數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略提升業(yè)績經(jīng)銷商無疑是強勢的一群，你占據(jù)了中國白酒行業(yè)企業(yè)總數(shù)的90%以上，從業(yè)人數(shù)的70%以上，你在中國白酒業(yè)的十年輝煌中有著非常重要的地位！然而你又是弱勢的一群，卑躬屈膝事“權(quán)貴”是你的真實寫照，“絕對的平等”對你只是一種遙遠(yuǎn)的期待，人們在對大企業(yè)追星捧月的時候，往往看不見你孤獨前行的影子。廠商掐著脖子，對手舉著刀子，客戶端著架子。在“叢林法則”盛行的時代，我們的經(jīng)銷商如艱苦跋涉的苦行僧，一路摸爬滾打，雖面容憔悴，但目光如炬。很難想象，來自民間的小企業(yè)家們就是在這樣惡劣的氣候下前仆后繼、仆了又繼，譜寫著蕩氣回腸而又不失悲壯的中國白酒騰飛的篇章。雪上加霜的是，白酒的黃金十年在2013年毫無征兆的戛然而止，反腐敗、酒駕新規(guī)、塑化劑、禁酒令等事件紛至沓來，整個白酒行業(yè)大環(huán)境烏云密布，生存變得前所未有的艱難，白酒的經(jīng)銷商2013年該如何渡過難關(guān)？呼嘯而來的大數(shù)據(jù)時代悄悄地改變了一切?！洞髷?shù)據(jù)時代》的作者維克托?邁爾?舍恩伯格從思維、商業(yè)、管理三個維度，分析了大數(shù)據(jù)給人類帶來的歷史性變革。他認(rèn)為思想、文字、方位、行為、溝通等一切事物皆可量化，這些數(shù)據(jù)的價值被發(fā)掘之后仍能不斷給予，并理清了在挖掘過程中數(shù)據(jù)、技術(shù)和思維三者的各自定位。奧巴馬大選連任成功的勝利果實也被歸功于大數(shù)據(jù)，因為他的競選團隊進行了大規(guī)模與深入的數(shù)據(jù)挖掘。美國《時代》雜志更是斷言，依靠直覺與經(jīng)驗進行決策的優(yōu)勢急劇下降。數(shù)以百萬計的白酒經(jīng)銷商們，在大數(shù)據(jù)時代如何突破自我禁錮順勢而為，從而逆風(fēng)飛揚突出重圍，是迫在眉睫的營銷課題。運用數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略，六招即可實現(xiàn)業(yè)績提升100%！是的，就是這么神奇！數(shù)據(jù)化戰(zhàn)略規(guī)劃，制定合理目標(biāo)德魯克說，CEO的最大錯誤，是把內(nèi)部管理當(dāng)成最主要工作，CEO真正的戰(zhàn)場是客戶，而不是管理?，F(xiàn)在的首席營銷官需要扮演一個關(guān)鍵角色，使企業(yè)價值觀與品牌承諾達(dá)成一致，他得騰出越來越多的時間，開始研究“我們是誰”而非“我們銷售什么”，以幫助所在企業(yè)的社會能力和自我認(rèn)知達(dá)到一個新的高度。對白酒經(jīng)銷商來講，首先要分析自身的定位。在一個城市數(shù)以萬計的白酒經(jīng)銷商中，你處于什么樣的位置？你的年營業(yè)額是多少，在整個區(qū)域中的占比是怎樣的？你的年營業(yè)額主要的構(gòu)成是哪些品牌？分銷、直銷、KA的比重怎么樣？為什么會形成這樣的局面？在各自領(lǐng)域的投入產(chǎn)出比如何？在這些數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，做科學(xué)的分析，從而導(dǎo)出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃：假如某經(jīng)銷商年營收中分銷的比重很大，KA的比重極少，那么是不是可以做一個專業(yè)的大分銷商？