質(zhì)量管理綜合知識復習題1、質(zhì)量：一組固有特性滿足規(guī)定限度。在理解質(zhì)量定義時，應注意如下幾種要點。1)關于“固有特性”a)特性可以是固有或賦予?！肮逃小本褪侵改呈禄蚰澄镏斜緛砭陀校貏e是那種永久特性。如：螺栓直徑、機器生產(chǎn)率等技術(shù)特性。b)賦予特性不是固有，不是某事物中本來就有，而是完畢產(chǎn)品后因不同規(guī)定而對產(chǎn)品所增長特性。如：產(chǎn)品價格、售后服務規(guī)定（保修時間）等特性。c)產(chǎn)品固有特性與賦予特性是相對，某些產(chǎn)品賦予特性也許是另某些產(chǎn)品固有特性。如：供貨時間及運送方式對硬件產(chǎn)品而言，屬于賦予特性；但對運送服務而言，就屬于固有特性。2)關于“規(guī)定”規(guī)定指“明示、普通隱含或必要履行需求或盼望”。a)“明示”可以理解為是規(guī)定規(guī)定。如在文獻中闡明規(guī)定或顧客明確提出規(guī)定。b)“普通隱含”是指組織、顧客和其她有關方慣例或普通做法，所考慮需求或盼望是不言而喻。如：化妝品對顧客皮膚保護性等。普通狀況下，顧客或有關方文獻（如：原則）中不會對此類規(guī)定給出明確規(guī)定，供方應依照自身產(chǎn)品用途和特性進行辨認，并作出規(guī)定。c)“必要履行”是指法律法規(guī)規(guī)定或有強制性原則規(guī)定。如：食品衛(wèi)生安全法等，供方在產(chǎn)品實現(xiàn)過程中必要執(zhí)行此類原則。2、質(zhì)量廣義性：在質(zhì)量管理體系所涉及范疇內(nèi)，組織有關方對組織產(chǎn)品、過程或體系都也許提出規(guī)定，而產(chǎn)品、過程和體系又都具備固有特性，因而，質(zhì)量不但指產(chǎn)品質(zhì)量，也可指過程和體系質(zhì)量。3、質(zhì)量時效性：由于組織顧客和其她有關方對組織和產(chǎn)品、過程和體系需求和是不斷變化，例如，原先被顧客以為質(zhì)量好產(chǎn)品會由于顧客規(guī)定提高而不再受到顧客歡迎。因而，組織應不斷地高速對質(zhì)量規(guī)定。4、質(zhì)量相對性：組織顧客和其她方也許對同一產(chǎn)品功能提出不同需求，也也許對同一產(chǎn)品同一功能提出不同需求，需求不同，質(zhì)量規(guī)定也就不同，只有滿足需求產(chǎn)品才會被以為是質(zhì)量好產(chǎn)品。5、過程：過程是指一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出互有關聯(lián)或互相作用活動。過程由輸入、實行活動和輸出三個環(huán)節(jié)構(gòu)成。6、產(chǎn)品：過程成果。產(chǎn)品有四種通用產(chǎn)品類別：服務、軟件、硬件、流程性材料。7、質(zhì)量管理是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織協(xié)調(diào)活動。在質(zhì)量方面指揮和控制活動，普通涉及制定質(zhì)量方針和質(zhì)量目的及質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進。8、質(zhì)量方針是指由組織最高管理者正式發(fā)布該組織總質(zhì)量宗旨和質(zhì)量方向。質(zhì)量方針是公司經(jīng)營總方針構(gòu)成某些，是公司管理者對質(zhì)量指引思想和承諾。質(zhì)量目的是組織在質(zhì)量方面所追求目，是組織質(zhì)量方針詳細體現(xiàn)，目的既要先進，又要可行，便于實行和檢查。9、質(zhì)量策劃致力于制定質(zhì)量目的并規(guī)定必要運營過程和有關資源以實現(xiàn)質(zhì)量目的；質(zhì)量控制致力于滿足質(zhì)量規(guī)定；質(zhì)量保證致力于提供質(zhì)量規(guī)定會得到滿足信任；質(zhì)量改進致力于增強滿足質(zhì)量規(guī)定能力。10、20世紀，人類跨入了以加工機械化、經(jīng)營規(guī)模化、資本壟斷化為特性工業(yè)化時代，在整整一種世紀中，質(zhì)量管理發(fā)展，大體經(jīng)歷了三個階段：質(zhì)量檢查階段、記錄質(zhì)量控制階段、全面質(zhì)量管理階段。11、顧客是指接受產(chǎn)品組織或個人，顧客可以分外部顧客和內(nèi)部顧客，其中內(nèi)部顧客是指公司內(nèi)部依次接受產(chǎn)品或服務人員，外部顧客是指組織外部接受產(chǎn)品組織和個人。12、顧客滿意是指顧客對其規(guī)定已被滿足限度感受。顧客抱怨是一種滿意限度低最常用表達方式，但沒有抱怨并不一定表白顧客很滿意，雖然規(guī)定顧客規(guī)定符合顧客愿望并得到滿足，也不一定保證顧客很滿意。13、產(chǎn)品形成中存在著兩種運動過程：物流和信息流，物流是由原材料等資源輸入轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品輸出而進行形態(tài)和性質(zhì)變化過程，而信息流則是隨著物流而產(chǎn)生。它反映了物流狀態(tài)，并通過它控制、調(diào)節(jié)、改進物流。一種組織質(zhì)量管理，從某種意義上說，就是要管好這兩個方面過程。14、國內(nèi)方針目的管理是公司為實現(xiàn)以質(zhì)量為核心中長期和年度經(jīng)營方針目的，充分調(diào)動職工積極性，通過個體與群體自我控制與協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)個人目的，從而保證明現(xiàn)共同成就一種科學管理辦法。公司方針目的管理涉及方針目的制定、展開、動態(tài)管理和考核四個環(huán)節(jié)。公司方針目的展開分為橫向展開和縱向展開，縱向展開采用系統(tǒng)圖辦法，自上而下逐級開展，以貫徹各級人員責任，公司縱向展開涉及四個層次：從最高管理者展開到管理層（含總工程師、質(zhì)量總監(jiān)、管理者代表）；管理層展開到分管部門（車間）；部門（車間）展開到班組或崗位（含管理人員）；班組或崗位目的展開到辦法為止。15、質(zhì)量經(jīng)濟性管理基本原則是：從公司方面考慮——減少經(jīng)營資源成本，實行質(zhì)量成本管理；從顧客方面考慮——提高顧客滿意度，增強市場競爭力。16、質(zhì)量成本是指為保證和保證滿意質(zhì)量而導致費用以及沒有獲得滿意質(zhì)量而導致有形和無形損失。質(zhì)量成本防止、鑒定和故障（PAF）模型構(gòu)成如下：防止成本：為防止故障所支付費用防止成本：為防止故障所支付費用鑒定成本：為評估質(zhì)量規(guī)定與否被滿足而進行實驗、檢查和檢查所支付費用 投入鑒定成本：為評估質(zhì)量規(guī)定與否被滿足而進行實驗、檢查和檢查所支付費用內(nèi)部故障成本：產(chǎn)品在支付前不能滿足質(zhì)量規(guī)定所導致?lián)p失質(zhì)量成本 內(nèi)部故障成本：產(chǎn)品在支付前不能滿足質(zhì)量規(guī)定所導致?lián)p失外部故障成本：產(chǎn)品在支付后不能滿足質(zhì)量規(guī)定所導致?lián)p失 故障外部故障成本：產(chǎn)品在支付后不能滿足質(zhì)量規(guī)定所導致?lián)p失17、質(zhì)量策劃、過程控制、顧客調(diào)查、質(zhì)量培訓、產(chǎn)品設計鑒定、供應商評價等費用都屬于防止成本。外購材料實驗和檢查費、實驗室或其她計量服務費、檢查費、實驗費、質(zhì)量審核費、顧客滿意度調(diào)查費等費用都屬于鑒定成本。18、原則是一種特殊文獻，是當代科學技術(shù)成果和生產(chǎn)實踐經(jīng)驗相結(jié)合產(chǎn)物；而原則化是一種活動，重要是指制定原則、宣傳貫徹原則、對原則實行進行監(jiān)督管理、依照原則實行狀況修訂原則過程。原則是原則化活動產(chǎn)物。19、《中華人民共和國原則化法》規(guī)定，國內(nèi)原則分四級，即國標、行業(yè)原則、地方原則和公司原則。1998年國標化行政主管部門通過《國標化指引性技術(shù)文獻管理規(guī)定》出臺了原則化體制改革一項新舉措，即在四級原則之外，又增設了一種“國標化指引性技術(shù)文獻”，作為對四級原則補充。強制性國標代號為“GB”，推薦性國標代號為“GB/T”。20、《中華人民共和國原則化法》規(guī)定，“強制性原則必要執(zhí)行，不符合強制性原則產(chǎn)品，禁止生產(chǎn)、銷售和進口”。21、公司原則體系構(gòu)成，以技術(shù)原則為主體，涉及管理原則和工作原則。ISO/IEC在其出版導則中規(guī)定了國標采用國際原則六種辦法是：承認法、封面法、完全重印法、翻譯法、重新起草法和涉及（引用）法。國內(nèi)原則采用國際原則限度分為兩種：等同采用和修改采用。22、1993年國內(nèi)質(zhì)量領域第一部法律《中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法》開始施行，按照《產(chǎn)品質(zhì)量法》規(guī)定，產(chǎn)品存在缺陷導致她人損害，是生產(chǎn)者承擔產(chǎn)品責任前提。23、質(zhì)量管理八項管理原則是：以顧客為關注焦點、領導作用、全員參加、過程辦法、管理系統(tǒng)辦法、持續(xù)改進、基于事實決策辦法、與供方互利關系。24、以顧客為關注焦點：顧客是組織存在基本，如果組織失去了顧客，就無法生存下去，因此組織應把滿足顧客需求和盼望放在第一位，將其轉(zhuǎn)化成組織質(zhì)量規(guī)定，采用辦法使其實現(xiàn)，同步還應測量顧客滿意限度，解決好與顧客關系，也是因人因地而異，因而需要進行市場調(diào)查，分析市場變化，以此來滿足顧客當前和將來需求并爭取超越顧客盼望，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。