元的戰(zhàn)略計(jì)劃人力資源部門業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元企劃部門牽頭總體組織協(xié)調(diào)匯總信息組織撰寫召開會(huì)議指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)部門總體領(lǐng)導(dǎo)和審批企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定工作小組戰(zhàn)略制定領(lǐng)導(dǎo)小組業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，做為組織保障，要成立戰(zhàn)略制定組織相關(guān)業(yè)務(wù)制四、戰(zhàn)略實(shí)施建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)四、戰(zhàn)略實(shí)施建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃提高公司的戰(zhàn)略和組織能戰(zhàn)略落實(shí)過程《戰(zhàn)略報(bào)告》組織調(diào)整人員到位學(xué)習(xí)戰(zhàn)略清晰部門職責(zé)和任務(wù)執(zhí)行戰(zhàn)略完成目標(biāo)戰(zhàn)略落實(shí)過程《戰(zhàn)略組織調(diào)整人員到位學(xué)習(xí)戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略措施實(shí)施因素（1）建立—個(gè)有能力、實(shí)力和資源力量以成功推行戰(zhàn)略的組織；（2）制定預(yù)算，將主要的資源轉(zhuǎn)移到對(duì)取得戰(zhàn)略成功非常關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)中；（3）建立支持戰(zhàn)略的政策和程序；（4）培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力；（5）推行最佳實(shí)踐活動(dòng)，促進(jìn)價(jià)值鏈活動(dòng)運(yùn)作的持續(xù)改進(jìn)；（6）將獎(jiǎng)勵(lì)和刺激手段和達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)很好地與實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系；（7）創(chuàng)建—種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化；（8）發(fā)揮帶動(dòng)實(shí)施工作向前進(jìn)展和不斷改善戰(zhàn)略執(zhí)行狀況所需的領(lǐng)導(dǎo)作用。戰(zhàn)略措施實(shí)施因素（1）建立—個(gè)有能力、實(shí)力和資源力量以成功推根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定組織結(jié)構(gòu)變革路徑內(nèi)部因素企業(yè)的資源（人、財(cái)、能力等）企業(yè)文化員工期望與承受能力改制的考慮現(xiàn)有的問題業(yè)務(wù)增減客戶要求的變化同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)總體建議結(jié)構(gòu)管理模式關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)職責(zé)制定組織備選方案根據(jù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估備選方案高層認(rèn)可具體計(jì)劃公司宣講人員任命外部因素制訂戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略組織方案組織分析組織調(diào)整根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來確定組織結(jié)構(gòu)變革路徑內(nèi)部因素企業(yè)的資源業(yè)務(wù)增減集團(tuán)處在業(yè)務(wù)整合過程中，還沒有搭建有效的集團(tuán)管理體系，存在“集而不團(tuán)”問題人力資源部技術(shù)部黨群工作部機(jī)關(guān)經(jīng)營(yíng)發(fā)展部財(cái)務(wù)部工程部辦公室生產(chǎn)管理部客戶關(guān)系部城區(qū)制水分公司對(duì)澳門供水公司城區(qū)供水服務(wù)分公司斗門西城供水有限責(zé)任公司珠海市供水工程公司港區(qū)供水有限責(zé)任公司珠海市供水機(jī)械工程公司金灣西城供水有限責(zé)任公司海島供水有限責(zé)任公司董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)直屬中心新設(shè)及劃轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)珠津防腐有限責(zé)任公司珠海市鳳凰山飲用水有限公司碧泉水業(yè)科技有限責(zé)任公司珠海市大鏡山水庫管理處珠海市河提管理珠海市環(huán)境科技有限公司珠海市排水設(shè)施管理站西坑尾垃圾填埋處理場(chǎng)珠海市垃圾發(fā)電廠水務(wù)管養(yǎng)籌建辦公室物流中心信息中心資產(chǎn)管理中心固廢項(xiàng)目籌建辦公室水質(zhì)檢測(cè)研究中心水利設(shè)施建設(shè)管理中心污水處理項(xiàng)目籌建辦供水稽查部審計(jì)部安全保衛(wèi)部法務(wù)部珠海市城市排水有限公司對