PAGEPAGE9關(guān)于企業(yè)管理現(xiàn)代化的十二個(gè)前沿性話題第一個(gè)話題，在追求利潤(rùn)和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任之間找到平衡最近幾年，在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)管理實(shí)踐中所遇到的最大困惑、最大挑戰(zhàn)是什么？我認(rèn)為是企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題。講關(guān)鍵詞的話，我這里把企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、可持續(xù)發(fā)展這些題目都列在一起了。有一個(gè)非常簡(jiǎn)單的、可能也是非常原始的問題，就是我們辦企業(yè)目標(biāo)是什么？目的是什么？按照傳統(tǒng)的說法，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下我們辦企業(yè)就是要追求利潤(rùn)的最大化。在歷史上，企業(yè)管理科學(xué)發(fā)展過程當(dāng)中，關(guān)于企業(yè)的目標(biāo)都沒有特別地提到企業(yè)的社會(huì)責(zé)任問題。我也請(qǐng)教過幾位大學(xué)教授，是不是應(yīng)該把企業(yè)的社會(huì)責(zé)任也列入到企業(yè)追求的目標(biāo)中來。他們說，過去經(jīng)典的管理科學(xué)論述中都沒有這樣講過。但是90年代中期之后，關(guān)于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題，越來越顯得重要，越來越成為企業(yè)實(shí)踐中難以避免的話題。為什么呢？因?yàn)槠髽I(yè)有雙重屬性，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，有它的經(jīng)濟(jì)屬性；作為人類的一種組織形態(tài)，同時(shí)又具有社會(huì)屬性。在人本主義思潮對(duì)世界影響日益深遠(yuǎn)的今天，要求企業(yè)重視經(jīng)營(yíng)行為對(duì)社會(huì)、對(duì)人類的影響是必然的。因此，社會(huì)責(zé)任和可持續(xù)發(fā)展的觀念已經(jīng)變成一種全球化的社會(huì)意識(shí)。我覺得我們中國(guó)企業(yè)家在這方面還比較欠缺。我講一個(gè)很小的例子，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)成立了可持續(xù)發(fā)展工商委員會(huì)，我個(gè)人也參加了幾次會(huì)議，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，中國(guó)的可持續(xù)發(fā)展工商理事會(huì)的組成是外國(guó)的跨國(guó)公司老板占一半的名額，中國(guó)的大企業(yè)老板占一半的名額，但是開會(huì)的時(shí)候幾乎所有外國(guó)的老板都能親自到會(huì)，而中國(guó)的老板基本上是派代表參加。所以，我們開玩笑說，看來中國(guó)企業(yè)家可持續(xù)發(fā)展的意識(shí)還需要有加強(qiáng)。這個(gè)例子說明什么呢？就是說在全球化的條件下，我們中國(guó)的企業(yè)家要想跟世界交融，全球化的先進(jìn)的意識(shí)、可持續(xù)發(fā)展的觀念是不能缺少的，這是我們進(jìn)入世界級(jí)企業(yè)家俱樂部的基本條件。那么為什么到了上個(gè)世紀(jì)的90年代中期，關(guān)于誠(chéng)信問題、可持續(xù)發(fā)展問題變得這么重要？我想有這么幾個(gè)原因：第一，人類對(duì)自身生存條件和環(huán)境惡化的危機(jī)感。1987年，聯(lián)合國(guó)環(huán)境與發(fā)展委員會(huì)在巴西開會(huì)，發(fā)布了一個(gè)文件，叫《我們共同的未來》，在這個(gè)文件里第一次提到了“可持續(xù)發(fā)展”這個(gè)詞。這個(gè)詞是怎么定義的呢？原話是，“能滿足當(dāng)代的需要，同時(shí)不損及未來世代滿足其需要的發(fā)展模式”。用中國(guó)人的話講，是“既要吃好眼前的飯，又不能斷了子孫的糧”。從那以后，可持續(xù)發(fā)展演化成全球化行動(dòng)。第二，人類文明到了20世紀(jì)末期以后，有了新的進(jìn)步。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)沒有變化的情況下，人本的思想對(duì)于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的影響越來越大。