25、全員參加：全體員工是每個組織主線，人是生產(chǎn)力中最活躍因素，組織成功不但取決于對的領導，尚有賴于全體人員積極參加，因此應賦予各部門、各崗位人員應有職責和權(quán)限，為全體員工制造一種良好工作環(huán)境，勉勵她們創(chuàng)造性和積極性，通過教誨和培訓，增長她們才干和能力，發(fā)揮員工革新和創(chuàng)新精神，共享知識和經(jīng)驗，積極謀求增長知識和經(jīng)驗機遇，為員工成長和發(fā)展創(chuàng)造良好條件。這樣才會給組織帶來最大收益。26、12月15日，ISO/TC176正式發(fā)布了本ISO9000族原則。ISO9000原則涉及核心原則由如下四個構(gòu)成：ISO9000——質(zhì)量管理體系基本和術(shù)語ISO9001——質(zhì)量管理體系規(guī)定ISO9004——質(zhì)量管理體系業(yè)績改進指南ISO19011——質(zhì)量和環(huán)境審核指南27、當某一組織擬通過GB/T19001—原則質(zhì)量管理體系認證或擬聲明符合GB/T19001—原則規(guī)定，又因組織及其產(chǎn)品特點而需要考慮對原則中某些不合用規(guī)定進行刪減時，這種刪減必要符合下列條件：（1）范疇：刪減內(nèi)容僅限于原則第7章“產(chǎn)品實現(xiàn)”范疇；（2）能力：刪減后不影響組織提供滿足顧客和合用法律法規(guī)規(guī)定產(chǎn)品能力；（3）責任：刪減后不免除組織提供滿足顧客和合用法律法規(guī)規(guī)定產(chǎn)品責任。28、不同組織質(zhì)量管理體系文獻多少與詳略限度取決于：（1）組織規(guī)模和活動類型；（2）過程及其互相作用復雜限度；（3）人員能力；原則規(guī)定對下列6項活動，組織必要有形成文獻程序：文獻控制、記錄控制、內(nèi)部審核、不合格品控制、糾正辦法、防止辦法。29、組織質(zhì)量方針可以不是由最高管理者親自制定，但必要是由最高管理者正式發(fā)布，質(zhì)量方針和質(zhì)量目的不是文獻，但當質(zhì)量方針和質(zhì)量目的形成文獻時，必要按文獻控制規(guī)定對質(zhì)量方針和質(zhì)量目的進行控制。30、PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應遵循科學程序（Plan策劃、籌劃：依照顧客規(guī)定和組織方針，為提供成果建立必要目的和過程；Do實行：實行過程；Check檢查：依照方針、目的和產(chǎn)品規(guī)定，對過程和產(chǎn)品進行監(jiān)視和測量，并報告成果；Action解決：采用辦法，以持續(xù)改進過程業(yè)績。）。這是美國質(zhì)量管理專家戴明博士一方面提出，因而也稱“戴明環(huán)”，需經(jīng)歷四個階段、八個環(huán)節(jié)： 第一階段：制定籌劃，就是擬定質(zhì)量目的、質(zhì)量籌劃、管理項目和擬定辦法。 第一環(huán)節(jié)：分析質(zhì)量現(xiàn)狀，找出存在質(zhì)量問題。核心要用數(shù)據(jù)說話。第二環(huán)節(jié)：分析產(chǎn)生質(zhì)量問題各種因素或影響因素（人機料法環(huán)）。并逐個加以詳細分析。第三環(huán)節(jié)：從各種因素中找出影響質(zhì)量重要因素。即解決質(zhì)量問題，必要從重要矛盾入手。第四環(huán)節(jié)：針對影響質(zhì)量重要因素，制定對策，擬定管理、技術(shù)和組織辦法，提出執(zhí)行籌劃和預測效果。制定辦法和籌劃必要詳細有效，并貫徹到執(zhí)行者、時間、地點、部門和完畢辦法等。因而，制定辦法和籌劃過程普通應明確：為什么要制定這一辦法和籌劃，預期達到什么目的，在哪里執(zhí)行這個辦法和籌劃，由哪個單位或誰來執(zhí)行，何時開始，何時完畢，如何執(zhí)行等等。國外稱之為籌劃時要考慮5WIH（Why、What、Where、When、Who、How）。第二階段：實行，即D階段，就是按預訂籌劃、目的和辦法及其分工實實在在地去執(zhí)行，努力實現(xiàn)。這是第五環(huán)節(jié)。第三階段：檢查人員，即C階段，就是把實行成果和籌劃規(guī)定對比，檢查籌劃執(zhí)行狀況和實行效果如何，與否達到預期目的和效果，哪些是成功，其經(jīng)驗是什么，哪些作不對或不好，教訓是什么，其因素在哪里。這是第六環(huán)節(jié)。第四階段：解決，即A階段，涉及兩個環(huán)節(jié)：第七環(huán)節(jié)：總結(jié)經(jīng)驗教訓，鞏固成績并對浮現(xiàn)問題加以解決，把成功經(jīng)驗和失敗教訓都要規(guī)定并納入相應原則、制度或規(guī)章之中，以鞏固已獲得成績，防止再發(fā)生已發(fā)生問題。第八環(huán)節(jié)：提出這次循環(huán)尚未解決問題，作為遺留問題轉(zhuǎn)入下一次循環(huán)去解決，并為下一階段制定籌劃提供資料和根據(jù)。31、為獲得審核證據(jù)并對其進行客觀評價，以擬定滿足審核準則程序所進行系統(tǒng)、獨立并形成文獻過程。審核準則又稱為審核根據(jù)，普通它涉及原則、有關法律法規(guī)和組織質(zhì)量管理體系文獻。32、審核可分為內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核和外部質(zhì)量管理管理體系審核兩大類，內(nèi)部質(zhì)量管理體系審核即第一方審核，是一種公司對其自身質(zhì)量管理體系所進行審核，由組織自己或以組織名義進行，可作為組織自我合格聲明基本。33、審核組普通是由審核組長和審核員構(gòu)成，規(guī)定至少配備一名主任（或稱高檔）審核員，組內(nèi)至少有一名經(jīng)承認具備有關專業(yè)能力成員。審核構(gòu)成員可涉及實習審核員、審核員、高檔審核員，必要時涉及技術(shù)專家，觀測員不能作為審核構(gòu)成員。34、審核基本辦法是抽樣檢查，審核方式大體可分如下四種：1）按部門審核以部門為中心進行審核，一種部門往往涉及并承擔各種過程職能，因而審核時應以其重要質(zhì)量職能（即重要業(yè)務）為主線進行審核。長處：審核效率高；缺陷：審核內(nèi)容較分散。2）按過程審核以過程為中心進行審核，一種過程往往涉及各種部門，審核時要覆蓋涉及關于部門，但應以重要業(yè)務職能部門為主。長處：目的集中，易體現(xiàn)與質(zhì)量管理體系原則或體系文獻符合性；缺陷：效率低。3）順向追蹤按照質(zhì)量管理體系運作先后順序進行審核。如從文獻內(nèi)容查到實行狀況，從接受訂單開始追蹤到產(chǎn)品交付等。長處：可系統(tǒng)理解體系運營整個過程，可觀測查證接口協(xié)調(diào)狀況；缺陷：耗時較長。4）逆向追溯按照質(zhì)量管理體系運營反向進行審核，如從實行狀況查到文獻，從交付查到訂單，從形成成果到影響質(zhì)量因素。長處：從成果查起針對性強，易發(fā)現(xiàn)問題；缺陷：問題復雜狀況下，不易理清。35、質(zhì)量控制是消除偶發(fā)性問題，使產(chǎn)品質(zhì)量保持在規(guī)定水平，即質(zhì)量維持；質(zhì)量改進是消除系統(tǒng)性問題，對既有質(zhì)量水平在控制基本上加以提高，使質(zhì)量達到一種新水平、新高度。兩者區(qū)別：質(zhì)量改進是通過不斷采用糾正和防止辦法來增強公司質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高；而質(zhì)量控制重要是通過尋常檢查、實驗調(diào)節(jié)和配備必要資源，使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定水平。兩者聯(lián)系：一方面要搞好質(zhì)量控制，充分發(fā)揮既有控制系統(tǒng)能力，使全過程受控，然后才干在受控基本上進行質(zhì)量改進，使產(chǎn)品從設計、制造、服務到最后滿足顧客規(guī)定，達到一種新水平。沒有穩(wěn)定質(zhì)量控制，質(zhì)量改進效果也無法保持。36、質(zhì)量檢查四大功能：1)、鑒別功能依照技術(shù)原則、產(chǎn)品圖樣、作業(yè)規(guī)程或訂貨合同規(guī)定，采用相應檢測辦法觀測、實驗、測量產(chǎn)品質(zhì)量特性，鑒定產(chǎn)品質(zhì)量與否符合規(guī)定規(guī)定。2)、“把關”功能由于生產(chǎn)過程中變差存在，質(zhì)量波動是客觀存在，因而，必要通過嚴格質(zhì)量檢查，剔除不合格品并予以“隔離”3)、防止功能（1）通過過程能力測定和控制圖使用起防止作用；（2）通過過程作業(yè)首檢與巡檢起防止作用；（3）廣義防止作用。4)、報告功能把檢查獲取數(shù)據(jù)和信息，經(jīng)匯總、整頓、分析后寫成報告，提供應管理部門，為質(zhì)量控制、質(zhì)量改進、質(zhì)量考核、質(zhì)量決策提供根據(jù)。37、返工與返修區(qū)別返工：為使不合格品符合規(guī)定而對其所采用辦法。返修：為使不合格品滿足預期用途而對其所采用辦法。返工和返修區(qū)別：1)、返工后產(chǎn)品有也許成為合格品，返修后產(chǎn)品仍是不合格品。2)、無論是返工產(chǎn)品或返修產(chǎn)品，返工或返修后一定要再次進行檢查。3)、書面承認使用或放行返修產(chǎn)品，應有嚴格審批程序，但不能作為后來類似產(chǎn)品讓步接受先例。注1：返修涉及對此前是合格產(chǎn)品，為重新使用所采用修復辦法，如作為維修一某些。注2：返修與返工不同，返修可影響或變化不合格產(chǎn)品某些某些。38、特殊過程是指某些加工質(zhì)量不易或不能通過其后檢查或?qū)嶒灦玫匠浞烛炞C過程（工序）。典型特殊過程有：焊接、熱解決、電鍍、涂漆、塑料、鍛造、鍛造、壓鑄、粘結(jié)等。不同行業(yè)都能找到自己所具備特殊過程。這種特殊過程加工產(chǎn)品質(zhì)量不能完全依托檢查來驗證，需要進行持續(xù)參數(shù)監(jiān)控，以保證過程質(zhì)量穩(wěn)定。特殊過程質(zhì)量控制基本準則有3點：

