基于供應鏈的戰(zhàn)略管理會計業(yè)務流程再造與控制研究1.本文概述在當今全球化與競爭激烈的市場環(huán)境中，供應鏈管理已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關鍵途徑。供應鏈的復雜性要求企業(yè)必須采取更為先進的管理會計工具和策略，以確保資源的有效配置和業(yè)務流程的優(yōu)化。本文旨在探討基于供應鏈的戰(zhàn)略管理會計業(yè)務流程再造與控制的理論框架及其在實際操作中的應用。文章首先對供應鏈管理、戰(zhàn)略管理會計以及業(yè)務流程再造的基本概念進行綜述，明確這些概念在供應鏈環(huán)境中的相互關系和重要性。接著，本文構建了一個基于供應鏈的戰(zhàn)略管理會計業(yè)務流程再造模型，并詳細闡述了該模型的關鍵組成部分，包括成本控制、績效評估和風險管理。本文還通過案例分析，探討了該模型在實際企業(yè)中的應用效果，并提出了相應的實施策略和控制機制。文章總結了研究的主要發(fā)現(xiàn)，并對未來的研究方向提出了建議。通過本文的研究，我們旨在為企業(yè)提供一個系統(tǒng)化的供應鏈管理會計框架，以促進其在復雜市場環(huán)境中的持續(xù)競爭力和盈利能力。2.供應鏈戰(zhàn)略管理會計的重要性供應鏈管理概述：解釋供應鏈的概念，包括原材料采購、生產(chǎn)、分銷到最終客戶的過程。戰(zhàn)略管理會計的角色：探討戰(zhàn)略管理會計如何通過提供決策支持信息，幫助企業(yè)在供應鏈中實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。成本控制：分析SCSMA如何通過成本控制策略優(yōu)化供應鏈成本結構?？冃гu估：描述SCSMA如何通過關鍵績效指標（KPIs）評估供應鏈效率。支持長期規(guī)劃：探討SCSMA如何幫助企業(yè)制定長期戰(zhàn)略規(guī)劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、市場擴張等。促進供應鏈協(xié)同：分析SCSMA如何增強供應鏈中各方的協(xié)同合作，提高整體效率。行業(yè)實例：提供具體行業(yè)的案例研究，展示SCSMA如何在實際操作中被成功應用?？偨Y重要性：總結SCSMA在現(xiàn)代供應鏈管理中的重要性，及其對企業(yè)整體戰(zhàn)略的貢獻。這個大綱只是一個框架，具體內(nèi)容需要根據(jù)研究和分析來填充。每個小節(jié)都應該包含詳細的分析、數(shù)據(jù)支持和文獻引用。3.供應鏈業(yè)務流程再造供應鏈業(yè)務流程再造是指對企業(yè)供應鏈內(nèi)各個環(huán)節(jié)和活動進行全面的再設計和優(yōu)化，以實現(xiàn)資源的高效配置和管理。在供應鏈業(yè)務流程再造中，戰(zhàn)略管理會計發(fā)揮著重要作用。戰(zhàn)略管理會計通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)和活動的成本和效益進行分析，找出環(huán)節(jié)之間的瓶頸和冗余，提出優(yōu)化措施。通過深入了解每個環(huán)節(jié)的成本構成和效益產(chǎn)出，可以識別出哪些環(huán)節(jié)存在效率低下或資源浪費的問題，從而有針對性地進行改進。戰(zhàn)略管理會計通過設定合理的績效指標，對供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施解決。這些績效指標可以包括交貨準時率、庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)效率等，通過定期跟蹤和分析這些指標，可以及時發(fā)現(xiàn)供應鏈中的異常情況并采取糾正措施。戰(zhàn)略管理會計通過對供應鏈的成本和效益進行綜合分析，為供應鏈優(yōu)化提供決策依據(jù)。通過比較不同供應鏈方案的成本和效益，可以幫助企業(yè)選擇最優(yōu)的供應鏈配置，從而降低成本、提高效率，并最終提升企業(yè)的整體競爭力。供應鏈業(yè)務流程再造是一個系統(tǒng)性的過程，需要綜合考慮各個環(huán)節(jié)的相互關系和影響。而戰(zhàn)略管理會計作為其中的關鍵工具，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)供應鏈的高效管理和優(yōu)化，從而在激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢。4.供應鏈控制供應鏈控制是指通過制定和實施控制措施，對供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)控和控制，保證供應鏈的高效運行。在供應鏈控制中，戰(zhàn)略管理會計起到重要作用。戰(zhàn)略管理會計通過制定合理的控制制度和流程，對供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行規(guī)范和監(jiān)督，保證供應鏈的各個環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)一致。這包括建立明確的職責分工、工作標準和操作流程，以及建立信息共享和溝通機制，確保供應鏈上的信息能夠及時準確地傳遞。戰(zhàn)略管理會計通過建立有效的績效評估體系，對供應鏈的各個環(huán)節(jié)進行評估和激勵，提高各個環(huán)節(jié)的努力和效率。這包括設定關鍵績效指標（KPIs），如交貨準時率、庫存周轉(zhuǎn)率、成本控制等，并定期對這些指標進行監(jiān)控和評估，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施解決。戰(zhàn)略管理會計通過對供應鏈成本和效益的分析和控制，提供決策依據(jù)，優(yōu)化供應鏈。這包括對供應鏈的成本結構進行分析，找出成本驅(qū)動因素，并采取措施降低成本同時，對供應鏈的效益進行評估，如客戶滿意度、市場份額等，并根據(jù)評估結果調(diào)整供應鏈戰(zhàn)略和運營策略。供應鏈控制是實現(xiàn)供應鏈優(yōu)化和提高企業(yè)競爭力的重要手段，而戰(zhàn)略管理會計在其中發(fā)揮著關鍵作用。通過合理的控制制度、績效評估體系和成本效益分析，企業(yè)能夠更好地管理和控制供應鏈，實現(xiàn)資源的高效配置和戰(zhàn)略目標的達成。5.案例分析以某電子公司的供應鏈業(yè)務流程再造與控制為例，該公司面臨供應鏈透明度低、成本控制難度大等問題。通過引入戰(zhàn)略管理會計，改變了傳統(tǒng)的供應鏈管理方式，實現(xiàn)了供應鏈業(yè)務流程的優(yōu)化和控制。該公司通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)的成本和效益進行分析，找到不合理的成本結構和低效率的環(huán)節(jié)，并提出改進措施。通過深入研究每個環(huán)節(jié)的成本構成，識別出可以削減成本的領域，例如通過與供應商重新談判降低采購成本，或者通過改進生產(chǎn)工藝減少材料浪費。通過設定合理的績效指標，監(jiān)控并評估供應鏈的各個環(huán)節(jié)。這些指標可能包括交貨準時率、庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)效率等。通過定期跟蹤這些指標，公司能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施解決，例如調(diào)整生產(chǎn)計劃以滿足需求變化，或者優(yōu)化物流網(wǎng)絡以減少運輸時間。通過對供應鏈的成本和效益進行分析和控制，為供應鏈優(yōu)化提供決策支持。公司可以利用戰(zhàn)略管理會計工具，例如成本效益分析和投資回報率計算，來評估不同的供應鏈改進方案，并選擇最有利于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的方案。通過這些措施，該公司成功地提高了供應鏈的透明度和成本控制能力，實現(xiàn)了業(yè)務流程的再造與控制，從而提高了整體運營效率和競爭力。這個案例展示了戰(zhàn)略管理會計在供應鏈管理中的重要性和實際應用價值。6.結論本文通過深入分析供應鏈環(huán)境下的戰(zhàn)略管理會計業(yè)務流程再造與控制，得出了幾個關鍵結論。供應鏈的動態(tài)性和復雜性要求管理會計流程必須進行再造，以適應不斷變化的市場和技術環(huán)境。通過案例分析和定量研究，我們發(fā)現(xiàn)，成功的流程再造能夠顯著提高企業(yè)的成本效率、信息流速度和決策質(zhì)量。戰(zhàn)略管理會計在供應鏈整合中扮演著至關重要的角色。它不僅提供了財務和非財務信息的整合視圖，還幫助企業(yè)評估供應鏈活動的戰(zhàn)略價值。