企業(yè)薪酬管理最佳實踐目錄\h第1章薪酬的概念與設(shè)計原理\h1.1薪酬的概念\h1.2全面薪酬框架\h1.3薪酬的設(shè)計原理\h1.4小結(jié)\h第2章企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理\h2.1企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系\h2.2基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系\h2.3小結(jié)\h第3章薪酬體系設(shè)計實踐\h3.1基本薪酬的三種支付方式\h3.2基于職位的薪酬體系設(shè)計六步法\h3.3基于能力的薪酬體系設(shè)計四步法\h3.4某公司薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計操作步驟\h3.5幾種常用的薪資結(jié)構(gòu)表\h3.6小結(jié)\h第4章獎金管理實踐\h4.1獎金的概念\h4.2常用的獎金支付方式\h4.3年度獎金分配五步法\h4.4長期獎勵方案\h4.5小結(jié)\h第5章三類特殊人員的獎勵方式\h5.1三類特殊人員\h5.2銷售人員的獎勵方式\h5.3專業(yè)技術(shù)人員的獎勵方式\h5.4高層經(jīng)理人員的獎勵方式\h5.5小結(jié)\h案例一：宏泰公司的薪酬管理體系設(shè)計方案\h案例二：光明公司高層經(jīng)理人長期獎勵方案\h案例三：科興公司的薪酬改革方案\h第6章福利管理實踐\h6.1福利的概念\h6.2兩類福利形式\h6.3當(dāng)前較流行的企業(yè)補充福利方案\h6.4企業(yè)年金方案\h6.5小結(jié)\h第7章薪資管理技巧實踐\h7.1常用的薪資預(yù)算方法\h7.2新進員工給付薪資六因素\h7.3三類調(diào)薪方式\h7.4薪資管理與溝通\h7.5小結(jié)\h第8章薪酬管理咨詢項目成果演示\h8.1職位系統(tǒng)與職業(yè)生涯發(fā)展\h8.2薪資結(jié)構(gòu)與薪資調(diào)整\h8.3小結(jié)\h附錄一職位說明書的編寫\h附錄二海氏三維評估工具介紹\h附錄三評分法介紹第1章薪酬的概念與設(shè)計原理1.1薪酬的概念1.2全面薪酬框架1.3薪酬的設(shè)計原理1.4小結(jié)1.1薪酬的概念在人力資源管理理論中，薪酬是一個界定廣泛、內(nèi)容豐富的領(lǐng)域。對薪酬的研究，不同的學(xué)者往往也從不同的角度來展開：有的學(xué)者從管理學(xué)的角度來研究薪酬，有的學(xué)者從經(jīng)濟學(xué)的角度來研究薪酬，有的學(xué)者從心理學(xué)的角度來研究薪酬，所以不同的學(xué)者對薪酬也有著不同的定義。本書不是要從理論上來探討薪酬，那是理論家們所研究的課題。本書將從實踐的角度來描述企業(yè)薪酬管理。我們認為薪酬本質(zhì)上是一種公平的交易價格。交易包含兩個條件：①兩個利益主體；②相互需要對方。交易能夠完成的條件即利益雙方都滿意所得到的，其實就是交易價格。薪酬是勞動者和雇主之間交易的價格。具體講，勞動者提供勞動，雇主向員工支付報酬（各種形式，但以貨幣報酬為主）。本書中，我們對薪酬定義為：企業(yè)用來吸引、保留和激勵員工所提供的報酬，包括：固定薪資、變動薪資、福利等。1.2全面薪酬框架所謂全面薪酬，不僅包括企業(yè)向員工提供的貨幣性報酬，還包括為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非貨幣性的心理效應(yīng)。如下圖所示，企業(yè)向員工提供的全面薪酬，包括貨幣性報酬和非貨幣報酬兩個部分。外在的貨幣性報酬又包括直接報酬與間接報酬，即：全面薪酬框架全面薪酬＝直接報酬＋間接報酬＋非貨幣性報酬?直接報酬：包括固定薪資，如：基本工資、績效工資、津貼等；變動薪資如：股票期權(quán)、獎金等。?間接報酬：主要指福利，由兩部分組成：國家法定福利和企業(yè)補充福利。這部分以間接的方式提供的外在薪酬，是與勞動者的能力和績效沒有什么關(guān)系的收入，如：社會基本保險、各類休假、企業(yè)補充保險、其他福利、培訓(xùn)發(fā)展等。?非貨幣性報酬：主要指來自工作本身、工作環(huán)境、身份標(biāo)志、組織特征幾個方面帶來的心理效應(yīng)。工作本身帶來的心理效應(yīng)包括：工作的樂趣、工作的挑戰(zhàn)性、工作的成就感、工作的責(zé)任等；工作環(huán)境帶來的心理效應(yīng)包括：友好和睦的同事關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者的品格與工作風(fēng)格、舒適的工作環(huán)境條件等；身份標(biāo)志帶來的心理效應(yīng)包括：組織在業(yè)界的聲望、擔(dān)任令人尊敬的職位等；組織特征帶來的心理效應(yīng)包括：組織在業(yè)界的品牌與名氣、組織在行業(yè)的領(lǐng)先地位、組織高速成長帶來的機會與前景等。這些非貨幣性報酬的心理效應(yīng)同樣是影響著人們進行工作選擇和職業(yè)選擇的重要因素，成為組織吸引人才、保留人才的重要手段。雖然非貨幣性的報酬也是全面薪酬的重要組成部分，但是我們在研究全面薪酬時，將貨幣性薪酬作為研究的重點。貨幣性報酬中，主要包括以下幾個部分：基本工資：是指企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定報酬?；竟べY主要是反映員工所承擔(dān)的職位的價值或者員工所具有的技能或能力的價值，即以職位為基礎(chǔ)的基本工資和以能力為基礎(chǔ)的基本工資。在我國絕大多數(shù)的企業(yè)內(nèi)，提供給員工的基本工資都是以月薪為主，每月按照固定時間向員工發(fā)放固定工資。績效工資：是指根據(jù)一定時間內(nèi)，通常以年或員工服務(wù)周年為周期，依據(jù)員工的績效評估的結(jié)果而對基本工資增加的部分，也就是績效加薪?？冃ЧべY是對員工的優(yōu)秀工作績效的一種獎勵，使員工對企業(yè)的貢獻能夠獲得累積性的回報。它與獎金的區(qū)別在于：獎金是一次性的獎勵，而績效工資是永久性的增加。津貼：津貼往往是對員工工作中的不利因素的一種補償。如：企業(yè)對從事夜班工作的員工，往往會給予額外的夜班津貼；對于出差的員工，會給予一定的出差津貼；對于從事高溫低溫、高空井下等特殊工作崗位的員工，也會給予一定的津貼。津貼不構(gòu)成薪酬的核心部分，它在整個薪酬中所占的比例往往很小。股票期權(quán)：主要包括員工持股計劃和股票期權(quán)計劃。員工持股計劃主要是針對企業(yè)中的中基層人員，而股票期權(quán)計劃主要是針對企業(yè)的中高層管理人員、核心的專業(yè)技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員。員工持股計劃和股票期權(quán)計劃不僅是針對員工的一種長期激勵方式，更是將員工的個人利益與組織的整體利益緊密地相連，是優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的重要組成部分。獎金：也稱激勵工資或可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進行浮動的部分。獎金既可以與員工的個人業(yè)績相掛鉤，還可以與他所在的團隊與組織的業(yè)績相掛鉤。我們分別稱為個人獎勵、團隊獎勵和組織獎勵。分配獎金時，不僅要考慮員工個人的績效，同時也要考慮員工在組織中的位置和價值。福利：福利是貨幣性報酬中非常重要的組成部分?，F(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計中，福利已占有越來越重要的位置。自20世紀改革開放以來，為了改變企業(yè)辦社會的局面，很多的中國企業(yè)曾大幅度削減提供給員工的各種福利，將福利轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯迂泿艌蟪辍，F(xiàn)代薪酬設(shè)計中的福利更注重對人才的保留作用，包括：帶薪休假、補充保險、健康療養(yǎng)、住房補貼、培訓(xùn)發(fā)展等。很多企業(yè)的福利越來越呈現(xiàn)出個性化和靈活性，而自助餐式的福利計劃正被越來越多的企業(yè)和員工得到認可。1.3薪酬的設(shè)計原理美國著名的薪酬管理專家米爾科維奇在其所著的《薪酬管理》一書中，提出了薪酬體系設(shè)計的模型，概括了薪酬設(shè)計時所需要考慮的主要方面及應(yīng)遵循的基本原則。薪酬設(shè)計模型如下圖所示：薪酬設(shè)計模型具體講，薪酬設(shè)計原則主要包括：內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性與管理的可行性。內(nèi)部一致性（又稱內(nèi)部公平性），主要是指員工會感覺到，相對于同一組織中從事相同工作的其他員工，相對于組織中從事不同工作的其他員工，自己的工作獲得了適當(dāng)?shù)男匠?。例如，一個部門中的文員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一個組織中其他職位的薪資進行比較。如果他認為相對于組織中的其他職位，自己獲得了公平的薪酬，他就感到了內(nèi)部的一致性。內(nèi)部一致性主要是通過職位分析、建立職位描述、職位評價、建立職位等級結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的。外部競爭性（又稱外部公平性），是指員工也可能跟其他組織中類似的職位進行比較。如果他認為相對于其他組織中的類似職位而言，自己的薪酬也是公平的話，他就感到了外部競爭性，也就是他所在組織的薪酬水平對于勞動力市場的其他人員來講是具有吸引力的。外部競爭性主要是通過外部相關(guān)勞動力市場界定、市場工資調(diào)查、建立薪酬政策線、并在此基礎(chǔ)上調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)的。激勵性，主要是強調(diào)將員工的報酬與業(yè)績相掛鉤，根據(jù)績效水平的高低來對薪酬進行調(diào)整。那么，從事相同工作具有相同能力的不同員工，可能就會由于績效考核結(jié)果的差異，導(dǎo)致其獲得的報酬出現(xiàn)較大的差異。激勵性主要通過績效考核，并依據(jù)考核結(jié)果來確定激勵方案而實現(xiàn)的。管理的可行性，主要指對薪酬體系必須進行科學(xué)的規(guī)劃，以保證薪酬體系能夠有效地運行，確保前面三個目標(biāo)的實現(xiàn)。管理的可行性主要包括計劃、預(yù)算、管理、溝通等主要環(huán)節(jié)。一個組織通過建立起具有內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵性和管理可行性的薪酬體系，它就能夠有效地吸引、激勵和保留它所需要的員工，以實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。1.4小結(jié)薪酬管理是人力資源管理最核心的職能之一。筆者認為：要想將薪酬管理的內(nèi)容表達清楚，最好的方式是從結(jié)構(gòu)化上來闡述薪酬管理，否則，薪酬管理就講不清道不明。因此，本書的第1章就從薪酬的概念開始，本書對薪酬的定義為：企業(yè)用來吸引、保留和激勵員工所提供的報酬，包括：固定薪資、變動薪資、福利等。實際上是將薪酬結(jié)構(gòu)化成三個部分：第一部分是固定薪資，固定薪資的表現(xiàn)形式有三種：基本工資、績效工資及津貼。