福建和盛集團有限公司發(fā)展戰(zhàn)略（征求意見稿）二○○四年九月編號：時間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第頁第一部分集團背景福建和盛集團有限公司（以下簡稱和盛集團）前身為成立于2003年9月的福建和盛實業(yè)有限公司，2004年4月完成集團化組建?，F(xiàn)有注冊資本金3億元，是以集體資產(chǎn)為主體的混合所有制企業(yè)。主要經(jīng)營范圍包括：1、能源開發(fā)；2、電力工程設計、施工、監(jiān)理；3、電氣設備的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售；4、電力技術咨詢與服務；5、輸變電工程融資建設與租賃電力產(chǎn)品和設施；6、物業(yè)管理管控管控、旅游業(yè)等。集團公司本部現(xiàn)有組織架構如下圖所示：股東會股東會董事會董事會總裁總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁租賃事業(yè)部貿(mào)易事業(yè)部投資發(fā)展與相關相關項目管理管控管控部租賃事業(yè)部貿(mào)易事業(yè)部投資發(fā)展與相關相關項目管理管控管控部財務管理管控管控與資本運營部綜合事務管理部其中控股子公司10家，包括福建和盛高電壓設備有限公司、福建和盛正泰電氣設備有限公司、福建和盛塑業(yè)有限公司、福建億力電鍋爐有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技產(chǎn)業(yè)有限公司、福建興閩咨詢有限公司、北京閩能經(jīng)貿(mào)有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和鐵塔制造有限公司；參股子公司5家，包括大唐寧德發(fā)電有限公司（6×600MW）、國電福州發(fā)電有限公司（4×600MW）、上海國電投資有限公司、上市公司陽光發(fā)展（000671）等，協(xié)議總投資金額已超過100億元。

第二部分戰(zhàn)略分析2-1外部環(huán)境分析2-1-1宏觀環(huán)境分析（PEST分析）（1）政治環(huán)境分析電力產(chǎn)業(yè)作為基礎產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展歷來受到我國政府的高度重視。特別是隨著近期電力短缺情況的加重，以及能源產(chǎn)業(yè)在整個國民經(jīng)濟體系中戰(zhàn)略地位的提升，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展更受到了多方關注，為整個行業(yè)提供了巨大的發(fā)展機遇。另一方面，隨著電力體制改革的逐步深入以及政府宏觀調控政策的出臺，政府宏觀政策層面存在較大的不確定因素，為電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來一定的潛在風險。（2）經(jīng)濟環(huán)境分析《中華人民共和國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展第十個五年相關相關計劃綱要》中指出，“十五”期間，我國的經(jīng)濟增長速度預期為年均7%左右，到2005年按2000年價格計算的國內生產(chǎn)總值達到12.5萬億元左右，人均國內生產(chǎn)總值達到9400元。同時，居民生活質量將有較大提高，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入和農(nóng)村居民人均純收入年均增長5%左右。我國的電力發(fā)展彈性系數(shù)一般在1.1左右，因此國家經(jīng)濟的快速發(fā)展將極大地促進電力消費，從而帶動電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。另一方面，2004年初，為實現(xiàn)福建發(fā)展新跨越，福建省委、省政府立足于全國發(fā)展大局和兩岸和平統(tǒng)一的需要，按照區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的要求，提出建設對外開放、協(xié)調發(fā)展、全面繁榮的海峽西岸經(jīng)濟區(qū)的重大戰(zhàn)略構想，準確定位福建作為長三角與珠三角聯(lián)結點和兩岸三地結合點的作用，凸顯臺灣海峽西岸的區(qū)位優(yōu)勢，將推動福建省進一步融入全國發(fā)展的大格局。國家經(jīng)濟與地區(qū)經(jīng)濟的快速發(fā)展，將極大帶動電力產(chǎn)業(yè)的高速增長。（3）社會環(huán)境分析隨著生活水平的提高以及對外交往的增加，我國消費者尤其是青年、中年消費者和消費觀念不斷更新。人們開始追求簡便、舒適、快捷的生活方式，電力作為一種清潔的能源的消費受到日益青睞。隨著人們生活水平的提高以及消費觀念的更新，將極大帶動整個電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。（4）技術環(huán)境分析我國積極推行“科教興國”戰(zhàn)略，為電力行業(yè)的技術革新創(chuàng)造了良好的宏觀環(huán)境。但從行業(yè)技術來看，我國的電力行業(yè)技術與國外先進國家相比，仍有較大的差距。因此我國的電力產(chǎn)業(yè)要實現(xiàn)較大的發(fā)展，就必須加快技術革新的步伐，實現(xiàn)與國際技術的全面接軌，這也為相關產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了難得的機遇。（5）小結總體而言，從外部宏觀環(huán)境來看，電力產(chǎn)業(yè)都面臨著難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間。