繼續(xù)拓展渠道的深度和寬度，從而成為所有白酒進入該區(qū)域的數(shù)一數(shù)二的通路？假如某經(jīng)銷商年營收中零售的比重很大，那么是不是應(yīng)該定位于連鎖終端，在最短的時間內(nèi)迅速復(fù)制，從而成為該區(qū)域數(shù)一數(shù)二的銷售終端，提高自己的議價能力，直接對話用戶鐘情的品牌，獲得獨一無二的競爭優(yōu)勢？以數(shù)據(jù)為依托的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠充分聚焦企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，在不斷的品牌訴求過程中，會更為理性地將感性的因素數(shù)據(jù)化、品牌化、市場化，從而形成表里如一的品牌構(gòu)建體系，成為企業(yè)向前發(fā)展與超越自我的羅盤。數(shù)據(jù)化團隊管理，打造戰(zhàn)斗軍團我們知道，喬丹做不好NBA的籃球教練，而馬拉多納也當(dāng)不好阿根廷的足球教練。原因很簡單，喬丹總是以為每個籃球運動員應(yīng)該有他的意識，馬拉多納總是以為每個足球運動員應(yīng)該有他的技術(shù)，這說明正確的評價團隊有多么重要。因為基于正確的評價，才會有合理的考核，才會有恰到好處的激勵，這樣才能讓您的千里馬日行千里夜行八百。在經(jīng)銷商層面，我們發(fā)現(xiàn)，多數(shù)的經(jīng)銷商苦惱于團隊建設(shè)，而急病亂投醫(yī)之下不得已通過外部培訓(xùn)來提振士氣。可是雞血打過之后一周，大家有開始耷拉著腦袋了。好一點的企業(yè)在旺季時團隊士氣還可以，但是淡季就開始松松垮垮了。殊不知，淡季低迷之后，旺季即將到來時團隊士氣短期內(nèi)是很難提升的。所以很多老板經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)到了旺季打仗的時候，自己的經(jīng)銷商、客戶已經(jīng)轉(zhuǎn)投對手懷抱了，只能“拔劍四顧心茫然”了。同樣，這個問題源于團隊管理的目標(biāo)設(shè)定和激勵體系。太多的經(jīng)銷商制定目標(biāo)和激勵是依靠老板拍腦袋，造成目標(biāo)過高實現(xiàn)無望或者目標(biāo)偏低輕易實現(xiàn)，從而造成團隊斗志全無。這些還不是最致命的，最致命的是對于很多非直接銷售部門，很多經(jīng)銷商根本沒有考核和激勵，所以內(nèi)部很難協(xié)調(diào)一致，最終效率低下。其實找準(zhǔn)定位后制定合理目標(biāo)的方法很簡單，根據(jù)市場容量推算或者通過標(biāo)桿研究都是很好的辦法。然后對目標(biāo)進行分配，輔助以恰到好處的激勵，戰(zhàn)斗軍團就此形成。別小看這其中數(shù)據(jù)的作用。還拿白酒分銷為例。假如我們定位于成為河南白酒分銷前三名的分銷商，那么110個縣，我們計劃發(fā)展2200家代理商，我們用20名渠道經(jīng)理去管理這2200家代理商，每個人每年要發(fā)展110個經(jīng)銷商，那么每個月每名渠道經(jīng)理要發(fā)展10家代理商。如果拜訪30家能搞定一家的話，那么渠道經(jīng)理每天要拜訪10家代理商。好，那么對渠道經(jīng)理的KPI考核就基本得出：每天拜訪10家，每個月簽約10家！這個不可能？