本文極具參考價值，如若有用請打賞支持我們！不勝感激！找對了人，用對了法(職場經(jīng)驗)有位管理大師說過：成功的企業(yè)是“找對了人，用對了法，做對了事”的企業(yè)。而若想取得持續(xù)性成功，這“三對”絕不是靠決策者神來之作妙手偶得，而是由一套良好的機制來支撐?！罢覍α巳恕笔腔诹己玫倪x、育用人機制，“用對了法”是基于完善的任用、保留用人機制，“做對了事”是基于正確的戰(zhàn)略目標機制。

找對了人已成功了一半

我們在日常生活中經(jīng)常聽到這樣的議論：“A不適合公共關(guān)系部工作，他對同事和客戶總是愛理不理，拉著長臉”；“B做質(zhì)量檢驗科長真是人盡其才，本人不僅技術(shù)過硬，而且對待工作一絲不茍”；“C講他應聘推銷員的主要原因是報酬方式具有吸引力，勞動報酬與努力程度直接掛鉤，賣得多掙得多”；“D覺得營業(yè)部經(jīng)理的位置極具挑戰(zhàn)性，而且有較大的自由度，很適合自己于一番事業(yè)的雄心壯志”……

以上議論說明個人／崗位匹配對企業(yè)和個人非常重要：

第一，每個工作崗位都有其特殊要求，例如，做公共關(guān)系工作要善于待人接物，做質(zhì)檢工作要技術(shù)過硬，一絲不茍，堅持原則等等。不僅如此，每個工作崗位還隱含著報酬。

第二，個人要想勝任某一工作崗位，必須具備一定的知識、技能和才干，而且要有動力。

第三，上面的四個例子當中，如果把工作崗位的特征同個人的特征對接起來，都有一個匹配度的問題。

第四，對每一個個人／崗位匹配來說，都意味著某一種結(jié)果。比如說，A的雇傭關(guān)系極可能是短暫的，而B的卻恰恰相反。

工作崗位有其特定的要求和與之相聯(lián)系的報酬；個人有其特定的素質(zhì)和動機，個人素質(zhì)表現(xiàn)為一個人的知識、技術(shù)、能力、才干以及其他個人特征。個人和工作崗位之間需要匹配。匹配的好壞要視其如何影響人力資源管理的后果而定。如果兩者匹配得好，就能把合格的求職者吸引過來，新員工積極肯干，工作出色，自己也感到滿意，雇傭關(guān)系得以長期維持。

實際上，個人和工作崗位需要匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配，二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，所有招聘活動都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗。舉例來說，有一家企業(yè)想招一名研究開發(fā)部副經(jīng)理，強調(diào)應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應聘者當中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人／崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有落差，個人／崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。

用對了法是成功的另一半

用人之道在于建立一種有利于公司和人才共同成長的有效機制：

1、生機四溢的激勵機制。

美國通用電氣公司在北京舉辦“中國人才資源面臨挑戰(zhàn)”講座，該公司人力資源部經(jīng)理麥考爾在會上直言不諱地指出：“中國有極具潛力的人才市場，但企業(yè)的用人觀念尚顯陳舊，錢，不能解決一切問題。最主要的是要建立起一套完善的激勵機制?！?/p>

激勵機制可分為內(nèi)在激勵和外在激勵。前者包括對工作本身的興趣、價值、挑戰(zhàn)性以及工作者的責任感、成就感和榮譽感，類似精神激勵。后者指對工作績效給以一定的工資資金福利以及提升機會，類似物質(zhì)鼓勵。兩者的作用均為正強化──讓企業(yè)所需要的行為能夠重復出現(xiàn)或加強。

按業(yè)績付酬制。目前那些完全以市場為導向的企業(yè)，已取消或部分取消了固定工資，而采用與業(yè)績掛鉤的彈性工資和靈活福利方案。這樣，企業(yè)可以解決困擾它們的幾個問題，如高額的固定成本工資，超過生產(chǎn)率增長速度的加薪、員工認為薪金即份內(nèi)應得的心態(tài)等。有專家指出，按業(yè)績付酬體系應該具有明確的目標、周詳?shù)目己藰藴?、及時的回報等配套措施。

高待遇制。對有些人而言，掙錢是為了生存，對另一些人，錢是衡量自我價值的尺度。高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓員工感到公司對他們的器重。通過這種機制讓公司進入這樣一種狀態(tài)：員工努力工作，公司給以較高的回報，相應地，公司對員工的要求也更高了，員工在雙重壓力下，會更加搏命為企業(yè)創(chuàng)造高效益。