2-1-2行業(yè)環(huán)境分析（1）市場發(fā)展空間第一，在今后的15至20年間電力行業(yè)將保持高速發(fā)展2004年初，國家調整了十五規(guī)劃的電力目標，電力建設步伐將進一步加快。權威預測表明，2005年我國總裝機容量將達到4.5億千瓦以上，中國電力工業(yè)在未來5年，估計新增裝機容量約2.15億至2.45億千瓦；據(jù)國家“十一五”電力發(fā)展規(guī)劃，2010年我國發(fā)電裝機容量將達到6億千瓦，其中2003－2010年國內年均新增裝機5490萬千瓦，預計年均投資額6588億元。作為國民經(jīng)濟的先行產(chǎn)業(yè)，為了滿足中國電力需求，僅發(fā)電方面的投資未來5年需要投入超過9000億元的巨額資金。第二，2007年以前，電力行業(yè)將經(jīng)歷超高速發(fā)展時期由于1999-2002年間我國電力建設的相對壓縮，導致2002年下半年以來電力供應嚴重不足，電力缺口高達2000萬千瓦左右。據(jù)專家預測，我國近期出現(xiàn)的缺電現(xiàn)象要到2006年左右才能基本得到解決。另外，地方電網(wǎng)輸配電能力“瓶頸”的存在，未來的電力建設也將逐步改變“重發(fā)輕送”的做法，保持電源建設與電網(wǎng)建設同步。因此對于電網(wǎng)建設來說，在2007年之前都將保持超高速發(fā)展的狀態(tài)。第三，電力投資的周期性波動性值得關注根據(jù)對歷史數(shù)據(jù)的總結與分析，可以發(fā)現(xiàn)我國經(jīng)濟的發(fā)展表現(xiàn)出了一定的周期性，如下圖所示： （上圖中的紅色曲線表示1978-2002年度我國GDP增長實際曲線，黑色曲線表示依據(jù)紅色曲線路徑模擬出的GDP變化周期及未來預測曲線）結合前面所提到的社會電量需求與經(jīng)濟的發(fā)展是成緊密的正相關的，并綜合電量需求的歷史相關數(shù)據(jù)，可以判斷出電力需求變化過程呈現(xiàn)出一種逐步增長中的周期性波動狀態(tài)（如下圖所示）。因此電網(wǎng)投資亦具有持續(xù)增長中的周期性波動特性，甚至可能會出現(xiàn)一定程度上的負增長，根據(jù)歷史經(jīng)驗，一般大約以五年左右為一個周期，估計到2007年會進入電力投資的低谷期。（2）行業(yè)競爭態(tài)勢第一，短期來看，與省電力公司公司之間緊密的利益紐帶關系將會保持和盛集團是電力系統(tǒng)內部“主輔”初步分離的產(chǎn)物。之所以定義其為“初步分離”，是因為集團與電力公司之間還繼續(xù)保持著緊密的利益紐帶關系。雖然新一輪改革已初顯端倪，即實現(xiàn)主多分離、主輔之間徹底分離，但考慮到其中的若干重點和難點問題（比如人員問題、觀念問題等），它的真正到來需要一個過程。第二，長期來看，電力改革的歷程預示著電力多經(jīng)企業(yè)完全走向市場是必然放松管制、重組電力工業(yè)、實行市場化改革是近二十年來世界各國為提高電力工業(yè)效率、降低電價、進而增強整體經(jīng)濟競爭力的共同之路。政企合一、發(fā)電市場逐步放開“主輔分離”、“主多分離”政企合一、發(fā)電市場逐步放開“主輔分離”、“主多分離”1949—1985年政企合一、國家壟斷經(jīng)營1985—1997年1997—2002年政企分開、部分省市市場化改革試點2002年—未來逐步走向市場化不難發(fā)現(xiàn)，我國電力改革的方向始終是向著市場化的方向去思考和實施的，對于正處于改革初期的電力多經(jīng)企業(yè)，雖然目前情況下，對于實現(xiàn)完全走向市場還有著的諸多阻礙因素，但從中長期來看進行完全市場化運作將是必然，由此帶來對集團的挑戰(zhàn)將不言而喻。（3）行業(yè)風險分析行業(yè)的潛在風險主要集中體現(xiàn)在市場風險方面：第一，隨著中國入世，市場競爭更加激烈加入WTO以后，中國出現(xiàn)了“國內競爭國際化、國際競爭國內化”的新局面?！秶鴦赵宏P于投資體制改革的決定》已于2004年7月正式出臺，規(guī)定企業(yè)不使用政府投資資金進行相關相關項目建設，一律不再實行審批制，政府對重大相關相關項目和限制類相關相關項目進行核準，對其他相關相關項目實行備案制；決定明確提出，放寬社會資本投資領域，允許社會資本進入法律法規(guī)未禁入的基礎設施、公用事業(yè)及其他行業(yè)和領域。電力及其他行業(yè)投資主體（包括國外投資主體）迅速增多，將直接引發(fā)電力工程建設等相關行業(yè)市場化進程的加快，市場競爭將日趨激烈。第二，未來日益激烈的市場競爭將會逐步削減集團現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的盈利空間隨著電力體制改革深入，市場競爭將日益激烈，將來面臨的競爭對手不僅有行業(yè)內的，且還有可能較大范圍地出現(xiàn)行業(yè)外的潛在競爭對手。所以肯定會帶來兩種結果，一是產(chǎn)業(yè)的業(yè)務空間被壓縮，二是產(chǎn)業(yè)的盈利空間被削減。另一方面，電力建設市場的監(jiān)管力度將日趨嚴格，特別是工程招投標機制將會逐步規(guī)范，從很大程度上也將會削減現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的盈利空間。2-1-3外部環(huán)境分析小結和盛集團和盛集團經(jīng)濟（E）機遇（O）：國家經(jīng)濟、地區(qū)經(jīng)濟快速發(fā)展，帶動電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展文化（S）機遇（O）：消費觀念逐步轉變，刺激電力需求增長政治（P）機遇（O）：電力產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略地位的提升；風險（T）政府宏觀調整與電力體制改革的影像；技術（T）機遇（O）：技術革新任重道遠，帶來相應發(fā)展空間第二，從行業(yè)環(huán)境分析，體現(xiàn)出“在短期內機遇要大于風險，從中長期來看潛在風險較大”的特征：市場空間——從短期內超速發(fā)展向波動性發(fā)展過渡市場競爭——從區(qū)域性、行業(yè)性壟斷向市場化競爭過渡2-2內部環(huán)境分析2-2-1相對優(yōu)勢（1）與電力企業(yè)的關聯(lián)關系，為集團發(fā)展提供了重要依托和盛集團是由福建億力能源投資有限公司、福建億力電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司等11家電力系統(tǒng)企業(yè)法人共同出資組建、以集體資產(chǎn)為主體的混合所有制企業(yè)。