通過對供應鏈成本、風險和收益的細致分析，企業(yè)能夠更好地制定戰(zhàn)略決策，優(yōu)化資源配置。本文還強調(diào)了控制機制在確保業(yè)務流程有效性和適應性中的重要性。有效的控制機制，如實時監(jiān)控、風險評估和持續(xù)改進流程，對于應對供應鏈中的不確定性和風險至關重要。本研究也揭示了未來研究的幾個方向。需要進一步探索如何將大數(shù)據(jù)和人工智能技術集成到管理會計流程中，以提高數(shù)據(jù)處理能力和預測準確性。跨文化供應鏈管理會計的實踐和挑戰(zhàn)也是一個值得深入研究的話題。如何在可持續(xù)發(fā)展的框架下進行供應鏈管理會計的流程再造，也是未來研究的重要方向?；诠湹膽?zhàn)略管理會計業(yè)務流程再造與控制是企業(yè)提高競爭力、適應市場變化的關鍵。通過本文的研究，我們?yōu)槔碚摵蛯嵺`界提供了寶貴的見解，也為未來的研究奠定了基礎。參考資料：隨著全球一體化和市場競爭的日益激烈，供應鏈管理已成為企業(yè)成功的關鍵因素之一。在此背景下，基于供應鏈的戰(zhàn)略管理會計業(yè)務流程再造與控制研究具有重要的現(xiàn)實意義。本文旨在探討供應鏈戰(zhàn)略管理對會計業(yè)務流程再造的促進作用，以及會計業(yè)務流程再造對內(nèi)部控制和會計信息質(zhì)量的影響。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它于企業(yè)與其供應商、銷售渠道等之間的合作關系，以實現(xiàn)供應鏈整體效率和效益的最大化。在供應鏈管理體系下，企業(yè)需要優(yōu)化資源配置、提高運作效率，實現(xiàn)供銷平衡和風險控制。戰(zhàn)略管理會計是將管理會計與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的會計學分支，它于企業(yè)戰(zhàn)略決策與執(zhí)行中的會計問題。在戰(zhàn)略管理會計視角下，會計業(yè)務流程再造顯得尤為重要。通過對會計業(yè)務流程進行再造，企業(yè)可以優(yōu)化數(shù)據(jù)處理、提高信息披露質(zhì)量，并實現(xiàn)對企業(yè)風險的有效控制。在文獻綜述中，我們發(fā)現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略管理對會計業(yè)務流程再造具有顯著的促進作用。相關研究表明，通過實施供應鏈戰(zhàn)略管理，企業(yè)可以加強與供應商、銷售渠道等合作伙伴之間的信息共享和協(xié)同作業(yè)，從而為會計業(yè)務流程再造提供有利條件。已有研究還表明，有效的內(nèi)部控制是保證企業(yè)會計信息質(zhì)量的關鍵因素之一。為了進一步探究供應鏈戰(zhàn)略管理對會計業(yè)務流程再造的影響以及業(yè)務流程再造對會計信息質(zhì)量的影響，我們采用案例分析的方法，選取了某大型制造企業(yè)作為研究對象。該企業(yè)通過實施供應鏈戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)了供應商、生產(chǎn)企業(yè)和銷售渠道之間的協(xié)同運作，并對會計業(yè)務流程進行了再造。通過對其案例的分析，我們發(fā)現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略管理的實施顯著提高了會計業(yè)務流程的效率和質(zhì)量，并有助于提升企業(yè)的內(nèi)部控制水平?；谏鲜鲅芯拷Y果，我們提出以下結論和建議。企業(yè)應重視供應鏈戰(zhàn)略管理的重要作用，通過加強與供應商、銷售渠道等合作伙伴之間的合作，實現(xiàn)供應鏈整體效率和效益的最大化。企業(yè)應將供應鏈戰(zhàn)略管理與會計業(yè)務流程再造相結合，優(yōu)化數(shù)據(jù)處理流程、提高信息披露質(zhì)量，并實現(xiàn)對企業(yè)風險的有效控制。企業(yè)應加強內(nèi)部控制，確保會計信息質(zhì)量的真實性和可靠性?；诠湹膽?zhàn)略管理會計業(yè)務流程再造與控制研究具有重要的現(xiàn)實意義。通過深入探討供應鏈戰(zhàn)略管理對會計業(yè)務流程再造的促進作用以及會計業(yè)務流程再造對內(nèi)部控制和會計信息質(zhì)量的影響，我們可以為企業(yè)提供有針對性的建議，幫助其提高供應鏈整體效率和效益，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。隨著經(jīng)濟的全球化和市場競爭的加劇，供應鏈管理在企業(yè)管理中的地位日益重要。而供應鏈融資作為供應鏈管理的重要組成部分，為中小企業(yè)提供了新的融資渠道，同時也為商業(yè)銀行帶來了新的業(yè)務機會。傳統(tǒng)的供應鏈融資業(yè)務流程存在諸多問題，需要進行業(yè)務流程再造。本文以某商業(yè)銀行為例，探討其供應鏈融資業(yè)務流程再造的案例。傳統(tǒng)的供應鏈融資業(yè)務流程存在以下問題：一是業(yè)務流程繁瑣，操作復雜；二是信息不對稱，風險控制難度大；三是服務效率低下，客戶體驗不佳。為了解決這些問題，商業(yè)銀行需要對供應鏈融資業(yè)務流程進行再造。針對以上問題，某商業(yè)銀行采取了以下策略進行供應鏈融資業(yè)務流程再造：簡化業(yè)務流程：通過優(yōu)化操作流程，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高服務效率。例如，利用電子化手段，實現(xiàn)線上操作，減少紙質(zhì)材料的使用。加強信息共享：通過與核心企業(yè)、物流公司等合作，實現(xiàn)信息共享，降低信息不對稱的風險。同時，建立信用評價體系，對融資企業(yè)進行信用評估。提高服務水平：以客戶為中心，提供個性化、專業(yè)化的服務。例如，根據(jù)客戶需求，提供定制化的融資方案。通過以上案例研究，我們可以看到，供應鏈融資業(yè)務流程再造對于提高服務效率、降低風險、提升客戶體驗具有重要意義。某商業(yè)銀行的供應鏈融資業(yè)務流程再造實踐表明，簡化業(yè)務流程、加強信息共享、提高服務水平是實現(xiàn)業(yè)務流程再造的有效策略。未來，隨著科技的進步和市場的變化，商業(yè)銀行需要不斷創(chuàng)新和完善供應鏈融資業(yè)務模式，以適應不斷變化的市場需求。也需要加強對供應鏈融資業(yè)務的監(jiān)管和規(guī)范，保障業(yè)務的合規(guī)性和可持續(xù)發(fā)展。標題：銀行會計業(yè)務流程再造初探——以招商銀行會計業(yè)務流程再造為例隨著科技的快速發(fā)展和全球化的不斷推進，銀行業(yè)務流程再造已成為提高效率、增強競爭力、優(yōu)化客戶體驗的必要手段。本文以招商銀行會計業(yè)務流程再造為例，探討銀行會計業(yè)務流程再造的必要性和實施策略。傳統(tǒng)的銀行會計業(yè)務流程主要依賴于手工操作，流程繁瑣，效率低下。通過業(yè)務流程再造，利用先進的信息技術，將繁瑣的手工操作轉(zhuǎn)為自動化，可以顯著提高業(yè)務處理效率，減少錯誤率。通過業(yè)務流程再造，銀行可以建立更有效的內(nèi)部控制體系，提高風險防范能力。同時，通過對業(yè)務流程的全面監(jiān)控和數(shù)據(jù)分析，可以更有效地識別和控制風險。業(yè)務流程再造的目標之一就是優(yōu)化客戶體驗。通過簡化業(yè)務流程，提高服務質(zhì)量和效率，可以提升客戶滿意度，增強銀行的競爭力。招商銀行在業(yè)務流程再造過程中，引入了云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等先進的信息技術，大幅提高了業(yè)務處理的自動化程度。例如，通過云計算平臺，可以實現(xiàn)數(shù)據(jù)的集中存儲和處理，提高數(shù)據(jù)處理效率。招商銀行通過對會計業(yè)務流程的全面分析，找出流程中的瓶頸和冗余環(huán)節(jié)，進行優(yōu)化。例如，通過優(yōu)化資金清算和結算流程，實現(xiàn)了快速、準確的資金運作。在業(yè)務流程再造過程中，招商銀行注重建立健全內(nèi)部控制體系，通過對關鍵崗位的監(jiān)督和制約，確保業(yè)務流程的合規(guī)性和安全性。同時，強化內(nèi)部審計制度，確保內(nèi)部控制的有效執(zhí)行。招商銀行通過業(yè)務流程再造，簡化了客戶辦理業(yè)務的流程，提高了服務質(zhì)量和效率。例如，通過優(yōu)化網(wǎng)上銀行和手機銀行的用戶體驗，實現(xiàn)了客戶的便捷自助服務，提升了客戶滿意度。銀行會計業(yè)務流程再造是銀行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，它可以提高業(yè)務處理效率、增強風險控制能力、提升客戶滿意度。