基本工資也就是我們通常所說的企業(yè)員工的月基本工資，每月按照時間向員工發(fā)放的固定工資；績效工資，也就是績效加薪，目前有很多企業(yè)都實施了績效加薪，通常企業(yè)會先做好績效考核的工作，并根據(jù)員工的績效等級來實施績效加薪；津貼，它不構(gòu)成薪酬的主要部分，通常在薪酬中所占的比重較小。第二部分是變動薪資（也稱為可變薪資），本書將從類別和時間周期上著重闡述變動薪資。變動薪資常用的基本方法有：利潤分享計劃、收益分享計劃、目標(biāo)分享計劃；變動薪資從周期上分為短期獎勵和長期獎勵，主要的表現(xiàn)形式有：年（季、月）度獎金、期權(quán)股票（員工持股計劃和股票期權(quán)計劃）。筆者認為薪酬中的變動薪資部分應(yīng)該是最具靈活性的，具有很強的激勵性和持續(xù)性。如果一家企業(yè)能夠管理好自己的變動薪資，通常條件下，那么這家企業(yè)的業(yè)績會優(yōu)于競爭對手，優(yōu)秀公司較之同行業(yè)的其他公司而言，通常會提供高于市場平均水平的薪酬總額。但是，優(yōu)秀公司提供的基本工資大多數(shù)等同于市場平均工資水平，只不過這些優(yōu)秀公司將公司的整體業(yè)績跟員工個人的績效緊密相關(guān)聯(lián)，當(dāng)這些優(yōu)秀公司取得很好的業(yè)績時，它同時也為員工提供相對高一些的獎金，因而員工的總體薪資水平就比競爭對手的員工要高。企業(yè)通過管理好其變動薪酬，來引導(dǎo)員工的行為，將員工的行為牽引到企業(yè)發(fā)展的軌道上來，幫助企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)。第三部分是福利，包括國家法定福利和企業(yè)自助福利。國家法定福利主要是指五險一金。現(xiàn)代企業(yè)管理中的福利設(shè)計，主要是從保留和吸引員工這兩個角度來考慮的。第2章企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬管理2.1企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.2基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系2.3小結(jié)2.1企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的關(guān)系2.1.1企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的匹配性一般來說，企業(yè)的戰(zhàn)略主要包括三個層面：即公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略（也稱公司戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略）主要描述一個公司的總體發(fā)展方向，主要包括一家公司如何建立自己的業(yè)務(wù)組合、產(chǎn)品組合和總體增長戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略所要解決的是企業(yè)是否擴張、穩(wěn)定還是收縮的問題。公司戰(zhàn)略通常包括增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略三種。事業(yè)層戰(zhàn)略（也稱競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略）主要發(fā)生在某個具體的戰(zhàn)略事業(yè)部（比如事業(yè)部或者子公司），具體是指該戰(zhàn)略事業(yè)單位根據(jù)戰(zhàn)略優(yōu)勢和市場范圍，是采取創(chuàng)新、成本領(lǐng)先、還是客戶中心的競爭手段來獲取自己的競爭優(yōu)勢，保持本戰(zhàn)略事業(yè)單位的成長與發(fā)展。競爭戰(zhàn)略所要解決的是如何在既定的領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題。競爭戰(zhàn)略可以被劃分為創(chuàng)新戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和客戶中心戰(zhàn)略三種。職能層戰(zhàn)略主要是指某一職能領(lǐng)域中采用，比如企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等方面采取何種具體措施來支持組織的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略。在不考慮具體的職能戰(zhàn)略情況下，企業(yè)采取不同的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會存在差異。（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1．增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略，它又可以被劃分為內(nèi)增長型戰(zhàn)略和外增長型戰(zhàn)略兩種類型。其中前者是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略，它注重的是自身力量的增強和自我擴張；而后者則試圖通過縱向一體化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴展企業(yè)的資源或者強化其市場地位。對于追求增長型戰(zhàn)略的企業(yè)來說，它們所強調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)以及新市場的開發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過與員工共同分擔(dān)風(fēng)險，同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)實現(xiàn)自己的目標(biāo)，同時使得員工有機會在將來獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬，但是同時賣行獎金或股票期權(quán)等計劃，從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如，在IT行業(yè)中的許多企業(yè)都采用這種報酬策略。此外，成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權(quán)，賦予直線管理人員較大的薪酬決定權(quán)。同時，由于公司的擴張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對員工的技能比對他們所從事的具體職位更為關(guān)注。當(dāng)然，內(nèi)增長型戰(zhàn)略與外增長型戰(zhàn)略之間的差異決定了兩者薪酬管理方面也存在一定的不同。其中，采用內(nèi)增長型戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵上，而采用外增長型戰(zhàn)略的企業(yè)卻必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2．穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是一種強調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)的增長率較低，企業(yè)維持競爭力的關(guān)鍵在于能否維持自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點，因而這種企業(yè)對于薪酬的內(nèi)部一致性、薪酬管理的連續(xù)性以及標(biāo)準(zhǔn)化有比較高的要求。因此在薪酬管理方面，薪酬接觸的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的結(jié)果來看，采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利所占的比例較大。就薪酬水平來說，這種企業(yè)一般追求與市場持平或者略高于市場水平的薪酬，但是從長期來看，由于增長速度不快，這種企業(yè)在長期中的薪酬水平不會有太大的增長。3．緊縮型戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴重的經(jīng)濟困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用緊縮型戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特征，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛起鉤來的愿望是非常強烈的。除了在薪酬中穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實現(xiàn)員工股份所有權(quán)計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險。（二）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略1．創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品的創(chuàng)新以及產(chǎn)品生命周期的縮短為導(dǎo)向的一種競爭戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)往往強調(diào)風(fēng)險承擔(dān)和新產(chǎn)品的不斷推出，并把縮短產(chǎn)品由設(shè)計到投放市場的時間看成是自身的一個重要目標(biāo)。這種企業(yè)的一個重要經(jīng)營目標(biāo)在于充當(dāng)產(chǎn)品市場上的領(lǐng)袖，并且在管理過程中常常會特別強調(diào)客戶的滿意度和客戶的個性化需要，而對企業(yè)內(nèi)部的職位等級結(jié)構(gòu)以及相對穩(wěn)定的工作評價等不是很重視。因此，這種企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往特別注重對產(chǎn)品創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法及技術(shù)的創(chuàng)新給予足夠的報酬或獎勵，其基本薪酬通常會以勞動力市場上的通行水平為基準(zhǔn)并且會高于市場水平，以幫助企業(yè)獲得勇于創(chuàng)新、敢于承擔(dān)風(fēng)險的人。同時，這種企業(yè)會在工作描述方面保持相當(dāng)?shù)撵`活性，從而要求員工能夠適應(yīng)不同環(huán)境的工作需要。2．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，實際上就是低成本戰(zhàn)略，即企業(yè)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶供產(chǎn)品的一種競爭戰(zhàn)略。因此，追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)是非常重視效率的，對操作水平的要求尤其高。