集團與電力企業(yè)的關聯(lián)關系，是集團發(fā)展重要依托?？沙浞掷闷鋷淼娜瞬?、資金、技術、業(yè)務和信息等方面的優(yōu)勢，整合各種有效資源，加快體制和機制創(chuàng)新、管理管控管控和技術創(chuàng)新體系的建設，最終形成真正的核心競爭力。電力作為能源行業(yè)，滲透到了社會的方方面面，而電力行業(yè)本身具有自然壟斷的特性，所以“電力系統(tǒng)”的概念深深印在人們心中。故而在一定區(qū)域內，通過“電”鋪開的社會網(wǎng)絡是非常寬廣的，奠定了集團公司在“電”方面的資源與能力優(yōu)勢。（2）良好的盈利能力為集團考慮未來的發(fā)展搭建了較好的基礎平臺集團公司通過多種手段，迅速控股、參股和儲備了一批發(fā)展前景較好的相關相關項目，現(xiàn)下屬控股福建和盛高電壓設備有限公司等10個子公司，參股大唐寧德發(fā)電有限公司等5個公司，初步形成電源開發(fā)、機械制造、電力工程融資建設與租賃、電力高科技產(chǎn)品開發(fā)四大核心業(yè)務，所投資相關相關項目預期收益可觀，同時儲備了一批發(fā)展前景較好的相關相關項目，為集團的后續(xù)發(fā)展奠定了良好基礎。2004年6月，集團和億力科技通過股權收購分別獲得上市公司陽光發(fā)展（000671）19.81%和5.27%的法人股,成為其第二和第三大股東，開始借助證券市場進行資本運作，更為集團的長期發(fā)展打造了全新的運作平臺。（3）集團化經(jīng)營管理管控管控體系與內部運作機制基本構建集團公司作為決策中心、投資發(fā)展中心、資本運營中心和信息服務中心，以產(chǎn)權為紐帶，在對現(xiàn)有下屬控股子公司10家、參股公司5家實施有效管理管控管控的同時，給予充分的自主經(jīng)營權。構建了較為規(guī)范的決策機制、監(jiān)督機制和議事規(guī)則，集團化管理管控管控模式基本形成。集團公司已完成了子公司管理管控管控合適的合適的方案、經(jīng)營管理管控管控合同合約合約及其評價考核辦法的制訂。初步建立了以相關相關項目經(jīng)理制為主體，強化以經(jīng)營指標考核為基礎，責、權、利合理配置，層層落實生產(chǎn)安全、經(jīng)濟安全和政治安全三項責任制為目標的相關相關項目管理管控管控制度。為進一步加強對所屬企業(yè)和相關相關項目開發(fā)的管理管控管控，集團公司下發(fā)了《福建和盛集團有限公司領導、部門對口聯(lián)系工作制度》，明確管理管控管控要求，落實管理管控管控責任，實施有效管理管控管控、高效運作，可控在控，已取得一定的成效。同時，公司自創(chuàng)立以來，高度重視內部管理管控管控與運作機制的建設，先后制訂出臺一系列內控制度，規(guī)范了戰(zhàn)略規(guī)劃、投資發(fā)展與相關相關項目管理管控管控、財務管理管控管控與資本運作、人力資源與行政事務、黨群工作等各方面管理管控管控。上述集團化經(jīng)營管理管控管控體系與內部運作機制的建立，為集團的運行與發(fā)展提供了內部保證。2-2-2相對劣勢（1）投資規(guī)?？傮w偏小，投資效益尚未完全體現(xiàn)，風險控制能力有待加強集團對外投資相關相關項目因實施時間短，尚未形成良好的回報；與同行業(yè)大型企業(yè)相比，難以形成規(guī)模競爭優(yōu)勢。集團若涉足其他領域，對外部競爭環(huán)境及關鍵要素，需要一個熟悉的過程；信息的收集、分析、整合、利用能力，需要進一步提高；經(jīng)營管理管控管控專業(yè)人才的引進、使用和培養(yǎng)需要進一步加強。在主客觀條件不完備的情況下，若大規(guī)模進入陌生產(chǎn)業(yè)領域，存在較大的投資風險。（2）資金短缺問題嚴重電力投資相關相關項目具有投資資金需求量大、建設周期長的特點。集團新開發(fā)的大電源點建設相關相關項目需要3-4年的建設周期，取得投資回報更會有一定的滯后。另一方面，根據(jù)公司法等有關法律規(guī)定，企業(yè)對外投資（除國務院規(guī)定的投資公司和控股公司外），累計額度不得超過公司凈資產(chǎn)的50%。集團目前僅有3億元的注冊資本金，而協(xié)議投資金額已超過100億元。因此，近期存在巨大的資金缺口，若不能有效解決，將對公司的正常經(jīng)營和發(fā)展造成嚴重影響。集團必須面對短期資金來源與長期投資回收之間的矛盾，考慮提高現(xiàn)有資金的周轉使用效率；考慮通過省電力公司支持、引進新的戰(zhàn)略投資者等方式增加集團實收資本金；考慮利用股票市場直接融資、申請發(fā)行企業(yè)債券、爭取銀行信用支持、開發(fā)新型信托投資產(chǎn)品等金融手段籌集相關相關項目建設資金和補充流動資金等。（3）人才缺口較大集團公司現(xiàn)有的人員從數(shù)量及結構上都難以滿足業(yè)務拓展和強化管理管控管控的需要，存在嚴重的人才缺口。公司目前人才儲備，尚不足以支持集團在某個重點行業(yè)的發(fā)展，更無法支持集團在多個領域全面出擊。如何充分利用、整合現(xiàn)有人力資源，如何做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，如何使人才儲備與企業(yè)規(guī)模擴張相適應等，都是有待研究的現(xiàn)實課題。（4）管理管控管控體制與運行機制需要進一步優(yōu)化集團的組織結構和管理管控管控框架已經(jīng)基本成型，但是其科學性和合理性還有待實踐檢驗。管理管控管控體制和運行機制有待進一步細化和完善，集團對子公司的監(jiān)控體系尚待完善。在快速擴張過程中，集團公司總部作為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中心、指揮協(xié)調中心和資本運營中心，如何進一步理順其對子公司的管理管控管控關系、強化企業(yè)執(zhí)行力，是當前的迫切任務。