私人風險投資基金（股權(quán)）制。訪美回來的華為技術(shù)公司總裁任正非說，在美國一些高科技企業(yè)內(nèi)，由于該基金制的推動，使得一批一批志士如癡如狂地去苦苦追求成功。由于這種機制的推動，美國的科技人員都十分敬業(yè)。這是一種十分普遍的現(xiàn)象而非個例。

2、人得其事，事得其人的用人機制。

人得其事，事得其人對企業(yè)和員工而無疑是一種雙贏的結(jié)局，是所有人力資源管理者追求的最高境界，要建立這樣的用人機制，企業(yè)非常有必要探索建立以下三個方面的制度：

首先，建立人才識別與分類的制度，讓合適的人去做合適的事。有些企業(yè)通過招聘將員工招進企業(yè)之后，往往就貼上“標簽”，任其自由發(fā)展了，至于適應工作與否就看員工的“造化”了。我們看到許多企業(yè)一方面流失了很多的人才，另一方面又花費時間精力大力招聘人員，這種“漏斗”式的用人方式對企業(yè)來講意味著巨大的代價。其實，精明的企業(yè)管理者應該像關(guān)注您的“存貨”那樣關(guān)注您的“人才”，通過各種測評手段盤點他們，隨時準備配置他們，通過建立人才識別與分類的制度，盤活企業(yè)現(xiàn)有的人才庫。

其次，建立公平公正公開的選拔機制。無論是內(nèi)部選拔還是外部招聘，選拔機制很重要，盡管你已經(jīng)識別出了人才，但還是不能正確地選拔他們，以前所作的一切就是浪費。為了杜絕選拔中的弊端，企業(yè)可以建立規(guī)范的選拔過程和明確的選拔標準，通過制度化的手段保證公平公正公開。比如在惠普公司任何一個管理人員都可以推薦人，但在簡歷上必須注明是誰推薦的，萬一該員工進來后出現(xiàn)重大問題，而推薦人隱瞞了真相，還可以反過頭來去追究推薦人的責任，從而對推薦人形成一定的制約。另外，在面試小組人員構(gòu)成方面也做了精心設(shè)計，用人部門的經(jīng)理必須擔任面試小組的組長，承擔最重要的責任，面試小組的成員是與面試小組組長同級別的另外兩個相關(guān)部門的部門經(jīng)理。這種安排可以對用人部門的經(jīng)理形成一種監(jiān)督和制約，從而保證招聘選拔的公正、公平性。

第三，通過實習管理崗位、臨時性項目負責人等考察程序進一步考察后備管理者。各種測評、選拔方式只是測試了員工具備的潛質(zhì)，這種潛質(zhì)能否顯性化轉(zhuǎn)化為工作能力還受到各種內(nèi)外部環(huán)境和條件的制約。通過這種方式，一方面可以讓企業(yè)有機會修訂用人決策，另一方面可以通過這種方式對人員進行培訓、輔導和鍛煉，同時，這種方式還可以促使任職者更加努力工作、激發(fā)其潛能。

3、動態(tài)、發(fā)展的育人機制

今天是稱職的，明天不一定稱職，在A崗位稱職不代表轉(zhuǎn)到B崗位也稱職；因此，崗前培訓、崗中培訓，保障知識與技能符合崗位的需要，符合企業(yè)發(fā)展的需要、符合客戶不斷發(fā)展需求的需要。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的改變，崗位對人才的需求正發(fā)生著這樣那樣的變化，今天還是短板的能力明天說不定就不重要了，而是派生出了新的短板，比如，幾年前“珠算”還作為會計崗位資格的一個硬性要求，而今，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和信息化的普及，其已經(jīng)被會計電算化所取代。另一放面，隨著人才的不斷成長和發(fā)展，各種能力也在發(fā)生變化，所以，在人才和崗位這種動態(tài)匹配的過程中，企業(yè)必須與之匹配的動態(tài)和發(fā)展的育人機制。

輪職選拔機制。從現(xiàn)有員工中遴選出部分有潛質(zhì)的員工在公司內(nèi)輪職，在此過程中考察和培育個人的能力，以產(chǎn)生管理階層的后備力量，滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求。

令人有“知識安全感”的培訓機制。企業(yè)的真正資產(chǎn)在人的頭腦里，同時，給員工以“知識沒有落伍”的安全感亦是企業(yè)的責任。人才培訓制度應包括長遠規(guī)劃、中期“鍍金”計