本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！創(chuàng)新價值管理(職場經(jīng)驗)價值管理(VBM)是對傳統(tǒng)管理方法的一次革命！因此，當(dāng)年價值管理橫空出世時，給企業(yè)帶來革命性的承諾：那些摒棄傳統(tǒng)管理方法而引入價值管理的企業(yè)，可以將企業(yè)的壯志雄心、思維理念和管理流程與為股東創(chuàng)造價值的日常決策活動融為一體。在投資新項目、剝離子公司或?qū)嵤┬碌目头改系雀鞣N舉措中，管理層不僅能準(zhǔn)確地找到更好的項目，而且還能更好地理解這些項目將為股東創(chuàng)造的價值。事實上，價值管理方案若實施得當(dāng)，通?？墒估麧櫵教岣?%至15%。

遺憾的是，雖然價值管理這些年來也有所發(fā)展，但被人關(guān)注的并不是大多數(shù)價值管理方案獲得成功的情況，而是它們在實施中所暴露出來的種種缺陷。由于價值管理方案過于看重用于衡量價值的各種指標(biāo)，而忽視了為股東創(chuàng)造價值的管理活動。人們開始注意到多年來業(yè)績低下的價值管理方案所存在的一些通病，以及一些影響價值管理效益的新問題。

簡而言之，有問題的價值管理方案往往只是滿足于衡量業(yè)務(wù)舉措所創(chuàng)造的價值，而成功的價值管理卻將價值衡量與如何改進(jìn)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。一些企業(yè)機械地衡量歷史業(yè)績，卻未能將從中獲得的認(rèn)識應(yīng)用到本應(yīng)帶來價值的戰(zhàn)略中去。大部分企業(yè)還忽視了未來增長和可持續(xù)性的問題。有的企業(yè)雖然將業(yè)績衡量與改進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，但在設(shè)定目標(biāo)時卻未能動員所需人員，結(jié)果，價值管理難以取得成效。還有的企業(yè)一開始費了九牛二虎之力實施價值管理方案，但后來卻將價值管理扔給財務(wù)部門，由于缺乏管理高層的關(guān)注，這些方案大多被束之高閣。

有問題的價值管理方案未必同時出現(xiàn)以上所有癥狀。不過它們當(dāng)中絕大部分都會至少出現(xiàn)一種癥狀。好在那些價值管理的最佳實踐者已經(jīng)學(xué)會克服這些通病，他們的經(jīng)驗可指導(dǎo)如何推行價值管理，從而更好地發(fā)揮價值管理的潛力。

價值衡量指標(biāo)與價值之間沒有建立聯(lián)系。價值管理最初取得的突破在于，它讓人們注意到，傳統(tǒng)會計指標(biāo)（如每股凈收入或凈盈利）不能解釋資本成本。過去，企業(yè)管理者特別關(guān)注成本和毛利，而對企業(yè)的已投入資本卻甚少關(guān)注。結(jié)果，許多投入資本被白白浪費在種種項目中的現(xiàn)象比比皆是。

隨著管理者開始關(guān)注價值創(chuàng)造以及企業(yè)投入資本的真正經(jīng)濟成本，價值管理的倡導(dǎo)者提出了若干衡量企業(yè)或項目價值的指標(biāo)，包括已投資本回報率(ROIC)、經(jīng)濟利潤、投資的現(xiàn)金流回報率(CFROI)或經(jīng)濟增值(EVA)等。雖然不同的衡量指標(biāo)的優(yōu)點各異，但它們都試圖在管理者用于衡量其決策所創(chuàng)造價值的標(biāo)桿中識別資本成本。

然而，眾多企業(yè)都陷入這樣一個誤區(qū)，即過于對衡量易于量化的歷史回報的衡量，而忽視更具前瞻性的價值貢獻(xiàn)因素：增長前景和可持續(xù)性。那些在更高層次上應(yīng)用價值管理的企業(yè)不僅進(jìn)行價值的衡量，而且還幫助管理層將注意力集中在那些可用來改善經(jīng)營的杠桿上。最佳價值管理方案采用價值樹來確定運營價值的潛在驅(qū)動力。這些長期以來一直是價值管理理論的核心，但它們在許多價值管理的應(yīng)用實踐中明顯被遺漏了。