第三部分戰(zhàn)略思路3-1指導思想緊緊依托電力，興辦實業(yè)，積極發(fā)展相關產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)步推進產(chǎn)業(yè)延伸，謹慎探索多元化。3-2戰(zhàn)略路徑外延式擴張——內涵式擴張——外延式擴張與內涵式擴張相結合

第四部分戰(zhàn)略目標4-1總體目標市場化、現(xiàn)代化、國際化，建設具有較強核心競爭力和較高知名度的大型企業(yè)集團。4-2目標分解4-2-1財務目標總資產(chǎn)達到100億元總資產(chǎn)達到100億元凈資產(chǎn)達到10億元凈利潤達到1億元凈利潤保持10%的增長率凈利潤保持15%的增長率戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略騰飛期4-2-2品牌目標成為福建省成為福建省內知名度較高的大型企業(yè)集團成為全國范圍內知名度較高的大型企業(yè)集團成為具有一定知名度的大型跨國企業(yè)集團戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略騰飛期4-2-3管理管控管控目標戰(zhàn)略騰飛期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略騰飛期戰(zhàn)略整合期戰(zhàn)略培育期完善法人治理結構，完善法人治理結構，建立科學決策體系建立定位明確分工合理的企業(yè)組織架構建立現(xiàn)代化的集團管理管控管控模式

第五部分產(chǎn)業(yè)定位能否正確選擇企業(yè)的產(chǎn)業(yè)方向和事業(yè)領域，培育持續(xù)發(fā)展的核心經(jīng)營能力，是關系到企業(yè)能否順利實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重大課題。未來幾年，和盛的發(fā)展環(huán)境將發(fā)生深刻的變化，和盛的產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨著機遇與挑戰(zhàn)的雙重抉擇。因此，和盛必須充分認識環(huán)境變化而誘發(fā)的企業(yè)產(chǎn)業(yè)格局可能的轉變，前瞻性地調整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，合理制定產(chǎn)業(yè)發(fā)展的路徑，從而在新一輪的發(fā)展中搶占制高點。5-1產(chǎn)業(yè)投資策略基于和盛中長期發(fā)展現(xiàn)有和潛在的優(yōu)勢，我們認為未來和盛發(fā)展的上升空間，主要取決于企業(yè)在發(fā)展方式、產(chǎn)業(yè)選擇和經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。因此，和盛在產(chǎn)業(yè)選擇上要突出實施“有所為、有所不為”的投資策略?！坝兴鶠椤敝饕獞摼o緊圍繞電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主線：以電力相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展為核心，通過電力產(chǎn)業(yè)的縱向延伸和橫向延伸，積極尋求有限多元化的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑?！坝兴粸椤敝饕瑑蓪雍x：一是在和盛的發(fā)展過程中，要不斷對產(chǎn)業(yè)進行梳理，剝離不利于核心競爭力培育和企業(yè)遠期發(fā)展的產(chǎn)業(yè)；二是在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中不要過多發(fā)展不熟悉的行業(yè)。5-2產(chǎn)業(yè)選擇原則和盛未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展選擇，應堅持做與不做原則：5-2-1做的原則，應遵循三個標準：一是關聯(lián)性標準。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要與現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)和資源具有一定的關聯(lián)性，要能夠充分利用現(xiàn)有資源。二是成長性標準。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要以企業(yè)的持續(xù)發(fā)展為導向，要能夠滿足和盛做大做強的遠期愿望。三是盈利性標準。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要有較大的利潤空間，要使得和盛投入新產(chǎn)業(yè)的回報不低于電力產(chǎn)業(yè)投資的回報。5-2-2不做的原則，應把握三種情況：一是不贏利的不做。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要回避投資回報較低的產(chǎn)業(yè)，不能為企業(yè)帶來穩(wěn)定收益的堅決不做。二是贏利但投不起錢的不做。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇不僅要能夠為企業(yè)帶來豐厚的利潤，而且必須是企業(yè)能夠投得起的相關相關項目，不利于企業(yè)現(xiàn)金流平衡的堅決不做。三是贏利也投得起錢但沒有人才去做的也不能做。