編號：時(shí)間：2021年x月x日書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟頁碼：第頁林肯電器公司案例分析Professor: 陳國權(quán) Student: 吳毅文StudentI.D.: 2005223020

林肯電器公司我們不是一家銷售公司，也不是一家研發(fā)公司或服務(wù)性公司，我們是一家產(chǎn)品制造公司，而且我們相信是當(dāng)今世界上最好的制造公司。——這就是喬治.E.威利斯，林肯電器公司董事長對本公司獨(dú)特能力的描述。公司的歷史約翰.C.林肯在1895創(chuàng)立了林肯電器公司，主要生產(chǎn)電力發(fā)動機(jī)和發(fā)電機(jī)。1907年起，約翰的弟弟詹姆斯加入公司，兩兄弟的技能和興趣互補(bǔ)。約翰是一個(gè)技術(shù)天才，在他的一生中，獲得了切肉機(jī)、電鉆、礦井自動門、電弧燈等50多項(xiàng)裝置的專利。詹姆斯善于管理管控和行政，開始時(shí)他曾做過銷售，但不久就接任總經(jīng)理職務(wù)。不可否認(rèn)，林肯電器公司是按照他的構(gòu)思建立起來的。1911年公司引進(jìn)了首套電弧熔接技術(shù)設(shè)備。還在它的萌芽期，兩個(gè)兄弟就迷上了熔接技術(shù)。這一技術(shù)后來被應(yīng)用于他們的公司，他們認(rèn)識到這一技術(shù)可以代替他們已在生產(chǎn)的機(jī)械發(fā)電機(jī)用于電力機(jī)車電池的再充電。福特、別克和其它品牌汽車的成功表明，電動汽車來臨的日子屈指可數(shù)，兄弟倆急于為他們的技術(shù)和產(chǎn)品尋求另外的市場。約翰的機(jī)械天才使公司在焊接設(shè)備領(lǐng)域一開始就處于領(lǐng)先位置。.他發(fā)明手提熔接機(jī)（這是對現(xiàn)有臺式機(jī)的重大突破），并把變壓器加入機(jī)械中使其滿足電流速度的要求。正如他自傳所述：“這一實(shí)用的工業(yè)進(jìn)步使林肯電器公司在這一一直保持的領(lǐng)域中處于領(lǐng)先，雖然另兩個(gè)巨頭Westinghouse和通用電器公司得快也進(jìn)入了這一市場。在二戰(zhàn)期間，林肯電器公司是美國電弧熔接設(shè)備的主要生產(chǎn)商，由于熔接技術(shù)對戰(zhàn)爭的重要作用，公司停止生產(chǎn)電力發(fā)動機(jī)，集中精力于熔接產(chǎn)品。由于急需繼續(xù)生產(chǎn)供不應(yīng)求的產(chǎn)品，政府要求熔接設(shè)備生產(chǎn)商加大產(chǎn)量，如林肯公司總裁喬治.威利斯所述：林肯先生響應(yīng)政府號召，并到華盛頓告訴他們，現(xiàn)有的生產(chǎn)能力是足夠的，但只是被低效率的應(yīng)用罷了，他提出和其它生產(chǎn)商共享其擁有的生產(chǎn)方法和設(shè)備設(shè)計(jì)，華盛頓采納了他的建議，解決了問題，林肯先生這一愛國決定使我們的競爭者的產(chǎn)品在戰(zhàn)后很短一段時(shí)間內(nèi)和我們的產(chǎn)品成本很接近，但是不久我們又像從前一樣做得比他們好了。1955年，林肯公司又開始生產(chǎn)電力發(fā)動機(jī)，而且從此它在市場中的地位一直穩(wěn)步發(fā)展。這些年以來，公司的股票出售給林肯兄弟的員工和同事們。1975年，約48%的員工成為公司的股東，約80%的股票被員工、林肯家族成員和他們的基金擁有。