它們的目標(biāo)則是用較低的成本去做較多的事情。因此，對于任何事情，它們首先要問的是：“這種做法的成本有效性如何？”為了提高生產(chǎn)效率，降低成本，這種企業(yè)通常會比較詳細地對員工所從事的工作進行描述，強調(diào)員工工作崗位的穩(wěn)定性。在薪酬水平方面，這種企業(yè)會密切關(guān)注競爭對手所支付的薪酬狀況，本企業(yè)的薪酬水平既不能低于競爭對手，最好也不要高于競爭對手，宗旨是在盡可能的范圍內(nèi)控制薪酬成本支出。在薪酬構(gòu)成方面，這種企業(yè)通常會采取一定的措施來提高浮動薪酬或獎金在薪酬構(gòu)成中的比重。這一方面是為了控制總體的成本支出，不至于由于薪酬成本失控而導(dǎo)致產(chǎn)品成本上升；另一方面也是為了鼓勵員工降低成本，提高生產(chǎn)效率。3．客戶中心戰(zhàn)略客戶中心戰(zhàn)略是一種通過提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率、服務(wù)速度等來贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)所關(guān)注的是如何取悅客戶，它希望自己以及自己的員工不僅能夠很好地滿足客戶所提出來的需要，而且能夠幫助客戶發(fā)現(xiàn)一些他們自己尚未明晰的潛在需要，并且設(shè)法幫助客戶去滿足這些潛在需要。客戶滿意度是這種企業(yè)最為關(guān)心的一個績效指標(biāo)。為了鼓勵員工持續(xù)發(fā)掘服務(wù)于客戶的各種不同途徑，以及提高對客戶需要作出反應(yīng)的速度，這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量來支付薪酬，或者根據(jù)客戶對員工或員工群體所提供服務(wù)的評價來支付獎金。比如，在一些服務(wù)行業(yè)，通常是根據(jù)員工所服務(wù)的客戶數(shù)量按照一定的單價來實行計件工資制，但是當(dāng)客戶主動尋求某一位員工的服務(wù)時，企業(yè)就會將計件單價上浮一定的百分比，這樣實際上就起到了鼓勵員工積極滿足客戶需要、吸引客戶的作用。2.1.2企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理之間的關(guān)系下圖所顯示的是企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理之間的關(guān)系。這一體系包括三個層面的內(nèi)容：戰(zhàn)略層面、制度層面和技術(shù)層面。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略與薪酬管理之間的關(guān)系戰(zhàn)略層面是薪酬管理體系設(shè)計的整體指導(dǎo)思想（企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動人力資源戰(zhàn)略，進而影響薪酬戰(zhàn)略）；制度層面是薪酬管理體系設(shè)計的具體內(nèi)容（包括薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、獎金、福利等，確保薪酬的內(nèi)部公平性、外部競爭性、激勵性、管理的可行性，體現(xiàn)員工的貢獻和價值）；技術(shù)層面主要是薪酬管理體系設(shè)計所涉及的一些具體技術(shù)方法，如外部市場薪酬調(diào)查、職位分析、職位評價、薪酬水平的確定、薪酬構(gòu)成的比重等。傳統(tǒng)的薪酬管理普遍關(guān)注的是薪酬制度的設(shè)計和薪酬技術(shù)方法的運用。在知識經(jīng)濟的21世紀，隨著信息技術(shù)的廣泛運用和企業(yè)之間競爭的日益加劇，企業(yè)和員工的工作性質(zhì)和工作動機日益復(fù)雜化的情況下，作為發(fā)揮重要激勵和約束功能的薪酬管理已不再是僅僅停留在簡單的流程操作、技術(shù)和制度的層面了，它作為一種有效推動企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要人力資源管理手段，逐步被納入到企業(yè)戰(zhàn)略的框架內(nèi)，成為確保有效實施企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具。一方面，從戰(zhàn)略的視角來看：通常來說，企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理有如下影響：1．戰(zhàn)略決定了組織內(nèi)員工的結(jié)構(gòu)類型、數(shù)量和素質(zhì)，從而決定了薪酬的支付對象和支付規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃決定了企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也就決定了人員的結(jié)構(gòu)類型、數(shù)量和素質(zhì)。當(dāng)某個企業(yè)處于發(fā)展期，此時強調(diào)以營銷為戰(zhàn)略重點，那么這個階段營銷人員所占的比重相應(yīng)較大，而營銷人員也將會成為企業(yè)激勵的重點對象。又如當(dāng)某企業(yè)實施縱向一體化戰(zhàn)略時，那么新業(yè)務(wù)的擴張必然要求配備一定數(shù)量和素質(zhì)的相對應(yīng)的專業(yè)背景的人員，從而影響薪酬的支付對象和支付規(guī)模。2．戰(zhàn)略決定企業(yè)薪酬水平與外部市場工資水平的關(guān)系，企業(yè)要根據(jù)戰(zhàn)略需要對企業(yè)的薪酬支付水平進行定位企業(yè)薪酬水平的定位分為三類：一是領(lǐng)先策略，就是企業(yè)支付的薪酬水平高于市場平均工資水平；二是匹配策略，是指企業(yè)支付的薪酬水平等同于市場平均工資水平；三是滯后策略，是指企業(yè)支付的薪酬低于市場平均工資水平。一般來說，企業(yè)的支付能力、企業(yè)所處的發(fā)展階段和企業(yè)所屬的行業(yè)性質(zhì)會在一定程度上決定企業(yè)支付薪酬的水平。如果企業(yè)的支付能力較強，那么它通常也會采取支付員工較高的工資水平；在企業(yè)處于初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期和衰退期等不同的發(fā)展階段，通常也會采取不同的薪酬水平定位；企業(yè)因所屬的行業(yè)性質(zhì)不同，也會采取不同的薪酬水平定位。比如：汽車行業(yè)、化工行業(yè)等資金密集型的企業(yè)中，一般來說，其員工的平均工資水平也會相對較高，而一些處于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)：如鞋帽紡織、造紙等企業(yè)，其員工的平均工資水平會相對較低。這里需要特別注意的是：企業(yè)采取何種戰(zhàn)略也會影響企業(yè)薪酬水平定位。企業(yè)的戰(zhàn)略類型包括：增長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)采取的戰(zhàn)略為增長型戰(zhàn)略時，則其薪酬水平勢必采取領(lǐng)先型策略，以此來吸引更多的優(yōu)秀人才，不斷擴大企業(yè)的業(yè)務(wù)和規(guī)模，增強企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。所以，企業(yè)的戰(zhàn)略會對企業(yè)的薪酬水平定位造成直接的影響。3．不同層級的員工承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任不同，因此支付的薪酬也存在著差異戰(zhàn)略責(zé)任是一個重要的付酬因素。一般來說，組織中層級越高的員工，其承擔(dān)的戰(zhàn)略責(zé)任也越大，那么其薪酬中與戰(zhàn)略因素相關(guān)聯(lián)的比重就越高。如高層管理人員的薪酬中，與戰(zhàn)略責(zé)任相掛鉤的比重就相對較高，可能其70％的收入要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)與否相掛鉤，而中層管理人員則有50％的收入與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)與否相掛鉤。4．戰(zhàn)略影響著組織薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織的戰(zhàn)略影響和決定薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計，從而確保薪酬結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略保持一致，實現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部公平性，推動戰(zhàn)略有效實施。薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計有兩種：注重等級的薪資結(jié)構(gòu)和注重平等的薪資結(jié)構(gòu)。前者往往等級較多，級差較??；后者等級較少，相鄰等級的最高薪酬和最低薪酬之間的差距較大。注重等級的薪酬結(jié)構(gòu)強調(diào)的是：職位的晉升能夠?qū)T工起到良好的激勵作用。這種薪資結(jié)構(gòu)承認員工之間技能、責(zé)任和對組織貢獻的差別。一些以成本控制為重點、以顧客為中心、強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化流程作業(yè)和資歷的傳統(tǒng)企業(yè)里，很多都會用等級薪資結(jié)構(gòu)；注重平等的薪資結(jié)構(gòu)中，每個等級界定的工作任務(wù)和職責(zé)范圍就更為寬泛，從而使得員工擁有更大的決策自主權(quán)。注重平等的薪資結(jié)構(gòu)強調(diào)的是：所有的員工都應(yīng)平等對待，越平等則越能提高員工的滿意度，從而形成企業(yè)內(nèi)的工作團隊，提高組織績效。在強調(diào)創(chuàng)新和市場快速應(yīng)對的今天，寬帶薪酬作為一種與組織扁平化、流程再造、團隊工作、能力導(dǎo)向等戰(zhàn)略相匹配的新型的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。寬帶薪酬最大的特點就是壓縮級別，強調(diào)用較少的工資等級、較大的工資級差來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工資等級，將傳統(tǒng)的十幾個等級甚至二三十個等級壓縮成幾個級別，并將每個級別的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的寬帶化的薪酬結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)當(dāng)前激烈的市場競爭和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。寬帶的薪酬結(jié)構(gòu)多用于重視創(chuàng)新和實施差異化戰(zhàn)略的高新技術(shù)企業(yè)與大型集團化公司。5．