即和盛未來的產(chǎn)業(yè)選擇要有相應的人才相匹配，沒有相匹配的人才的堅決不做。5-3核心業(yè)務選擇基于上述投資策略和三個標準和思想，和盛應該對企業(yè)的核心業(yè)務進行系統(tǒng)的梳理和明確定位，具體如下：5-3-1能源開發(fā)板塊毋庸質疑，對電力行業(yè)的熟悉和電力人才的相對充裕是和盛企業(yè)發(fā)展的重要資源。因此，和盛在今后的發(fā)展中，要充分利用這一優(yōu)勢資源，積極介入電力能源的開發(fā)，并將其發(fā)展成為企業(yè)的基礎產(chǎn)業(yè)板塊。為此，和盛應以“做強火電，發(fā)展風電，開發(fā)水電”為指導思想，大力推行集團發(fā)電形式多元化戰(zhàn)略，改變單一的發(fā)電模式，逐步形成“以火電為重點，以風電、水電為補充”的電力產(chǎn)業(yè)多元化格局。一則順應國家電力結構優(yōu)化政策，減少污染，利于環(huán)境；二可減少對燃料價格的依賴性，利于在未來電力市場中的競爭；三可掌握多種發(fā)電技術，形成掌握多種發(fā)電技術的專業(yè)技術隊伍，有利于企業(yè)的再擴大與再發(fā)展。具體而言，和盛應重點做好以下幾個方面的工作：做強火電：積極介入福建省的火電建設相關相關項目，確保已開工建設的大唐寧德電廠和國電福州江陰火電廠一期工程一、二號機組分別按相關相關計劃建成投產(chǎn)發(fā)電。在此基礎上，積極尋找其它效益有保障、風險不太高的火電建設相關相關項目。發(fā)展風電：要加快福建風力發(fā)電公司相關相關項目的實施進度，爭取使30%股權投資盡快取得穩(wěn)定回報。開發(fā)水電：和盛要采取“走出福建，面向全國”的戰(zhàn)略思想，積極開發(fā)小水電資源，根據(jù)公司的整體安排，加快小水電相關相關項目的洽談進度，力爭在云南、江西等地區(qū)取得小水電相關相關項目的突破。此外，近期應加強同電力類上市公司的談判，爭取收購一家電力類上市公司。通過上市公司的規(guī)范運作，提高集團的社會形象和管理管控管控能力，提升企業(yè)的市場競爭能力和抗風險能力。在地域擴展上，2006年以前以福建電源建設相關相關項目為開發(fā)重點，2007年后逐步向國內其它地區(qū)和領域拓展。5-3-2電力機械板塊隨著電源建設相關相關項目的陸續(xù)投產(chǎn)，亟需解決電網(wǎng)建設相對滯后的問題，電網(wǎng)建設將成為電力建設的主要方向，將帶動電力設備需求高速增長，電力機械制造產(chǎn)業(yè)進入了“黃金增長時期”。因此，和盛應緊緊依靠企業(yè)電力人才和技術實力相對比較雄厚的優(yōu)勢，牢牢抓住電力設備行業(yè)的大好時機，大力發(fā)展電力機械設備制造產(chǎn)業(yè)，使其逐步成為和盛的重要利潤來源。從產(chǎn)品上講，和盛將重點從事鐵塔、水泥桿、電纜套管等電力設備的生產(chǎn)開發(fā)，并逐步占領福建市場，成為福建知名的電力設備供應商。同時，要積極培育和優(yōu)化電力機械制造產(chǎn)業(yè)鏈，理順上下游企業(yè)與客戶的關系，建立科學的產(chǎn)供銷體系；強化內部管理管控管控，注重生產(chǎn)設備技術改造和工藝技術改造，節(jié)能降耗，增收節(jié)支，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化；加強集團下屬電力機械制造企業(yè)之間的協(xié)同作用，強強聯(lián)合，與其他優(yōu)勢互補企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。利用建設海峽西岸經(jīng)濟區(qū)制造業(yè)基地和福建與周邊省市制造業(yè)集聚、整合、提升的有利時機，加大電力相關產(chǎn)品制造企業(yè)的重組改造和整合力度，快速發(fā)展一批投資安全有保障、市場容量較大、發(fā)展前景較好的產(chǎn)品，以及通過一定程度的扶持、能快速取得較高效益及具有較大發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)。加強對新能源、新材料、環(huán)保、基礎產(chǎn)業(yè)及資源型產(chǎn)業(yè)領域相關政策，技術及經(jīng)營管理管控管控的研究，為公司的可持續(xù)發(fā)展奠定穩(wěn)固的業(yè)務基礎，提供戰(zhàn)略性相關相關項目儲備。5-3-3電力融資建設和租賃板塊電網(wǎng)結構薄弱等一系列問題長期制約了我國電力行業(yè)的發(fā)展，電網(wǎng)建設將成為電力建設的主要方向。根據(jù)《2003～2010年福建電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃調整合適的合適的方案》，福建電網(wǎng)將進一步加強與華東電網(wǎng)的聯(lián)絡，形成各級電網(wǎng)相互配合和銜接，一次系統(tǒng)和二次系統(tǒng)協(xié)調發(fā)展，電網(wǎng)結構清晰、合理，實現(xiàn)分層分區(qū)運行的現(xiàn)代化電網(wǎng)。集團應抓住機遇，按照省公司部署，積極參與工程融資建設和開拓租賃市場。和盛集團應根據(jù)自身的資金承受能力，有相關相關計劃建設一些辦公樓等小型基建相關相關項目，將其出租給電力企業(yè)使用，并收取一定的租賃費用。在時機成熟后，可以積極向融資租賃的方向發(fā)展，通過融資租賃的方式逐步擴大和盛在福建電力租賃市場的份額。在完成輸變電設施投資與租賃實體的組建后，爭取2004年當年取得一定的經(jīng)營收益。在政策許可的條件下，適時介入配、售電業(yè)務的經(jīng)營。2006年以前以福建電網(wǎng)為業(yè)務重點，積極拓展華東電網(wǎng)其他地區(qū)電力工程建設和租賃業(yè)務；2007年后逐步走向全國，條件成熟時涉足國際領域。5-3-4電力高科技產(chǎn)品板塊現(xiàn)代電網(wǎng)系統(tǒng)規(guī)模越來越大，自動化水平越高。