在公司發(fā)展的80年中，林肯公司只有三位董事長：約翰、詹姆斯和1972年上任的威廉姆。案例分析：林肯公司取得成功主要包括以下幾方面：戰(zhàn)略方向林肯電器公司的戰(zhàn)略簡單且穩(wěn)定，公司的力量集中于生產(chǎn)，管理管控者相信林肯公司可以用比競爭者低的成本制造出高品質(zhì)產(chǎn)品，他們的戰(zhàn)略是集中精力于減少消耗并通過不斷降低價(jià)格使顧客更省錢。管理管控者們一直堅(jiān)持這一政策，即使在生產(chǎn)力不足因而定額分配產(chǎn)品的時(shí)期。實(shí)行這一政策的結(jié)果是在過去的多半個(gè)世紀(jì)中，其市場份額和對弧光熔接設(shè)備和配備品的主要需求都增長了。林肯公司的戰(zhàn)略使幾個(gè)主要的公司（包括通用電器公司）退出這一產(chǎn)業(yè)，也使其它公司在尋找更專業(yè)的市場。管理管控者相信，其富于激勵的系統(tǒng)和由之孕育而生的氛圍在很大程度上對這一戰(zhàn)略所依賴的生產(chǎn)力的持續(xù)增長是重要的。在林肯公司的激勵體制下，員工關(guān)于生產(chǎn)力、高質(zhì)量和降低成本方面的想法和對公司的個(gè)人貢獻(xiàn)都會得到可觀的回報(bào)，年底分紅平均接近工資的100%，一些基層工人在一年中可掙到45000美元。林肯公司的戰(zhàn)略數(shù)十年保持不變，1947年哈佛商學(xué)院以公司為研究案例，詹姆斯對公司的戰(zhàn)略描述如下：林肯電器公司的工作就是以越來越低的價(jià)格為顧客提供越來越好的產(chǎn)品。這也使公司給工人和股東越來越高的回報(bào)成為可能。1975年威廉姆董事長的描述也很相似：林肯電器公司的成功基于兩個(gè)基本觀點(diǎn)，一個(gè)是為越來越多的顧客群以越來越低的價(jià)格提供越來越好的產(chǎn)品；另一個(gè)是員工的所得和職務(wù)提升與個(gè)人對公司成功所做的貢獻(xiàn)直接掛溝。管理管控者覺得由于忠實(shí)于這一戰(zhàn)略，使公司取得了可羨的成績，并在未來也不需修改。企業(yè)管理管控哲學(xué)林肯電器公司的戰(zhàn)略基于詹姆斯——一個(gè)極端的個(gè)人主義者——的管理管控哲學(xué)。他認(rèn)為通過競爭和刺激，每個(gè)人都會發(fā)揮出他（她）所有的潛能。補(bǔ)償政策補(bǔ)償政策是詹姆斯激勵管理管控哲學(xué)的主要因素，林肯電器公司的補(bǔ)償體系有三個(gè)組成部分：大部分工廠工作按件計(jì)酬；年終獎金等同于或多于個(gè)人全部正規(guī)年收入；保證所有工作的雇傭；幾乎林肯所有的產(chǎn)業(yè)工人都按件計(jì)酬，他們沒有基本工資或按時(shí)計(jì)酬，而是按他們生產(chǎn)的每件產(chǎn)品付酬。工時(shí)研究部門設(shè)定公司認(rèn)可的按件計(jì)酬的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，直到改變生產(chǎn)方法或引進(jìn)新的生產(chǎn)工藝。如果員工認(rèn)為這個(gè)價(jià)格不公平，可以提出異議，工時(shí)研究部門將重新排定工作時(shí)間，并制定一個(gè)新的比率。這個(gè)比率可能會高一些，也可能會低一些，如果員工仍然對此不滿意，仍可提出異議。員工也被期望對自己的工作質(zhì)量做出保證。工作中出現(xiàn)次品就得不到報(bào)酬，除非利用自己的工作時(shí)間進(jìn)行修正使之符合標(biāo)準(zhǔn)。