“搜索”服裝銷售模式摘要：本團隊長期從事論文寫作與論文發(fā)表服務，擅長案例分析、編程仿真、圖表繪制、理論分析等，?？票究普撐?00起，詳情加伍老師。短短兩年時間，中國服裝行業(yè)吸引的風險投資資金近5億美元，這個龐大的數(shù)字背后蘊藏著一個個令人去探尋的商業(yè)模式。在中國，每人花一元錢的生意就一定是大生意，伴隨著CPI持續(xù)創(chuàng)新高，城鎮(zhèn)居民消費結(jié)構(gòu)中服裝支出占比從9%增長到12%，服裝行業(yè)中持續(xù)增長的消費讓風險投資的眼光聚焦到了這個行業(yè)中。飽受爭議的PPG在獲得TDF、KPCB、JAFCOAsia兩輪共5000萬美元的投資后再次獲得香港三山投資的注資，ITAT依靠超強的資源整合能力和商業(yè)模式的創(chuàng)新迅速獲得了藍山中國資本、摩根士丹利以及CitadelInvestmentGroup的注資。此外，廣東賓寶服飾于2008年2月20日宣布獲得IDGVC3000萬美元的風險注資，與此同時，紅杉資本中國基金也以8000萬美元巨資入股麥考林，一躍成為麥考林控股人。兩個月之后，弘毅投資的董事總經(jīng)理趙令歡也透露，弘毅投資首期投資2857萬美元入股深圳龍浩天地商貿(mào)公司，成為弘毅投資首個在連鎖品牌服飾行業(yè)投資的項目。據(jù)國家統(tǒng)計局統(tǒng)計顯示，2007年1月至11月，中國規(guī)模以上服裝企業(yè)累計完成服裝產(chǎn)量179.68億件，與2006年同期相比提高了13.44%，而規(guī)模以上企業(yè)個數(shù)從上年同期的12706家上升到14326家，同比增加了12.75%，服裝行業(yè)的迅速發(fā)展和龐大的市場規(guī)模無一不昭示著服裝行業(yè)已經(jīng)成為了風投們眼中的熱金，海瀾之家以“男人的衣柜”理念將男裝里各種品類囊括在一家店里，ITAT則以國際品牌為主打進入主流商場成為店中店，而PPG則完全采取了網(wǎng)絡定制的無店鋪模式進行銷售，盡管各自運營模式皆有不同，但是卻都奉行了一條原則：縮短供應鏈，堅持平價。海瀾之家的西裝定價為480－1680元，定位在工薪階層，而ITAT則將供應商、商場、ITAT三方的分賬透明，自己只拿25%的利潤，PPG更是通過無店鋪銷售使得其產(chǎn)品達到不可思議的低價。戴爾模式賣襯衫吳彥祖身上的PPG襯衫似乎是在一夜之間迅速成為了辦公室年輕男士的標準著裝，每個人在進行網(wǎng)絡購物的時候都會首選PPG。作為Google的投資者KPCB在中國的第三個項目，PPG這個有著怪異名字的襯衫直銷公司在成立第一年便月入百萬，依靠低廉的價格和地毯式的廣告攻勢創(chuàng)下日銷萬件襯衫的紀錄。僅用了一年的時間，PPG就以其獨特的網(wǎng)絡直銷方式在中國迅速躥紅，并占據(jù)了男士襯衫市場的榜眼之位，直追雅戈爾。PPG的商業(yè)模式和戴爾的商業(yè)模式是相同的，只不過戴爾賣的是電腦，PPG賣的是男士服裝。PPG將自己的品牌男裝交給長江三角洲的七家合作企業(yè)貼牌生產(chǎn)，PPG負責產(chǎn)品質(zhì)量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式將產(chǎn)品直接交給消費者，通過減少中間環(huán)節(jié)成功減少了不必要的成本和時間。根據(jù)PPG的公開信息，PPG借助直銷方式將庫存從傳統(tǒng)服裝企業(yè)的三個月直接降為7天左右，同時PPG的員工總數(shù)不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員，沒有任何形式的實體店、廠房和流水線，只有三個小倉庫，這一生產(chǎn)模式的核心在于通過縮短生產(chǎn)者到消費者之間的“生產(chǎn)鏈”以提高生產(chǎn)效率和市場反應速度，通過管理成本的降低而帶來了更多的效益，因此比起同等質(zhì)量的襯衫，這些平均售價只有150元左右的襯衫，盡管價格幾乎便宜了一半但卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤。PPG最大的成就就是能夠在營銷費用與利潤之間找到平衡，在中國的市場中，如果服裝的制造成本在10元，則在商場的售價為100－150元，盡管之間差距巨大，但是由于流通渠道漫長且昂貴，品牌廠商的利潤十分微薄，以襯衫市場的老大雅戈爾為例，2006年其襯衫業(yè)務營收為8.7億元，但其凈利潤僅為4178萬元，之間巨大的差額都消耗在了渠道上?！皞鹘y(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)最大的弊病就在于此，”PPG的創(chuàng)始人兼CEO李亮認為，“中間渠道比較長，導致了大量的成本停止在渠道上?！盤PG的迅速擴張和快速成長在一些急于求成的旁觀者看來，完全可以被列入到2009年海外上市的名單中，然而2007年底，人們對于PPG的質(zhì)疑越來越多，更有消息稱PPG的月平均銷售額僅維持在2000萬元人民幣左右，換言之PPG的全年收入約為3－5億元，與之前10億元的收入之說相距甚遠，促銷之說、庫存問題向PPG撲面而來，難道戴爾直銷的模式進入到服裝行業(yè)產(chǎn)生了排斥效應？對此，業(yè)內(nèi)分析師表示說：“PPG用直銷的方式賣襯衫，本身的模式?jīng)]有問題，如果有問題，應該是在經(jīng)營上的問題，它們的發(fā)展是很快，但是似乎有點快得令人難以置信。”PPG曾經(jīng)一度創(chuàng)下國內(nèi)襯衫銷售的紀錄，而且?guī)砹肆罘b業(yè)內(nèi)巨頭們恐慌的“PPG風暴”，然而在2007年12月推出的卻備受質(zhì)疑。盡管如此，其發(fā)起的服飾在線銷售狂潮卻并沒有減退的跡象，卓越網(wǎng)創(chuàng)始人、前副總裁陳年推出了網(wǎng)上直銷襯衫品牌Vancl；服裝業(yè)內(nèi)的老將報喜鳥集團也開始為其網(wǎng)絡直銷進行布局，旗下的網(wǎng)絡直銷品牌BONO已經(jīng)正式上線；雅戈爾也開始緊鑼密鼓在上海組建網(wǎng)絡直銷團隊。種種跡象無疑昭示出PPG帶動了服裝行業(yè)在線銷售模式。經(jīng)營鐵三角當藍山中國資本創(chuàng)始合伙人唐越與ITAT服裝集團的創(chuàng)始人歐通國聊了一個小時之后，就決定將5000萬美元投向ITAT。之后于2007年3月再次聯(lián)手摩根士丹利以及全球最大的對沖基金之一Citadel對ITAT進行了高達7000萬美元的第二輪戰(zhàn)略投資。運營了僅僅三年的ITAT頻頻受到了資本的垂青，個中緣由就在于ITAT“鐵三角”的經(jīng)營模式。ITAT的創(chuàng)始人歐通國年輕時便開始經(jīng)營服裝生意，長期在服裝第一線摸爬滾打的他發(fā)現(xiàn)中國服裝制造商面臨著一個巨大的問題就是：大量的存量產(chǎn)品繼續(xù)找到一個出貨路徑。同時他又發(fā)現(xiàn)中國市場中有很多的商業(yè)物業(yè)資源出于閑置狀態(tài)。于是他開始著手創(chuàng)立ITAT國際品牌服裝會員連鎖企業(yè)，用量販式來賣衣服，以此消化遍及中國各地的存量服裝。2004年9月ITAT以全新的商業(yè)模式，開設了首家會員店，旨在整合國內(nèi)服裝生產(chǎn)廠家過剩產(chǎn)能和商業(yè)地產(chǎn)過剩資源，形成了“服裝生產(chǎn)商—ITAT集團—商業(yè)地產(chǎn)商”的鐵三角聯(lián)盟利益共同體。有數(shù)據(jù)顯示，當年總共開設8家門店，實現(xiàn)銷售收入546萬元人民幣。截止到2007年底，ITAT已經(jīng)在中國大陸開設了607家會員店，108家百貨會員俱樂部店，7家FashionITAT店，有效會員為2290萬人，銷售額達數(shù)十億元人民幣。