省電力公司提出要把福建電網(wǎng)建設成一次網(wǎng)架堅強可靠、二次保護靈活可靠、自動裝置安全統(tǒng)一的現(xiàn)代化電網(wǎng)。集團研發(fā)生產(chǎn)的電力相關產(chǎn)品應滿足電網(wǎng)改造升級的技術要求，不斷提升科技含量。應不斷加大技術研發(fā)投入，建立技術創(chuàng)新體系,完善激勵和考核機制；抓住電網(wǎng)發(fā)展的大好機遇,立足本省，面向全國，與國內外知名品牌企業(yè)技術合作。通過產(chǎn)業(yè)化運作，促進科研成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉化，培育科技型企業(yè)；采取市場化的運作方式，不斷充實研發(fā)、生產(chǎn)及營銷力量，提高控股制造產(chǎn)業(yè)公司的生產(chǎn)技術能力和市場占有份額。到2006年底，基本完成廈門科技研發(fā)中心和泉州德和工業(yè)園區(qū)兩大科研基地的建設，并在電力系統(tǒng)自動化技術研究、電力高新技術產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)等方面，取得重大突破。5-3-4電力配網(wǎng)板塊從2000年開始，全國范圍內的城市電網(wǎng)及農(nóng)網(wǎng)改造已經(jīng)鋪開。我國的電力配網(wǎng)企業(yè)將面臨著空前的發(fā)展機遇。顯而易見的是，農(nóng)網(wǎng)的改造需要大量的資金，單純依靠縣級供電公司的實力是很難完成的。此外，由于農(nóng)村用電基礎差和與之相對而言借貸資本顯得過于龐大導致的還本付息壓力使得縣級供電公司的經(jīng)營管理管控管控遇到了一定的困難，縣級供電公司紛紛尋求通過改制和吸引外部投資來獲得發(fā)展。因此，和盛集團應緊緊抓住農(nóng)網(wǎng)改造和縣級供電公司改制的機遇，通過參與農(nóng)網(wǎng)改造或收購縣級供電公司來發(fā)展電力配網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。和盛集團可以通過兩種方式來實現(xiàn)：一是對于尚未進行改制的縣級供電公司，和盛可以收購其優(yōu)質資產(chǎn)，通過收購優(yōu)質資產(chǎn)來分享縣級供電企業(yè)的收益，并為將來和盛搶占配電市場奠定基礎。二是對于已經(jīng)完成改制的縣級供電公司，和盛可以通過收購其國有股權，成為其股東，并逐步通過增資擴股來擴大股權比例，從而逐步實現(xiàn)對福建縣級供電企業(yè)控制。

第六部分戰(zhàn)略步驟和盛的戰(zhàn)略部署應該堅持“系統(tǒng)規(guī)劃、分步實施、重點推進、協(xié)同發(fā)展”的原則，穩(wěn)步推進和盛的戰(zhàn)略步驟，使企業(yè)成長為現(xiàn)代化的大型企業(yè)集團。分別以2006年和2010年為界，可以把和盛的發(fā)展劃分為三個階段：2004年——2006年為戰(zhàn)略培育期；2007年——2010年為戰(zhàn)略整合期；2010年以后為戰(zhàn)略騰飛期。（如下圖所示）戰(zhàn)略騰飛期戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期時間企業(yè)發(fā)展狀況2006年2010年戰(zhàn)略騰飛期戰(zhàn)略培育期戰(zhàn)略整合期時間企業(yè)發(fā)展狀況2006年2010年戰(zhàn)略整合期：2007年—2010年，瞄準市場化、現(xiàn)代化、國際化的發(fā)展目標，“做好戰(zhàn)略、做強實業(yè)、做活資本、做新機制、做實管理管控管控、做響品牌”，穩(wěn)步進入跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型企業(yè)集團行列。戰(zhàn)略騰飛期：2010年以后，推進國際化戰(zhàn)略,致力于創(chuàng)造國際品牌，不斷進取、超越和完善，創(chuàng)建管理管控管控與國際接軌，資產(chǎn)優(yōu)良、資本高效運作，具有較強的投融資能力、盈利能力、創(chuàng)新能力的學習型企業(yè)，建設一個具有較強核心競爭力和較高知名度的大型企業(yè)集團。

第七部分主要策略企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是一項系統(tǒng)的管理管控管控工程，需要企業(yè)從不同的角度來審視企業(yè)自身的資源條件，要求企業(yè)能夠在錯綜復雜的形勢中理清思路，緊緊抓住戰(zhàn)略實現(xiàn)過程中的關鍵要素，并以其為突破口，制定符合企業(yè)自身條件的切實可行的策略，保障企業(yè)戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。從福建和盛的策略選擇來看，要精心打造“三項工程”，努力實施“五個創(chuàng)新”。三項工程指“人才工程、資金工程和品牌工程”，五個創(chuàng)新指“觀念創(chuàng)新、體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理管控管控創(chuàng)新和技術創(chuàng)新”。7-1精心打造“三項工程”7-1-1堅持以人為本，打造人才工程人才是最寶貴的資源。在這個充滿機遇和挑戰(zhàn)的新時代里，企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人才的競爭。誰大量占有、優(yōu)化配置、充分使用了人才，誰就能牢牢把握競爭的主動權。人才戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，也是企業(yè)整體戰(zhàn)略得以成功實施的保障。和盛集團堅持以人為本的思想，積極打造企業(yè)的人才工程，實施與集團快速發(fā)展相適應的人才戰(zhàn)略，系統(tǒng)提升整個集團的人員素質。