資本主義原始積累時(shí)期血淋淋的特征，逐步地被具有人本主義思想的一些競(jìng)爭(zhēng)概念所替代。第三，經(jīng)濟(jì)全球化需要世界各地的企業(yè)家遵守一體化的游戲規(guī)則和倫理語言。否則的話，我們的企業(yè)家走到一起就沒有世界性的共同語言了。第四，最近這幾年特別是去年、前年，發(fā)達(dá)國(guó)家的一些大公司，如安然、安達(dá)信、世通等，他們?cè)谡\(chéng)信危機(jī)方面所引發(fā)的地震，引起了全世界的震撼和反思。第五，企業(yè)自身健康的生存和成長(zhǎng)，要求企業(yè)必須走誠(chéng)信的道路，走可持續(xù)發(fā)展的道路。最近有一個(gè)新的SA8000社會(huì)責(zé)任國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，正在一些國(guó)家和企業(yè)中進(jìn)行推廣。我們的一些媒體也對(duì)此進(jìn)行了報(bào)道，有褒有貶。更多是持一種觀望甚至否定的態(tài)度。有些媒體說，SA8000增添了中國(guó)企業(yè)“走出去”的阻力和難度，因?yàn)镾A8000里規(guī)定很多關(guān)于社會(huì)責(zé)任、勞工基本條件的一些制約。確實(shí)，從企業(yè)的生產(chǎn)成本來說，你要實(shí)行SA8000必須增大成本，但是如果沒有這個(gè)，中國(guó)企業(yè)“走出去”會(huì)遇到更多的抵制。有一個(gè)報(bào)道說，原來中山一個(gè)做鞋的企業(yè)，美國(guó)的定單很多，但是后來定單突然沒有了，因?yàn)槊绹?guó)的貿(mào)易商說，這家企業(yè)沒有制定勞工的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。歐洲也有一些消費(fèi)者抵制耐克鞋，因?yàn)槟涂诵谟《群桶突固股a(chǎn)的時(shí)候雇傭了童工。這些對(duì)我們的企業(yè)“走出去”確實(shí)有一些束縛，但是我們反過來想一想，我們的企業(yè)如果不遵循這種可持續(xù)發(fā)展的理念、原則，不遵守這種誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)的原則，那直接受害者是誰呢？是我們國(guó)家的勞動(dòng)者，是我們國(guó)家的聲望。我們不能夠把農(nóng)村的勞動(dòng)力轉(zhuǎn)移到城市以后，用極低的工資，讓他們僅僅有一個(gè)溫飽。我們的目標(biāo)是在社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，社會(huì)各個(gè)人群、各個(gè)階層的人共享繁榮。因此，制定最低的勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)，確保休息的時(shí)間，保證勞動(dòng)條件和解決安全問題等等，都應(yīng)該是我們企業(yè)理所當(dāng)然應(yīng)該做的事情。中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)最近代表中國(guó)的企業(yè)加入了聯(lián)合國(guó)所倡導(dǎo)的“全球協(xié)議”，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)從定位來說是一個(gè)雇主組織，我們?yōu)楣椭鞣?wù)，同時(shí)我們也提倡雇主自律，維權(quán)的同時(shí)要自律。這些年的管理創(chuàng)新成果里，有一些企業(yè)成果開始反映怎么樣貫徹執(zhí)行新的標(biāo)準(zhǔn)，怎么樣貫徹可持續(xù)發(fā)展的理念。但是非常遺憾，就整體來說，這類成果還比較少。我們非常提倡今年的成果申報(bào)單位，能夠在這方面給其他企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)。第二個(gè)話題，戰(zhàn)略管理成為企業(yè)管理的第一要?jiǎng)?wù)在這方面，我們企業(yè)這些年有很大進(jìn)步，我們成果里1/5到1/4都是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。也就是說，現(xiàn)在戰(zhàn)略管理已經(jīng)不是明星企業(yè)的專利，不是跨國(guó)公司、大企業(yè)的專利。所有的企業(yè)，包括中小企業(yè)都開始非常重視戰(zhàn)略管理問題。最近這幾年，戰(zhàn)略管理的優(yōu)秀成果反映出多樣化和高層次化的趨勢(shì)。