招商銀行通過引入先進的信息技術、優(yōu)化業(yè)務流程、強化內(nèi)部控制體系、提升客戶服務質(zhì)量等策略，成功地實施了會計業(yè)務流程再造，為其他銀行提供了有益的借鑒。未來，隨著科技的不斷發(fā)展和社會經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，銀行會計業(yè)務流程再造將面臨更多的挑戰(zhàn)和機遇。如何在變革中尋求穩(wěn)定的發(fā)展，將是銀行業(yè)需要持續(xù)和探討的重要問題。供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應鏈管理包含在內(nèi)。供應鏈管理就是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個虛擬企業(yè)同盟，而把任一個企業(yè)看作為這個虛擬企業(yè)同盟中的一個部門，同盟的內(nèi)部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態(tài)的，根據(jù)市場需要隨時在發(fā)生變化。有效的供應鏈管理可以幫助實現(xiàn)四項目標：縮短現(xiàn)金周轉(zhuǎn)時間；降低企業(yè)面臨的風險；實現(xiàn)盈利增長；提供可預測收入。供應鏈管理的七項原則：根據(jù)客戶所需的服務特性來劃分客戶群；根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產(chǎn)品；時間延遲；策略性的確定貨源和采購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統(tǒng)；建立整個供應鏈的績效考核準則等。隨著我國經(jīng)濟結構調(diào)整的深入，對企業(yè)節(jié)能減排的要求更加嚴格，企業(yè)只有通過強化環(huán)境保護的自我約束機制，來降低產(chǎn)品和生產(chǎn)過程相關的環(huán)境污染所帶來的生產(chǎn)經(jīng)營風險。綠色供應鏈管理能使整個供應鏈的資源消耗和環(huán)境負作用最小，并能有效滿足日益增長的綠色消費需求，從而提高供應鏈的競爭力?！吨袊湽芾硇袠I(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報告前瞻》數(shù)據(jù)顯示2010年，全球供應鏈管理軟件市場恢復兩位數(shù)的增長，總收入達到68億美元，與2009年的61億美元相比，增長10%。SAP仍舊領跑全球SCM軟件市場，其占全球市場份額的5%；Oracle以9%的市場份額占據(jù)全球第二的位置；JDA軟件公司在前五大供應商中增長最為搶眼，2010年增長了2%。在全球供應鏈管理服務市場上，包括企業(yè)內(nèi)部運營、企業(yè)服務、供應鏈管理在內(nèi)的全球業(yè)務流程外包市場規(guī)模在2009年達到了1719億美元，企業(yè)服務外包約占42%；運營外包占23%;供應鏈和需求管理外包約占35%，供應鏈管理外包市場規(guī)模約為83億美元。在中國，2010年供應鏈管理軟件市場增長了4%，收入達到56億美元。國內(nèi)供應鏈管理行業(yè)發(fā)展較晚，由于國外供應鏈管理巨頭對中國內(nèi)地市場的需求及生產(chǎn)資源的掌握和了解較本土企業(yè)存在劣勢，導致國際供應鏈管理領先企業(yè)在中國內(nèi)地市場的競爭優(yōu)勢并不突出。相比而言，境內(nèi)供應鏈管理企業(yè)由于更貼近境內(nèi)企業(yè)和國內(nèi)市場，掌握了境內(nèi)豐富的供應商、生產(chǎn)廠商和客戶資源，在國內(nèi)供應鏈管理市場中一直占據(jù)著主導地位。在國內(nèi)供應鏈管理行業(yè)的地區(qū)分布中，全國80%以上的供應鏈管理企業(yè)總部均位于深圳。供應鏈是由供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網(wǎng)絡。同一企業(yè)可能構成這個網(wǎng)絡的不同組成節(jié)點，但更多的情況下是由不同的企業(yè)構成這個網(wǎng)絡中的不同節(jié)點。比如，在某個供應鏈中，同一企業(yè)可能既在制造商、倉庫節(jié)點，又在配送中心節(jié)點等占有位置。在分工愈細，專業(yè)要求愈高的供應鏈中，不同節(jié)點基本上由不同的企業(yè)組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品等就構成了供應鏈上的貨物流。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)供應鏈可以耗費企業(yè)高達25%的運營成本。供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的“經(jīng)濟鏈”，后經(jīng)由邁克爾·波特發(fā)展成為“價值鏈”，最終演變?yōu)椤肮湣??！肮湣钡亩x為：“圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。”所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商），制造商（加工廠或裝配廠），分銷商(代理商或批發(fā)商)，零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。從中可以看到，它是一個范圍更廣的企業(yè)機構模式.它不僅是條聯(lián)接供應商到用戶的物料鏈,信息鏈,資金鏈,同時更為重要的是它也是一條增值鏈.因為物料在供應鏈上進行了加工,包裝,運輸?shù)冗^程而增加了其價值,從而給這條鏈上的相關企業(yè)帶來了收益.這一點很關鍵.它是維系這條供應鏈賴以存在的基礎.如果沒有創(chuàng)造額外的價值,即增值,相關企業(yè)沒有得到應有的回報,這條鏈能繼續(xù)轉(zhuǎn)動嗎?全球著名市場咨詢機構國際數(shù)據(jù)公司IDC的《制造業(yè)視野》（IDCManufacturingInsights）最新研究報告指出：制造企業(yè)將“移動”及“云”列為供應鏈四大新興技術中最重要的兩項。物流系統(tǒng)是社會經(jīng)濟系統(tǒng)的一個部分，其目標便是獲得宏觀和微觀兩個效益。物流的宏觀經(jīng)濟效益是指一個物流系統(tǒng)的建立對社會經(jīng)濟效益的影響，其直接表現(xiàn)形式是這一物流系統(tǒng)如果作為一個子系統(tǒng)來看待，就是其對整個社會流通及全部國民經(jīng)濟效益的影響。物流系統(tǒng)本身雖已很龐大，但它不過是更大系統(tǒng)中的一部分，必須寓于更大系統(tǒng)之中。如果一個物流的建立，破壞了母系統(tǒng)的功能及效益，那么，這一物流系統(tǒng)盡管功能理想，但也是不成功的，因為它未能實現(xiàn)其根本目的。物流不但會對宏觀的經(jīng)濟效益發(fā)生影響，而且還會對社會其他方面發(fā)生影響。物流的建立，必須考慮社會的整體利益。物流的微觀經(jīng)濟效益是指該系統(tǒng)本身在運行后所獲得的企業(yè)效益。其直接表現(xiàn)形式是這一物流通過組織“物”的流動，實現(xiàn)本身所耗與所得之比。當這一系統(tǒng)基本穩(wěn)定運行，投入的勞動穩(wěn)定之后，這一效益主要表現(xiàn)在利潤上。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為獨立的經(jīng)濟實體。一個物流的建立，如果只將自己作為子系統(tǒng)，完全從母系統(tǒng)要求出發(fā)，不考慮本身的經(jīng)濟效益，這在大部分情況下是行不通的。應該說，一個物流系統(tǒng)的建立，需要有宏觀及微觀兩個方面的推動力，二者缺一不可。但是由于微觀效益來得更直接，因而在建立物流系統(tǒng)時，往往只將微觀經(jīng)濟效益作為唯一目的，具體來講，物流業(yè)要實現(xiàn)以下目標。(1)服務。物流系統(tǒng)直接聯(lián)結著生產(chǎn)與再生產(chǎn)，生產(chǎn)與消費，因此要求有很強的服務性。這種服務性表現(xiàn)在本身有一定從屬性，要從用戶為中心，樹立“用戶第一”觀念，不一定以利潤為中心。物流業(yè)采取送貨，配送等形式，就是服務性的體現(xiàn)。在技術方面，“準時供應方式”，也是其服務性的表現(xiàn)。(2)快速，及時。及時性是服務性的延伸，是用戶的要求，也是社會發(fā)展進步的要求。整個社會再生產(chǎn)的循環(huán)，取決于每一個環(huán)節(jié)，社會再不斷循環(huán)進步推動社會的進步。物資流通時間越短，速度越快，社會再生產(chǎn)的周期越短，社會進步的速度越快?？焖伲皶r是物流的既定的目標，在現(xiàn)代經(jīng)環(huán)境中，這種特性更是物流活動必備的特性。在物流領域采取的諸如直達物流，聯(lián)合一貫運輸，高速公路等技術和設施，就是這一目標的體現(xiàn)。