公司的每一個(gè)工作崗位都要根據(jù)所需技術(shù)、要求的努力程度、職責(zé)等來劃分等級，確定工作的基本工資比率。工資比率與克來夫蘭地區(qū)的同類工人是可比的，根據(jù)勞動部每年發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)字和每季生活費(fèi)用的相應(yīng)變化進(jìn)行調(diào)整。以這種方法決定薪水或計(jì)時(shí)工資。對計(jì)件工作，工時(shí)研究部門制定了每件產(chǎn)品的付酬價(jià)格，如果工人能夠生產(chǎn)出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量，便得到相應(yīng)的基礎(chǔ)工資。補(bǔ)償系統(tǒng)的第二部分是年終獎金。它是從1934年開始每年都發(fā)的。《員工手冊》上對此的解釋是：“獎金，由公司決定來分發(fā)。它不是一種贈品，而是每個(gè)員工由于高效工作使公司一年成功經(jīng)營所共創(chuàng)的成果的分享?！?974年，紅利總計(jì)二千六百萬美元，平均每位員工得到將近一萬零七百美元，或者相當(dāng)于員工年工資的90%。每年所發(fā)的獎金總數(shù)由董事會決定。林肯公司集中力量降低費(fèi)用以保持足夠低的成本，以致于每年年初就能根據(jù)成本的基礎(chǔ)值和競爭要求確定產(chǎn)品價(jià)格，以保證為股東創(chuàng)造目標(biāo)回報(bào)和按近年收入總額的100%發(fā)給員工獎金。與相關(guān)計(jì)劃利潤的差值，在年終分配前，常常被加到（或減去）獎金基數(shù)中。自1945年開始，每年的獎金數(shù)界于工資額的78%到129%之間。在過去的幾年內(nèi)，獎金的平均值相當(dāng)于稅前的、獎金發(fā)放前的總利潤的40%到55%之間，或是稅后凈收入的2倍。每個(gè)人分到獎金的多少取決于每半年一次的“表現(xiàn)評級”，它來衡量員工與其它部門或工作小組成員相比的的工作業(yè)績情況。所有員工在這個(gè)相對尺度上的評級平均在100分的范圍內(nèi)。如果由于某種特別貢獻(xiàn)，得到高于110的評分，他或她可以獲得公司獎金點(diǎn)數(shù)的獎賞。負(fù)責(zé)評估員工貢獻(xiàn)的公司委員會或副總經(jīng)理會對高于110分值的員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評審?！氨憩F(xiàn)評級”的范圍從最低45到最高160，間隔很大。為了確定員工的“表現(xiàn)等級”，需要從獨(dú)立性、質(zhì)量、產(chǎn)量、觀念與合作四個(gè)因素分別進(jìn)行評估。領(lǐng)班負(fù)責(zé)工廠所有員工的評估。他們可請求相關(guān)部門的幫助，例如助理領(lǐng)班（獨(dú)立性）、產(chǎn)品控制部（產(chǎn)量）、質(zhì)檢部（質(zhì)量）、技術(shù)部（觀念與合作）。在辦公室里，管理管控人員按同樣的相關(guān)項(xiàng)目對員工進(jìn)行評估。至少有一個(gè)管理管控者對所有員工的評估再進(jìn)行評審。如果員工對這些評價(jià)不滿意或不清楚，都可與他們所在部門領(lǐng)導(dǎo)對此進(jìn)行討論。林肯公司通過“長期就業(yè)保障相關(guān)計(jì)劃”來完善其評估和報(bào)酬系統(tǒng)。