a）過程控制嚴格限度應視產(chǎn)品類型、用途、顧客規(guī)定和生產(chǎn)條件等狀況而有所區(qū)別，應根據(jù)公司詳細狀況采用不同控制手段；

b）特殊過程必要進行全過程質(zhì)量控制，任何工藝環(huán)節(jié)都應處在受控狀態(tài)；

c）依照工藝特點，加強工藝辦法實驗驗證，及時總結(jié)最佳工藝控制參數(shù)，列入工藝規(guī)程并對工藝參數(shù)進行持續(xù)控制。

特殊過程控制重要由如下環(huán)節(jié)構(gòu)成。

1)制定制度貫徹責任

為了加強對控制點管理，應制定切合本公司實際控制點管理制度，明確控制點關于部門和人員責任分工，規(guī)定尋常工作程序和檢查、驗收、考核辦法。

參加控制點尋常工作人員重要有：操作者、巡回檢查員、機修員、車間質(zhì)量管理員，她們應作如下分工并建立崗位責任制。

a）操作者——純熟掌握操作技能和本工序質(zhì)量控制辦法，并且獲得一定資格；明確質(zhì)量特性技術(shù)規(guī)定和控制目的；對的測量、自檢、自分、自做標記并按規(guī)定填寫原始記錄和控制圖表；做好設備工裝維護保養(yǎng)和點檢；依照工序質(zhì)量波動規(guī)律，及時進行自我調(diào)節(jié)控制；發(fā)現(xiàn)工序異常，迅速向質(zhì)管人員報告，請關于部門采用糾正辦法。

b）巡檢員——按檢查指引書對控制點進行重點檢查，將檢查成果及時告知操作者，當好操作者質(zhì)量自控參謀并作好檢查記錄；監(jiān)督檢查操作者與否遵守工藝紀律和工序控制規(guī)定，配合做好“三自一控”活動，及時向操作者和班組長反饋工序異常信息并向車間技術(shù)組報告重要質(zhì)量信息。

c）機修員——按規(guī)定定期對控制點設備進行檢查和維護，督促檢查設備點檢活動；依照點檢信息，及時對設備進行檢修和調(diào)節(jié)，并做好設備維修記錄。

d）車間質(zhì)量管理員——做好本車間控制點現(xiàn)場督促、檢查和指引；建立控制點質(zhì)量信息渠道，定期運用原始記錄進行記錄分析，將質(zhì)量異常狀況及時向關于部門反饋，研究糾正辦法；收發(fā)登記表格和控制圖表；對各類人員進行現(xiàn)場指引；參加對控制點操作人員培訓和資格認證；參加對控制點驗收和尋常檢查，負責定期測定控制點工序能力；負責對異常質(zhì)量波動分析和研究糾正辦法；參加工序質(zhì)量審核。