戰(zhàn)略確定企業(yè)的核心能力和核心人力資源，而核心人力資源則是企業(yè)激勵的重點根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展需要，可以對企業(yè)內(nèi)部各層各類的人才進行價值排序，從而確定企業(yè)的核心人力資源。根據(jù)管理學(xué)的二八定律，企業(yè)中20％的人才創(chuàng)造了80％的價值。因此關(guān)注企業(yè)中20％的核心人才，通過對他們進行重點激勵，最大限度地發(fā)揮他們的工作積極性和創(chuàng)造性，這是企業(yè)薪酬體系設(shè)計關(guān)注的重點。6．戰(zhàn)略確定企業(yè)薪酬激勵的方向和重點不同的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作會導(dǎo)致不同的激勵方向，從而決定著企業(yè)薪酬戰(zhàn)略激勵的重點。如某企業(yè)決定當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作是提升產(chǎn)品品質(zhì)，則企業(yè)會鼓勵員工優(yōu)化研發(fā)設(shè)計工作、加強品質(zhì)管理人員對產(chǎn)品的檢驗工作、提高生產(chǎn)人員的操作技能。這些人員都是激勵的重點對象。又如某企業(yè)決定當(dāng)前的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點工作是要提高其某種產(chǎn)品的市場份額，則企業(yè)會鼓勵銷售人員去積極開拓市場，而此時對銷售人員的激勵是薪酬戰(zhàn)略的重點。另一方面，從薪酬管理體系的視角來看：一個優(yōu)秀的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理體系設(shè)計能夠從以下幾個方面來推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施：1．通過設(shè)計高效的薪酬管理體系，能夠幫助企業(yè)有效地控制人力成本，從而保持企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢；2．通過設(shè)計具有外部競爭力的薪酬管理體系，能夠幫助企業(yè)吸引、保留和激勵其核心人力資本，從而使得企業(yè)能夠長期維持其核心能力的優(yōu)勢；3．通過設(shè)計確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬管理體系，能夠有效激勵員工，改變員工的態(tài)度和行為，促進員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，從而推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施，贏得競爭優(yōu)勢；4．薪酬管理體系向員工傳達了在組織中什么是有價值的行為，一個設(shè)計良好的薪酬管理體系直接與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場競爭和生存的方向上去。2.2基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系美國著名的薪酬管理專家米爾科維奇認為不同的人力資源戰(zhàn)略（包括薪酬戰(zhàn)略）要適應(yīng)不同的企業(yè)戰(zhàn)略，即企業(yè)和薪酬戰(zhàn)略之間聯(lián)系得越來越緊密或彼此越適應(yīng)，企業(yè)的效率就會越高。設(shè)計成功的薪酬體系，可支持公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，能承受周圍環(huán)境中來自社會、競爭以及法律法規(guī)等各方面的壓力。它的最終目標(biāo)是使企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢。因此薪酬體系應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略的改變而改變。具體講，基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計應(yīng)包括的基本步驟如下：1．我們應(yīng)該經(jīng)營什么？站在整個企業(yè)的高度，明確最基本的企業(yè)總體的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施方案。2．我們應(yīng)該如何在經(jīng)營中取勝？從業(yè)務(wù)部門的層次來分析，為確保組織總體戰(zhàn)略的實施，我們應(yīng)該確定哪些相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略。3．為推動戰(zhàn)略實施，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該做出哪些相應(yīng)的輔助和配合？針對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略。4．明確整體的人力資源管理戰(zhàn)略之后，相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理制度是什么？在一定的社會環(huán)境、市場環(huán)境和法律環(huán)境下，從職能或制度的層面，構(gòu)建整體的薪酬戰(zhàn)略。5．通過實施具體的薪酬管理政策和制度，影響和改變員工態(tài)度和行為，激勵員工最大努力地為組織做出貢獻，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。如圖所示：基于戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計基本步驟資料來源：米爾科維奇：《薪酬管理》（第六版），中國人民大學(xué)出版社，2002年中譯本。2.3小結(jié)實踐中，沒有普遍適用的薪酬戰(zhàn)略，即使是在優(yōu)秀企業(yè)里面那些運用得十分成功的薪酬管理體系以及薪酬管理實踐，其實并不可能適用于所有的企業(yè)，也就是說并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的薪酬管理體系。但是有一點我們必須明白：那就是任何一家企業(yè)的薪酬管理體系必須要與企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營哲學(xué)保持高度的一致，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動的全面薪酬管理體系逐漸成為企業(yè)薪酬體系設(shè)計的主流趨勢?；趹?zhàn)略的薪酬體系設(shè)計應(yīng)包括的基本步驟有：1．我們應(yīng)該經(jīng)營什么？站在整個企業(yè)的高度，明確最基本的企業(yè)總體的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施方案。2．我們應(yīng)該如何在經(jīng)營中取勝？從業(yè)務(wù)部門的層次來分析，為確保組織總體戰(zhàn)略的實施，我們應(yīng)該確定哪些相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略。3．為推動戰(zhàn)略實施，企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該做出哪些相應(yīng)的輔助和配合？針對企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略，制定相應(yīng)的人力資源管理戰(zhàn)略。4．明確整體的人力資源管理戰(zhàn)略之后，相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理制度是什么？在一定的社會環(huán)境、市場環(huán)境和法律環(huán)境下，從職能或制度的層面，構(gòu)建整體的薪酬戰(zhàn)略。5．通過實施具體的薪酬管理政策和制度，影響和改變員工態(tài)度和行為，激勵員工最大努力地為組織做出貢獻，幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。第3章薪酬體系設(shè)計實踐3.1基本薪酬的三種支付方式3.2基于職位的薪酬體系設(shè)計六步法3.3基于能力的薪酬體系設(shè)計四步法3.4某公司薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計操作步驟3.5幾種常用的薪資結(jié)構(gòu)表3.6小結(jié)3.1基本薪酬的三種支付方式3.1.1什么是基本薪酬1．基本薪酬，就是員工獲得的維持基本生活所需要的最基本報酬。對絕大多數(shù)員工而言，基本薪酬是其主要的收入來源；而對公司而言，基本薪酬又是公司成本的重要組成部分。3.1.2基本薪酬的三種支付方式目前薪酬分配的價值基礎(chǔ)有三個，即基于職位（Position）、基于能力（Person）、基于績效（Performance）。也就是所謂的“3P”。在“3P”中，基于職位和基于能力多用于確定員工的基本工資，而基于績效則多用于獎金發(fā)放和績效加薪。1．基于職位的付酬主要依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬。職位的相對價值越高，那么他的薪資就越高，反之亦然。這種模式下，員工薪資的增長主要依靠職位的調(diào)整。?基于職位的付酬原理要求擔(dān)任職位的員工：懂些什么？做什么，做得怎樣？在工作中必須忍受什么？?操作要點：職位評價?；诼毼坏男匠昴Ｊ骄哂休^強的適應(yīng)性，和傳統(tǒng)上中國企業(yè)講究行政級別和資歷相比，它傳遞了職位價值貢獻大小決定薪酬高低的價值取向；同時相對基于能力的薪酬模式，它還具有操作簡單的特點。但是它的缺點也很明顯：在基于職位的薪酬模式下，員工需要遵從等級秩序，千方百計獲得職位晉升，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得晉升而采取政治性行為。在一些企業(yè)中由于技術(shù)性職位難以獲得較高的職位等級，僅僅從事技術(shù)性工作，盡管其技術(shù)水平很高，但是也難以獲得較高的薪酬，使得這些技術(shù)尖子轉(zhuǎn)而走仕途，不再從事技術(shù)性工作。2．基于能力的付酬主要依據(jù)員工具有的工作能力來確定其薪酬。無論你在什么職位上，只要員工的能力達到了企業(yè)預(yù)先設(shè)定的要求，那么他就能獲取相應(yīng)的薪資。這種模式下，員工薪資的增長主要依靠其個人能力的強弱。?基于能力的付酬原理要求員工：關(guān)注個人的能力及個人的價值貢獻，因為其薪酬水平是由“能做什么”決定的，而不是“正在做什么”或“職位級別”來決定的。?操作要點：職層排序?；谀芰Φ男匠昴Ｊ酵黄屏嘶诼毼恍匠昴Ｊ降木窒扌?，可以讓那些想走仕途的專業(yè)技術(shù)型人才安心從事本職工作，有利于打破“官本位”的思想，專心在本專業(yè)本領(lǐng)域發(fā)展。但是它具有明顯的局限性：體現(xiàn)在操作上有一定的技術(shù)難度，它要求企業(yè)需要建立起一個具有操作性的員工能力評價體系；同時如果控制不好，企業(yè)的薪酬成本會越來越高。3．基于績效的付酬從薪酬管理的實踐發(fā)展來看，對員工的薪酬支付經(jīng)歷了由按資歷付酬到按績效貢獻進行獎勵的過程。