20世紀(jì)90年代中期以前，企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容更多的是關(guān)于營(yíng)銷、品牌宣傳、企業(yè)文化、多元化經(jīng)營(yíng)等等。但是最近，戰(zhàn)略管理在內(nèi)容上已經(jīng)趨向涉及到企業(yè)的一些核心問題，首先是關(guān)于企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的變革和設(shè)計(jì)、多元化持股、混合所有制建設(shè)、民營(yíng)化改造、自然人持股、管理層持股、科技人員持股等等。其次，企業(yè)規(guī)?；^程中的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，也是我們最近這幾年戰(zhàn)略成果中非常突出的一個(gè)內(nèi)容。中國(guó)的很多企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)完成了原始積累，完成原始積累以后，面臨著規(guī)?；l(fā)展的問題，此時(shí)，企業(yè)的“產(chǎn)業(yè)進(jìn)入戰(zhàn)略”就至關(guān)重要，很多企業(yè)非常謹(jǐn)慎地進(jìn)行論證，尋找最適合自己發(fā)展的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。第三是關(guān)于企業(yè)核心能力的塑造，關(guān)于企業(yè)資源的重組和運(yùn)作，包括并購(gòu)、出售、上市、主輔分離等等，都涉及到企業(yè)重大的決策。最后，是關(guān)于企業(yè)“走出去”的一些經(jīng)驗(yàn)。這些都是企業(yè)戰(zhàn)略中涉及到的重大問題，反映了我們企業(yè)發(fā)展的方向。我們還注意到，企業(yè)在制定戰(zhàn)略發(fā)展過程中，非常重視采用外腦進(jìn)行咨詢論證。昨天我們?cè)诤桶俾?lián)集團(tuán)的老總交談時(shí)，他也提到，百聯(lián)實(shí)行的新戰(zhàn)略是他們和麥肯錫公司一起做出來的。為什么花這么多錢請(qǐng)麥肯錫公司做戰(zhàn)略？就是因?yàn)閷＜覀兛梢蕴峁╆P(guān)于某個(gè)領(lǐng)域非常專業(yè)的知識(shí)和信息，幫助我們至少是補(bǔ)充我們?cè)谥贫òl(fā)展戰(zhàn)略的過程當(dāng)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)方面所缺欠的東西。最近咨詢公司都很忙，業(yè)務(wù)做不過來，原因就是企業(yè)對(duì)咨詢的需求很旺盛。第三個(gè)話題，有執(zhí)行力才能確保戰(zhàn)略成功2003年管理科學(xué)領(lǐng)域有一個(gè)新詞出現(xiàn)的頻率非常高，叫做“執(zhí)行”或者叫“執(zhí)行力”。我認(rèn)為就“執(zhí)行”本身來講，并沒有什么新意，企業(yè)沒有執(zhí)行就不可能實(shí)現(xiàn)自己的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。但是美國(guó)有兩位管理專家就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)執(zhí)行之間的關(guān)系專門寫了一本書，這本書里所反映的一些管理理念、管理思想是非常值得重視的，有一些對(duì)于我們中國(guó)企業(yè)管理科學(xué)的發(fā)展是有針對(duì)性的，有借鑒意義的。那么“執(zhí)行”或者“執(zhí)行力”究竟是研究什么事情的呢？我認(rèn)為有4個(gè)特點(diǎn)：第一，它是研究戰(zhàn)略流程和結(jié)果之間關(guān)系的一種學(xué)問。管理界前幾年有一個(gè)說法，叫“不問過程，只看結(jié)果”，我認(rèn)為這是一個(gè)誤區(qū)。管理本身就是對(duì)過程的管理，不問過程的管理是達(dá)不到目的的，或者說很容易走入偏差。第二，它是研究老板的責(zé)任和管理團(tuán)隊(duì)責(zé)任、員工責(zé)任之間關(guān)系的一種學(xué)問。我認(rèn)為這方面也有一些值得引起我們思考的地方。比如說我們過去有一種說法叫“老板管決策，管理團(tuán)隊(duì)管執(zhí)行”，這個(gè)話對(duì)不對(duì)呢？某種意義上說是對(duì)的，因?yàn)槔习甯嗟木赡苁怯糜跊Q策方面的工作，但是不要把決策和管理分開，老板或者企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人非常多的精力是用在怎樣建立一種管理流程；在戰(zhàn)略目標(biāo)制定之后，怎樣建立運(yùn)營(yíng)流程和人力資源流程以支撐戰(zhàn)略的發(fā)展。