2).建立控制點和復核

在產(chǎn)品投人大批量生產(chǎn)初期，就應按工藝部門提出工序質(zhì)量控制籌劃進行控制點建點活動。由于每個控制點都是由不同部門不同人員構(gòu)成一種小集體，加上控制規(guī)定辦法不盡相似，建立控制點是比較復雜組織工作。應由質(zhì)管部門對全體關于人員進行控制點基本概念和辦法培訓，每建立一種控制點都要由工藝部門召集關于人員交底并貫徹各人工作任務。

由于工序控制文獻是在正式批量生產(chǎn)之前編制，其內(nèi)容和規(guī)定不一定完全切合實際，工藝部門在建點初期必要認真組織復核，發(fā)現(xiàn)問題及時修改和完善。在運營3個月后來，如果以為基本可行，工藝部門可以會同質(zhì)管部門逐點組織驗收。3.)信息反饋和解決

控制點質(zhì)量信息是生產(chǎn)現(xiàn)場質(zhì)量信息重要構(gòu)成某些，應由車間質(zhì)量管理員集中管理。在各控制點控制圖和數(shù)據(jù)記錄中，包括著許多寶貴質(zhì)量信息，車間質(zhì)量員應及時收集、匯總，會同工藝人員進行記錄分析，作為指引這些工序重要根據(jù)。對突發(fā)性異常質(zhì)量信息，應建立高效信息傳遞渠道，以便及時作出反映使控制點保持受控。4).檢查和考核

為使控制點活動保持正常，定期檢查和不定期抽查是十分必要。檢查可按本公司控制點管理制度規(guī)定執(zhí)行。普通有：本班組組長和質(zhì)量員自查；本車間領導、質(zhì)管員和技術(shù)組長抽查；巡檢員結(jié)合查產(chǎn)品檢查；質(zhì)管部門會同工藝部門組織抽查和各級領導干部親自組織抽查等。每次檢查均應有記錄并作為考核根據(jù)。