設(shè)定電話營銷團隊：根據(jù)酒類經(jīng)銷商數(shù)據(jù)庫，每天打100通電話，從100通電話中導(dǎo)出意向客戶，然后把意向客戶轉(zhuǎn)交渠道經(jīng)理去逐一拜訪。而電話營銷團隊也納入考核激勵體系?；跀?shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣，導(dǎo)入KPI考核和激勵，目標(biāo)就在眼前。數(shù)據(jù)化營銷管理，投入產(chǎn)出最大化如今的社會，唯一不變的就是變化。移動互聯(lián)、SNS(社會化媒體)、自媒體等新形式層出不窮各領(lǐng)風(fēng)騷，靠某個點子或者主意贏得競爭的時代已經(jīng)一去不復(fù)返。更遑論部分經(jīng)銷商把廠家支持的營銷費用當(dāng)做利潤的一部分裝進自己口袋，又或者淡季過渡壓縮營銷費用旺季采取賭博式營銷最后種了西瓜收了芝麻，又或者不知道如何營銷只是一味盲目跟隨大伙的營銷。營銷其實很簡單。我們知道，無論營銷的方式如何變化，其內(nèi)在的規(guī)律始終是一致的：那就是圍繞目標(biāo)客戶群體的行為訴求和情感訴求，進行針對性營銷，從而激發(fā)興趣直至產(chǎn)生購買。那么，如何進行“白酒數(shù)據(jù)化營銷”？數(shù)據(jù)化營銷包含哪幾個方面？第一：營銷費用數(shù)據(jù)化，這里指的是營銷費用與營業(yè)額之間的比例要合乎行業(yè)規(guī)律。比如汽車的品牌忠誠度較高，所以其營銷費用通常占到營業(yè)額的3%~4%；快消品忠誠度極低，所以寶潔通常營銷費用會占到7%~9%，白酒的比例通常在5%~7%。當(dāng)然，這主要是針對品牌來講的。在此，只是想告訴經(jīng)銷商朋友，廣告營銷的費用必須固定一個適合的比例，這個錢省不得！第二：數(shù)據(jù)化分析尋找目標(biāo)客戶群，并分析營銷方式的ROI（投入產(chǎn)出比）。數(shù)據(jù)的精確性，為以客戶為中心的市場經(jīng)濟提供了衛(wèi)星導(dǎo)航，滿世界亂跑或靠碰運氣達(dá)成交易的現(xiàn)象將會終結(jié)，取而代之的是，客戶的甄別選擇都會在企業(yè)或個人所掌握的大數(shù)據(jù)中聚焦鎖定。因為在大數(shù)據(jù)的涵蓋之下，那些潛在的、可能的、既定的客戶需求，就如同現(xiàn)在普遍使用的GPS全球定位系統(tǒng)一樣，在你的數(shù)據(jù)庫或屏幕上星星一樣閃爍不停。數(shù)據(jù)正在把營銷從腦力勞動變成體力勞動，現(xiàn)在的營銷官只需要通過以下八步即可輕松實現(xiàn)數(shù)據(jù)化的營銷管理：1．從客戶最后一次購買時間分析購買頻率；2．從客戶每次平均消費額判斷潛在市場；3．從地域分布判斷主要客戶；4．分析客戶所在行業(yè)單位及住所決定營銷策略；5．比較客戶在一定期限內(nèi)購買額判斷客戶態(tài)度變化；6．根據(jù)不同的產(chǎn)品類別細(xì)分客戶；7．分析客戶接觸點偏好；8．對各種營銷戰(zhàn)術(shù)進行投入產(chǎn)出對比分析。找準(zhǔn)目標(biāo)，對比各種營銷戰(zhàn)術(shù)后再合理投入，回報是驚人的?？匆妱e人印彩頁自己也印，派學(xué)生上街發(fā)，可是你知道嗎？白酒行業(yè)上街派發(fā)彩頁并導(dǎo)入店面的成本在100元以上！數(shù)據(jù)化客戶管理，提升銷量的利劍對于多數(shù)白酒渠道商而言，多年來中高端白酒品牌聚焦政務(wù)渠道拉動商務(wù)渠道進而帶動整個市場的操作模式已然失效，近兩年本已開始碎片化了的團購渠道瞬間變成“碎末化”。