這是執(zhí)行的問題。第三，它是研究組織結(jié)構(gòu)中部門和部門之間關(guān)系的學(xué)問?！拔抑粚?duì)我的上級(jí)負(fù)責(zé)”，也是比較流行的一句話，實(shí)際上這也值得探討。因?yàn)楝F(xiàn)代管理更多是強(qiáng)調(diào)流程管理的過程。他應(yīng)該對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，但同時(shí)他也應(yīng)該對(duì)客戶負(fù)責(zé)，特別是在組織扁平化的條件下，更應(yīng)該強(qiáng)調(diào)部門之間的協(xié)調(diào)合作的關(guān)系。第四，它是研究員工行為和組織行為以及組織文化之間關(guān)系的一種學(xué)問?！皥?zhí)行”不僅僅是落實(shí)一種崗位責(zé)任制，同時(shí)也是要在整個(gè)組織體系中形成一種“執(zhí)行力文化”。這種文化可能沒有在崗位責(zé)任制上明確闡述，但每一個(gè)人的行為都能體現(xiàn)出來。忠于職守，敬業(yè)愛崗，更多地體現(xiàn)在無壓力下的自覺行為。第四個(gè)話題，沒有核心專長(zhǎng)是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)中國(guó)的企業(yè)總體來講，在技術(shù)方面是處于下游或者是中下游的水平。在國(guó)際化產(chǎn)業(yè)分工中，大部分企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，也是處在中下游的水平。前幾天我看了一個(gè)材料，浙江嵊州是領(lǐng)帶生產(chǎn)最有名的基地，一個(gè)縣大概有1000多家領(lǐng)帶生產(chǎn)商，所生產(chǎn)的領(lǐng)帶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的80％，占世界市場(chǎng)的30％。但是基本上沒有中國(guó)自己的品牌，絕大部分為皮爾·卡丹、金利來、鱷魚這些名牌企業(yè)進(jìn)行加工。所以在整個(gè)價(jià)值鏈中，它的產(chǎn)值只占到10％，利潤(rùn)只占5％。也就是說產(chǎn)值也好、利潤(rùn)也好，都被品牌所擁有的企業(yè)占據(jù)了。像這樣的情況目前在我國(guó)還是非常普遍的。2002年國(guó)家知識(shí)產(chǎn)權(quán)局所受理的發(fā)明專利當(dāng)中，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)申報(bào)成功的只有27.3％，國(guó)外的企業(yè)占到近73％，而且國(guó)內(nèi)企業(yè)的專利大多是實(shí)用新型和外觀的設(shè)計(jì)，一些新興行業(yè)、新技術(shù)行業(yè)，比如信息、生物、醫(yī)藥行業(yè)等，90％的專利是國(guó)外公司申報(bào)的。所以，我們特別希望今年申報(bào)成果的企業(yè)能夠更多地在形成企業(yè)核心能力方面提供你們的經(jīng)驗(yàn)。我們中國(guó)確實(shí)有一些高新技術(shù)和新興企業(yè)做得不錯(cuò)，比如海信高新技術(shù)的開發(fā)、管理體制，華立集團(tuán)在國(guó)外收購(gòu)CDMA的核心技術(shù)案例，聯(lián)想集團(tuán)近幾年在核心專長(zhǎng)塑造方面所創(chuàng)造的經(jīng)驗(yàn)等等，我們希望這些企業(yè)都能把你們的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來。問題的嚴(yán)重性決定了成果的推廣價(jià)值。第五個(gè)話題，超越競(jìng)爭(zhēng)，才能贏得競(jìng)爭(zhēng)超越競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)際上就是獨(dú)辟蹊徑，采取一種非常規(guī)的競(jìng)爭(zhēng)辦法來避開企業(yè)之間殘酷的正面廝殺，創(chuàng)造一種優(yōu)于別人的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。按照專家們的總結(jié)，超越競(jìng)爭(zhēng)有這樣六條通道：第一，進(jìn)入“無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域”。