具體而言，宜從以下幾個方面著手操作：一是逐步促進人才結構合理化。由于集團成立的時間不長，企業(yè)的人才主要以電力方面的技術人才為主，而管理管控管控人才、金融人才、投資人才等人員相對缺乏，人才整體結構不盡合理。因此，和盛集團要綜合運用外部引進與內部培養(yǎng)的多重手段，逐步實現(xiàn)人員結構的合理化。二是采取措施促使人才合理流動。和盛要建立公司人員崗位能上能下的機制，對工作不勝任而又無發(fā)展?jié)摿Φ膯T工實施及時淘汰，同時堅持對優(yōu)秀人才的不拘一格地大膽提拔與使用。三是積極開展多種形式培訓活動。以崗位職責和任職資格要求為牽引，圍繞公司戰(zhàn)略目標，合理制定各類人員的培訓相關相關計劃，按照分層級、分類別進行，為員工潛能的開發(fā)，滿足實現(xiàn)崗位需求和未來價值提升提供支持平臺。總之，隨著電力走向市場競爭，員工隊伍的素質必須得到更大的提高。和盛集團應積極推進和實施人才戰(zhàn)略，重點突破，以點帶面，帶動員工隊伍建設，實現(xiàn)員工隊伍整體素質的提高。7-1-2堅持永續(xù)經(jīng)營，打造資金工程資本是企業(yè)的“血液”，是企業(yè)發(fā)展的第一推動力和持續(xù)推動力。和盛要實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，成就百年基業(yè)，就必須保持企業(yè)血液循環(huán)的持續(xù)暢通。因此，不斷提高企業(yè)的融資能力，打通企業(yè)財務源頭，是和盛實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要手段。企業(yè)融資的關鍵在于確定合理的資本結構，以控制融資風險，最小化融資成本，從而謀求企業(yè)收益的最大化。所謂資本結構是指企業(yè)長期資金各項來源的組合及其相互關系。因此，采取多種融資途徑并對它們進行合理組合是和盛集團融資決策的重要合適的合適的內容，也是和盛集團進行科學融資的前提和基礎。具體而言，和盛在企業(yè)融資策略上應總點做好以下三個方面的工作：一是高度重視企業(yè)自我積累，積極拓展集團內源融資合理的資本結構應該以自有資金為主，借入資金為輔。因此內源融資應成為和盛的首選融資方式。和盛要樹立增強自身積累能力的意識，積極拓展企業(yè)的內源融資。要提高自我積累能力，減輕企業(yè)對外源融資特別是銀行貸款的過度依賴。二是大力發(fā)展直接融資方式，增大直接融資所占比重在高度重視企業(yè)自身積累的同時，和盛集團還應繼續(xù)大力發(fā)展各種直接融資。當前，直接融資主要是指證券融資，即發(fā)行股票和債券。采用直接融資方式籌集資金對和盛集團具有重要的意義。三是創(chuàng)新運用多種融資方式，走上市融資多元化道路上市后，和盛集團可以采用多種融資方式，包括配股、增發(fā)、可轉換債券、企業(yè)債券、銀行貸款和公積金轉增股本以及商業(yè)信用等，從而實現(xiàn)融資方式的多元化，為和盛的騰飛奠定重要基礎。總之，集團要立足于融資方式的創(chuàng)新，制定科學合理的融資策略，多方面廣泛籌集資金，以滿足和盛快速發(fā)展對資金的巨額需求。7-1-3堅持精品思想，打造品牌工程企業(yè)品牌體現(xiàn)了企業(yè)的價值、文化和個性。培育良好的企業(yè)品牌形象，有利于企業(yè)參與市場競爭和穩(wěn)定發(fā)展。對于和盛而言，由于處于電力行業(yè)，而電力行業(yè)關系到國計民生，所以打造“和盛品牌”更具有特殊的意義。集團已于2004年4月申請注冊了“和盛”商標。接下來，企業(yè)要盡快制訂相關管理管控管控辦法，統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一管理管控管控、統(tǒng)一使用。集團公司各關聯(lián)企業(yè)應牢固樹立品牌意識，積極向“和盛”品牌集聚，迅速向外輻射，最大限度地擴大品牌內涵，發(fā)揮品牌效應，增加產(chǎn)品附加值，提高品牌知名度和美譽度。打造“和盛品牌”重點要做好三個方面的工作：一是提升和盛品牌的含金量。電力企業(yè)長期以來的良好信譽保證了和盛品牌在創(chuàng)立之初就有很高的含金量。在今后的發(fā)展中，和盛要以此為依托，進一步提升品牌的含金量。二是提升和盛文化的影響力。對于和盛品牌來說，只有具有了獨特的和盛文化，才能使之成為一種市場的資源，才能不斷提高和盛品牌的親和力，從而提高和盛品牌的影響力，使和盛品牌實現(xiàn)保值增值。三是提升和盛品牌的忠誠度。提升品牌的影響力，必須不斷培養(yǎng)和提升客戶對品牌的忠誠度。品牌最吸引客戶的是它的預期價值，客戶對品牌的忠誠度提高是使和盛品牌增值的重要手段。7-2努力實施“五個創(chuàng)新”7-2-1實施觀念創(chuàng)新，塑造新型文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神支柱。它在企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理管控管控、運作的各個方面起著教育人、激勵人的作用，有利于企業(yè)內部形成一種凝聚力、向心力，充分調動職工的積極性，促進經(jīng)營業(yè)績的增長，推動企業(yè)改革發(fā)展。和盛集團要通過實施觀念創(chuàng)新，塑造新型的企業(yè)文化。和盛的觀念創(chuàng)新關鍵要要做到“三個統(tǒng)一”和“三個強化”：三個統(tǒng)一：統(tǒng)一發(fā)展方向、統(tǒng)一企業(yè)價值觀和統(tǒng)一；三個強化：強化市場意識、強化責任意識、強化團隊意識。和盛要塑造有利于公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的企業(yè)文化，就要正確處理“合適的合適的內容和形式，共性與個性，眼前與長遠”的關系，在抓好企業(yè)形象等外在文化建設的同時，也要高度重視企業(yè)內部文化的建設，通過企業(yè)文化的重塑，增強企業(yè)員工的向心力和凝聚力，保障集團戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。