這時候白酒經(jīng)銷商的數(shù)據(jù)化客戶管理已經(jīng)勢在必行。行文至此，相信多數(shù)經(jīng)銷商已經(jīng)明白，所謂數(shù)據(jù)時代，并不只是自己電腦系統(tǒng)里面的供應(yīng)商、經(jīng)銷商、服務(wù)商、企業(yè)職員與消費者姓名、性別、地址、電話、生日、愛好、供應(yīng)量（采購量、生產(chǎn)量、消費量）、銷售量、價格、返利、應(yīng)收（應(yīng)付）賬款等數(shù)據(jù)，它還應(yīng)該包括行為規(guī)范的數(shù)據(jù)化、企業(yè)運營的數(shù)據(jù)化等。但是對經(jīng)銷商而言，首先建立這樣的數(shù)據(jù)庫，然后，對手中數(shù)據(jù)的進行收集、儲存、分析、整理與應(yīng)用，足以讓我們獲益良多。奧巴馬選舉獲勝的關(guān)鍵，就是數(shù)據(jù)化分析。著名財經(jīng)評論家葉檀感嘆朋友觀察美國大選的心得：統(tǒng)計學(xué)出神入化，分析細(xì)致入微，選民的性別、年齡、收入等常規(guī)分析外，連選民的興趣愛好抽樣調(diào)查也一并納入抽樣范疇。預(yù)測越來越準(zhǔn)確，高科技武裝到牙齒，到全面智能時代，一個人會被分析成透明人。酒企的例子更震撼：2013年4月，瀘州老窖智同商貿(mào)股份有限公司正式成立，該公司在三類行業(yè)面向全國招募200位股東，劍指集團企業(yè)的團購商貿(mào)化。集團客戶只有加入智同商貿(mào)這一內(nèi)部市場平臺才能享受遠(yuǎn)低于市場的產(chǎn)品價格，而集團客戶一旦加入內(nèi)部市場，在內(nèi)部市場運行機制下很難脫離該市場在外部市場上進行白酒消費，有助于鎖定目標(biāo)客戶。如今，政府禁酒令一出，高端白酒塌了半邊天，怎么辦？要知道在中國，“政商”具有天然的DNA關(guān)系，政府限制用公款購買和消費高檔白酒，但并沒有說不準(zhǔn)商務(wù)企業(yè)購買并在非公務(wù)場合和時間請政府官員消費。政府“集團式”的消費會大幅度減少，但分散式的商務(wù)宴請消費必然存在并有所增加。政務(wù)消費商務(wù)買單的現(xiàn)象會疊進式潛行。瀘州老窖智同股份的近200家集團股東客戶為遐想案例，近200家商家集團能滲透多少政府消費？數(shù)據(jù)化客戶管理的妙處不僅僅局限于制定直接合作模式，還在于多種滲透方式，比如婚宴市場。如果經(jīng)銷商能夠和婚紗影樓或者婚戒銷售甚至婚宴飯店進行多種形式的異業(yè)合作，打開銷售局面也指日可待。數(shù)字化渠道管理，打通流通的任督二脈我們知道，在中國少數(shù)領(lǐng)域的少數(shù)幾個品牌以外，渠道的驅(qū)動力往往比品牌驅(qū)動力要大得多。正是看清了這一點，柳傳志才走上了“貿(mào)工技”的道路，從代理開始，成就了今日的聯(lián)想。也正是看清了這一點，宗慶后的娃哈哈才戰(zhàn)勝了可口可樂。這些例子遙遠(yuǎn)？好，鄭州方圓科技定位于科技產(chǎn)品分銷，果斷關(guān)閉了其所有的IT零售店，把其分銷體系深入到了河南110個縣2123個鄉(xiāng)，短短兩年時間，聯(lián)想（PC第一品牌）、三星（顯示器、手機第一品牌）、華碩（主板第一品牌）都先后找上門來，現(xiàn)已成為河南最大的IT企業(yè)。所以如果某經(jīng)銷商能夠成為多數(shù)白酒進入該區(qū)域的數(shù)一數(shù)二的通路，其未來的發(fā)展將不可限量。