(3)節(jié)約。節(jié)約是經(jīng)濟領域的重要規(guī)律，在物流領域中除流通時間的節(jié)約外，由于流通過程消耗大而又基本上不增加或不提高商品的使用價值，所以依靠節(jié)約來降低投入，是提高相對產(chǎn)出的重要手段。物流過程作為“第三利潤源”而言，這一利潤的挖掘主要是依靠節(jié)約。在達到這一目標，可以通過推動的集約化方式提高物流的能力，采取各種節(jié)約，省力，降耗措施實現(xiàn)。(4)規(guī)模優(yōu)化。以物流規(guī)模作為物流系統(tǒng)的目標，是以此來追求規(guī)模效益。生產(chǎn)領域的規(guī)模生產(chǎn)是早已為社會所承認的。物流領域也存在規(guī)模效益，只是由于物流業(yè)比生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定性差，因而難于形成標準的規(guī)?；Ｊ?。在物流領域以分散或集中等不同方式建立物流系統(tǒng)，研究物流集約化的程度，目的就是獲得規(guī)?；б?。(5)庫存調(diào)節(jié)。庫存調(diào)節(jié)性是及時性的延伸，也是物流業(yè)本身的要求，涉及物流的效益。物流是通過本身的庫存，起到對千百家生產(chǎn)企業(yè)和消費者的需求保證作用，從而創(chuàng)造一個良好的社會外部環(huán)境。同時，物流又是國家進行資源配置的一環(huán)，系統(tǒng)的建立必須考慮國家進行資源配置，宏觀調(diào)控的需要。在物流領域中正確確定庫存方式，庫存數(shù)量，庫存結構，庫存分布都是庫存調(diào)節(jié)的具體問題。(3)企業(yè)整體"流程品質(zhì)"最優(yōu)化(錯誤成本去除，異常事件消弭)供應鏈管理，使供應鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產(chǎn)品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。供應鏈管理是企業(yè)的有效性管理，表現(xiàn)了企業(yè)在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術上對企業(yè)整個作業(yè)流程的優(yōu)化。整合并優(yōu)化了供應商、制造商、零售商的業(yè)務效率，使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產(chǎn)和銷售。供應鏈管理在20世紀70年代晚期，KeithOliver通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點。于1985年由MichaelE.Porter提出，有多種不同的定義。KeithOliver曾經(jīng)認為這個詞會很快消失，但“SCM”不僅沒有消失，還很快地進入了公眾領域，這個概念對管理者的采購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。《物流術語》國家標準（GB/T18354-2001)對供應鏈管理的定義：利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等。全球供應鏈論壇（globalsupplyChainforum，GSCF）將供應鏈管理定義成：為消費者帶來有價值的產(chǎn)品、服務以及信息的，從源頭供應商到最終消費者的集成業(yè)務流程。（1）信息資源共享。信息是現(xiàn)代競爭的主要后盾。供應鏈管理采用現(xiàn)代科技方法，以最優(yōu)流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應鏈商的和企業(yè)間實現(xiàn)資源共享。（2）提高服務質(zhì)量，擴大客戶需求。供應鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念動作。消費者大多要求提供產(chǎn)品和服務的前置時間越短越好，為此供應鏈管理通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流程企業(yè)的整體協(xié)作，大大縮短產(chǎn)品的流通周期，加快了物流配送的速度，從而使客戶個性化的需求在最短的時間內(nèi)得到滿足。（3）實現(xiàn)雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯(lián)系在一起，并對之優(yōu)化，使各個相關企業(yè)形成了一個融合貫通的網(wǎng)絡整體，在這個網(wǎng)絡中，各企業(yè)仍保持著個體特性。但它們?yōu)檎w利益的最大化共同合作，實現(xiàn)雙贏的結果。在供應鏈管理的發(fā)展中，有人預測，在未來的生產(chǎn)和流通中，將看不到企業(yè)，而只看到供應鏈。生產(chǎn)和流通的供應鏈化將成為現(xiàn)代生產(chǎn)和流通的主要方式。供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發(fā)展過程中，許多專家和學者提出大量的定義，反映了不同的時代背景，是在不同發(fā)展階段上的產(chǎn)物，可以把這些定義大致劃分為三個階段：3．供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業(yè)的網(wǎng)鏈關系，如核心企業(yè)與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關系，與用戶、用戶的用戶及一切后向的關系。供應鏈管理主要涉及到五個領域：需求、計劃、訂單交付、供應、回流。職能領域主要包括產(chǎn)品工程、產(chǎn)品技術保證、采購、生產(chǎn)控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領域主要包括客戶服務、制造、設計工程、會計核算、人力資源、市場營銷。顧客權力，不斷增加的顧客權力對供應鏈的設計和管理有重要的影響。因為顧客需要和期望相對迅速，供應鏈應該快速和敏捷，而不是緩慢和僵化。長期定位。運作良好的供應鏈從整體上提高單個公司和供應鏈的長期績效。對長期績效的強調(diào)表明供應鏈應該與供應商，顧客，中介，和服務性企業(yè)等不同的參加者采取長期而不是短期合作。重要的是，長期定位更看重關系型交換，而短期交換傾向于交易型交換。杠桿技術。可以說杠桿技術是對供應鏈產(chǎn)生影響的變化的中心，計算能力和互聯(lián)網(wǎng)這兩個主要因素促成了大部分的變化?？缃M織溝通的增強。因為供應鏈依靠大量的實時信息，因此信息能夠在組織間無縫的傳遞非常必要。庫存控制。供應鏈管理的另一個特征包括庫存控制范疇下的各種活動。在供應鏈中庫存控制的一個方面是從間斷模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫B續(xù)流。組織間協(xié)作。因為供應鏈管理的一個主要目標是從整體上優(yōu)化供應鏈的績效，而不是優(yōu)化單個企業(yè)的績效，因此供應鏈的參加者之間的協(xié)作非常重要。供應鏈管理理論的產(chǎn)生遠遠落后于具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現(xiàn)的。快速反應Quickresponse,QR是指物流企業(yè)面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產(chǎn)品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產(chǎn)品。QR是美國紡織服裝業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理方法。有效客戶反應efficientconsumerresponse,ECR是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰(zhàn)略。ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率。QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。這是因為食品雜貨業(yè)與紡織服裝行業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品的特點不同：雜貨業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多數(shù)是一些功能型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較長（生鮮食品除外），訂購數(shù)量過多（或過少）的損失相對較小。