這里“無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域”這個(gè)詞打了一個(gè)引號(hào)，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)不允許有無競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域，如果是無競(jìng)爭(zhēng)的話，那一定是壟斷。壟斷是不適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則的。所謂的“無競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域”就是你在某個(gè)領(lǐng)域里獨(dú)占了技術(shù)制高點(diǎn)，使追隨者難以在短期內(nèi)追趕，比如微軟的視窗、奔騰的芯片等等。第二，進(jìn)入所屬產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)區(qū)域。在產(chǎn)業(yè)鏈里有高利潤(rùn)區(qū)有低利潤(rùn)區(qū)，一定要想辦法進(jìn)入高利潤(rùn)區(qū)域。第三，進(jìn)入差別和細(xì)分市場(chǎng)。昨天我們?cè)诤桶俾?lián)老總座談的時(shí)候，他們也提到，現(xiàn)在市場(chǎng)的細(xì)分化越來越明顯。比如在零售業(yè)里，至少有4種連鎖的形式，包括大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心、連鎖超市、便利店這樣一些已經(jīng)形成規(guī)范的方式，這就是市場(chǎng)細(xì)分。第四，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟化敵為友。第五，通過收購(gòu)和兼并化敵為己，也就是變成一家人。第六，創(chuàng)造新的商業(yè)盈利模式。我們前年有一個(gè)成果是上海東昌西泰克第三方物流的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為是創(chuàng)造新的盈利模式的一個(gè)非常好的案例。這家企業(yè)給汽車總裝廠提供零部件，工廠什么時(shí)候需要什么樣的零部件，數(shù)量多少，完全由它負(fù)責(zé)。物流企業(yè)所獲得的利潤(rùn)不是從我給你提供產(chǎn)品的價(jià)格增加多少來維持，而是你利用我的服務(wù)方式后，我從你降低的成本里分享利潤(rùn)。這種贏利方式我認(rèn)為是創(chuàng)造性的。這就是所謂新的盈利模式。這幾年的成果在這方面都有很好的表現(xiàn)，我認(rèn)為這是一個(gè)非常可喜的現(xiàn)象。第六個(gè)話題，在危機(jī)中尋找生機(jī)企業(yè)危機(jī)或者風(fēng)險(xiǎn)一般是兩種情況造成的，一個(gè)是企業(yè)在它自己的成長(zhǎng)過程中潛伏著一些容易產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的危機(jī)點(diǎn)，如果你不注意，到時(shí)候就像病毒一樣會(huì)爆發(fā)。第二種情況，是屬于不可預(yù)測(cè)的突發(fā)性的事件。在今年的企業(yè)管理創(chuàng)新大會(huì)上，劉冀生教授曾經(jīng)講了一段很精辟的話，論述企業(yè)的發(fā)展過程中，生命周期所經(jīng)歷的四個(gè)階段，每一個(gè)階段企業(yè)所面臨的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)是獨(dú)特的，特別是容易發(fā)生問題的那些關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意。比如在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，要更多地注意市場(chǎng)的開拓、資金的使用、資金的籌措；在企業(yè)的發(fā)展期，著重規(guī)模擴(kuò)張中的投資安全，以及戰(zhàn)略本身的可行性，管理團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度，組織變革能不能更快地適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展的規(guī)模；在企業(yè)的成熟期，由于官僚化的傾向，機(jī)構(gòu)臃腫、重疊造成效率低下，長(zhǎng)時(shí)間不能對(duì)市場(chǎng)的變化產(chǎn)生革命性的應(yīng)對(duì)措施，這些都是一個(gè)企業(yè)到了三十來歲以后容易產(chǎn)生的危機(jī)；企業(yè)進(jìn)入成熟期以后，最大的風(fēng)險(xiǎn)可能是領(lǐng)導(dǎo)人更替的風(fēng)險(xiǎn)。