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，疏于管理，放任發(fā)展，還在梳理中對(duì)新業(yè)務(wù)：成立籌建辦，新整合業(yè)務(wù)還沒有和原有業(yè)務(wù)有效整合對(duì)供水業(yè)務(wù)，組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行過局部?jī)?yōu)化整合成立了集團(tuán)，供水總部行使集團(tuán)總部職能，新的集團(tuán)總部還未有效構(gòu)建集團(tuán)管控模式還未確定：管控定位、管控重點(diǎn)沒有明確供水業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)還沒有效整合集團(tuán)處在業(yè)務(wù)整合過程中，還沒有搭建有效的集團(tuán)管理體系，存在“集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循行業(yè)價(jià)值鏈特征要求，因此按照水務(wù)企業(yè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)去設(shè)計(jì)組織架構(gòu)比較合理水資源自來水污水水務(wù)設(shè)備技術(shù)服務(wù)地表水地下水水庫河道堤圍其它等制水供水管網(wǎng)收集處理管網(wǎng)設(shè)計(jì)生產(chǎn)制造銷售零配件檢維修技術(shù)與產(chǎn)品開發(fā)工程設(shè)計(jì)與施工監(jiān)測(cè)與分析咨詢服務(wù)信息服務(wù)技術(shù)認(rèn)證與評(píng)估中水及再生水水的收集水的回用和處理水的銷售管網(wǎng)投資規(guī)劃設(shè)計(jì)建設(shè)運(yùn)營(yíng)管理管網(wǎng)銷售售后服務(wù)產(chǎn)業(yè)投資項(xiàng)目投資布局規(guī)劃項(xiàng)目設(shè)計(jì)項(xiàng)目建設(shè)物資采購(gòu)原水調(diào)度制水生產(chǎn)污水收集污水處理水質(zhì)檢測(cè)管網(wǎng)維護(hù)自來水水銷售費(fèi)用收取客戶服務(wù)糾紛處理集團(tuán)未來的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循行業(yè)價(jià)值鏈特征要求，因此按照水務(wù)企業(yè)建立珠水集團(tuán)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程采購(gòu)運(yùn)輸存貯交貨營(yíng)銷銷售服務(wù)行政辦公/安全保衛(wèi)戰(zhàn)略決策/經(jīng)營(yíng)計(jì)劃邊際利潤(rùn)邊際利潤(rùn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理審計(jì)合同管理市場(chǎng)研究管理活動(dòng)是為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支撐服務(wù)決策活動(dòng)是確保企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展企業(yè)的所有活動(dòng)建立珠水集團(tuán)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值決策流程管進(jìn)一步的研究迅速的實(shí)現(xiàn)花大量的時(shí)間討論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于戰(zhàn)略的態(tài)度和執(zhí)行力度決定了戰(zhàn)略的實(shí)施效果，企業(yè)性質(zhì)也是如此花一些時(shí)間責(zé)成職能部門對(duì)職能部門要求少不遺余力的推行考慮情況再實(shí)施有情況再處理花很少時(shí)間無要求不得已再實(shí)施協(xié)調(diào)型強(qiáng)力型適應(yīng)型觀念上認(rèn)為需要調(diào)整觀念上認(rèn)為需要變革觀念上是被動(dòng)調(diào)整進(jìn)一步的研究迅速的實(shí)現(xiàn)花大量的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于戰(zhàn)略的態(tài)度和執(zhí)行圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來配置現(xiàn)有資源選派優(yōu)秀人才到營(yíng)銷、投資、規(guī)劃部門從外部招聘所需人員加大培訓(xùn)力度人力資源市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用增加新項(xiàng)目投資資本籌資研發(fā)費(fèi)用財(cái)務(wù)資源增加設(shè)備充分調(diào)度現(xiàn)有設(shè)備現(xiàn)有廠房實(shí)物資源公司品牌、形象渠道資源等其他資源圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來配置現(xiàn)有資源選派優(yōu)秀人才到營(yíng)銷、投資、規(guī)劃部門有效的激勵(lì)體系是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具激勵(lì)手段的多樣性物質(zhì)激勵(lì)：薪水、獎(jiǎng)金、期權(quán)、保險(xiǎn)等；精神激勵(lì)：公開表揚(yáng)、更多的責(zé)任與權(quán)力、挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、崗位升遷等；激勵(lì)體系的設(shè)立要圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)把戰(zhàn)略需求的職能作為激勵(lì)的重點(diǎn)激勵(lì)體系要考慮到正面因素和負(fù)面因素的平衡，但傾向于以正面激勵(lì)為主激勵(lì)體系的設(shè)計(jì)要與公司、部門和個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)完成相聯(lián)系提倡結(jié)果導(dǎo)向與市場(chǎng)導(dǎo)向有效的激勵(lì)體系是實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的重要工具激勵(lì)手段的多樣性戰(zhàn)略目標(biāo)分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)營(yíng)銷策略與目標(biāo)營(yíng)銷計(jì)劃經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作管理運(yùn)作計(jì)劃企業(yè)核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈預(yù)算計(jì)劃形成與完成監(jiān)控企業(yè)支持流程（人力資源、財(cái)務(wù)、IT）計(jì)劃與管理層面戰(zhàn)略層面核心流程層面支持流程層面計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)分解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)營(yíng)銷策略與目標(biāo)營(yíng)銷計(jì)劃經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作1、始終如一的顧客取向①專業(yè)化；②集中精力；③高質(zhì)量；④制造一次性效果，避免可替換性；⑤快速適應(yīng)；⑥國(guó)際化；⑦制造可見的能力。2、持續(xù)的改善

①小步前進(jìn)——積少成多；②在工作小組中尋找問題答案；③系統(tǒng)地使用創(chuàng)造性的想法；④學(xué)習(xí)熱愛錯(cuò)誤；⑤學(xué)習(xí)遺忘；⑥讓全體員工進(jìn)行市場(chǎng)研究。3、員工的整體性

①網(wǎng)絡(luò)化組織；②取消等級(jí)制度，制造扁平結(jié)構(gòu)；③樹立個(gè)人責(zé)任心；④集體領(lǐng)導(dǎo)；⑤制造信息紐帶；⑥傾聽／贊揚(yáng)/認(rèn)可；⑦拿出些時(shí)間給員工；⑧開拓成功的領(lǐng)域——制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃；⑨系統(tǒng)地施行與效益掛鉤的獎(jiǎng)金；⑩通過更好的培訓(xùn)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。4、理念和價(jià)值

①企業(yè)理念：企業(yè)的力量源泉；②企業(yè)文化：運(yùn)作比寫下來更重要；③框架：企業(yè)的游戲規(guī)則；④接受反面意見，制造緊張氣氛；⑤強(qiáng)硬的決定也要做——不要猶豫；⑥問題的等級(jí)結(jié)構(gòu)方案；⑦計(jì)劃就是用來改動(dòng)的；⑧以靈活性作為企業(yè)的根本法——高速市場(chǎng)營(yíng)銷。5、執(zhí)行的堅(jiān)決性

①共同制定目標(biāo)；②目標(biāo)是成功的前提；③目標(biāo)表述；④可操作化；⑤讓員工參與；⑥目標(biāo)視覺化；⑦想像力的力量；⑧實(shí)現(xiàn)目標(biāo)——通向目標(biāo)的道路。戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素1、始終如一的顧客取向戰(zhàn)略實(shí)施成功的五要素戰(zhàn)略實(shí)施不佳的原因制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了新的變化。如果在外部環(huán)境中出現(xiàn)了新的機(jī)會(huì)或意想不到的情況，企業(yè)內(nèi)部資源條件發(fā)生了意想不到的變化，導(dǎo)致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配合。在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，受企業(yè)內(nèi)部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計(jì)劃的預(yù)期目標(biāo)。如某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)采取了錯(cuò)誤的措施，致使戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略計(jì)劃目標(biāo)產(chǎn)生偏差等。其三，中層管理者管理者。他們傾向于上報(bào)那些被上司接受的方案，而扣下不易通過的方案。他們都從自身利益出發(fā)來評(píng)價(jià)方案，因而評(píng)價(jià)各不相同。