紡織服裝業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品多屬創(chuàng)新型產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的壽命相對較短，訂購數(shù)量過多（或過少）造成的損失相對較大。QR側(cè)重于縮短交貨提前期，快速響應客戶需求；ECR側(cè)重于減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。QR主要借助信息技術實現(xiàn)快速補發(fā)，通過聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)縮短產(chǎn)品上市時間；ECR除新產(chǎn)品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動QR適用于單位價值高，季節(jié)性強，可替代性差，購買頻率低的行業(yè)；ECR適用于產(chǎn)品單位價值低，庫存周轉(zhuǎn)率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業(yè)。QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，并且只在商品需求時才去采購。ECR改革的重點是效率和成本表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面：企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化1．根據(jù)合作伙伴在供應鏈中的增值作用和其競爭實力，把合作伙伴分為兩個層次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。供應鏈合作關系的變化主要影響重要合作伙伴，而對次要合作伙伴的影響較小。在選擇供應商時，一般需要考慮的因素包括產(chǎn)品價格、質(zhì)量、可靠性、售后服務、地理位置、財務狀況、技術能力等，其中供應商的交貨提前期、產(chǎn)品質(zhì)量、交貨可靠度和產(chǎn)品價格這四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。（1）交貨提前期：是指企業(yè)發(fā)出訂單到收到訂貨之間的時間。對于需求方來說，交貨提前期越短越好。供應商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水平，又能提高企業(yè)對其需求方的反應速度，從而可以提高供應鏈的客戶滿意度。（2）產(chǎn)品質(zhì)量：是指供應商的產(chǎn)品滿足企業(yè)需求的程度，在這里是指合格產(chǎn)品占總產(chǎn)品的比重，該指標值越大越好。（3）交貨可靠性：是指供應商及時滿足企業(yè)訂單的程度，用及時交貨的訂單數(shù)占總訂單數(shù)的比例或及時交貨的產(chǎn)品數(shù)占訂貨總產(chǎn)品數(shù)的比例來表示，該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供應鏈敏捷度的兩個重要因素。（4）產(chǎn)品價格：是指企業(yè)采購的每一單位產(chǎn)品的價格。在現(xiàn)代供應鏈管理中，產(chǎn)品價格不再是選擇供應商時考慮的首要因素，但仍是選擇供應商的重要因素。1．交付：包括訂單管理、倉儲/執(zhí)行、定制化/延遲、交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶/客戶伙伴關系、售后技術支持、客戶數(shù)據(jù)管理3．執(zhí)行：包括戰(zhàn)略和領導、競爭力標桿、產(chǎn)品/服務創(chuàng)新、產(chǎn)品/服務數(shù)據(jù)管理、流程存在和控制、測量、技術、商務管理、質(zhì)量、安全、行業(yè)標準（2）強調(diào)企業(yè)應專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業(yè)務外包（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進訂單滿足Orderpromising（當一方保證向顧客交貨時則必須考慮到所需時間和制約因素）商業(yè)戰(zhàn)略計劃Strategicnetworkoptimization（對何種市場的何種產(chǎn)品應以何種事業(yè)及何種營運服務之）（月度－年度）供應商管理SupplierManagement（月度－年度）庫存管理InventoryManagement（日度－周度）客戶關系管理CustomerRelationshipManagement（日度－周度）分銷計劃Productionanddistributionplanning（協(xié)調(diào)整個企業(yè)的實際生產(chǎn)和分配計劃）（日度）生產(chǎn)排程Productionscheduling（針對單一節(jié)點制定彈性生產(chǎn)日程）（以分鐘計）運輸計劃Transportationplanning（針對網(wǎng)絡中的多個供應、制造、分銷和倉儲節(jié)點）運輸執(zhí)行Transportationexecution（在批次的基礎上制定長期計劃，一般是通過所謂代理的集中組織）等模塊。配送網(wǎng)絡重構是指采用一個或幾個制造工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發(fā)生改變或外在條件發(fā)生變化后引起的需要對配送網(wǎng)絡進行的調(diào)整。這可能由于現(xiàn)有的幾個倉庫租賃合同的終止或渠道商的數(shù)量發(fā)生增減變化等原因引起。在供應鏈管理中配送戰(zhàn)略也非常關鍵。采用直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、經(jīng)典配送戰(zhàn)略還是直接運輸戰(zhàn)略？需要多少個轉(zhuǎn)運點？哪種戰(zhàn)略更適合供應鏈中大多數(shù)的節(jié)點企業(yè)呢？所謂直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略就是指在這個戰(zhàn)略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調(diào)節(jié)者和來自外部供應商的訂貨的轉(zhuǎn)運站，而其本身并不保留庫存。而經(jīng)典配送戰(zhàn)略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰(zhàn)略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰(zhàn)略。由于供應鏈本身的動態(tài)性以及不同節(jié)點企業(yè)間存在著相互沖突的目標，因此對供應鏈進行集成是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈集成不僅是可能的，而且它能夠?qū)?jié)點企業(yè)的銷售業(yè)績和市場份額產(chǎn)生顯著的影響作用。那么集成供應鏈的關鍵是什么呢？信息共享與作業(yè)計劃！顯然，什么信息應該共享，如何共享，信息如何影響供應鏈的設計和作業(yè)；在不同節(jié)點企業(yè)間實施什么層次的集成，可以實施哪些類型的伙伴關系等就成了最為關鍵的問題。庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產(chǎn)品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大于、小于或等于需求的預測值？終端渠道應該采用多大的庫存周轉(zhuǎn)率？終端渠道的目標在于決定在什么點上再訂購一批產(chǎn)品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產(chǎn)品等。產(chǎn)品設計眾所周知，有效的產(chǎn)品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那么什么時候值得對產(chǎn)品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產(chǎn)品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產(chǎn)品設計，對供應鏈應該做什么樣的修改等這些問題就非常重要。信息技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在于應該傳遞什么數(shù)據(jù)？如何進行數(shù)據(jù)的分析和利用？Internet的影響是什么？電子商務的作用是什么？