精明的價值管理實踐者會使用價值樹找出有待改善的領(lǐng)域，深入研究一項業(yè)務(wù)的運營業(yè)績，并以此與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行比較，以求確定明確的標(biāo)桿。這些標(biāo)桿也可衡量外部同類業(yè)務(wù)的業(yè)績或相似的內(nèi)部業(yè)務(wù)的業(yè)績。一個具有啟發(fā)性的可靠的內(nèi)部標(biāo)桿是來自對同一業(yè)務(wù)長期歷史業(yè)績的分析。通過分析發(fā)現(xiàn)，單是每日業(yè)績就存在非常大的差異，因此管理層沒有必要再尋求外部標(biāo)桿。相反，管理層只需將精力集中于那些在不景氣時導(dǎo)致業(yè)績嚴(yán)重惡化的杠桿，就足以提高該企業(yè)的整體業(yè)績。

重目標(biāo)而不重目標(biāo)設(shè)定所造成的錯誤。價值管理的第二個通病在于，業(yè)績目標(biāo)是由管理者設(shè)定，然后交給相關(guān)責(zé)任人去實現(xiàn)。雖然這些目標(biāo)在其設(shè)定者看來非常合理，但被動接受的人卻常常覺得這些目標(biāo)既武斷又不切實際，因此難以產(chǎn)生多少責(zé)任感。只有當(dāng)那些受命達(dá)到目標(biāo)的個人也積極協(xié)助目標(biāo)的設(shè)定時，企業(yè)才有可能獲得人們對目標(biāo)的認(rèn)同感和責(zé)任感，從而實現(xiàn)卓越的業(yè)績。事實上，目標(biāo)設(shè)定是實現(xiàn)卓越價值管理業(yè)績過程中唯一最重要的因素。

最有效的價值管理方案可進(jìn)一步完善這個過程。在設(shè)定目標(biāo)時，一些方案會考慮來自經(jīng)營相似業(yè)務(wù)的同事的挑戰(zhàn)。這種方法有助于拓展目標(biāo)，通過與同事的對比來激起員工的責(zé)任感，并通過群策群力解決困難創(chuàng)造員工的投入感和目的性。由于經(jīng)營相似業(yè)務(wù)的同事熟知所有的改善機會，他們在提供此類挑戰(zhàn)時會比直接上級有效得多。那些精于價值管理方案的企業(yè)不僅針對整體盈利進(jìn)行規(guī)劃，而且針對資本支出、增長、定價、成本以及年度業(yè)績來安排方案。還有些企業(yè)則建立正規(guī)流程，鼓勵同事之間相互支持，以此來提高企業(yè)的業(yè)績。

設(shè)定目標(biāo)和致力達(dá)到目標(biāo)是一回事，而確保員工按照業(yè)績目標(biāo)來行動則是另一回事。要做到這一點，就應(yīng)確保由具體的個人對決策承擔(dān)責(zé)任，保證業(yè)績與個人考評流程掛鉤。為克服上述缺陷，有些企業(yè)采用正式的業(yè)績合同，將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（如銷售額、利潤率、投資回報率、客戶滿意度等）與具體職位（如銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理、電話客服務(wù)中心經(jīng)理等）明確掛鉤。這種掛鉤的做法迫使管理人員就職位與決策權(quán)是否被妥為理順進(jìn)行坦率的討論。也有一些企業(yè)將員工考評體系與達(dá)標(biāo)情況掛鉤，明確規(guī)定對不達(dá)標(biāo)一次以上的員工予以解雇。通過將業(yè)績考評和薪酬與個人目標(biāo)掛鉤，還能使業(yè)績與價值管理方案的目標(biāo)統(tǒng)一起來。

綜上所述，除非價值管理方案當(dāng)成企業(yè)管理方式不可或缺的一部分，否則它將總是被當(dāng)成可做可不做的事，而由于員工繼續(xù)我行我素，價值管理方案也將不可避免地以失敗告終。如果將價值管理當(dāng)成一個孤立而與其他部門無