5.)控制辦法改進

控制點是工序質(zhì)量審核重要對象。通過審核可以謀求改進控制辦法途徑，任何變化都必要認真驗證，按規(guī)定程序由工藝部門將修改后內(nèi)容納入質(zhì)量控制文獻。39、首件鑒定：對試生產(chǎn)第一件零部件（組）進行全面過程和成品檢查，以擬定生產(chǎn)條件能否保證生產(chǎn)出符合設計規(guī)定產(chǎn)品。40、公司質(zhì)量方針：系心于人，專心于車公司質(zhì)量目的：類別名稱目標值1提高顧客滿意度顧客滿意度72％2提高產(chǎn)品質(zhì)量A整機一次交檢合格率75％B整機平均無端障工作時間390小時C質(zhì)量整治實際完畢率75％3提高市場占有率市場占有率（裝載機）2.8％4減少產(chǎn)品成本A外部質(zhì)量成本水平≤0.75%B內(nèi)部質(zhì)量成本水平≤0.75%公司質(zhì)量方針、質(zhì)量目的釋義一、質(zhì)量方針（系心于人，專心于車）釋義：咱們系心于使用咱們產(chǎn)品和服務人，收集她們盼望，使她們獲得相應利益；咱們系心于為咱們提供服務和產(chǎn)品人，努力提高她們市場收益；咱們系心于咱們員工，關注她們需求，為她們提供高興工作環(huán)境和職業(yè)發(fā)展培訓；咱們系心于咱們社會，注重安全、健康與環(huán)保；咱們系心于全體股東，專心策劃公司使命、價值觀、發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營籌劃，并持續(xù)改進；咱們專心于對造車技術(shù)執(zhí)著追求，每一種產(chǎn)品都是咱們精心策劃結(jié)晶；咱們專心于制造精益求精，以優(yōu)勝基準來擬定咱們質(zhì)量控制和生產(chǎn)流程，并最后為咱們顧客提供技術(shù)先進質(zhì)、量可靠產(chǎn)品。二、質(zhì)量目的釋義：類別目的名稱公式定義1、提高顧客滿意度顧客滿意度∑λjSj，λj為第j項顧客滿意度Sj為加權(quán)值通過定量研究，獲取顧客接受產(chǎn)品和服務實際感受與其盼望值比較限度2、提高產(chǎn)品質(zhì)量A、整機一次交檢合格率初次交檢合格臺數(shù)/交檢總臺數(shù)整機初次交檢時即達到合格規(guī)定概率B、整機平均無端障工作時間MTBF=T/（∑RiKi）T：產(chǎn)品工作時間，Ri：產(chǎn)品浮現(xiàn)第i類故障次數(shù)總和，Ki：第i類故障加權(quán)系數(shù)整機使用T小時后，浮現(xiàn)N次故障平均間隔時間C、質(zhì)量整治實際完畢率合計完畢整治項目/合計應完畢整治項目質(zhì)量整治項目按期完畢概率3、提高市場占有率市場占有率（裝載機）公司年裝載機銷售量/行業(yè)年裝載機銷售量某種產(chǎn)品銷售量占該產(chǎn)品市場銷售總量比重4、減少產(chǎn)品成本A、外部質(zhì)量成本水平外部質(zhì)量成本水平=合計外部質(zhì)量損失金額/合計銷售收入注：外部質(zhì)量損失金額涉及直接零件損失、差旅費和員工工資外部質(zhì)量損失占銷售收入比B、內(nèi)部質(zhì)量成本水平內(nèi)部質(zhì)量成本水平=合計內(nèi)部質(zhì)量損失金額/合計銷售收入注：內(nèi)部質(zhì)量損失金額涉及材料損失和加工費用內(nèi)部質(zhì)量損失占銷售收入比41、最高管理者應指定一名管理人員，做為管理者代表，無論該成員在其他方面職責如何，應具備下列職責和權(quán)限。保證質(zhì)量管理體系所需過程得到建立、實行和保持；向最高管理者報告質(zhì)量管理體系業(yè)績，涉及所需要改進；保證整個組織內(nèi)提高對顧客規(guī)定認知。注：管理者代表職責也可涉及就質(zhì)量管理體系關于事宜與外部各方聯(lián)系。42、過程：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出互有關聯(lián)或互相作用活動。資源管理資源管理輸入輸出輸入輸出活動活動過程三要素：輸入、輸出和活動資源是過程必要條件過程與過程之間關系一種過程輸出普通是其她過程輸入，這種關系往往不是一種簡樸按按順序排列構(gòu)造，而是一種比較復雜網(wǎng)絡構(gòu)造。組織在建立質(zhì)量管理體系時，必要擬定與增值過程關于直接過程和支持過程，以及互相之間關系（涉及接口、職責和權(quán)限），這種關系普通可用流程圖來表達；對所擬定過程進行策劃和管理，通過對過程控制和改進，保證質(zhì)量管理體系有效性。為了使組織有效運營，必要辨認和管理許多互有關聯(lián)和互相作用過程。普通，一種過程輸出將直接成為下一種過程輸入，系統(tǒng)辨認和管理組織所使用過程，特別是這些過程之間互相作用，稱為“過程辦法”。ISO9001原則勉勵組織采用過程辦法管理組織。43、咱們公司質(zhì)量管理體系文獻分為四級，一級文獻：質(zhì)量手冊；二級文獻：程序文獻；三級文獻：作業(yè)文獻（涉及作業(yè)指引書和某些管理類文獻）；四級文獻：質(zhì)量記錄。44、設計評審、設計驗證和設計確認對比設計評審設計驗證設計確認目評價設計成果滿足規(guī)定能力，辨認問題認定設計輸出與否滿足設計輸入規(guī)定認定設計和開發(fā)產(chǎn)品與否滿足規(guī)定使用規(guī)定或已知預期用途對象階段設計成果設計輸出文獻、圖樣、樣本等普通是向顧客提供產(chǎn)品時機在設計適當階段以可以是一次或多次當形成設計輸出時只要可行，產(chǎn)品交付前辦法普通是采用會議/傳閱形式計算、實驗、演示、文獻發(fā)放前評審試用、模仿參加人員與設計階段關于職能部門代表未規(guī)定要有顧客或其代表參加設計評審設計規(guī)定設計輸入設計評審設計規(guī)定設計輸入設計過程設計輸出設計驗證設計確認產(chǎn)品46、設計和開發(fā)規(guī)定轉(zhuǎn)化顧客規(guī)定顧客規(guī)定與產(chǎn)品關于規(guī)定設計開發(fā)輸入設計開發(fā)輸入產(chǎn)品和服務市場調(diào)研后組織擬定顧客提出顧客提出組織補充1、依照顧客規(guī)定，轉(zhuǎn)化為設計根據(jù)，組織規(guī)定等2、國家行業(yè)原則、公司原則、規(guī)范等1、轉(zhuǎn)化為組織規(guī)定規(guī)范和過程規(guī)范、材料規(guī)范等，滿足輸入和使用規(guī)定2、如：產(chǎn)品圖紙、控制籌劃、工藝規(guī)范、檢查規(guī)范等滿足使用規(guī)定由顧客決定接受性。47、生產(chǎn)工人在現(xiàn)場質(zhì)量管理中職責：工人是公司主人。每一種生產(chǎn)工人（即操作者）都承擔著一定工序加工任務。而操作者技能、工作質(zhì)量是影響產(chǎn)品質(zhì)量直接因素。生產(chǎn)工人應認真執(zhí)行本崗位質(zhì)量職責，堅持“質(zhì)量第一”方針，以防止為主、自我控制和不斷改進思想和辦法，把保證工序加工符合性作為自己義不容辭義務，爭取最大限度地提高工序加工合格率和一次交檢合格率，使下道工序或顧客滿意。在現(xiàn)場質(zhì)量管理中，生產(chǎn)工人要認真做好如下幾點：對的理解、掌握設計圖紙、內(nèi)控原則規(guī)定，分析在加工過程中也許浮現(xiàn)問題；嚴格遵守工藝紀律；研究分析工序能力，積極控制影響加工質(zhì)量主導性因素；按規(guī)定做好加工原始記錄，隨時進行質(zhì)量分析和控制；努力提高操作技能，練好基本功；嚴格“三按”生產(chǎn)，做好“三自”和“一控”三按：按圖紙、按工藝、按原則生產(chǎn)；三自：操作者對自己產(chǎn)品進行自檢、自分（自己區(qū)別合格品與不合格品）、自做標記一控：嚴格控制自檢對的率注：“三檢制”指自檢、互檢、專職檢查員專檢相結(jié)合檢查制度；“三自檢查制”是指自檢、自分（自己區(qū)別合格品與不合格品）、自做標記做好原材料、半成品清點和保管，做到按限額領料，專料專用，及時退回余料，嚴格防止混料和材料變質(zhì)，嚴格遵守“先進先出”原則；搞好設備和工夾具維護、保養(yǎng)；堅持文明生產(chǎn)，保持良好環(huán)境條件；做好不合格管理；堅持均衡生產(chǎn)，做屆時均衡、日均衡、月均衡、季均衡；積極參加質(zhì)量管理小組活動，不斷進行現(xiàn)場改進活動。