這個(gè)相關(guān)計(jì)劃為員工提供了就業(yè)安全，避免員工被解雇，確保雇員的連續(xù)就業(yè)。每一位在公司工作兩年以上的全職員工，被保證獲得40小時(shí)/每周的75%的受雇時(shí)間。事實(shí)上，自1951年這個(gè)相關(guān)計(jì)劃最初有效實(shí)施以來，公司就沒有發(fā)生解雇員工事件。1958年起，公司正式實(shí)行此相關(guān)計(jì)劃。公司把保證雇傭看作員工激勵相關(guān)計(jì)劃的一個(gè)重要部分。他們認(rèn)為沒有這樣一個(gè)保障，員工將會因?yàn)楹ε率I(yè)而不愿采納那些能提高生產(chǎn)和生產(chǎn)效率的措施。通過實(shí)施長期就業(yè)保障相關(guān)計(jì)劃，員工同意接受在情況發(fā)生變化時(shí)完成分配給他們的任何一份工作，并在繁忙期間加班工作。激勵相關(guān)計(jì)劃的哲學(xué)理念和措施對于員工和管理管控人員是同樣有效的，除了威廉姆和喬治威利斯不分享年終獎金。管理管控模式威利斯意識到管理管控層和工人之間公開坦誠的交流是林肯公司成功的一個(gè)關(guān)鍵因素，并且他相信1914年由詹姆斯領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)建的由選舉產(chǎn)生的公司顧問委員會發(fā)揮了巨大的作用。顧問委員會每月開兩次會，它提供了一個(gè)場所將雇員關(guān)心的問題傳遞給高層管理管控者，質(zhì)詢公司的政策，并且提出改進(jìn)建議。顧問委員會對整個(gè)組織具有特別重要的權(quán)利和責(zé)任。在決策和決策過程中，委員會成員必須從公司的利益出發(fā)，同時(shí)還要考慮員工的利益。他們應(yīng)時(shí)刻尋求改善所有員工的合作態(tài)度，使他們認(rèn)識到自己在最后決策中起到的重大作用。所有的顧問委員會會議都由林肯公司的總裁或董事長主持，通常兩者都出席。一些議題在會上立即得到解決，另一些則被分配給部門主管解決。每次會議完畢，威廉姆和威利斯都要將會上沒有回答的問題做備忘錄發(fā)給相關(guān)的主管人員。無論多么繁瑣，在下一次會上提議者的問題都將能得到答復(fù)。每次會議的會議記錄都被貼帖在各個(gè)部門的公告板上，而予會人員則要負(fù)責(zé)向本部門的員工解釋委員會的決策。會議記錄上提出的問題會在下一次會議記錄中找到解決合適的方案。這種慣例自1914年的第一次會議就沒有改變過，議題的類型也沒有改變。（見示例6）工人們感到顧問委員會能夠很快地關(guān)注到他們的問題，當(dāng)然最后的決策還是由管理管控層做出。（有時(shí)，管理管控者允許員工投票決定一些事宜。例如，最近員工們否決了一項(xiàng)牙醫(yī)福利的提案，因?yàn)橐庾R到其費(fèi)用將來自他們的獎金）。一位委員會成員評論到：自然，有時(shí)在會上提出的某些議題Irrangua并不想介入。他會熟練地把話題引向別處，當(dāng)然這不是一個(gè)協(xié)商會議。但通常問題會得到解決或者得到為什么所提問題沒有解決的回答。除了顧問委員會，還有一個(gè)由12個(gè)中層管理管控人員組成的中層管理管控者委員會，他們每個(gè)月與Irrangua和威廉姆會一次面。這里討論的話題要比顧問委員會更廣泛。會議的功能是使高層管理管控人員更好地了解這些管理管控者，并促進(jìn)各部門之間的合作。林肯公司的兩個(gè)高層管理管控人員一直在推行詹姆斯建立的對所有員工都敞開大門的管理管控模式。