戰(zhàn)略實(shí)施不佳的其他原因包括：缺乏有針對(duì)性的實(shí)施計(jì)劃／預(yù)算缺乏明確的崗位責(zé)任與職能分工缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)過程的制度化管理缺乏一套科學(xué)、有效的績(jī)效考核辦法獎(jiǎng)懲與業(yè)績(jī)不甚相關(guān)；重點(diǎn)在控制投入而不是產(chǎn)出。戰(zhàn)略實(shí)施不佳的原因制定企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)外環(huán)境發(fā)生了現(xiàn)象后果諸多原因評(píng)價(jià)執(zhí)行力不夠，工作效率不高戰(zhàn)略難以落地，組織目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)組織決策執(zhí)行效果難以實(shí)現(xiàn)再好的制度、方案，都是空中樓閣；戰(zhàn)略規(guī)劃也可能成紙面機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，干好干壞一個(gè)樣勞動(dòng)生產(chǎn)率降低，企業(yè)效益降低，員工收入下降，工作積極性缺乏，企業(yè)效益難增加，惡性循環(huán)體制問題：國(guó)資委管控過細(xì)，考核導(dǎo)向僵化需進(jìn)行體制創(chuàng)新國(guó)企的企業(yè)文化：大鍋飯思想、平均主義思想、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)倡導(dǎo)適合集團(tuán)發(fā)展的企業(yè)文化，文化引領(lǐng)發(fā)展機(jī)制原因：績(jī)效考核機(jī)制不完善，監(jiān)督反饋機(jī)制不健全；薪酬機(jī)制激勵(lì)性不夠；用人機(jī)制：進(jìn)人控制難，不合格人淘汰難機(jī)制創(chuàng)新，構(gòu)建有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的約束與激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)管控方式：管控重點(diǎn)和權(quán)責(zé)不明晰，授權(quán)體系不清晰部門職責(zé)和崗位職責(zé)不明晰：部門職責(zé)有交叉、總部下屬單位間層級(jí)權(quán)限界定不清，崗位職責(zé)不清無崗位說明書流程制度：流程存在不順暢，審批環(huán)節(jié)多；制度執(zhí)行不到位現(xiàn)有管理模式不適應(yīng)集團(tuán)未來發(fā)展要求構(gòu)建高效的集團(tuán)管控體系，權(quán)責(zé)合理、明晰，流程制度順暢規(guī)范構(gòu)建實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保障戰(zhàn)略落地的組織執(zhí)行力珠水集團(tuán)執(zhí)行力不夠的核心原因在于組織和管控體系存在諸多問題現(xiàn)象后果諸多原因評(píng)價(jià)執(zhí)行力不夠，工作效率不高戰(zhàn)略難以落地，組五、戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及戰(zhàn)略調(diào)整監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整制訂企業(yè)愿景和使命設(shè)置目標(biāo)體系戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)五、戰(zhàn)略控制與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及戰(zhàn)略調(diào)整監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行集團(tuán)將通過以下四個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的有效管控管控模式建立權(quán)限控制、信息控制兩大方面的框架管理戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，分解成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，通過全面預(yù)算進(jìn)行資源配置，最終以業(yè)績(jī)管理實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果控制運(yùn)行管理框架管理明晰集團(tuán)總部高層、職能部門運(yùn)營(yíng)部門及委派人員(董事監(jiān)事)相應(yīng)職責(zé)組織保障明確職能部門在母分（子）公司之間的歸口管理工作；建立有效的縱向、橫向溝通機(jī)制；明晰集團(tuán)總部和下屬分/子之間的權(quán)限界定，形成“集而又團(tuán)，分而又整”集團(tuán)管理模式；建立戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的運(yùn)行管理機(jī)制。激勵(lì)子公司完成業(yè)績(jī)激勵(lì)約束確定子公司經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的力度、與子公司業(yè)績(jī)考核掛鉤的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃、外派董事、監(jiān)事的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)與子公司效益適度掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。集團(tuán)將通過以下四個(gè)途徑實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的有效管控管控模式建立權(quán)限控制一般來說，集團(tuán)公司都是通過七項(xiàng)職能完成對(duì)分、子公司的控制