而“為績效付酬”是當(dāng)今薪酬管理中最重要的兩大主題之一（另一個主題是和為股東創(chuàng)造的價值相稱）。通常來說，獎金是為績效而支付的，所以，你獎勵什么你就考核什么？故而基于績效的付酬，必須先弄清楚：衡量什么績效？怎樣衡量？是衡量個人的績效還是衡量團隊的績效？?為績效付酬的具體體現(xiàn)：獎金發(fā)放、績效加薪。3.2基于職位的薪酬體系設(shè)計六步法基于職位的薪酬體系設(shè)計的主要步驟3.2.1工作分析1．工作分析的定義工作分析（Jobanalysis）：又稱職位分析、職務(wù)分析、崗位分析。是人力資源管理的一項核心基礎(chǔ)職能，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，是收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過程。其核心是解決“某一職位應(yīng)該做什么”和“什么樣的人來做最合適”的問題。主要成果為職位說明書與任職資格。2．與工作分析相關(guān)的概念工作要素（JobElements）：是指工作中不能再繼續(xù)分解的最小活動單位，工作要素是形成職責(zé)的信息來源和分析基礎(chǔ)，并不直接體現(xiàn)于職位說明書之中。例如，發(fā)放物料、整理會議記錄。任務(wù)（Task）：是指為了達成某種目的而進行的一系列工作要素，是工作分析的基本單位，并且它常常是對工作職責(zé)的進一步分解。例如，秘書經(jīng)常要做的工作有：回答客戶的電話咨詢、接聽電話、記錄會議發(fā)言內(nèi)容。職責(zé)（Responsibility）：是指為了在某個關(guān)鍵成果領(lǐng)域取得成果而完成的一系列任務(wù)的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標(biāo)來加以表達。例如，客戶服務(wù)工作人員的職責(zé)有：維護客戶關(guān)系，以保持和提升公司在客戶以目中的形象。權(quán)限（Authority）：是指為了保證職責(zé)的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準(zhǔn)……事項的權(quán)限”來進行表達。例如，財務(wù)總監(jiān)的權(quán)限：具有批準(zhǔn)預(yù)算外3000元以內(nèi)的禮品費支出的權(quán)限。任職資格（Qualification）：是指為了保證工作目標(biāo)的實現(xiàn)，任職者必須具備的知識、技能與能力要求。它常常以勝任職位所需要的學(xué)歷、外語、專業(yè)、工作經(jīng)驗、知識、技能、素質(zhì)等來加以表達。業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)（PerformanceStandard）：是指與職位的工作職責(zé)相對應(yīng)的對職責(zé)完成的質(zhì)量與效果進行評價的客觀標(biāo)準(zhǔn)。例如：銷售主任的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)常包括：銷售增長率、大客戶占有率、回款率等。職位（Position）：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的某一任職者所對應(yīng)的組織位置，它是組織的基本構(gòu)成單位，職位與任職者是一一對應(yīng)的。通常被稱為崗位，有時也被稱為工作。例如：財務(wù)部經(jīng)理就是一個職位。職級（Class）：是指工作責(zé)任大小，工作復(fù)雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯(lián)系。比如：銷售部初級主任就是一個職級。職位序列（Family）：根據(jù)工作內(nèi)容、任職資格或者對組織的貢獻的相似性而劃分為同一組的職位。職位序列的劃分常常建立在職位分類的基礎(chǔ)上。例如：管理職位序列、技術(shù)職位序列、生產(chǎn)職位序列、營銷職位序列、專業(yè)支持職位序列等。3．確定不同工作分析導(dǎo)向的信息收集側(cè)重點事實上，工作分析的目標(biāo)不同，要求工作分析所要收集的信息的側(cè)重點也不同。具體情況可分為以下五種：4．工作分析的方法（1）問卷調(diào)查法是指通過設(shè)計職位分析的問卷，將問卷發(fā)給相關(guān)工作的任職人員填寫問卷，并請?zhí)顚懻叩纳霞壷鞴苓M行確認，對所獲得的信息進行匯編和整理。（2）現(xiàn)場工作日記／日志法對所從事工作的人員要求其記錄每天／每周／每月的工作日記或日志，記錄所有從事的活動，并對信息進行整理。（3）訪談法對任職人員直接進行面對面的溝通交流來獲取相關(guān)信息，最好將交談的內(nèi)容讓被訪者的上下級或上下游業(yè)務(wù)關(guān)系也進行確認，最后對內(nèi)容進行整理。（4）觀察法觀察法適合于重復(fù)性勞動的工作，通過觀察任職者的活動，來完成他們所必需的技能、能力，并對這些信息記錄下來。（5）典型事例法對實際工作中具有代表性的任職者的工作行為進行描述。實踐中，往往是將訪談法和問卷調(diào)查法相結(jié)合起來使用效果更佳。5．職位說明書的編寫通常職位說明書包含基本信息、職位工作目標(biāo)、職責(zé)與工作任務(wù)、權(quán)限、工作協(xié)作關(guān)系、任職資格要求、工作環(huán)境與特征。具體的編寫要求可見附錄一。3.2.2職位評價1．職位評價概述職位評價是指依據(jù)科學(xué)的、統(tǒng)一的、事先確定的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，通過對比職位背后所隱含的付酬因素，如職位貢獻、職位承擔(dān)職責(zé)、職位任職要求等，對組織中的所有職位進行評價，以確定每個職位在組織中相對價值的過程。職位評價是企業(yè)薪酬體系設(shè)計的重要依據(jù)。職位評價是實現(xiàn)薪酬內(nèi)部一致性原則（內(nèi)部公平性）的重要步驟，職位評價的成功會影響到是否能夠最大限度地提高員工的工作積極性和薪酬滿意度。筆者認為，如果要實施好完整的職位評價工作，需要明確以下四個問題：（1）明確職位評價的前提——在明晰職位定位基礎(chǔ)上做好工作分析工作分析是職位評價的重要前提。工作分析是對企業(yè)現(xiàn)有職位的職責(zé)和工作內(nèi)容進行的準(zhǔn)確、簡明的描述，它需要經(jīng)過工作分析問卷、工作分析訪談以及職位說明書撰寫幾個步驟完成。良好的工作分析是職位評價成功的保障。一份完整的工作說明書不僅包括本職位的從屬關(guān)系、職位承擔(dān)職責(zé)，還應(yīng)該包括職位設(shè)置的目的、職責(zé)權(quán)限以及任職資格，只有明確了這幾點，職位評價的工作才有意義。（2）明確選取職位評價的對象——對關(guān)鍵性職位和有代表性的職位選取職位評價并不需要對所有的職位都進行評價，只需要挑選一些有代表性的職位進行評價即可，也就是我們常常所說的“基準(zhǔn)職位”。選擇基準(zhǔn)職位應(yīng)該遵循以下兩個原則：原則一：企業(yè)關(guān)鍵性職位，如研發(fā)部門經(jīng)理、研發(fā)部門總監(jiān)、人力資源部門經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、財務(wù)部門經(jīng)理、財務(wù)部門總監(jiān)、銷售部門經(jīng)理、銷售部門總監(jiān)、骨干研發(fā)人員、骨干營銷人員等。原則二：工作性質(zhì)類似的或者相近的職位應(yīng)當(dāng)選擇一個，即同一部門，同一層級的職位只需要選擇一個，其他職位以此為參照。通常來說，如果企業(yè)全部職位在100個以內(nèi)的，我們可以考慮對所有職位進行評價；如果企業(yè)職位較多，按照以上兩個原則去挑選基準(zhǔn)職位，基準(zhǔn)職位的個數(shù)應(yīng)控制在80～100個為好。（3）明確職位評價小組成員的組織形式——按照職位序列打分與合并打分相結(jié)合在考慮基準(zhǔn)職位時，有一個因素是不容忽視的，那就是職位評價小組成員的組織形式。是挑選相關(guān)人員對所有的基準(zhǔn)職位進行打分，還是選擇不同職位序列的人只給該職位序列的基準(zhǔn)職位打分？筆者認為，這需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模和基準(zhǔn)職位的個數(shù)來決定，若企業(yè)規(guī)模較大，如果有400個以上的基準(zhǔn)職位，則宜采取分組打分形式；若企業(yè)基準(zhǔn)職位較少，則可對所有基準(zhǔn)職位進行打分。在分組打分時應(yīng)當(dāng)注意以下兩個方面的問題：問題一：怎樣合理劃分小組。在分組打分過程中，需要將所有的基準(zhǔn)職位劃分為不同的小組，按照職位序列來分組。為了保證打分人對所打基準(zhǔn)職位所承擔(dān)的職位職責(zé)、任職資格等方面都很清楚，應(yīng)盡量選擇本部門人員為本部門或者合作關(guān)系較多的部門職位進行打分。如：研發(fā)人員為研發(fā)部門職位打分，市場部人員為市場或銷售部門職位打分，人力資源部門人員為本部門或行政部門職位打分等。因此，劃分小組時，若某個部門基準(zhǔn)職位較多，可將該部門單獨劃分為一個小組進行打分；若某部門基準(zhǔn)職位較少，可與其他關(guān)系密切部門的職位合并打分。問題二：如何確保打分客觀性和公平性。分職位序列打分后，如何保證各個部門的人員所打分數(shù)的客觀性和公平性呢？此時，我們需要添加一個特殊的核心組打分。所謂核心組，指的是從每個職位序列中選取出2～3個有代表性的職位組成的小組，例如：人力資源部門選取人力資源總監(jiān)、薪酬經(jīng)理、薪資專員三個職位組成核心組，研發(fā)部選取研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)部經(jīng)理、研發(fā)工程師三個職位組成核心組。核心組的職位將在分序列與核心組中進行兩次打分。不同的是，為核心組打分的是企業(yè)各部門的負責(zé)人，他們將根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要對核心組的職位進行打分。若在分序列打分中，該部門人員故意將本部門的職位分數(shù)打得過高，與核心組的分數(shù)相差很大，那么該部門的所有基準(zhǔn)職位分數(shù)都將受到影響，差距越大，這種影響就越大。如果打分過于主觀，在進行后期的數(shù)據(jù)分析處理時，這些主觀的數(shù)據(jù)將不被采用。因此，在實際打分過程中，為了保證得分不受影響，部門人員會盡量消除本位主義，客觀公正地評價本部門職位的真實價值。這種相互驗證和制衡的過程，也保證了職位評價分數(shù)的準(zhǔn)確性和可靠性。（4）明確職位評價的付酬因素選擇——在這里不再贅述，請讀者參考附錄二中的海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述在具體實施職位評價的過程中，需要注意以下八點：第一點，是“對事不對人”。職位評價是針對職位本身的性質(zhì)與工作內(nèi)容，以職位描述為基礎(chǔ)，不考慮擔(dān)任該職位特定人物的特點與情況，也不需考慮外界人才市場的價格與條件。第二點，職位評價衡量的是職位的相對價值，而不是絕對價值。