信息技術和決策支持系統(tǒng)能否作為企業(yè)獲得市場競爭優(yōu)勢的主要工具？顧客價值是衡量一個企業(yè)對于其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據(jù)企業(yè)提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。這個指標已經(jīng)取代了質(zhì)量和顧客滿意度等指標。mySCM物流管理套件繼承和融合了多年以來的行業(yè)和技術經(jīng)驗，旨在成為全球領先的優(yōu)秀且成功的SCM物流管理軟件，完美的服務于第三方物流、電子商務以及企業(yè)物流與供應鏈，滿足客戶對于當前和未來物流信息化的整體需求。該套件既允許用戶自主選擇功能組件進行配置，也支持企業(yè)根據(jù)自身獨特的管理方式對標準組件進行調(diào)整，以充分滿足企業(yè)個性化和差異化的追求。同時，該套件兼?zhèn)涑砷L性和可擴展性，伴隨著用戶企業(yè)的成長與發(fā)展，可通過簡單調(diào)整和擴展，實現(xiàn)軟件與企業(yè)同步成長，甚至是推動企業(yè)的發(fā)展壯大。避免系統(tǒng)二次開發(fā)帶來的風險，幫助企業(yè)提高競爭力，實現(xiàn)最大化的價值。mySCM物流管理套件結合國際先進的管理理念和中國特有的復雜計費規(guī)則，建立優(yōu)化的物流網(wǎng)絡，用成熟的OMS、WMS、TMS、計費引擎、策略管理、代收代付管理、績效管理、計劃任務、監(jiān)控管理等，可隨時掌控產(chǎn)品的庫存分布和在途量及流向，形成供應鏈內(nèi)信息共享，從而降低企業(yè)的庫存和運輸成本、優(yōu)化物流資源、提高供應鏈的協(xié)同運作效率、提升服務質(zhì)量。供應鏈管理的實現(xiàn)，是把供應商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過生產(chǎn)、分銷環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置。更重要的是，通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡，實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效鏈接和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產(chǎn)品以合理的價格，把合適的產(chǎn)品，及時送到消費者手上。計算機產(chǎn)業(yè)的戴爾公司在其供應鏈管理上采取了極具創(chuàng)新的方法，體現(xiàn)出有效的供應鏈管理優(yōu)越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手：從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”營銷推動的結果，其出發(fā)點和落腳點，都是為顧客創(chuàng)造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業(yè)是根據(jù)顧客的需求來組織生產(chǎn)；以往供應鏈的起始動力來自制造環(huán)節(jié)，先生產(chǎn)物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統(tǒng)”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。產(chǎn)品從設計開始，企業(yè)已經(jīng)讓顧客參與，以使產(chǎn)品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統(tǒng)”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。供應鏈管理始于最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務的提供相聯(lián)系廣采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務?？蛻舴諔?zhàn)略。第一步是對客戶服務市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業(yè)忽視。當企業(yè)為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格?企業(yè)必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。需求傳遞戰(zhàn)略。企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務送達客戶，這一決策對于客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預測和分析，制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。采購戰(zhàn)略。關鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L險；企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和生產(chǎn)效率之間的關系，都是很重要的內(nèi)容。在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調(diào)企業(yè)的核心業(yè)務和競爭力，并為其在供應鏈上定位，將非核心業(yè)務外包。由于企業(yè)的資源有限，企業(yè)要在各式各樣的行業(yè)和領域都獲得競爭優(yōu)勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業(yè)務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。企業(yè)核心競爭力具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業(yè)模仿不了，它可能是技術，也可能是企業(yè)文化。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不會成企業(yè)的核心競爭力。第三點是拆不開，拆不開強調(diào)的是企業(yè)的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點是帶不走。強調(diào)的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業(yè)的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬于企業(yè)的，好比專利權，如果專利權屬于個人，這個企業(yè)就不具有競爭力。一些優(yōu)秀企業(yè)之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在于它們有著不可替代的競爭力，并且憑借這種競爭力把上下游的企業(yè)串在一起，形成一個為顧客創(chuàng)造價值的有機鏈條。比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業(yè)零售企業(yè)，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網(wǎng)絡是它的核心競爭力。于是，沃爾瑪超越自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份，建立起了高效供應鏈。沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業(yè)企業(yè)，而且也直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃中去，與上游廠商共同商討和制定產(chǎn)品計劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時，沃爾瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，并幫助廠商對產(chǎn)品進行改進和完善。過去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人，將商品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費者手里，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那里?？