戰(zhàn)略管理投資管理資金財(cái)務(wù)管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營(yíng)銷管理技術(shù)質(zhì)量管理對(duì)審批、制定、實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌等的管理控制對(duì)企業(yè)的對(duì)外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購(gòu)、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容集團(tuán)公司內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資產(chǎn)投資、基建、技改等資金融通，包括直接融資和間接融資資金計(jì)劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資金分配和使用財(cái)務(wù)管理人員任免績(jī)效考核、薪酬管理等對(duì)企業(yè)采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等活動(dòng)的管理控制制定企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定價(jià)、分銷、促銷等活動(dòng)進(jìn)行管理控制制定企業(yè)的技術(shù)管理、科研管理和質(zhì)量管理制度，制定規(guī)劃、實(shí)施和控制方案一般來說，集團(tuán)公司都是通過七項(xiàng)職能完成對(duì)分、子公司的控制戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)估與控制根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系。設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)通過一定的測(cè)量方式、手段、方法，監(jiān)測(cè)企業(yè)的實(shí)際績(jī)效，并將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效對(duì)比，進(jìn)行偏差分析與評(píng)估?？?jī)效監(jiān)控與偏差評(píng)估以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施。設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境的關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動(dòng)，必須給與充分的注意。監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動(dòng)其自控制與自評(píng)價(jià)的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的切實(shí)有效。激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體戰(zhàn)略評(píng)估與控制根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力戰(zhàn)略控制行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行控制表每季/每月檢討會(huì)議工作要點(diǎn)責(zé)任時(shí)間計(jì)劃和實(shí)際結(jié)果差異分析建議解決/補(bǔ)救行動(dòng)反饋企業(yè)應(yīng)建立戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)量度及控制執(zhí)行進(jìn)度機(jī)制計(jì)劃制訂職能活動(dòng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)解決方法原因分析差異實(shí)際結(jié)果計(jì)劃結(jié)果行動(dòng)項(xiàng)目并制訂和執(zhí)行控制表（樣本）戰(zhàn)略控制行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行執(zhí)行控制表每季/每月工作要點(diǎn)計(jì)劃和實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略議題報(bào)告市場(chǎng)環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動(dòng)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、銷售商的重大策略變化主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（要素）狀況（如銷量、市場(chǎng)份額、價(jià)格等）主要財(cái)務(wù)指標(biāo)（要素）狀況（如銷售額、利潤(rùn)、流動(dòng)資金等）新產(chǎn)品/市場(chǎng)拓展問題生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事等部門內(nèi)部重大問題……附件：企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告責(zé)任人：戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人×××完成時(shí)間：4/7月15日提交對(duì)象：總經(jīng)理抄送對(duì)象：總經(jīng)理、各部門經(jīng)理、各副總經(jīng)理