職位評價是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對職位的主要影響指標(biāo)逐一進行評比和估價，由此得出各個職位的量值，使職位之間有對比的基礎(chǔ)。第三點，打分時僅考慮該職位相對于本公司的貢獻，不考慮其他公司或其他行業(yè)該職位的情況。第四點，職位評價之前需要對有關(guān)人員進行培訓(xùn)。在每輪打分開始前，都需要對評價小組成員進行培訓(xùn)，向進行評價的人員說明職位價值評估的意義和操作方法，同時要對此次職位評價的基準(zhǔn)職位的職位說明書進行講解，讓進行評價的人員充分了解各基準(zhǔn)職位的職責(zé)等。第五點，組織價值導(dǎo)向。職位評價需要考慮到企業(yè)今后的發(fā)展重點，如果企業(yè)未來的發(fā)展重點在研發(fā)部門，或者還需要提高財務(wù)部門的工作能力，那么在對相應(yīng)職位評價時，應(yīng)該對相應(yīng)的重點扶持部門適當(dāng)提高分數(shù)，以起到導(dǎo)向作用。第六點，忽略個例。判斷職位得分時，不能僅僅依據(jù)某些特殊事件評判，而要對普通職位經(jīng)常做的一些工作內(nèi)容進行打分，即通常性原則。第七點，綜合評價。在對不同職位價值進行評價后，需要根據(jù)各個職位的價值判斷，對各因素中橫向和縱向評分結(jié)果進行綜合比較與平衡，以確定各職位價值的高低。第八點，嚴格把關(guān)。職位評價應(yīng)該對評價結(jié)果嚴格把關(guān)，若出現(xiàn)打分結(jié)果與職位價值嚴重不符，需要弄清原因，必要的時候要重新對評估小組人員進行培訓(xùn)，并重新打分。在進行職位評價中，如果能夠把握好以上所講的內(nèi)容，職位評價的結(jié)果就會對企業(yè)薪酬體系設(shè)計內(nèi)部一致性和公平性以及員工滿意度等方面起到的真正作用。2．職位評價目的（1）通過使每一個職位的報酬與其對應(yīng)的組織的相對貢獻相適應(yīng)，來支持組織的工作流程；（2）通過建立一個可行的、一致同意的、能減少隨機和偏見的薪資結(jié)構(gòu)，從而減少員工對職位間報酬差別的不滿與爭端；（3）向員工們指明組織重視他們工作的哪些方面，以及哪些方面有助于組織的戰(zhàn)略與成功，通過提高員工對于什么是有價值的、為什么會變化的認識，有助于員工適應(yīng)組織變革。3．確定評價方案需要明確以下兩點：（1）評價所有職位還是一部分職位；（2）所評價的職位采用同一種評價方案還是采用不同的方案。4．職位評價方法與工具（1）職位評價方法分為定性和定量兩種定性評估法又分為兩種：一是排序法，二是簡單分類法。排序法是根據(jù)職位對公司的價值貢獻大小或根據(jù)它們的相對價值進行排列。簡單分類法是通過界定的事先等級來進行分類的評估方法。定量評估法是首先尋找到一套等級評價的尺度，并以這個尺度來確定一個職位價值的高或者低。具體分為兩種：一是要素比較法，二是要素計點法。要素比較法首先要確定標(biāo)準(zhǔn)職位，然后將被評價職位根據(jù)一定的要素進行分析比較，評估出被評價對象在各個方面的貨幣價值，最后以貨幣為單位直接確定不同職位之間的相對價值順序的評價方法；要素計點法是現(xiàn)在采用較為廣泛的方法，這種方法要求首先確定評價的要素，然后將不同的要素劃分為不同的等級，并賦予不同的點數(shù)。根據(jù)職位進行各個要素的打分，并最終將這些要素分數(shù)匯總起來，得到職位的點數(shù)。（2）職位評價工具基于“要素計點法”的評估工具分為兩個類別：一類是通用性的評估工具，這類評估工具目前在國內(nèi)使用頻率較高。如HAY公司的三維評估模型、翰威特的因素分析法、美世IPE碼、華信惠悅因素分析法等。雖然它們屬于不同的評估體系，但是考慮的因素大致相同，主要包括：職位職責(zé)、工作范圍、任職資格要求、影響他人、管理范圍、承擔(dān)職位風(fēng)險責(zé)任等；另外一類是個性化的評估工具，這類評估工具是針對企業(yè)而量身定做的，需要評估人員從企業(yè)的戰(zhàn)略核心能力推導(dǎo)出適合企業(yè)特征的評估要素。本書的附錄二中詳細介紹了HAY公司的三維評估模型。各種評價方法的優(yōu)點及適用類型，詳見下表：3.2.3薪酬調(diào)查所謂的薪酬調(diào)查就是指運用科學(xué)的方法，通過一定的調(diào)查途徑，收集所調(diào)查的企業(yè)的基本薪資、獎金及福利等基本信息，經(jīng)過加工匯總后進行科學(xué)分析處理的過程。薪資調(diào)查有兩種做法：一是自己做，二是請專業(yè)公司來做。兩種做法的優(yōu)缺點如所示：如果自己做薪酬調(diào)查，基本步驟如下：薪酬調(diào)查步驟1：明確薪酬調(diào)查目的一般情況下，薪酬調(diào)查的目的如下：1．確保外部公平，了解對手，便于競爭；2．了解別的企業(yè)特別是競爭對手的薪酬管理做法，增強企業(yè)管理決策的針對性；3．避免不恰當(dāng)?shù)男匠觊_支，對過多的（或過少）員工支付太高的（或太低）薪資；4．對薪酬進行定期調(diào)整；5．學(xué)習(xí)其他企業(yè)在薪酬管理、人力資源管理方面的先進經(jīng)驗等。薪酬調(diào)查步驟2：界定勞動力市場界定勞動力市場主要包括如下企業(yè)：1．與本企業(yè)規(guī)模相同的企業(yè)；2．與本企業(yè)同一地區(qū)的企業(yè)；3．與本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)相同或類似的企業(yè)；4．與本企業(yè)處于同一行業(yè)的企業(yè)；5．本企業(yè)的競爭對手；6．行業(yè)中的標(biāo)桿企業(yè)。薪酬調(diào)查步驟3：選擇要調(diào)查的職位薪酬調(diào)查的原則是比較組織內(nèi)外相同職位的類似點，而非差異點。通常來說，調(diào)查的對象是那些相似的領(lǐng)域或相對穩(wěn)定的職位、企業(yè)。需要注意如下幾點：1．選擇好要調(diào)查的公司；2．確定好要調(diào)查的職位：基準(zhǔn)職位；3．確定好要調(diào)查的職位對象：是一個公司25％～30％的職位還是50％以上的職位；4．所調(diào)查職位當(dāng)前的就業(yè)人數(shù)情況。薪酬調(diào)查步驟4：確定要調(diào)查的內(nèi)容調(diào)查內(nèi)容取決于調(diào)查的目的和調(diào)查中所包含的企業(yè)與職位。一般來說，包含如下幾個方面：1．基本資料：公司名稱、人數(shù)、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)信息等；2．薪酬政策：薪酬哲學(xué)、薪酬預(yù)算、薪酬水平定位、薪酬調(diào)整頻率；3．薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資、獎金、福利、津貼、短期激勵、長期激勵；4．職位內(nèi)容：職位的工作內(nèi)容、任職資格條件等；對于薪酬調(diào)查問卷表，我們可以根據(jù)薪酬調(diào)查的需要來設(shè)計，并非唯一標(biāo)準(zhǔn)的薪酬調(diào)查表。薪酬調(diào)查問卷1．基本情況2．擔(dān)任職位情況3．您的年薪為____元。4．目前的薪酬水平和您的付出是成正比嗎？5．非貨幣性收入占您年薪的百分比是（）？6．您所在企業(yè)提供的福利有哪些？（如有具體金額與比例，請在下劃線填寫金額與比例）7．您公司做薪資調(diào)整的時間是多久一次？8．您認為貴企業(yè)的薪酬在同行業(yè)中屬于何種水平？薪酬調(diào)查步驟5：實施薪酬調(diào)查?從哪里得到薪酬調(diào)查所需要的信息？員工；應(yīng)聘者；競爭對手；行業(yè)協(xié)會；主管部門；勞動部門；統(tǒng)計部門；中介機構(gòu)：如咨詢公司。?用什么方法調(diào)查可以得到這些信息？1．自己組織：平時積累、應(yīng)聘者、離職者、員工、其他公司的人力資源工作人員；2．正式組織：電話調(diào)查、問卷調(diào)查、數(shù)據(jù)交換；3．購買數(shù)據(jù)：從咨詢公司購買薪資數(shù)據(jù)。薪酬調(diào)查步驟6：分析調(diào)查結(jié)果對調(diào)查數(shù)據(jù)進行糾正整理的基礎(chǔ)上，得出被調(diào)查的勞動力市場的薪酬分布的情況。通常薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法有：數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析法、離散分析法、圖表分析法、回歸分析法。下面對這幾種方法分別作詳細的介紹，我們在看一些咨詢公司或者政府部門的薪酬調(diào)查的報告中很可能都要用這些方法，或者其中的部分方法。1．?dāng)?shù)據(jù)排列法統(tǒng)計分析的方法常采用數(shù)據(jù)排列法。先將調(diào)查的同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25％點處、中點即50％點處和75％點處。工資水平高的企業(yè)應(yīng)注意75％點處，甚至是90％點處的工資水平，工資水平低的企業(yè)應(yīng)注意25％點處的工資水平，一般的企業(yè)應(yīng)注意中點處的工資水平，下表是調(diào)查的部門文員崗位的工資數(shù)據(jù)：部門文員崗位工資調(diào)查數(shù)據(jù)2．頻率分析法如果被調(diào)查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能采集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)。在進行工資調(diào)整數(shù)據(jù)分析時，可以采取頻率分析法，記錄在各工資額度內(nèi)各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率，從而了解某類崗位人員工資的一般水平。為了更直觀地進行觀察，還可以根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制出直方圖。從下面的圖表中很容易看出，該類崗位人員的工資主要浮動范圍介于1800元和2400元之間，這也就是大部分企業(yè)為該類崗位人員支付的工資范圍。部門文員崗位的工資頻數(shù)分析部門文員的工資頻數(shù)分析3．趨中趨勢分析法趨中趨勢分析法是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括以下幾種方法：（1）簡單平均法簡單平均法是根據(jù)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，采用以下計算公式求出某崗位基本工資額，作為確定本企業(yè)同類崗位人員工資的基本依據(jù)。這種方法用起來比較簡單，但異常值（主要是最大值與最小值）有可能會影響結(jié)果的準(zhǔn)確性，因此采用簡單平均法時，應(yīng)當(dāng)首先剔除最大值與最小值，然后再作出計算。（2）加權(quán)平均法采用本方法時，不同企業(yè)的工資數(shù)據(jù)將賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于每一家企業(yè)在同類崗位上工作的人數(shù)。也就是說，當(dāng)某企業(yè)中從事某類崗位工作的人數(shù)越多，則該企業(yè)提供的工資數(shù)據(jù)，對于最終平均值的影響也就越大。