威廉姆估計(jì)每周至少有兩次員工們可利用這個(gè)機(jī)會與他們交流。中間管理管控者也感到他們與Irrangua和威廉姆的交流是公開的、直接的。他們中的大部分人認(rèn)為這樣很好。威廉姆認(rèn)為管理管控層對員工問題的關(guān)注是公司成功的決定因素。他本人至少認(rèn)識500位員工。在帶領(lǐng)調(diào)查者參觀工廠時(shí)，他與工人打招呼并稱呼他們的名字，并且經(jīng)常停下來和他們聊一些有關(guān)他們的趣聞。管理管控哲學(xué)同樣反映在公司的硬件設(shè)施上。一個(gè)沒有廢話的氛圍是這樣建立的：唯一標(biāo)有公司名稱的是走進(jìn)停車場的大門的一塊牌子，上面寫道：凡舉報(bào)從林肯電器公司偷東西的人將得到1000美元的獎金。通過辦公室和工廠的通道只有一條，供工人、管理管控者和參觀者共同使用。進(jìn)入通道的人無不被掛在墻上的30英尺高的鋼牌上的座右銘所吸引，鋼牌上寫著：“現(xiàn)實(shí)是有限的，但可能性是無限的”。在只有一層樓的工廠下面是樓梯和通風(fēng)系統(tǒng)。在樓梯的下面掛著一個(gè)銅牌，牌上刻著在工廠工作超過50年的8位員工的名字，還有350名為公司服務(wù)25年以上的員工姓名（四分之一世紀(jì)俱樂部）。一直延伸到辦公室的的通道整潔而明亮。主管的辦公室設(shè)在沒有窗戶的水泥地板二層樓內(nèi)，此樓就象一個(gè)座落在工廠中央的盒子。樓梯的底部通向辦公室，在此，一臺林肯牌自動焊接機(jī)器和JC林肯和JF林肯的肖像在迎接參觀者的到來。樓梯的扶手是焊接的，就如同煙灰缸一般。在辦公室中央是一間簡單的沒有經(jīng)過裝飾的接待間。總機(jī)人員（前臺接待人員）既接帶來訪的客人，又整理文件，轉(zhuǎn)接電話。整個(gè)大樓的格調(diào)簡樸，接待間有一金屬衣柜，一個(gè)木制書架，還有幾套簡單的木制桌椅。所有的可獲得的資料都是與林肯電器公司或焊接有關(guān)的。與接待間相鄰的幾個(gè)房間是不同的辦公室和部門。大部分部門都在擠滿了辦公桌的沒有門的屋里。一位經(jīng)理解釋說：“林肯不相信圍墻，他認(rèn)為門阻斷了交流。”大部分桌子和文件柜都很簡單陳舊并且很耐用，幾乎沒有什么很現(xiàn)代的辦公設(shè)備。辦公室里設(shè)備費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)要同工廠里的一樣。要淘汰的設(shè)備必須由維修部門證實(shí)確實(shí)已無法修理，并且用來削減成本的設(shè)備在一年內(nèi)必須收回投資。甚至Xerox機(jī)器都很難找到。復(fù)印的費(fèi)用被控制在最低額，只有少數(shù)幾個(gè)人可以使用Xerox復(fù)印機(jī)。例如，需要8份的客戶訂單表是用復(fù)印機(jī)復(fù)印的。私人的辦公室很小，沒有鋪電毯，被綠色的金屬板隔開?？偛玫霓k公室比其它人的稍大些，但仍保持著簡樸風(fēng)格，只有一個(gè)辦公室鋪了地毯，威廉斯解釋說：“那間辦公室在林肯1965年去世前一直被他使用，以后的5年里它一直是空的。現(xiàn)在是Irrgang的辦公室，同時(shí)也是董事會的辦公室兼顧問委員會會議室?！比耸铝挚想娖鞴緡?yán)格執(zhí)行從內(nèi)部選撥各層人員的制度。只要公司有職位空缺，招聘啟示就會被張貼在工廠辦公室的25個(gè)公告板上，任何感興趣的員工都可提出申請。