生產(chǎn)班組長在現(xiàn)場質(zhì)量管理中重要職責：班組長是實現(xiàn)班組質(zhì)量控制、質(zhì)量保證領導者和組織者，應在如下七個方面發(fā)揮作用：領導、團結(jié)群眾不斷向高品質(zhì)、低消耗、高效率目的進??；組織學習質(zhì)量管理基本理論、概念和辦法，增強質(zhì)量意識；不斷提高基本功，認真貫徹“三按”生產(chǎn)；不斷尋找問題點，提出改進課題；組織開展質(zhì)量管理小組活動；貫徹質(zhì)量管理點活動；貫徹質(zhì)量責任制，開展評比活動。 48、“3不”原則所謂“3不”原則是指工序間不接受不合格品、不制造不合格品、不轉(zhuǎn)交不合格品。通過這些原則將市場競爭中顧客和供應商關系引入到生產(chǎn)中去，使前道工序與后道工序之間成為供需關系，前道必要向后道工序提供合格品，而后道工序必要具備鑒別前道工序提供產(chǎn)品與否合格能力，并有權(quán)拒收不合格品，由此促使公司員工必要掌握本崗位操作技能，嚴格按照工藝規(guī)程操作。所謂不合格，指“未滿足規(guī)定”。這里規(guī)定，涉及明示、普通隱含或必要履行需求或盼望。當產(chǎn)品特性未滿足產(chǎn)品規(guī)定使，構(gòu)成不合格品；當過程或體系未滿足過程規(guī)定或體系規(guī)定期，構(gòu)成不合格項?！安唤邮懿缓细衿贰?，規(guī)定操作者必要具備鑒別前道工序提供產(chǎn)品與否合格能力，對發(fā)現(xiàn)上道工序不合格要堅決拒收，以避免不合格擴大化?！安恢圃觳缓细衿贰?，操作者一方面要做到“三按”，即按產(chǎn)品圖樣、按工藝、按原則（技術(shù)規(guī)定）對質(zhì)量綜合約束，不但要衡量規(guī)范符合性，還要注意過程符合性，對過程因素予以關注。同步，操作者要做好首件檢查。首件指每個生產(chǎn)班次剛開始加工第一種工件，或加工過程中因換人、換料、換活以及換工裝、調(diào)節(jié)機床等變化工序條件后加工第一種工件。有些產(chǎn)品首件可以規(guī)定為開始頭幾件。對于首件，操作者必要進行認真自檢，合格后送檢查人員專檢。操作者如果缺少對首件檢測手段，應在首件加工完畢后，及時向檢查人員送檢。且無論何種狀況下，首件未經(jīng)檢查合格，不得繼續(xù)加工或作業(yè)。對加工好產(chǎn)品，要做到“三自一控”：即由操作者按規(guī)定對自己加工工件進行“自檢”；把所檢工件按合格與不合格進行“自分”；在合格工件上“自作標記”；并在檢查人員配合下“控制自檢對的率”。這是增進操作者進行自我工序質(zhì)量控制有效辦法。特別是裝配工序應以裝配工自控為主、巡回檢查為輔，并加強上下道工序互檢，由于產(chǎn)品整體合攏后檢查員很難檢查內(nèi)部機件。規(guī)定建立定崗定人責任制，做好每臺產(chǎn)品轉(zhuǎn)配原始記錄，以便質(zhì)量追蹤。同步規(guī)定嚴格控制“七害五不帶”。七害：磕碰、劃傷、銹蝕、臟、松、漏、響。四不帶：鍛造砂丸不帶至加工、加工毛刺切削不帶至裝配、裝配切削油污不帶至油漆、油漆膩子雜物不帶出廠門?！安晦D(zhuǎn)交不合格品”，規(guī)定操作者只有在完全確認所加工產(chǎn)品完全合格并辦理有關檢查記錄和轉(zhuǎn)交程序后，方可辦理轉(zhuǎn)序手續(xù)。49、質(zhì)量改進公司提供產(chǎn)品、服務質(zhì)量好壞，決定了顧客滿意限度，要提高顧客滿意限度，就必要不斷進行質(zhì)量改進。通過改進過程中各環(huán)節(jié)工作，一方面，浮現(xiàn)了問題，就應及時采用糾正辦法；另一方面，通過尋找改進機會，也可防止問題浮現(xiàn)。同步，持續(xù)質(zhì)量改進是質(zhì)量管理基本特點，也是ISO9000族原則版提出質(zhì)量管理八項基本原則之一。1）質(zhì)量改進與質(zhì)量控制區(qū)別和聯(lián)系a)定義區(qū)別：質(zhì)量改進是質(zhì)量管理一某些，致力于增強滿足質(zhì)量規(guī)定能力。質(zhì)量控制是質(zhì)量管理一某些，致力于滿足質(zhì)量規(guī)定能力。b)實現(xiàn)手段區(qū)別：質(zhì)量改進是通過不斷采用糾正和防止辦法來增強公司質(zhì)量管理水平，使產(chǎn)品質(zhì)量不斷提高；而質(zhì)量控制重要是通過尋常檢查、實驗調(diào)節(jié)和配備必要資源，使產(chǎn)品質(zhì)量維持在一定水平。c)兩者聯(lián)系：質(zhì)量控制重點是防止差錯或問題發(fā)生，充分發(fā)揮既有能力；而質(zhì)量改進重點是提高質(zhì)量保證能力。一方面要搞好質(zhì)量控制，充分發(fā)揮既有控制系統(tǒng)能力，使全過程處在受控狀態(tài)。然后在控制基本上進行質(zhì)量改進，使產(chǎn)品從設計、制造、服務到最后滿足顧客規(guī)定，達到一種新水平。沒有穩(wěn)定質(zhì)量控制，質(zhì)量改進效果也無法保持。2)質(zhì)量改進與質(zhì)量突破a)質(zhì)量改進與質(zhì)量突破目相似質(zhì)量突破是通過消滅工作水平低劣長期性因素（涉及思想上和管理上因素），使既有工作達到一種較高水平，從而使產(chǎn)品質(zhì)量也達到較高水平；同樣，質(zhì)量改進也是為了實現(xiàn)質(zhì)量水平提高。b)質(zhì)量突破是質(zhì)量改進成果質(zhì)量突破實現(xiàn)表白產(chǎn)品質(zhì)量水平得到了提高，質(zhì)量突破是通過尋常許多大大小小質(zhì)量改進來實現(xiàn)。只有不斷實行持續(xù)質(zhì)量改進，才干使產(chǎn)品質(zhì)量水平提高，才干實現(xiàn)質(zhì)量突破。c)質(zhì)量改進側(cè)重過程，質(zhì)量突破側(cè)重成果質(zhì)量改進是一種過程，按PDCA循環(huán)進行，由于種種因素，每次改進質(zhì)量活動不一定都能獲得好效果，產(chǎn)品質(zhì)量水平不一定都能得到提高；但質(zhì)量突破則表白產(chǎn)品質(zhì)量水平得到了較大提高，并獲得了良好效果。3)質(zhì)量改進必要性單從技術(shù)角度看，質(zhì)量改進必要性體當前如下幾種方面：a)在咱們使用既有技術(shù)中，需要改進地方諸多，如：新技術(shù)、新工藝、新材料發(fā)展，對原有技術(shù)提出了改進規(guī)定。技術(shù)與不同公司各種資源之間最佳匹配問題，也規(guī)定技術(shù)必要不斷改進。b)先進工程技術(shù)人員也需要不斷學習新知識，增長對過程中一系列因果關系理解。c)技術(shù)再先進，辦法不當、程序不對也無法實現(xiàn)預期目。在重要地方，雖然一次質(zhì)量改進效果很不起眼，但是日積月累，將會獲得意想不到效果。注：如果從生產(chǎn)設備、工藝裝備、檢測裝置、人力資源等不同角度考察，再加上顧客質(zhì)量規(guī)定變化，同樣會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量改進必要性。4)質(zhì)量改進意義a)質(zhì)量改進具備很高投資收益率。b)可以增進新產(chǎn)品開發(fā)，改進產(chǎn)品性能，延長產(chǎn)品壽命周期。c)通過對產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工藝改進，更加合理、有效地使用資金和技術(shù)力量，充分挖掘公司潛力。d)提高產(chǎn)品制造質(zhì)量，減少不合格品產(chǎn)生，實現(xiàn)增產(chǎn)增效目。e)通過提高產(chǎn)品合用性，從而提高公司產(chǎn)品市場競爭力。f)有助于發(fā)揮公司各部門質(zhì)量職能，提高工作質(zhì)量，為產(chǎn)品質(zhì)量提供強有力保證。