雌饋砦譅柆敳]有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因就在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計劃和控制中去，因此能夠?qū)⑾M者的意見迅速反映到生產(chǎn)中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。沃爾瑪?shù)乃悸凡⒉粡碗s，但多數(shù)商業(yè)企業(yè)更多的是“充當廠商和消費者的橋梁”，缺乏參與和控制生產(chǎn)的能力。也就是說，沃爾瑪?shù)哪Ｊ揭呀?jīng)跨越了企業(yè)內(nèi)部管理和與外界“溝通”的范疇，而是形成了以自身為鏈主，鏈接生產(chǎn)廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統(tǒng)。離開了統(tǒng)集中、實時監(jiān)挖的供應鏈管理系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)闹苯印翱刂粕a(chǎn)”和高水準的“客戶服務”將無從談起。傳統(tǒng)的企業(yè)運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關系，系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差。企業(yè)和各供應商沒有協(xié)調(diào)一致的計劃，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優(yōu)。與供應商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關系，且往往從短期效益出發(fā)，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經(jīng)銷商態(tài)度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，因此得不到經(jīng)銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環(huán)節(jié)都看作一個整體，鏈上的企業(yè)除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產(chǎn)品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產(chǎn)品，則整條供應鏈上的成員都會受損失?？梢哉f，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態(tài)落實到操作實務上。關鍵在于將企業(yè)內(nèi)部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作伙伴關系，即所謂的供應鏈合作關系，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關系管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解(產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等。企業(yè)應通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計劃、預測與庫存補充的應用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關系的典型例子。通過建立良好的合作伙伴關系，企業(yè)就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現(xiàn)集成和合作，共同在預測、產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、運輸計劃和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對于主要用戶，企業(yè)一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。信息流程是企業(yè)內(nèi)員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。能利用電子商務、電子郵件，甚至互聯(lián)網(wǎng)進行信息交流，雖然手段不同，但內(nèi)容并沒有改變。而計算機信息系統(tǒng)的優(yōu)勢在于其自動化操作和處理大量數(shù)據(jù)的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。信息系統(tǒng)只是支持業(yè)務過程的工具，企業(yè)本身的商業(yè)模式?jīng)Q定著信息系統(tǒng)的架構模式。為了適應供應鏈管理的優(yōu)化，必須從與生產(chǎn)產(chǎn)品有關的第一層供應商開始，環(huán)環(huán)相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業(yè)業(yè)務流程，使各個節(jié)點企業(yè)都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，從而集中協(xié)調(diào)不同企業(yè)的關鍵數(shù)據(jù)。所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。為便于管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)、Inter-net等技術手段，實現(xiàn)供應鏈的分布數(shù)據(jù)庫信息集成，達到共享采購訂單的電子接受與發(fā)送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。供應鏈管理作為一種全新的企業(yè)管理模式，為廣大中小企業(yè)提升核心競爭力提供了新的途徑，從供應鏈管理的角度去考慮企業(yè)的經(jīng)營管理就顯得尤為重要。下面《老板》雜志就簡單介紹一下企業(yè)管理者該如何做好企業(yè)供應鏈管理：對于企業(yè)管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由于中小企業(yè)在供應鏈管理意識方面的滯后，導致熟悉企業(yè)的生產(chǎn)工藝技術和企業(yè)管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業(yè)中極為缺乏。這就要求中小企業(yè)必須加快人才隊伍的建設，采用引進來培養(yǎng)、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業(yè)的生產(chǎn)工藝技術和企業(yè)管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業(yè)對進行供應鏈管理人才的需求。鑒于很多中小企業(yè)都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業(yè)管理者在實施供應鏈管理過程中，可以采用基于ASP的供應鏈管理平臺信息系一統(tǒng)。ASP（應用服務提供商）模式是一種較先進的供應鏈管理信息系統(tǒng)模式，采用第三方供應鏈管理平臺，也就是核心企業(yè)與他的渠道伙伴共同利用第三方投資建設的平臺實現(xiàn)相應的供應鏈管理功能，核心企業(yè)及其合作伙伴不再投資、運營和管理其實現(xiàn)供應鏈管理所需要的供應鏈管理平臺，而是與第三方供應鏈管理平臺服務商達成協(xié)議，通過Internet直接利用第三方為其提供的供應鏈管理軟件功能，并享受第三方供應鏈平臺服務商提供的各種服務。供應鏈管理系統(tǒng)是一項投資巨大、技術復雜的專項工作，企業(yè)管理者如果獨自建立自己的供應鏈管理系統(tǒng)，則要耗費大量的人力和物力，需要付出高額的沉沒成本，而且隨著企業(yè)本身業(yè)務的變化和發(fā)展，還需要不斷地對這個供應鏈管理平臺進行升級，這個費用更是難以估量。當今時代，競爭日趨激烈，市場、產(chǎn)品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質(zhì)是通過企業(yè)間的互補實現(xiàn)快速開發(fā)和制造產(chǎn)品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現(xiàn)代信息通訊技術的支持。中小企業(yè)管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現(xiàn)代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。