面對ITAT短時間里的迅速發(fā)展，其CEO李偉認為，“ITAT的核心競爭力就是整合資源。我們整合了生產(chǎn)資源和商業(yè)地產(chǎn)資源，為消費者帶來與眾不同的全新的購物體驗。實現(xiàn)工廠直銷、會員制、自選自購三合為一的商業(yè)模式。首先是本土化，因地制宜，滿足當?shù)叵M者的需求。會員制方面體現(xiàn)在，我們發(fā)現(xiàn)消費需求后，不用像工廠那樣調(diào)整生產(chǎn)，而是找到供應商來調(diào)配。這些供應商也將成為我們的會員，這種購物體驗是不同于傳統(tǒng)模式的，也不同于單一品牌。通過ITAT模式，讓產(chǎn)業(yè)和商業(yè)之間有機結(jié)合起來，在更大程度上調(diào)動消費者的消費興趣?！备鶕?jù)ITAT官方網(wǎng)站上的商業(yè)模塊分工可以看出，ITAT集團負責經(jīng)營管理上100%的收款控制權(quán)和人員管理權(quán)，獲得25%－36%的收益分成；生產(chǎn)廠家（即供應商）全面負責經(jīng)營管理上100%的營業(yè)場所提供權(quán)，獲得54%－60%的收益分成；業(yè)主（即商業(yè)地產(chǎn)及大型百貨商）全面負責經(jīng)營管理上100%的營業(yè)場所提供權(quán)，獲得10%－15%的收益分成。ITAT通過采用透明的分成制度，既不需要向地產(chǎn)商支付高額的租金，同時也不需要向供應商支付貨款，極大降低了企業(yè)的運營風險。在這個三方互利的模式中，如果支付的是租金，那么由于租金是一項固定支出，企業(yè)必將承擔起虧損的風險。同時，采用分成的方式后，整個服裝的成本由供應商控制，這樣使得ITAT在最大程度上降低了庫存帶來的風險，因此，ITAT所采用的“鐵三角模式”看起來更像是一種“空手套白狼”的運作模式。世上沒有完美無缺的商業(yè)模式，ITAT的“鐵三角”也是亦然。首先，ITAT模式更多的是解決生產(chǎn)商的庫存，因此產(chǎn)品本身的吸引力十分有限。其次，由于ITAT模式在幫助地產(chǎn)商解決招租難的問題，這就決定了ITAT開店的地址必定不在當前的繁華地段，因此要吸引消費者來購物，就一定要付出更多的時間成本?？焖俚囊?guī)模擴張給ITAT的渠道品牌帶來了收益，然而同時也帶來了巨大的經(jīng)營風險。一旦ITAT出現(xiàn)經(jīng)營危機，供應商、商場就可能出現(xiàn)“一邊倒”的情況，而三者的銷售同盟也很可能土崩瓦解。買斷品牌賓寶服飾（Benbo）的董事長佘旭錦在創(chuàng)建賓寶之前，一直在“為他人做嫁衣”，他創(chuàng)辦了香港金信興集團，為猛龍、馬獅龍、佛羅倫、掂、班尼路、佐丹奴、堡獅龍、艾斯普利特、G2000、U2等品牌做代理，最多時運作了16個品牌。盡管做代理可以把握和控制渠道，并在零售渠道和加盟商的選擇上積累大量的資源，但是代理也有著一個瓶頸問題。“一些品牌的規(guī)模做到一定的時候，市場也開拓的比較好的時候，合同就到期了?！辟苄皴\說，“但是很多公司都會將做的比較好的市場拿回去，讓你繼續(xù)做還沒有開拓的市場?！眳捑肓藶樗藸坷绺?，佘旭錦花6萬元買斷了德國一家設計公司中的Benbo品牌，開始自主經(jīng)營賓寶品牌。無獨有偶，2007年10月份在香港上市的中國動向（3818.HK）成立之初也只是李寧公司為了代理意大利體育品牌Kappa而成立的附屬子公司，自立門戶后以3500萬美元購買了Kappa在中國大陸和澳門地區(qū)的永久使用權(quán)，成為了他們一年后在香港上市的基石。李寧公司CEO秦大中曾多次表示，如果當初沒有買下Kappa而僅僅是做代理，動向肯定無法上市。在2002年將賓寶品牌引入國內(nèi)并開始專賣店之后，賓寶的品牌發(fā)展之路一直良好。于是在2004