質(zhì)量改進環(huán)節(jié)和內(nèi)容注：質(zhì)量改進是一種過程，要按照一定規(guī)則進行，否則會影響改進成效，甚至會徒勞無功。5)質(zhì)量改進基本過程―――PDCA循環(huán)任何一種質(zhì)量改進活動都要遵循PDCA循環(huán)原則，即策劃（Plan）、實行（Do）、檢查（Check）、處置（Act）。a)PDCA內(nèi)容第一階段是策劃：制定方針、目的、籌劃書、管理項目等；第二階段是實行：按籌劃實地去做，去貫徹詳細對策；第三階段是檢查：對策實行后，把握對策效果；第四階段是處置：總結(jié)成功經(jīng)驗，實行原則化，后來就按原則進行。對于沒有解決問題，轉(zhuǎn)入下一輪PDCA循環(huán)解決，為制定下一輪改進籌劃提供資料。b)PDCA特點·四個階段一種也不能少?！ご蟓h(huán)套小環(huán)，在某一種階段也會存在制定實行籌劃、貫徹籌劃、檢查籌劃實行進度和解決小PDCA循環(huán)?！っ垦h(huán)一次，產(chǎn)品質(zhì)量、工序質(zhì)量或工作質(zhì)量就提高一步，PDCA是不斷上升循環(huán)。6)質(zhì)量改進環(huán)節(jié)質(zhì)量改進環(huán)節(jié)自身就是一種PDCA循環(huán)，可分為若干個環(huán)節(jié)完畢，過去咱們習慣說法是“四階段、八環(huán)節(jié)”，隨著ISO9000原則頒布實行，“四階段、七環(huán)節(jié)”說法逐漸成為通行模式。a)選取課題；b)掌握現(xiàn)狀；c)分析問題因素；d)擬定對策并實行；e)確認效果；f)防止再發(fā)生和原則化；g)總結(jié)。7)質(zhì)量改進組織質(zhì)量改進組織分為兩個層次：一是從整體角度為改進項目配備資源，這是管理層，即質(zhì)量委員會；一是為了詳細地實行改進項目，這是實行層，即質(zhì)量改進團隊，或稱質(zhì)量改進小組、QC小組。a)質(zhì)量委員會重要職責·制定質(zhì)量改進方針；·參加質(zhì)量改進；·為質(zhì)量改進團隊配備資源；·對重要質(zhì)量改進成績進行評估并給與公開承認。b)質(zhì)量改進團隊注：質(zhì)量改進團隊不在公司組織構(gòu)造圖中，是一種暫時性組織，團隊沒有固定領導。普通涉及組長和成員?！窠M長職責：注：組長普通由質(zhì)量委員會或其她監(jiān)督小組制定，或者經(jīng)批準由團隊自己選舉。·與其她成員一起完畢質(zhì)量改進任務；·保證會議準時開始、結(jié)束；·做好會議日程、備忘錄、報告等準備工作和發(fā)布；·與質(zhì)量委員會保持聯(lián)系；·編寫質(zhì)量改進成果報告?！癯蓡T職責：·分析問題因素并提出糾正辦法；·對其她團隊成員提出因素和糾正辦法提出建設性建議；·防止質(zhì)量問題發(fā)生，提出防止辦法；·將糾正和防止辦法原則化；·準時參加各種活動。8)質(zhì)量改進障礙：·對質(zhì)量水平錯誤結(jié)識；·對失敗缺少對的結(jié)識；·“高質(zhì)量意味著高成本”錯誤結(jié)識；·對權(quán)力下放錯誤理解；·員工顧慮。9)持續(xù)質(zhì)量改進注：改進過程不是一次性工作，持續(xù)開展質(zhì)量改進活動是非常重要。古語云“滴水穿石”，公司要獲得成功就要持續(xù)進行質(zhì)量改進，這也是ISO9000:所強調(diào)質(zhì)量管理八大原則之一。而持續(xù)改進必要做好如下幾方面工作。·使質(zhì)量改進制度化；·檢查；·表揚；·報酬；·培訓。50、質(zhì)量改進工具與技術(shù)1)分層法：依照使用目將數(shù)據(jù)總體用適當分類原則進行分類。它是數(shù)據(jù)收集和解決最慣用辦法。其慣用分層原則有：A操作者特性，如年齡、性別、技術(shù)水平、工種等。B生產(chǎn)設備。C操作辦法。D原材料，涉及供應商、批次、成分等。E檢查條件，涉及檢查員、檢測儀器、檢測辦法等。F時間。G環(huán)境條件，如地區(qū)、氣候、氣壓、溫度等。例：柴油機漏氣。經(jīng)初步分析，柴油機漏氣因素有兩個：工人操作辦法和所用某零件性能有差別。為弄清詳細因素，運用分層法分別按操作和零件供應商分層進行記錄分析：按操縱者記錄分析按供應商記錄分析操作者漏氣數(shù)不漏氣數(shù)漏氣率%甲41620乙6940丙10566．67共計203040供應商漏氣數(shù)不漏氣數(shù)漏氣率%A21412．5B101050C8657．14共計2940從上表可以看出，為了減少漏氣率可用辦法：推廣甲操作辦法，在采購中多從A供應商處訂貨。2）排列圖：是找出影響產(chǎn)品質(zhì)量重要因素圖表工具，遵循"核心少數(shù)與次要多數(shù)"原理.朱蘭博士把這個原理應用到質(zhì)量管理中來,成為在質(zhì)量管理中發(fā)現(xiàn)重要質(zhì)量問題和擬定質(zhì)量改進方向有力工具。排列圖制作可分為5步:(1)擬定分析對象：排列圖普通用來分析廢品件數(shù)、噸數(shù)、損失金額、消耗工時及不合格項數(shù)等.(2)擬定問題分類項目：可按廢品項目、缺陷項目、零件項目、不同操作者等進行分類。(3)收集與整頓數(shù)據(jù)：列表匯總每個項目發(fā)生數(shù)量，即頻數(shù)fi、項目按發(fā)生數(shù)量大小，由大到小排列。最后一項是無法進一步細分或明確劃分項目統(tǒng)一稱為“其他”。(4)計算頻數(shù)fi、頻率Pi和合計頻率Fi一方面記錄頻數(shù)fi，然后按(1)、(2)式分別計算頻率Pi和合計頻率Fi（式中，f為各項目發(fā)生頻數(shù)之和）（1）（2）(5)畫排列圖：由兩個縱坐標，一種橫坐標，幾種順序排列矩形和一條合計頻率折線構(gòu)成。排列圖用途(1)擬定重要因素、有影響因素和次要因素依照排列圖可以擬定質(zhì)量問題重要因素：合計頻率Fi在0-80%左右若干因素。是影響產(chǎn)品質(zhì)量重要因素，如圖中焊縫氣孔和夾渣。重要因素個數(shù)普通為1-2個，最多不超過３個。依照排列圖可以擬定質(zhì)量問題有影響因素：合計頻率Fi在80-95%左右若干因素。它們對產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，稱為有影響因素。依照排列圖可以擬定質(zhì)量問題次要因素：合計頻率Fi在95-100%左右若干因素，其對產(chǎn)品質(zhì)量僅有輕徽影響，稱為次要因素。(2)抓重要因素解決質(zhì)量問題將質(zhì)量影響因素分類之后，重點針對1-2項重要因素進行改進提高，以解決質(zhì)量問題。實踐證明，集中精力將重要因素影響減少比消滅次要因素更加有效。(3)檢查質(zhì)量改進辦法效果采用改進辦法后，為了檢查其效果，可用排列圖來檢查。若改進后排列圖中橫坐標上因素頻數(shù)矩形高度有明顯減少，則闡明確有效果。3)直方圖直方圖是合用于對大量計量值數(shù)據(jù)進行整頓加工、找出其記錄規(guī)律。即分析數(shù)據(jù)分布形態(tài)，以便對其總體分布特性進行推斷辦法。重要圖形為直角坐標系中若干順序排列矩形。各矩形底邊相等，為數(shù)據(jù)區(qū)間。矩形高為數(shù)據(jù)落入各相應區(qū)間頻數(shù)。直方圖畫法：(1)收集數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)個數(shù)普通在100個左右，至少不少于50個。理論上講數(shù)據(jù)越多越好，但因收集數(shù)據(jù)需要耗費時間和人力、費用，因此收集數(shù)據(jù)有限。(2)找出最大值L，最小值S和極差R。找出全體數(shù)據(jù)最大值L和最小值S，計算出極差R=L-S。(3)擬定數(shù)據(jù)分組數(shù)k及組矩h。普通分組數(shù)k取4-20。設數(shù)據(jù)個數(shù)為n，可近似取。普通取等組距，h=R/k。(4)擬定各組上、下界.只需擬定第一組下界值即可依照組距h擬定出各組上、下界取值。注意一種原則：應使數(shù)據(jù)全體落在第一組下界值與最后一組（第k組）上界值所構(gòu)成開區(qū)間之內(nèi)。