白酒十年輝煌期間，原來對于渠道的要求是不斷提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過提價、增加更高價位產(chǎn)品等手段實現(xiàn)，要求經(jīng)銷商在具備傳統(tǒng)渠道能力的同時加強團購力量，甚至將大部分資源聚焦在團購渠道，從而實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。基于形勢對于經(jīng)銷商的考核開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，從不斷提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾愉佖浡剩乐匦囊矊⒂上鄬劢沟男”娡ǖ乐匦禄貧w傳統(tǒng)渠道。企業(yè)在中檔以下價位不斷補充完善產(chǎn)品線，則需要商業(yè)在渠道匹配上同步調(diào)整。通過分銷渠道的重新梳理與完善、終端的持續(xù)建設(shè)最大化的增加鋪貨率。同時，意味著對于商業(yè)的資源支持也將由所謂的“品鑒會”、“贈酒”等，轉(zhuǎn)為“進店費”、“陳列費”、“網(wǎng)點開發(fā)獎勵”等。所以對經(jīng)銷商而言，最有用的就是渠道，自己的網(wǎng)絡(luò)就是財富聯(lián)絡(luò)圖。如果你的網(wǎng)絡(luò)差，終端少，關(guān)鍵時候不提氣，那你就沒有競爭優(yōu)勢，被別人替代只是時間問題。相反，如果你的渠道網(wǎng)絡(luò)很強勢，能夠滿足廠家的要求，那么即便某一個品牌不爭氣，其他品牌也會主動上門的。數(shù)據(jù)化渠道如何實現(xiàn)？首先是針對渠道構(gòu)成類型進行細(xì)分研究：二批渠道、終端渠道、KA渠道、商超渠道等，在當(dāng)?shù)氐陌l(fā)展情況如何？銷售占比各有什么不同？貴公司的強勢地方在哪里，不足之處在哪里？原因何在？第二個層面，針對某種渠道的類型進行創(chuàng)新合作。比如瀘州老窖的“柒泉模式”，匯聚全國的經(jīng)銷商成為該公司的股東，從而大大提升了渠道的凝聚力與戰(zhàn)斗力，成為命運共同體。這當(dāng)然是基于對經(jīng)銷商以往的數(shù)據(jù)監(jiān)測、未來的數(shù)據(jù)管控的前提下形成的。數(shù)字化品牌管理，不做廠家的下水道經(jīng)銷商一般的定位是品牌服務(wù)商，給人家做嫁衣。理是這個理，但你自己沒有強大的品牌實力，你只能給他人做嫁衣。把廠家的一個品牌在當(dāng)?shù)刈銎饋砹司捅粡S家踢出局或者說無限度的加年銷售任務(wù)，做不起來就被廠家拋棄！經(jīng)銷商在這場廠家和經(jīng)銷商的博弈中，多數(shù)注定就是被廠家屠宰的軟弱羔羊！出路在哪里？但遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)家，從開始就注重自身品牌的建設(shè)，從產(chǎn)品線的組合選擇到銷售網(wǎng)絡(luò)的營造與維護，從本地市場的深度挖掘到完善的售前、銷中、售后服務(wù)，從自身戰(zhàn)斗力團隊的搭建到自身影響力的提升。這些無一不通過數(shù)據(jù)化的分析整理，借勢而為順風(fēng)而呼，在與上游的博弈中獲得對話權(quán)。烏云壓城的環(huán)境下，白酒的運營管理，將是整體、模塊、集中、分散的高度結(jié)合，是遠(yuǎn)程、中程、近程的散狀勾連，市場的不確定性，消費者的游離