具體而言，和盛集團主要應抓好以下幾個方面的工作：一是規(guī)范企業(yè)的管理管控管控制度和行為，創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，使員工對企業(yè)具有信任感和安全感，產(chǎn)生親和力；二是大力宣傳公司的戰(zhàn)略目標，讓公司的每一個員工都明確企業(yè)的發(fā)展目標，并通過目標分解，使員工擁有主人翁意識，同時充分賦予員工完成目標工作的權力，積極引導企業(yè)員工參與企業(yè)建設；三是充分發(fā)揮領導的示范效應，特別是企業(yè)的高層領導要堅定不移地朝著公司既定的戰(zhàn)略目標前進，并通過各種方式向員工傳遞公司的理念和必勝的信心，引導和推動企業(yè)核心價值觀的形成；四是建立多種渠道，著力開展有針對性的員工培訓和繼續(xù)教育，提高對企業(yè)價值理念的理解和認同能力，使企業(yè)理念成為員工的自覺行為。7-2-2實施體制創(chuàng)新，完善公司治理傳統(tǒng)相關相關計劃經(jīng)濟體制不利于企業(yè)參與市場競爭，因此，和盛應積極實施體制創(chuàng)新，解除企業(yè)的體制性障礙。從和盛的實際來看，體制創(chuàng)新主要體現(xiàn)在兩個方面：一是實現(xiàn)產(chǎn)權主體多元化和企業(yè)產(chǎn)權結構的變革；二是進一步完善公司法人治理結構。一方面，積極引進戰(zhàn)略投資者，推進產(chǎn)權主體多元化。產(chǎn)權主體多元化是國有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)決策民主化和科學化的重要基礎，也是大力發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，增強企業(yè)活力的基本前提。和盛集團應當加快這方面的改革，將產(chǎn)權主體的多元化和企業(yè)產(chǎn)權結構的變革作為企業(yè)的一項重要工作。特別要積極引進外部戰(zhàn)略投資者，使企業(yè)成為社會公眾型企業(yè)集團。另一方面，完善法人治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。完善公司法人治理結構是建設現(xiàn)代企業(yè)制度的核心合適的合適的內容，是國有企業(yè)深化改革和轉換經(jīng)營機制的關鍵環(huán)節(jié)。和盛要在產(chǎn)權制度改革調整的基礎上，進一步建立和完善集團和子公司兩個層面的法人治理結構。明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層的責權體系，從而建立科學的決策機制和權利制衡機制，提高公司效率，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標。7-2-3實施機制創(chuàng)新，激發(fā)企業(yè)活力（1）建立激勵約束機制改革傳統(tǒng)人事管理管控管控，制定集團公司的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃，實施戰(zhàn)略人力資源管理管控管控；及時動態(tài)調整和優(yōu)化人力資源部署，從數(shù)量和質量兩個層面為實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略提供強有力的人力資源保障。改變傳統(tǒng)單一的人資管理管控管控模式，創(chuàng)建市場化的薪酬激勵機制，建立以價值為支撐、富有競爭力和吸引力的薪酬體系；把按勞分配和按生產(chǎn)要素分配結合起來，堅持效率優(yōu)先，兼顧公平，注重資本、技術、管理管控管控、信息等要素在分配中的作用。（2）建立健全以市場和客戶為導向的市場開拓與營銷機制集團要以開拓四大核心業(yè)務市場為重點，以提高市場占有率為目標，建立能夠適應市場變化、滿足客戶需求的市場開拓新機制；完善市場開拓與營銷的綜合信息系統(tǒng),形成自下而上的反應靈敏、運行可靠的信息網(wǎng)絡，實現(xiàn)市場開拓、營銷、服務的可控在控；引入競爭機制，建設一支高素質的市場開拓和營銷隊伍；建立激勵與約束機制，通過制訂與實施一系列配套考核、獎懲辦法，使從業(yè)人員的收入與市場開拓、資金回籠、優(yōu)質服務等業(yè)績掛鉤，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性。（3）積極參與國際競爭、組建企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，提升企業(yè)市場競爭能力加入WTO后，國內競爭國際化、國際競爭國內化的競爭趨勢已經(jīng)形成。積極參與國際競爭，已成為經(jīng)濟全球化發(fā)展的必然要求和企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。集團可以通過在國外設立全資子公司、建立國際合資企業(yè)、國際特許經(jīng)營、BOT模式、海外生產(chǎn)等方式，參與國際分工，實現(xiàn)跨國經(jīng)營，使集團公司的競爭優(yōu)勢，更多地來源于其在全球范圍內的資源整合。為了更有效降低成本、改善競爭地位，在短時間內占領更多的市場份額，集團公司要抓住各種機遇與大型知名企業(yè)形成各種形式的企業(yè)聯(lián)盟，如市場營銷型聯(lián)盟、價格聯(lián)盟、采購聯(lián)盟、技術聯(lián)盟，強強聯(lián)手，共謀發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)自身發(fā)展目標。通過上述工作，推動集團市場化運作機制的建立，全面提升企業(yè)的市場競爭能力。7-2-4實施管理管控管控創(chuàng)新，整合內部資源企業(yè)管理管控管控是科學，是藝術，不同的歷史、文化背景和傳統(tǒng)，需要不同的管理