我們認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，就可以預(yù)先有效地來避免發(fā)展過程中的這些風(fēng)險(xiǎn)，就中國(guó)的企業(yè)來說，現(xiàn)在更多的企業(yè)是處在成長(zhǎng)期或者是高速發(fā)展期，我們要特別注意這些時(shí)期應(yīng)該采取的一些措施。國(guó)外有一些企業(yè)采取定期進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法，每隔一段時(shí)間，由風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，找出企業(yè)最近在市場(chǎng)、技術(shù)開發(fā)、人員等方面有什么問題。不要等到事情發(fā)生以后再去補(bǔ)救。去年我們有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的成果都獲得了一等獎(jiǎng)，一個(gè)是剛才劉湘東同志提到的中航油的海外經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)管理，它對(duì)我們走出去有很好的借鑒意義，還有廣州美晨牙膏廠多元化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)管理。因?yàn)榇蠹乙宦牰嘣悬c(diǎn)害怕，很容易出事，但是美晨公司基本上做一個(gè)成一個(gè)，沒有出現(xiàn)大的振動(dòng)，它有一套自己的風(fēng)險(xiǎn)管理的辦法。今年我們也希望大家在這方面提供你們的經(jīng)驗(yàn)。第七個(gè)話題，人力資本創(chuàng)造利潤(rùn)60年代兩個(gè)美國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家第一次提出“人力資本”的概念。他們當(dāng)時(shí)是對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和教育的關(guān)系進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)兩個(gè)結(jié)論：第一個(gè)結(jié)論是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)快于物質(zhì)資本和貨幣資本收益的增長(zhǎng)。這說明什么呢？物質(zhì)資本、貨幣資本增長(zhǎng)的部分，小于國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，中間有一個(gè)差額，他們認(rèn)為這個(gè)差額是科技進(jìn)步造成的。第二個(gè)結(jié)論就是在科技投資中，教育投資的收益高于物化投資的收益，而且教育投資的收益在全部勞動(dòng)投資收益中的比重占到70％，這說明投資到人力方面的收益要大過物化的收益和貨幣資本的收益。因此，他們提出“人力資本”這個(gè)概念，并得出“人力資本”可以創(chuàng)造利潤(rùn)的結(jié)論。這是第一個(gè)結(jié)論。第二個(gè)結(jié)論，人力資本既然可以創(chuàng)造利潤(rùn)，那么它就有權(quán)分享企業(yè)在發(fā)展過程當(dāng)中它所創(chuàng)造的那部分利潤(rùn)。這個(gè)結(jié)論非常重要。我們想一想，我們的企業(yè)無論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，在分配問題上，或者說在激勵(lì)機(jī)制問題設(shè)計(jì)上往往不到位，我想根源都在這里。我覺得美國(guó)企業(yè)在上個(gè)世紀(jì)的二三十年，創(chuàng)造了一些新的東西，值得我們?nèi)祟惞餐梃b和分享。美國(guó)企業(yè)創(chuàng)造的兩件東西是值得一提的。一個(gè)是他們創(chuàng)立的CEO制度。CEO制度就是在提出“人力資本”的話題以后才設(shè)計(jì)的。實(shí)際上CEO就是一個(gè)總經(jīng)理加半個(gè)董事長(zhǎng)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，原來的投資者或者說董事會(huì)沒有能力進(jìn)行企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策，所以采用專家決策的方式，那么CEO就代表這樣一種身份。