企業(yè)戰(zhàn)略問題研討會(huì)時(shí)間：4/7月18-20日召集人：總經(jīng)理參加人：跨部門工作小組成員會(huì)議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案深入調(diào)查方案（并落實(shí)解決問題時(shí)間、程序）決議提交：總經(jīng)理決議抄送：財(cái)務(wù)部經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃部門負(fù)責(zé)人企業(yè)可每季度舉行戰(zhàn)略議題分析會(huì)并提出對(duì)策企業(yè)戰(zhàn)略議題報(bào)告企業(yè)戰(zhàn)略問題研討會(huì)解決問題時(shí)間、程序）決議提隨著集團(tuán)的整合發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，珠水集團(tuán)的管控模式應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變尚不明晰規(guī)模：原有供水主業(yè)規(guī)模在擴(kuò)展，又新增污水、固廢處理、水利建管業(yè)務(wù)，規(guī)模上快速擴(kuò)大，管控難度和復(fù)雜程度以及管控的工作量進(jìn)一步加大地域：隨著珠水集團(tuán)未來區(qū)域化發(fā)展，異地業(yè)務(wù)會(huì)逐漸增加，集團(tuán)控制的范圍不斷擴(kuò)大，這也大大加大了管控的難度業(yè)務(wù)：業(yè)務(wù)進(jìn)一步多元化，涉及供、排水業(yè)務(wù)、水務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)業(yè)務(wù)，固廢環(huán)保產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)多元化、跨行業(yè)發(fā)展企業(yè)特點(diǎn)：下屬企業(yè)數(shù)量增加了不少，且這些企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，企業(yè)的規(guī)模不同，各有各的特點(diǎn)，如何針對(duì)這些企業(yè)的特點(diǎn)，采取針對(duì)性的管控措施，也是一個(gè)問題面臨的管控挑戰(zhàn)珠水集團(tuán)還沒有理清應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變管控模式，如何調(diào)整管控內(nèi)容、管控力度和管控手段等以適應(yīng)集團(tuán)公司的發(fā)展，從而造成了“集而不團(tuán)、大而不強(qiáng)、管而不順”的問題集團(tuán)化整合：新成立了集團(tuán)公司，并開始運(yùn)作；原有供水業(yè)務(wù)：規(guī)模擴(kuò)大新增業(yè)務(wù)污水業(yè)務(wù)：發(fā)展建設(shè)快速增加，污水處理量急速增固廢業(yè)務(wù)水利建管成立了多家子公司珠水集團(tuán)快速整合發(fā)展隨著集團(tuán)的整合發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)大，珠水集團(tuán)的管控模式應(yīng)該如何轉(zhuǎn)變珠水集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的管控更多的延續(xù)了以前的管理模式，還沒有建立適合未來發(fā)展的新的集團(tuán)管理模式單一企業(yè)管理直線管理模式：更多的是橫向職能分工，縱向的層級(jí)分工不明顯，公司領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常直接管理到具體事務(wù)“金字塔”型管理模式：不僅注重橫向職能分工，同時(shí)注重縱向?qū)蛹?jí)分工，不同的層級(jí)扮演的角色不同單純的公司自身管理：只有一個(gè)公司，管理主要是管具體事務(wù)?？毓尚凸竟芾恚汗芾聿皇枪芤粋€(gè)公司，而是管一個(gè)集團(tuán)，集團(tuán)下有幾個(gè)子公司?？偣拘凸芾恚好總€(gè)部門不是一個(gè)獨(dú)立的實(shí)體，最多有總分公司之分，每個(gè)部門是平行部門，接受總裁領(lǐng)導(dǎo)母子型管理：將下屬子公司當(dāng)作是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體，而不是一個(gè)部門，母公司以整個(gè)集團(tuán)（包括總裁和職能部室）都參與對(duì)子公司的管理，而不是簡(jiǎn)單的總裁層人員參與管理集團(tuán)型管理隨著珠水集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，需要逐步建立和形成“集團(tuán)型管理”思想珠水集團(tuán)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的管控更多的延續(xù)了以前的管理模式，還沒有建偏差分析戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃預(yù)算未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算差距的具體經(jīng)營(yíng)措施當(dāng)年現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位實(shí)事求是扎扎實(shí)實(shí)的預(yù)算經(jīng)營(yíng)偏差分析戰(zhàn)略偏差分析每年一次滾動(dòng)修訂戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃的偏差，每季度匯報(bào)分析研討一次，并修訂剩余的年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃預(yù)算偏差分析每月度匯報(bào)分析一次，實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算偏差分析戰(zhàn)略規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)管理計(jì)劃預(yù)算未來3-5年的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略外部評(píng)價(jià)由不同機(jī)構(gòu)推出的不同企業(yè)評(píng)價(jià)體系，會(huì)對(duì)企業(yè)標(biāo)出一個(gè)分?jǐn)?shù)及排名。如中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)等等。企業(yè)家可參照這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己的企業(yè)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)現(xiàn)和排名領(lǐng)先企業(yè)的差距，發(fā)尋找原因，提出改進(jìn)措施。如中國(guó)最受尊敬企業(yè)的評(píng)價(jià)指標(biāo)為：

管理創(chuàng)新：考察管理創(chuàng)新成果的數(shù)量和效果，以及管理創(chuàng)新能力；

財(cái)務(wù)績(jī)效：考察企業(yè)歷年財(cái)務(wù)指標(biāo)的穩(wěn)定性、增長(zhǎng)性；

發(fā)展?jié)摿Γ嚎疾旃镜目沙掷m(xù)發(fā)展能力和長(zhǎng)期的投資價(jià)值回報(bào)，包括行業(yè)地位、規(guī)模實(shí)力、品牌成長(zhǎng)性等；人才競(jìng)爭(zhēng)力：包括人力資本的高能量級(jí)、穩(wěn)定性、每單位產(chǎn)出的有效性；

社會(huì)責(zé)任感：包括對(duì)環(huán)境可持續(xù)性發(fā)展的貢獻(xiàn)、社區(qū)與股東的關(guān)系、員工的薪酬福利培訓(xùn)、產(chǎn)品或服務(wù)中的商業(yè)倫理；

國(guó)際化：考察國(guó)際化程度與有效性。戰(zhàn)略外部評(píng)價(jià)由不同機(jī)構(gòu)推出的不同企業(yè)評(píng)價(jià)體系，會(huì)六、戰(zhàn)略組織保障、制度和流程六、戰(zhàn)略組織保障、制度和流程不同戰(zhàn)略參與者的職責(zé)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與宣貫企業(yè)高層各部門確定集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)組合以及集團(tuán)整體的發(fā)展規(guī)劃；明確和批準(zhǔn)子公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)；審核和批準(zhǔn)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，根據(jù)子公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，決定集團(tuán)整體的資源分配和對(duì)其的支持力度。為總部的整體戰(zhàn)略制定、子公司戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)確定提供信息支持和反饋意見；根據(jù)子公司的戰(zhàn)略定位，制定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確子公司的戰(zhàn)略舉措；接受公司領(lǐng)導(dǎo)層（子公司董事會(huì)）對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的質(zhì)詢。為公司整體的戰(zhàn)略規(guī)劃和各部門的戰(zhàn)略規(guī)劃提供專業(yè)咨詢支持；為公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和子公司戰(zhàn)略目標(biāo)之間的協(xié)同提供協(xié)調(diào)機(jī)制；收集相關(guān)外部宏觀信息，負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略的決策支持；提供子公司戰(zhàn)略決策的框架，積極引導(dǎo)子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃；子公司戰(zhàn)略執(zhí)行的檢查、信息反饋和指導(dǎo)。不同戰(zhàn)略參與者的職責(zé)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃的制企業(yè)各部門確定集團(tuán)的發(fā)戰(zhàn)略管理職能、組織與人員市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，戰(zhàn)略理論開始流行，世界變化越來越快，態(tài)勢(shì)越來越不確定。怎么辦？單靠少數(shù)高層的精力，已難以同時(shí)應(yīng)付企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)與創(chuàng)新發(fā)展兩個(gè)方面，于是戰(zhàn)略發(fā)展部應(yīng)運(yùn)而生。戰(zhàn)略發(fā)展部的使命是確立某集團(tuán)集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略，保證集團(tuán)下屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總體戰(zhàn)略保持一致，保持集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的有效監(jiān)控與協(xié)調(diào)。