在這種情況下，規(guī)模不同的企業(yè)實際支付的工資會對最終調(diào)查結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。因此，采用加權(quán)平均法處理分析數(shù)據(jù)比簡單平均法更具科學(xué)性和準(zhǔn)確性。在調(diào)查結(jié)果基本上能夠代表行業(yè)總體狀況的情況下，其經(jīng)過加權(quán)的平均數(shù)更能接近勞動力市場的真實狀況。（3）中位數(shù)法采用本方法時，首先，將收集到的全部統(tǒng)計數(shù)據(jù)按照大小排列次序進行排列之后，再找出居于中間位置的數(shù)值，即中位數(shù)作為確定某類崗位人員工資水平的依據(jù)。該方法最大的特點是，可以剔除異常值即最大值和最小值對于平均工資值的影響。但準(zhǔn)確性明顯低于上述方法，它只能顯示出當(dāng)前勞動力市場平均薪酬水平的概況。4．離散分析法離散分析法是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標(biāo)準(zhǔn)差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標(biāo)準(zhǔn)差分析可以檢驗各種分布值與平均值之間的差距大小，但是在薪酬調(diào)查分析中并不常用。在薪酬調(diào)查分析中，我們還是經(jīng)常采用百分位和四分位的方法，分析衡量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的離散程度。（1）百分位法所謂的百分位法，首先將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為10組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的10％；在百分位中的第5個小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似代表當(dāng)前市場上的平均薪酬水平。例如，某企業(yè)的工資水平處于市場的第75個百分位上，這就意味著有75％的企業(yè)的工資水平都比該企業(yè)低。百分位分析主要應(yīng)用于企業(yè)工資水平的戰(zhàn)略定位上，因為它直接揭示了本企業(yè)工資水平在勞動力市場上的地位。再如，有些公司將員工現(xiàn)金薪酬總額定位在市場上的第60個、第75個甚至第90個百分位上，而將全部現(xiàn)金薪酬（基本工資加獎金或獎勵）定位在第75個百分位上。（2）四分位法四分位分析與百分位分析的方法是類似的，只不過在進行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，并劃分為四組（百分位中是劃分為10組），每組中所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調(diào)查總數(shù)的1/4即25％（百分位中是10％）；處在第二小組（在百分位中是第5個小組）中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似地代表當(dāng)前勞動力市場上的平均工資水平。5．圖表分析法圖表分析法是在對薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總，并對數(shù)據(jù)進行整理的基礎(chǔ)上，按照一定格式制作統(tǒng)計表，然后根據(jù)需要制作成各類圖形如柱狀圖、餅狀圖、折線圖、結(jié)構(gòu)圖等，對薪酬結(jié)果進行分析的一種方法。圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、清晰和簡潔的特點，也是咨詢公司常常采用的分析方法。示例：餅狀圖示例：柱狀圖示例：折線圖6．回歸分析法回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件，如SPSS、EXCEL等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢進行預(yù)測。示例：某公司月工資與職位評價得分表通過對散點圖觀察，這些散點呈現(xiàn)線性狀，用一元線性回歸方程分析，得出回歸方程為：y＝9.2376x－1192.1，R2＝0.9933趨于1，這說明月工資與職位評價得分的線性相關(guān)性很強，月工資能被職位評價得分解釋的部分較多，不能被解釋的部分較少?；貧w分析法通常用公式和圖表來顯示數(shù)據(jù)的集中趨勢，以一項或多項測量指標(biāo)為基礎(chǔ)可能的取值范圍?；貧w分析也把數(shù)據(jù)的信度與數(shù)據(jù)在集中趨勢線周圍的分布狀況聯(lián)系起來。相關(guān)系數(shù)R2的值越接近1，回歸預(yù)測也就越可靠。薪酬調(diào)查步驟7：繪制市場薪酬曲線通過職位評價后得到企業(yè)的職位等級結(jié)構(gòu)，通過薪資調(diào)查得到基準(zhǔn)職位的市場薪資率。假如以職位評價后的等級結(jié)構(gòu)的點數(shù)作為橫坐標(biāo)，以市場薪資（貨幣價值）為縱坐標(biāo)，兩者形成市場薪酬曲線圖。市場薪酬曲線3.2.4薪酬水平定位在確定企業(yè)的薪酬水平定位之前，需解決兩個問題：①薪酬策略選擇；②薪酬構(gòu)成選擇。1．薪酬策略選擇相對市場平均水平，公司在薪酬上采取何種策略，領(lǐng)先型策略、匹配型策略還是滯后型策略？如果采取領(lǐng)先（滯后）型策略，領(lǐng)先（滯后）的比例是多少？參照市場薪酬平均水平進行薪酬策略定位，實際上是將公司職位等級（或工資級別）跟市場薪酬平均水平的25％、50％、75％、90％進行對比。通常我們會建議公司選擇市場薪酬平均水平的50％作為其參考標(biāo)準(zhǔn)，但是對于公司的中高層主管、核心人員、研發(fā)、營銷與專業(yè)骨干人員，可能這部分人員的薪酬需要定位在市場薪酬平均水平的60％、75％，甚至更高的水平，只有這樣，公司才有可能留住核心骨干員工。（1）市場領(lǐng)先型薪酬策略調(diào)整思路實踐中，我們實現(xiàn)薪酬市場領(lǐng)先政策的方式是，在每年年底調(diào)薪（或做加薪預(yù)算）時，考慮到下一年度全年當(dāng)中市場薪酬水平的變動趨勢，然后根據(jù)預(yù)測到的下年年底的市場薪酬平均水平狀況，來確定本企業(yè)下年度全年的薪酬水平。這樣，就可以確保本企業(yè)的薪酬水平在全年中都高于市場薪酬的平均水平。（2）市場匹配型薪酬策略調(diào)整思路實踐中，我們實現(xiàn)市場追隨薪酬政策的方式是，在每年年底調(diào)薪（或做加薪預(yù)算）時，考慮到下一年度全年當(dāng)中市場薪酬水平的變動趨勢，然后根據(jù)預(yù)測到的下年年中時的市場薪酬平均水平狀況，來確定本企業(yè)下年度全年的薪酬水平。這樣，就可以確保本企業(yè)的薪酬水平在年初高于市場水平，在年底略低于市場水平，而在年中等于市場平均水平，全年的薪酬水平與市場大體持平。（3）市場滯后型薪酬策略調(diào)整思路實踐中，我們實現(xiàn)滯后型薪酬政策的方式是，在每年年底調(diào)薪（或做加薪預(yù)算）時，考慮到下一年度全年當(dāng)中市場薪酬水平的變動趨勢，然后根據(jù)預(yù)測到的下年年初時的市場平均薪酬狀況，來確定本企業(yè)下年度全年的薪酬水平。這樣，就可以確保本企業(yè)的薪酬水平在年初等于市場水平，在年中略低于市場水平，而在年底則低于市場平均水平。2．薪酬構(gòu)成選擇薪酬構(gòu)成是指在薪酬中，基本工資、獎金（含長期激勵和短期激勵）及福利（這里主要指非法定福利）所占的比重。實踐中，我們在選擇一個企業(yè)的薪酬構(gòu)成時，通常會考慮四個方面的因素：（1）附加成本：基本工資和獎金高，福利低。（2）工作性質(zhì)：比如：銷售人員獎金所占的比重就應(yīng)當(dāng)比研發(fā)人員大，普通一線產(chǎn)業(yè)工人的基本工資可以貼著國家法定最低標(biāo)準(zhǔn)工資走。下面是某企業(yè)的薪酬構(gòu)成比例，包括：員工的月基本固定工資、現(xiàn)金津貼、獎金與福利。該企業(yè)屬于傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷垂直一體化制造型公司，設(shè)計該公司的薪酬構(gòu)成時，需要考慮公司所處的行業(yè)、商業(yè)周期、中短期戰(zhàn)略重點、組織結(jié)構(gòu)、人力資源等因素。建議可以從銷售與非銷售類別來區(qū)分公司的職位。示例：某企業(yè)薪酬構(gòu)成比例銷售類職位非銷售類職位實踐中，優(yōu)秀公司較之同行業(yè)的其他公司而言，通常會提供高于市場平均水平的薪酬總額。但是，優(yōu)秀公司提供的基本工資大多數(shù)等同于市場平均工資水平，只不過這些優(yōu)秀公司將公司的整體業(yè)績跟員工個人的績效緊密相連，當(dāng)這些優(yōu)秀公司取得很好的業(yè)績時，它同時也為員工提供相對高一些的獎金。即任何一家優(yōu)秀企業(yè)，應(yīng)該構(gòu)建基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)。3.2.5薪酬結(jié)構(gòu)在不同的組織結(jié)構(gòu)中，薪酬結(jié)構(gòu)特點如下：通常，成熟的層級式組織采用傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)，易變的扁平式組織及網(wǎng)絡(luò)型虛擬組織采用寬帶薪資結(jié)構(gòu)，兩種薪資結(jié)構(gòu)的特點如下：傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)與寬帶薪資結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)適用于：?組織希望在薪酬上體現(xiàn)有限數(shù)量的職位層次之間的差別；?組織希望在薪酬和地位上為職位提供相應(yīng)報酬；?講究傳統(tǒng)等級秩序的組織。寬帶薪資結(jié)構(gòu)更適用于：?基于扁平化與流程再造的組織，更強調(diào)基于團隊合作的組織；?尋找能打破職位之間邊界的組織；?組織需要能勝任不同工作的員工，也就是需要員工能夠掌握不同的技能與能力，希望能根據(jù)他們的能力與技能來提供報酬。制訂薪酬結(jié)構(gòu)之前，需要明確以下三點：（1）理解影響薪酬政策的市場動態(tài)：①誰和我在競爭資源？②我和競爭對手有何異同？③在薪酬水平上，我們當(dāng)如何定位？要留住我們的員工，需要多強的競爭力？我們的支付能力如何？④公司獲取競爭優(yōu)勢最關(guān)鍵的功能是什么？⑤公司在哪里運營？這對我們吸引技術(shù)人才有何影響？（2）決定薪資結(jié)構(gòu)數(shù)量：①公司在不同的產(chǎn)業(yè)從事不同的業(yè)務(wù)，或者公司需要不同的職能領(lǐng)域的技能。②員工分布在不同的勞動力市場，需要不同的薪酬體系。③工作氛圍和組織文化的差異④公司的追求是想建立一個單一型的組織結(jié)構(gòu)還是希望建立一個分權(quán)式的、強調(diào)企業(yè)家精神的組織結(jié)構(gòu)？⑤公司對內(nèi)部公平的重視程度及其有效地支撐和管理一個復(fù)雜的工資體系的能力。實踐中，我們確定企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)主要有三個方面的工作：職位等級；職位等級對應(yīng)的薪酬區(qū)間；薪資重合度。1．