第二個(gè)是年薪制加期權(quán)期股的分配制度，最近聽說國(guó)家的國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)也在為國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)計(jì)這種年薪制，我覺得能反映“人力資本”分享利潤(rùn)的最好方式還是期權(quán)期股。當(dāng)然有一個(gè)過程，我們不太熟悉這個(gè)東西，在技術(shù)上還不完善，國(guó)民心理也缺乏這方面的準(zhǔn)備。我們只能一步步來。但是我認(rèn)為“人力資本”參與利潤(rùn)分配是一個(gè)大趨勢(shì)。第三個(gè)結(jié)論，“人力資本”和其它資本一樣，也有一個(gè)保值增值、貶值的問題。保持“人力資本”增值的最主要方式就是培訓(xùn)。教育培訓(xùn)能夠使人力資本保持一種新鮮的創(chuàng)造力，這是我們企業(yè)應(yīng)該引起重視的問題。我們都知道，發(fā)達(dá)國(guó)家，如美國(guó)、日本，這些國(guó)家的企業(yè)，他們對(duì)人才、員工的培訓(xùn)投資是相當(dāng)大的。去年日本中小企業(yè)局的局長(zhǎng)給我們做了一個(gè)報(bào)告，他說有一段時(shí)間日本為了提高中小企業(yè)管理水平，中小企業(yè)管理培訓(xùn)所用的錢2/3由政府支付，1/3由企業(yè)支付。我們今年的千戶企業(yè)調(diào)查顯示，中國(guó)的企業(yè)平均用到每個(gè)員工身上的培訓(xùn)費(fèi)用是60元，這樣的數(shù)字無論如何不能適應(yīng)我們現(xiàn)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)成長(zhǎng)的需要。第八個(gè)話題，信息技術(shù)是管理變革的第一推動(dòng)力企業(yè)的進(jìn)步特別反應(yīng)在信息技術(shù)的運(yùn)用上，這是這幾年成果的一個(gè)普遍的特點(diǎn)。但同時(shí)也反應(yīng)一個(gè)問題，就是很多企業(yè)在信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)踐過程中是失敗的，包括ERP的使用等等。我認(rèn)為，最關(guān)鍵的是不能就信息技術(shù)而論信息技術(shù)，應(yīng)該把信息技術(shù)的使用和企業(yè)的流程再造以及企業(yè)的組織變革一并考慮。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用成功的時(shí)候，它一定有一個(gè)互動(dòng)的過程，至少對(duì)原有管理體制會(huì)造成三個(gè)方面的沖擊：第一，信息技術(shù)系統(tǒng)的應(yīng)用引發(fā)流程的重組，這是一定的。如果不進(jìn)行流程再造，信息技術(shù)是沒有辦法推廣的。第二，流程重組過程中，一定會(huì)導(dǎo)致組織的變革，也就是原來的那套組織體系，包括我們傳統(tǒng)一直所沿襲的寶塔式的組織體系，一定要進(jìn)行沖擊，變成扁平化的組織結(jié)構(gòu)。最后，組織的變革催生了管理體制整體的創(chuàng)新。一個(gè)信息技術(shù)運(yùn)用得好的企業(yè)，一定是管理水平全面提升的企業(yè)。第九個(gè)話題，向供應(yīng)鏈要效益由于信息技術(shù)使人為的壁壘消失，以及全社會(huì)的高度專業(yè)化的分工，使企業(yè)之間有可能變成牢固的盟友，所以在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的條件下，供應(yīng)鏈管理的實(shí)施才有可能。供應(yīng)鏈概念中最重要的一個(gè)觀點(diǎn)是使管理的邊界發(fā)生革命性的變化。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，管理對(duì)象主要是生產(chǎn)過程，后來發(fā)展到產(chǎn)供銷，再后來向兩端延伸，發(fā)展到研究開發(fā)和客戶管理?，F(xiàn)在由于供應(yīng)鏈管理的使用，企業(yè)管理的范圍延伸到了企業(yè)的物質(zhì)活動(dòng)和物理邊界之外，由企業(yè)內(nèi)部的資源配置延伸到內(nèi)外兩種資源的優(yōu)化配置，這就創(chuàng)造了一種新的管理理念，它不僅使企業(yè)最大限度降低成本，而且能夠使企業(yè)快速反應(yīng)市場(chǎng)。最有力的一個(gè)例子就是寶潔公司和沃爾瑪零售商的合作。沃爾瑪在全世界的連鎖店對(duì)當(dāng)天的零售都有詳細(xì)的記錄，寶潔公司可以通過和沃爾瑪建立供應(yīng)鏈管理，通過沃爾瑪?shù)慕K端知道當(dāng)天寶潔產(chǎn)品銷售的最詳細(xì)情況。