強化企業(yè)管理者對信息化的緊迫感和責任感，不能認為企業(yè)規(guī)模小就無需搞信息化:建立相應的組織機構，安排專人負責，研究實施，做到既滿足需要，又考慮到將來的升級發(fā)展，還要充分考慮到供應鏈各成員之間信息系統(tǒng)的兼容性和接口問題;要進行員工信息化知識和技能的培訓。供應鏈管理就是優(yōu)化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”,應用的方法是集成和協(xié)同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質(zhì)是深入供應鏈的各個增值環(huán)節(jié)，將顧客所需的正確產(chǎn)品能夠在正確的時間，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量和正確的狀態(tài)送到正確的地點即“6R”,并使總成本最小。供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現(xiàn)在是以顧客和最終消費者為經(jīng)營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產(chǎn)和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：傳統(tǒng)的管理模式往往以企業(yè)的職能部門為基礎，但由于各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間的性質(zhì)、目標不同，造成相互的矛盾和利益沖突，各企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)部職能部門之間無法完全發(fā)揮其職能效率。因而很難實現(xiàn)整體目標化。供應鏈是由供應商、制造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網(wǎng)狀結構。鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是環(huán)環(huán)相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業(yè)務流和價值流的管理貫穿于供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的采購與供應、產(chǎn)品制造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節(jié)點企業(yè)之間實現(xiàn)信息共享、風險共擔、利益共存、并從戰(zhàn)略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現(xiàn)整體的有效管理。供應鏈管理的關鍵是采用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經(jīng)由制造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業(yè)集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業(yè)之間的合作，以達到全局最優(yōu)。傳統(tǒng)的庫存思想認為：庫存是維系生產(chǎn)與銷售的必要措施，是一種必要的成本。供應鏈管理使企業(yè)與其上下游企業(yè)之間在不同的市場環(huán)境下實現(xiàn)了庫存的轉(zhuǎn)移，降低了企業(yè)的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業(yè)成員建立戰(zhàn)略合作關系，通過快速反應降低庫存總成本。無論構成供應鏈的節(jié)點的企業(yè)數(shù)量的多少，也無論供應鏈節(jié)點企業(yè)的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由于有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發(fā)展。供應鏈管理是適應現(xiàn)代生產(chǎn)方式而產(chǎn)生和發(fā)展起來的現(xiàn)代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現(xiàn)代生產(chǎn)方式的發(fā)展?，F(xiàn)代生產(chǎn)方式是依據(jù)比較優(yōu)勢的理念，以現(xiàn)代信息技術為手段，以企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢為中心，實現(xiàn)全球化的采購、全球化的組織生產(chǎn)和全球化的銷售。于是現(xiàn)代物流成為現(xiàn)代生產(chǎn)方式連接的樞紐，與現(xiàn)代物流共生的供應鏈管理成為現(xiàn)代生產(chǎn)和現(xiàn)代物流的有力工具。流通方式在傳統(tǒng)稱謂上一般稱為批發(fā)和零售。在電子商務的環(huán)境下，批發(fā)被稱為BtoB，零售被稱為BtoC或CtoC。應該說BtoB即傳統(tǒng)的批發(fā)在社會商品的流通占據(jù)相當大的份額，對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中，我們一直都希望自己的商圈相對穩(wěn)定，并積極尋求這一路徑。供應鏈管理為我們提供了這一方法，所以說供應鏈管理是現(xiàn)代流通方式的創(chuàng)新，是新的利潤源。在供應鏈中，上下游企業(yè)形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，因此它們的關系是相對穩(wěn)定的。它們通過信息共享，形成雙贏關系，實現(xiàn)社會資源的最佳配置，降低社會總的成本，避免了企業(yè)間的惡性競爭，提高了各企業(yè)和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現(xiàn)代的全新的流通方式。通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優(yōu)勢，就干脆不要競爭?！庇芾韺W者克里斯多夫（MartinChristopher）更進一步強調(diào)供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)，21世紀的競爭不是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”供應鏈以企業(yè)為核心，包括了信息流，物流，資金流的控制，從原材料采購開始，到中間產(chǎn)品的生產(chǎn)以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中。從供應商到制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶,這個連成一個整體的網(wǎng)鏈就是供應鏈。在這個過程中，我們不僅要考慮到我們的供應商和客戶，還要考慮到供應商的供應商和客戶的客戶。就像在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中每一種生物之間是相互依存、密切聯(lián)系的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反過來說如果草已經(jīng)是爛草,兔子吃了就拉肚子,每天盯著兔子別拉肚子,每天給兔子吃再多的瀉痢停也沒用,狼就只能每天勉強吃這種病兔子了.而這也是越來越多的企業(yè)也遇到的問題之一,企業(yè)在對供應商的管控過程中發(fā)現(xiàn)要想徹底解決存在的問題,根源不在供應商,而在供應商的供應商.供應鏈的管理涉及到方方面面的內(nèi)容，主要包括8個方面，資金流的管理，信息的管理，訂單的滿足，生產(chǎn)的排程等等，對供應鏈的管理可以說是包羅萬象，有人基于供應鏈研究物流，也有人基于供應鏈研究信息流。以管理信息流為例，供應鏈的管理過程與信息系統(tǒng)是息息相關的,由于供應鏈已經(jīng)不再涉及一個企業(yè)內(nèi)部的事情了,而是包括整個供應鏈中的多個企業(yè),但是這些企業(yè)可能分散在不同的地區(qū),因而要保證整個供應鏈的效率,就必須要保證相互的相關信息的透明和及時傳遞。上述這些都是離不開信息系統(tǒng)的,但信息系統(tǒng)的實施應建立在組織業(yè)務流程梳理的基礎上,而且這個梳理過程最好能夠在系統(tǒng)布局之前,如果沒有先做業(yè)務流程的梳理,在上線時也要盡量趨于一致,否則在系統(tǒng)中很難對變更進行管理.因此供應鏈管理最終都會落到信息系統(tǒng)上