本文極具參考價(jià)值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)自廢武功的四大陷阱(職場經(jīng)驗(yàn))企業(yè)在經(jīng)營過程中會遇到無數(shù)的陷阱，稍有不慎便可能自廢武功，前功盡棄。所以，不要迷信你跑得快，如果你的方向是錯(cuò)誤的話，那么小心，你正離你的目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。

陷阱一：迅速做大做強(qiáng)

沒有什么比迅速做大做強(qiáng)更吸引企業(yè)家的了，特別是有盛大、百度、蒙牛這類奇跡存在的時(shí)候，特別是企業(yè)所處的宏觀行業(yè)環(huán)境，是在一種想不高速增長都難的時(shí)候。我們的總裁們似乎已經(jīng)習(xí)慣了不在三五年成為億萬富翁，不成為幾十億的大公司就是失敗的現(xiàn)象。

戴爾是世界上增長最快的公司之一，但其總裁邁克爾•戴爾在自傳中，卻表述了一個(gè)高速發(fā)展公司的CEO如何面對危機(jī)：

|博銳|5800到1992年底，我們成長得太迅猛，收入超過20億美金，但公司的基礎(chǔ)架構(gòu)仍然是一家5億美金的公司，幾年前架設(shè)的每一種系統(tǒng)都不合用，大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時(shí)候所學(xué)到的基本程序，我們這時(shí)候必須回頭認(rèn)識。

當(dāng)我們的企業(yè)在渴望迅速做大做強(qiáng)的時(shí)候，問問自己，你憑借什么做大做強(qiáng)？沒有遵循時(shí)代發(fā)展趨勢，遵循規(guī)律的做大做強(qiáng)，無異于自廢武功。

陷阱二：萬能的民主管理

經(jīng)歷了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的權(quán)力腐敗之后，正在建立市場體制的我們，異常反感權(quán)力集中。所以我們可以看到很多企業(yè)家都在熱心于民主管理——提倡員工對企業(yè)不合理現(xiàn)象大鳴大放，提倡管理人員與員工打成一片，提倡企業(yè)解決問題的時(shí)候百家爭鳴。

民主當(dāng)然是好事，但是迷信于民主的后果卻往往導(dǎo)致致命的混亂和效率低下。這也不是說企業(yè)就需要強(qiáng)權(quán)，關(guān)鍵是我們要明白，企業(yè)需要什么樣的強(qiáng)權(quán)——如果我們的強(qiáng)權(quán)源于客戶價(jià)值、員工成長、公平交換這些基礎(chǔ)之上，這樣的強(qiáng)權(quán)當(dāng)然神圣而不可侵犯，這比混亂的民主管理要好得多。民主與強(qiáng)權(quán)的平衡，方能達(dá)到最優(yōu)的管理效率。

陷阱三：以人為本

在中國的公司中，萬科是最講“人本主義”的公司之一，這從它的創(chuàng)始人王石處理一個(gè)事件中可以看出：一個(gè)員工下班后，偷開公司的車與女朋友外出，結(jié)果出了事故，女孩死了。按理，這與公司有多大關(guān)系？即使有，公司的責(zé)任也很微小。但王石處理這件事情的時(shí)候，覺得很內(nèi)疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到二老去世。

有這樣的總裁，不可謂不人性化，不“以人為本”。但這種處理方式據(jù)說受到萬科管理層的批評，因?yàn)檫@違反了萬科提倡的職業(yè)化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司，在一個(gè)與萬科有關(guān)的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業(yè)倫理而不是一般社會倫理。因?yàn)楣揪褪枪荆静皇巧鐣＠壬茩C(jī)構(gòu)。

我們知道，今天的萬科是中國職業(yè)化的一個(gè)榜樣，萬科的職業(yè)化水平甚至不低于很多在中國的跨國公司。萬科為什么如此強(qiáng)大？王石又是如何打造萬科的？顯然是“以本為人”，而不是“以人為本”：萬科強(qiáng)大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬科強(qiáng)調(diào)的陽光透明體制，強(qiáng)調(diào)的社會公平回報(bào)，強(qiáng)調(diào)的企業(yè)公平責(zé)任，而這一切，才是萬科強(qiáng)大之本，以這樣的“本”，來要求萬科的人，這才有了萬科最核心的價(jià)值觀之一“尊重人”。

所以，我覺得只有政府與社會才有資格談“以人為本”，因?yàn)槟鞘钦c社會的責(zé)任，而企業(yè)談實(shí)實(shí)在在的“以本為人”比較好。在遵循市場經(jīng)濟(jì)原則與法制規(guī)則之下，做公司，還有什么比不賺錢更能夠傷害社會的？沒有了這個(gè)本，企業(yè)的員工又能從企業(yè)獲得什么？

陷阱四：打垮競爭對手

我看到許多中國快餐公司一成立，就把麥當(dāng)勞當(dāng)成競爭對手，提出的未來戰(zhàn)略目標(biāo)就是打垮麥當(dāng)勞。同樣，我也看到很多本土企業(yè)，做大做強(qiáng)的依據(jù)，就是強(qiáng)大“民族品牌”（實(shí)際上就是要讓自己稱王稱霸），打倒某某洋品牌。

看到這些豪言壯語，我覺得很奇怪，本來做企業(yè)就是為客戶提供價(jià)值，通過提供價(jià)值獲得回報(bào)，你打垮對手干嘛？難道你打垮對手，客戶就一定購買你的產(chǎn)品？你就一定能夠持久？

我覺得，把競爭對手作為戰(zhàn)略的起點(diǎn)，是戰(zhàn)略理論與實(shí)踐中最大的一個(gè)錯(cuò)誤。全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者SAP的副主席哈索•普拉特納說過一句話，非常值得企業(yè)家們珍藏：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗(yàn)是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來?！?/p>

SAP公司的強(qiáng)大就證明了這一點(diǎn)，這家由幾個(gè)年輕技術(shù)人員創(chuàng)立的公司，能夠成為全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者，并不是他們打敗了IBM或微軟，而是時(shí)勢造就了他們：企業(yè)需要信息化溝通與控制來減少管理成本，而SAP公司是滿足這種需求最快最好的公司。

這就是戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)。決定企業(yè)是長盛不衰還是曇花一現(xiàn)，并不是競爭對手，而是市場規(guī)律和客戶價(jià)值。

懂得了這一點(diǎn)，經(jīng)營企業(yè)就會完全不一樣。有時(shí)候，我們不僅不打擊對手，甚至還要有意幫助對手，扶持對手，甚至與對手合作。道理很簡單，如果這樣做能夠?yàn)榭蛻籼峁┳畲髢r(jià)值，并且公司也獲益的話，為什么不？

當(dāng)然，市場規(guī)律本身就包含了競爭，但競爭并不是市場規(guī)律本身，為客戶創(chuàng)造價(jià)值才是競爭的唯一起