我們來分析一下它的理想定位。戰(zhàn)略發(fā)展部通常的部門職能說明，都是“分析行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，擬定公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃，為公司高層決策提供戰(zhàn)略分析建議，為新業(yè)務(wù)制定經(jīng)營(yíng)策略”等等。在這些定位中，核心的價(jià)值和貢獻(xiàn)應(yīng)該是，給高層決策提供了多少“意想不到”的思考和啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)了多少行業(yè)和市場(chǎng)的變革跡象，提供了多少潛在變動(dòng)趨勢(shì)的前瞻觀點(diǎn)，提示高層化解了多少內(nèi)部的潛在危機(jī)等等。其工作的價(jià)值，絕對(duì)不在于撰寫了多少年的發(fā)展規(guī)劃，提供了多少頁的分析報(bào)告。戰(zhàn)略管理職能、組織與人員市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，戰(zhàn)略理論開戰(zhàn)略管理的職能使命確立某集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略保證集團(tuán)各事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略與集團(tuán)總體戰(zhàn)略保持一致保持集團(tuán)對(duì)各事業(yè)部的有效監(jiān)控與協(xié)調(diào)戰(zhàn)略發(fā)展部信息分析行業(yè)研究戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)控制建立企業(yè)內(nèi)部的信息分析和研究系統(tǒng)對(duì)影響事業(yè)部所處行業(yè)的政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等因素進(jìn)行研究和跟蹤對(duì)集團(tuán)今后可能涉足的行業(yè)進(jìn)行分析研究建立建全集團(tuán)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的行業(yè)信息數(shù)據(jù)庫對(duì)市場(chǎng)重大變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況進(jìn)行分析和跟蹤建立集團(tuán)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)新業(yè)務(wù)的研究和戰(zhàn)略可能性、適用性分析制定集團(tuán)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和年度規(guī)劃制定集團(tuán)年度規(guī)劃與實(shí)施措施對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施效果進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)發(fā)展偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施集團(tuán)總體經(jīng)營(yíng)狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評(píng)估對(duì)集團(tuán)今后的上市、合資、股份化、收購(gòu)、出售等資產(chǎn)運(yùn)作做可行性分析，提出方案建議，評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)審核事業(yè)部戰(zhàn)略，提出戰(zhàn)略調(diào)整方案建議審核事業(yè)部的年度計(jì)劃對(duì)各事業(yè)部業(yè)務(wù)信息匯總、編制建立健全事業(yè)部的評(píng)價(jià)體系，定期進(jìn)行評(píng)估和分析對(duì)事業(yè)部的信息進(jìn)行匯總對(duì)集團(tuán)與事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)和主要流程定期進(jìn)行評(píng)估，提出調(diào)整方案建議戰(zhàn)略管理的職能使命確立某集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)展部信息很多企業(yè)在并購(gòu)中常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是把并購(gòu)活動(dòng)的主要階段分裂開來(戰(zhàn)略評(píng)價(jià)、目標(biāo)公司評(píng)價(jià)、并購(gòu)方按設(shè)計(jì)、談判與簽約、以及并購(gòu)之后的整合)，而實(shí)際上，這些階段總是相互關(guān)聯(lián)的。為了保持并購(gòu)活動(dòng)中各個(gè)階段的連續(xù)性，從尋求并購(gòu)對(duì)象到實(shí)施并購(gòu)企業(yè)的整合措施，整個(gè)過程應(yīng)是一