(5)合計頻率畫直方圖。合計各組中數(shù)據(jù)頻數(shù)fi，并以組距為底邊，fi為高，畫出一系列矩形，得到直方圖。見下圖所示。直方圖用途(1)計算均值和原則差S均值表達樣本數(shù)據(jù)“質(zhì)量中心”，可以按下式計算，式中，n為數(shù)據(jù)個數(shù)。樣本數(shù)據(jù)分散或變異限度可用下列樣本原則差進行度量：(2)從直方圖可以直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性分布形態(tài)，便于判斷工序與否處在記錄控制狀態(tài)，以決定與否采用相應解決辦法。當形狀浮現(xiàn)異常時，闡明工序不穩(wěn)定，進而應尋找導致異常因素。正常型直方圖：該圖形普通左右對稱成“山”字形，即直方圖以中間為頂峰、左右基本對稱分布，又稱為對稱型直方圖。這時鑒定工序處在穩(wěn)定狀態(tài)。異常型直方圖：該類圖形，應鑒定工序處在不穩(wěn)定狀態(tài)或收集數(shù)據(jù)有問題。常用有如下幾種：鋸齒型：作直方圖分組不當（普通組數(shù)K過大）或檢測數(shù)據(jù)不準等因素導致，應查明因素、采用辦法，重新作圖分析；孤島型：有測量錯誤，或生產(chǎn)過程浮現(xiàn)異常因素，或混入了不同規(guī)格產(chǎn)品所導致；雙峰型：觀測值（或測量值）來自兩個不同工序所導致，如設備或操作者不同等；陡壁型：普通當剔除不合格后作直方圖時，容易浮現(xiàn)此種狀況；平頂型：往往是由于生產(chǎn)過程中有緩慢變化因素在起作用所導致，如刀具磨損等，應采用辦法，控制該因素處在良好水平上。4）頭腦風暴法a)頭腦風暴法概念：又叫暢談法、集思法等，是由美國奧斯本博士于1941年提出來。它是采用會議方式，運用集體思考，引導每個參加會議人環(huán)繞某個中心議題（如質(zhì)量問題），廣開言路、激發(fā)靈感，在自己頭腦中掀起風暴，毫無顧忌、暢所欲言地刊登獨立看法一種創(chuàng)造性思維辦法。b)頭腦風暴法用途：頭腦風暴法可以用來辨認存在質(zhì)量問題并謀求其解決辦法，還可用來辨認潛在質(zhì)量改進機會，在質(zhì)量改進活動中用途很大。畫因果圖、樹圖、親和圖時，就可運用這種辦法。使用頭腦風暴法可引導小構(gòu)成員創(chuàng)造性地思考，產(chǎn)生和澄清大量觀點、問題或議題。c)頭腦風暴法普通應用環(huán)節(jié)：·準備階段；·引起和產(chǎn)生創(chuàng)造思維階段；·整頓階段。5)樹圖a)樹圖概念：樹圖能將事物或現(xiàn)象分解成樹枝狀，又稱樹型圖或系統(tǒng)圖。樹圖就是把要實現(xiàn)目與需要采用辦法或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖，以明確問題重點，尋找最佳手段或辦法。b)樹圖分為兩類：一類是把構(gòu)成事項展開，稱為“構(gòu)成因素展開型”；另一類是把為理解決問題和達到目或目的手段、辦法加以展開，稱為“辦法展開型”。c)樹圖重要用途·新產(chǎn)品研制過程中設計質(zhì)量展開;·制定質(zhì)量保證籌劃,對質(zhì)量保證活動進行展開;·目的\方針\實行事項展開;·明確部門職能\管理職能;·對解決公司關于質(zhì)量\成本\交貨期等問題創(chuàng)意進行展開.d)繪制樹圖普通環(huán)節(jié)：·擬定詳細目或目的·提出手段和辦法；·對辦法、手段進行評價；·繪制手段、辦法卡片；·形成目的手段樹狀展開圖；·確認目的能否充分地實現(xiàn)；·制定實行籌劃。6)過程決策程序圖（PDPC）a)PDPC法概念：也稱為過程決策程序圖法，是運籌學中一種辦法，其工具就是PDPC圖。所謂PDPC法，是為了完畢某個任務或某個目的，在制定行動籌劃或進行方案設計時，預測也許浮現(xiàn)障礙和成果，并相應提出各種應變籌劃一種辦法。這樣，在籌劃執(zhí)行過程中遇到不利狀況時，仍能按第二、第三或其她籌劃方案進行，以便達到預定籌劃目的。b)PDPC法特性：·PDPC法不是從局部，而是從全局、整體掌握系統(tǒng)狀態(tài)，因而可作全局性判斷；·可準時間先后順序掌握系統(tǒng)進展狀況；·可密切注意系統(tǒng)進程動向，在追蹤系統(tǒng)運轉(zhuǎn)時，能掌握產(chǎn)生非抱負狀態(tài)因素。同步，從某一輸入出發(fā)，依次追蹤系統(tǒng)運轉(zhuǎn)，也能找出“非抱負狀態(tài)”；·當浮現(xiàn)過去沒有想到狀況是，可不斷補充、修訂籌劃辦法。c)PDPC法用途：·制定方針目的管理中實行籌劃；·制定科研項目實行籌劃；·對整個系統(tǒng)重大事故進行預測；·制定控制工序辦法。7)網(wǎng)絡圖a)網(wǎng)絡圖概念：又稱為網(wǎng)絡籌劃技術(shù)，它是安排和編制最佳日程籌劃，有效地實行進度管理一種科學管理辦法，其工具是箭條圖，故又稱矢線圖。所謂網(wǎng)絡圖是把推動籌劃所必須各項工作，準時間順序和從屬關系，用網(wǎng)絡形式表達一種“矢線圖”。b)網(wǎng)絡圖詳細繪制辦法可參看關于書籍。c)網(wǎng)絡圖中幾種問題：·核心線路是由核心工序構(gòu)成。所謂核心工序，就是在完畢該工序時間上，沒有富裕時間，將核心工序連接起來，就是核心路線。注：在網(wǎng)絡圖中，核心路線是途徑最長線路，它長度代表完畢整個工程最短時間，稱為總工期?！r差就是完畢工序時間上有富裕，有機動時間。d)網(wǎng)絡籌劃優(yōu)化就是運用時差，不斷改進網(wǎng)絡籌劃辦法，達到工期最短，資源運用最有效和費用至少一種辦法。e)網(wǎng)絡圖作用：·制定詳細籌劃；·可以在籌劃階段對方案進行仔細推敲，從而保證籌劃嚴密性；·進入籌劃實行階段后，對于狀況變化和籌劃變更都可以做出恰當調(diào)節(jié)；·可以詳細而迅速地理解某項工作工期延誤對總體工作影響，從而及早采用辦法，籌劃規(guī)模越大，越能反映出該工具作用。8)矩陣圖a)矩陣圖概念：所謂矩陣圖是一種運用多維思考去逐漸明確問題辦法。其工具是矩陣圖。就是從問題各種關系中找出成對要素L和R，用數(shù)學上矩陣形式排成行和列，其交點上表達出L和R各因素之間互有關系，從中擬定核心點辦法。注：在謀求問題解決手段時，若目（或成果）可以展開為一元性手段（或因素），則可用樹圖法。然而，若兩種以上目（或成果），則其展開用矩陣圖法較為適當。b)矩陣圖種類L型、T型、Y型、X型，四種。(詳細圖形可參照關于書籍)c)矩陣圖重要用途：·擬定系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)、改進著眼點；·產(chǎn)品質(zhì)量展開以及其她展開，被廣泛應用于質(zhì)量機能展開（QFD）之中；·系統(tǒng)核算產(chǎn)品質(zhì)量與各項操作乃至管理活動關系，便于全面地對工作質(zhì)量進行管理；·發(fā)現(xiàn)制造過程不良品因素；·理解市場與產(chǎn)品關聯(lián)性分析，制定市場產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略；·明確一系列項目與有關技術(shù)之間關系；·探討既有材料、元器件、技術(shù)應用新領域。9)親和圖a)親和圖概念：又稱KJ法或A型圖解法，其工具是A型圖解。這種辦法是針對某一問題，充分收集各種經(jīng)驗知識、想法和意見等語言、文字資料，通過親和圖進行匯總，并按其互相親和性歸納整頓這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一結(jié)識和協(xié)調(diào)工作，以利于問題解決一種辦法。親和圖適合解決那些需要時間、慢慢解決、不容易解決而非解決不可問題，不合用于簡樸，需要迅速解決問題。b)親和圖詳細繪制環(huán)節(jié)可參看關于書籍。c)親和圖重要用途：·結(jié)識事物；·打破現(xiàn)狀，提出新方針；·增進協(xié)調(diào)、統(tǒng)一思想；·貫徹方針。10)流程圖a)流程圖概念：就是將一種過程（如工藝過程、檢查過程、質(zhì)量改進過程等）環(huán)節(jié)用圖形式表