所以，有記者問寶潔公司老板為什么寶潔產(chǎn)品反應(yīng)速度那么快，他說沒有別的訣竅，就因?yàn)槲覍?duì)客戶最了解，而這種了解，不僅是通過我自己去調(diào)研，更主要是通過零售終端所提供的信息。這是供應(yīng)鏈管理中很生動(dòng)的一個(gè)案例。第十個(gè)話題，學(xué)會(huì)“走出去”現(xiàn)在關(guān)于中國(guó)的企業(yè)在融入全球化的過程中，要不要“走出去”已經(jīng)不是什么問題了，問題是誰先走出去，走到哪兒去？怎么走出去？具備什么條件才能走出去等。通過我們的歷史發(fā)展來看，我認(rèn)為企業(yè)“走出去”有初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)三種形式、三個(gè)階段。過去我們更多的是“三來一補(bǔ)”的加工方式，境外代理包銷的貿(mào)易方式，定牌銷售和少量的工程承包以及勞務(wù)輸出，還有政府直接管理和經(jīng)營(yíng)的駐外貿(mào)易機(jī)構(gòu)等等，這都是過去時(shí)，是初級(jí)形式，初級(jí)階段。中級(jí)形式是現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)，比如批量加工OEM的方式，跨國(guó)公司在中國(guó)建立生產(chǎn)基地，勞動(dòng)密集型產(chǎn)品和中低端技術(shù)產(chǎn)品的“潮水式”外銷，重大國(guó)際工程項(xiàng)目的競(jìng)標(biāo)施工，少量的境外設(shè)廠和境外銷售渠道的建設(shè)，還有少量的境外收購(gòu)兼并，少量的企業(yè)境外上市等，都是中級(jí)形式，中級(jí)階段。我認(rèn)為高級(jí)形式和高級(jí)階段的基本標(biāo)志應(yīng)該是一批活躍于世界市場(chǎng)的有活力的跨國(guó)公司的建立。另外中國(guó)企業(yè)的境外設(shè)廠、境外銷售，有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品占銷售額的比重比較高，全球化資源配置、跨國(guó)兼并、收購(gòu)上市等成為一種常規(guī)運(yùn)作的方式，這些都是比較高級(jí)的形式。去年的成果里，上海丙烯酸公司進(jìn)行反傾銷就是一個(gè)很好的案例。有人說我們對(duì)中國(guó)在世界范圍內(nèi)所遇到的摩擦要有充分的思想準(zhǔn)備，至少需要20年。我認(rèn)為這個(gè)判斷是有道理的。上個(gè)世紀(jì)的最后20年，是“走出去”的準(zhǔn)備期，這個(gè)時(shí)候我們更多的是韜光養(yǎng)晦，企業(yè)和外部的接觸還處于相對(duì)少的時(shí)期，貿(mào)易摩擦也基本上處于隱性時(shí)期。本世紀(jì)的前20年，是貿(mào)易摩擦顯性期，中國(guó)有大量的企業(yè)要通過“走出去”的方式擴(kuò)大自己的市場(chǎng)。在這個(gè)時(shí)候，世界還沒有接納中國(guó)作為一個(gè)大國(guó)在全世界銷售中國(guó)產(chǎn)品的思想準(zhǔn)備，因此摩擦?xí)浅６?。但是有專家判斷?0年以后，中國(guó)作為一個(gè)大國(guó)被世界認(rèn)同，世界經(jīng)濟(jì)力量處于戰(zhàn)略均衡期，加上中國(guó)企業(yè)本身的進(jìn)步，這個(gè)時(shí)候的摩擦?xí)鄬?duì)地減少。我認(rèn)為，我們企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該把握住這種戰(zhàn)略性的前瞻分析，有準(zhǔn)備地讓自己的企業(yè)找到一條適合自己“走出去”的道路。第十一個(gè)話題，企業(yè)文化需要回歸商業(yè)倫理這是我個(gè)人的一點(diǎn)想法。我認(rèn)為企業(yè)文化在前些年被炒得有點(diǎn)離譜，離開了其本身的內(nèi)涵，把企業(yè)文化變成了政治化的東西，或者是意識(shí)形態(tài)化的東西，或者是廣告化的東西。有的甚至把企業(yè)文化變成了一種老板文化。這些都不對(duì)。從內(nèi)涵上來講，企業(yè)文化還是屬于一種商業(yè)的倫理文化，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)組織行為的規(guī)范化。我給大家講一個(gè)很小的例子，我7年前曾擔(dān)任一家外資企業(yè)的總經(jīng)理，上任前需要去國(guó)外培訓(xùn)一個(gè)月，培訓(xùn)到最后還有5天，對(duì)口培訓(xùn)企業(yè)的老板對(duì)我說：胡先生，剩下的5天里，你自己去考察吧，我的任何一個(gè)部門你都可以去走訪，你可以提任何問題，我已經(jīng)打了招呼，他們會(huì)回答你的。我走了一圈，最