職位等級設(shè)計薪等時通常主要考慮以下幾個因素：（1）職位數(shù)量的多少。在其他條件相同的情況下，企業(yè)的職位越多，薪等就越多。（2）企業(yè)的管理傾向。主要考察企業(yè)是鼓勵比較大的收入差別還是比較小的差別。（3）企業(yè)文化。主要考察企業(yè)是否有能夠接受較大的收入差別的企業(yè)文化。（4）薪酬管理上的便利。為了管理上更加方便，薪等越少越好。將所有職位進行分等的目的是使價值相同或相近的職位歸入同一個薪等。（3）收集并理解市場方面的薪酬資料2．職位等級對應(yīng)的薪酬區(qū)間在確定每等對應(yīng)的薪酬區(qū)間之前，我們需要澄清幾個重要的概念。（1）中點值級差。中點值是指對應(yīng)薪資等級中處于中間位置的薪資值，中點值級差是指兩個相鄰薪等對應(yīng)的中點值之差的百分比。中點值級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。計算公式如下：中點值＝（薪資最小值＋薪資最大值）／2中點值級差＝［（較高職等的薪資中點值／較低職等的薪資中點值）－1］×100％確定每等的中點值時需要考慮以下幾點：①公司的薪酬哲學(xué)，特別是公司的薪酬定位方面的決策；②公司在作薪酬調(diào)查時所選的調(diào)查對象；③低于中點值多少仍能在市場上聘用到員工？我們愿意支付該職位等級的優(yōu)秀員工的工資是多少？④從新聘用經(jīng)驗不足的員工成長為有能力的員工，需支付中點值薪資要多長時間？制訂中點值級差時需要考慮兩點：①中點值級差過大：為員工晉升而支付的薪酬成本過高；②中點值級差過?。杭壊钸^小，則晉升員工不能得到相應(yīng)的激勵。（2）浮動幅度（帶寬）。通常我們在設(shè)計薪資架構(gòu)時，每個職等所對應(yīng)的薪資應(yīng)當(dāng)是一個區(qū)間值，每個職等對應(yīng)薪資范圍主要由三個薪資值所組成：①職等對應(yīng)薪資的最小值（薪等薪資最小值）；②職等對應(yīng)薪資的最大值（薪等薪資最大值）；③職等對應(yīng)薪資的中點值（薪等薪資中點值）。通常來說，由于職等級別的高低不同，職位或職層所涉及技能與職責(zé)的復(fù)雜程度也會不一樣，因此每個職等的薪資浮動幅度（帶寬）也應(yīng)當(dāng)有所不同（薪資帶寬能夠反映出一個職位或職層的任職者們，從一個初級入門者到能力與業(yè)績十分優(yōu)秀者所需要的難度大?。?。如果職位或職層所涉及的技能與職責(zé)在較短的時間內(nèi)能夠掌握，則此職等的帶寬應(yīng)該較??；而如果職位或職層所涉及的技能與職責(zé)需要較長的時間才能掌握，繼續(xù)提升的機會也較小，則其相應(yīng)的帶寬較大。因此，我們在設(shè)計職等帶寬時就應(yīng)該注意：職等越高則其帶寬就應(yīng)該越大，因為職等越高任職者能夠勝任的速度會越慢。一般來說，影響薪資浮動幅度（帶寬）的主要因素如下：①職位價值。價值越低，其對應(yīng)的職等的浮動幅度（帶寬）就越??；價值越大，其對應(yīng)的職等的浮動幅度（帶寬）就越大。因為價值越大的工作，任職者工作績效的差別就越大，只有浮動幅度（帶寬）比較大，才能激勵那些承擔(dān)對組織價值比較大的員工努力工作。②職位層級。通常組織結(jié)構(gòu)總是呈金字塔形式的，級別越高的員工，員工繼續(xù)晉升的空間就越小。因此需要設(shè)計比較大的浮動幅度（帶寬）來激勵他們努力工作。③基本稱職和非常嫻熟之間的能力差距。能力差距越大，任職者所付出的努力就越大，則浮動幅度（帶寬）就越大。④企業(yè)文化和管理傾向。強調(diào)拉開收入檔次，鼓勵或接受收入差距的企業(yè)，其浮動幅度（帶寬）也會設(shè)計得比較大。實踐中，我們在設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)時，一般不直接確定薪等薪資的最小值和薪等薪資的最大值，而是確定該薪等的浮動幅度（帶寬），再根據(jù)浮動幅度（帶寬）和中點值計算出每個薪等的最小值和最大值。浮動幅度（帶寬）＝（薪資最大值－薪資最小值）／薪資最小值×100％薪等薪資的最小值＝中點值÷（1＋0.5×浮動幅度）薪等薪資的最大值＝薪資最小值＋（薪資最小值×浮動幅度）3．薪資重合度薪資重合度實際上就是較高職等薪資區(qū)間與較低職等薪資區(qū)間重復(fù)的比例。薪資重合度存在假設(shè)的前提是：優(yōu)秀的低職等的員工有可能比高職等的新進人員或不稱職人員對組織的貢獻要大。假如沒有薪資重合度，則會造成低職等的員工即使績效再優(yōu)秀也不如上一職等績效差的。薪資重合度計算公式：薪資重合度有三種形式：一是無重疊無缺口；二是有重疊；三是有缺口。薪資重合度大小的選擇往往需要考慮以下幾個方面的因素；（1）企業(yè)類型：如果企業(yè)屬于傳統(tǒng)勞動密集型企業(yè)，則薪資結(jié)構(gòu)的重合度較小，甚至沒有重合度；假如企業(yè)屬于技術(shù)密集型或創(chuàng)新型的企業(yè)，則其重合度較大。（2）薪資等級：通常來說，低職等之間的薪資重合度較高，高職等則薪資重合度較低。（3）企業(yè)薪資成本：估算公司的總薪資成本，如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)增加重合度以扁平化薪資水平。3.2.6薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制薪酬結(jié)構(gòu)的管理機制主要包括兩個方面：1．入軌機制：就是現(xiàn)有人員和新進員工如何進入這樣的薪酬框架，入軌機制中很重要的一個工作就是如何給員工核薪。2．調(diào)整機制：如何根據(jù)業(yè)績、能力和資歷的變化以及其他因素來對員工的薪酬進行調(diào)整，調(diào)整機制中很重要的一個工作就是如何給員工調(diào)薪。本書中將會在第7章中對核薪和調(diào)薪作詳細的介紹。建立管理機制是對實現(xiàn)薪酬的動態(tài)調(diào)整、完善薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。3.3基于能力的薪酬體系設(shè)計四步法3.3.1能力的概念能力主要是指員工為了有效履行職位所必需的知識、經(jīng)驗、技能等的集合。實踐中，我們可以從組織的層次上來劃分能力：高層管理能力、中層管理能力和基層管理能力。這些不同組織層次的能力主要體現(xiàn)了組織在不同的發(fā)展周期、戰(zhàn)略對組織能力的要求。同時，我們還可以從組織的序列上來劃分能力：管理支持序列能力、營銷序列能力、研發(fā)序列能力、生產(chǎn)序列能力和作業(yè)序列能力等，各種序列能力則體現(xiàn)了戰(zhàn)略對組織人力資本核心技能不同要素的要求。因此，能力薪酬也有著不同的表現(xiàn)形式，主要表現(xiàn)為：知識能力工資、作業(yè)技能工資、基于素質(zhì)能力的工資和基于任職資格的工資。四種能力工資的表現(xiàn)形式、付酬因素、能力架構(gòu)及適用對象如下表所示：能力薪酬體系的表現(xiàn)形式、付酬因素、能力架構(gòu)及適用對象3.3.2知識能力工資和作業(yè)技能工資知識能力工資是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的知識而決定員工報酬的工資方案，而作業(yè)技能工資則是根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能而決定員工報酬的工資方案。知識能力工資和作業(yè)技能工資在操作方法上是大致一樣的。兩者的差別在于，前者針對的對象是白領(lǐng)的專業(yè)人員，后者針對的主要對象是操作性的技術(shù)工人。知識能力工資和作業(yè)技能工資可以根據(jù)員工的知識與技能的寬度或者深度兩種方式來設(shè)計。技能寬度，是指員工掌握了與工作相關(guān)的幾種不同技能；技能深度，是指員工掌握的與工作相關(guān)的某一種或幾種專業(yè)技能的深度，這種深度是員工技能的高或者低的等級，等級越高的技能難度越大，也越難掌握，這種技能深度存在著一種遞進的關(guān)系。通常設(shè)計知識能力工資和作業(yè)技能工資，首先，將某一個工作序列中的工作從入門到復(fù)雜劃分為幾個等級（如新加盟公司的初學(xué)者、一級職員、二級職員、三級職員、四級職員）。員工每上升一級（比如員工由一級職員晉升到二級職員），就要求增加幾項技能、由于每一項技能都對應(yīng)一定的薪酬，所以員工升級的同時也獲得了更高的工資。其次，根據(jù)工作需要將每一等級（如一級職員、二級職員、三級職員、四級職員）的技能模塊分為核心必備技能和核心自選技能。核心必備技能是員工必須掌握的最基本、最重要的技能，也是劃分技能等級的依據(jù)。最后，需要對員工的技能進行定期的評估。舉例：假如某位員工由二級職員到二級職員的能力培養(yǎng)需要12個月，可以針對他們每間隔12個月作一次能力評估。員工在晉升前就必須掌握好二級職員所對應(yīng)的核心必備技能與核心自選技能。除了定期作技能評估以外，還要建立完善的培訓(xùn)管理制度、崗位輪換制度等。技能工資制示例如下圖：3.3.3素質(zhì)能力工資素質(zhì)能力又稱為勝任能力，主要是指那些使得人們產(chǎn)生高績效的“冰山以下”的深層次的特質(zhì)和動機。如“主動性”、“團隊合作”、“成就導(dǎo)向”、“誠信”、“自信”等。它跟組織的使命、愿景、核心價值觀及戰(zhàn)略、關(guān)鍵成功要素密切相關(guān)。所以，素質(zhì)能力工資針對的對象主要是企業(yè)的中高層管理人員、管理專家、技術(shù)專家、營銷專家、財務(wù)專家等。3.3.4任職資格工資任職資格主要由教育水平、知識、經(jīng)驗、技能、職業(yè)素養(yǎng)、其他特征等六個部分組織。任職資格工資其實就是基于職位序列的能力等級的工資體系，任職資格體系工資將“職位”與“能力”進行了很好的結(jié)合。因此，相對于前面三種能力薪酬而言，任職資格工資更加綜合和實用。與知識能力工資和作業(yè)技能工資相比，任職資格工資更加強調(diào)員工的內(nèi)在特質(zhì)和動機的重要性；與素質(zhì)能力工資相比，任職資格工資承認能力素質(zhì)對績效的影響作用，但仍然離不開崗位工作所必備的知識和技能。本書后面所談到的基于能力的薪酬體系設(shè)計的主要步驟，也即是任職資格工資體系設(shè)計的主要步驟?；谀芰Φ男匠牦w系設(shè)計的主要步驟步驟一：界定組織的核心能力不同的組織，同一組織中的不同職位，甚至是同一職位，在企業(yè)不同的發(fā)展階段，所需的能力都不盡相同。設(shè)計基于能力的薪酬體系就是根據(jù)員工所擁有的組織所需要的各種能力來支付報酬的。因此，首先必須界定組織所需要的核心能力。本書借鑒平迪·賽達馬安拉卡（Pentti·Syd?nmaanlakka）的組織能力界定模型，如下圖所示：組織能力界定模型步驟二：開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模型首先，在開發(fā)分層分類的能力素質(zhì)模型之前，我們需要對組織的職位序列進行劃分，接著在職位序列劃分的基礎(chǔ)上來進行任職資格的開發(fā)。由于任職資格是以能力等級為基礎(chǔ)，因此劃分職位序列和職位種類的依據(jù)是從事該職位工作多必需的能力相近，這種劃分通常會打破部門的界限。其次，我們需要對各職位序列進行定義和劃分各職位種類的級別。第一，明確級別定義：明確該職種專業(yè)人員從初學(xué)者成長為業(yè)務(wù)專家，中間應(yīng)該經(jīng)歷哪些成長階段？每個成長階段員工的總體特征是什么？每個級別在專業(yè)經(jīng)驗、專業(yè)成