由于公司穩(wěn)定的發(fā)展并且有內(nèi)部選撥人才的政策，這對員工的升職提供了實(shí)質(zhì)性的機(jī)會。通常公司外部的人有兩種途徑加入公司：一種是在工廠里做小時(shí)工或計(jì)件工，或者是參加林肯公司的銷售或工程培訓(xùn)相關(guān)項(xiàng)目。從內(nèi)部提拔人才這個(gè)原則從來沒有改變過，除非公司需要有專門技能的人員。公司不派員工到外面去參加管理管控發(fā)展相關(guān)項(xiàng)目，也不為他們提供以學(xué)習(xí)為目的的學(xué)費(fèi)上的支持。林肯公司沒有正式的組織結(jié)構(gòu)圖，管理管控者們認(rèn)為這不是必要的。林肯公司的組織體系很扁平，從上層到下層幾乎沒有幾個(gè)等級?！岸麻L和總裁對人事問題一貫都很關(guān)注。任何員工的調(diào)動甚至包括低層員工都有要經(jīng)過威利斯同意。如果涉及到員工的工資問題，Irrang也要給出他的意見。升職和長工資事先都要得到批準(zhǔn)。一位員工因某種原因被他的主管辭掉，但是如果理由不充分，威利斯和Irrang事后要重新決定。通常主管的決定都會得到支持，但以前也出現(xiàn)過決定被重新修定的情況。市場營銷焊接機(jī)器和電極就象是剃刀架和刀片。林肯焊接機(jī)通常有30年或更長的使用年限，而電極在焊接過程中被迅速消耗。機(jī)器的磨損與每年耗材成本的比例變化較大，從大約7：1（在店里使用的手焊機(jī)）到1：5（船廠里使用的自動焊接機(jī)）。盡管在有些產(chǎn)品上，競爭者能夠達(dá)到林肯公司在價(jià)格和質(zhì)量上的要求，管理管控者還是認(rèn)為在總體上沒有一家公司能比得了他們。銷售方面也是他們強(qiáng)有力的競爭手段。銷售副總裁PATNIK解釋道：大多數(shù)競爭者是通過分銷商銷售。我們擁有最精干的銷售力量。我們選拔工程專業(yè)研究生，并讓他們接受七個(gè)月的培訓(xùn)。他們從中學(xué)會焊接，我們教給他們有關(guān)設(shè)備、冶金學(xué)、設(shè)計(jì)的一些知識。然后他們花時(shí)間在再生產(chǎn)線上（機(jī)器被重新組裝），甚至他們花些時(shí)間在辦公室觀察訂貨的過程。最后在進(jìn)入實(shí)地工作之前，他們需要進(jìn)入工廠并用最佳方法制造一些東西。然后他們向Irrang先生演示，就象他是我們面對的一個(gè)客戶。我們接近客戶的方法是走近他們，了解他們正在做的事，教他們?nèi)绾巫龅酶谩Ｎ覀兊膯T工成為很多公司的焊接專家。我們員工溶入他們并與領(lǐng)班交談，他們可能說：“來讓我?guī)项^盔，告訴你我的意思?！边@便是我們的銷售技巧。市場營銷林肯的工廠在許多方面是獨(dú)特的。它看上去堆滿了大量的原材料和設(shè)備，只有較少的工人。很明顯雇員們在很少休息的狀態(tài)下高速并且有效地工作著，甚至在上午和下午各十分鐘的抽煙時(shí)間里他們?nèi)匀还ぷ?。一個(gè)有創(chuàng)新精神的工作流程要對這種擁擠的外觀負(fù)有一些責(zé)任。原材料從工廠的一端進(jìn)入，成品從另一端被輸出。工廠里沒有用以儲藏原材料和半成品的倉庫。相反，所有進(jìn)入工廠的東西從開始就直接被運(yùn)輸?shù)焦さ兀谀抢锼鼈儗⒈患庸こ沙善?。在工地，單個(gè)的或一組工人就象是轉(zhuǎn)包商。所有需要的材料被點(diǎn)清后碼放在工地，工人們根據(jù)他們生產(chǎn)的產(chǎn)品按件計(jì)酬。只要有可能，工作流程都遵循著這樣一條直線：原材料從一端進(jìn)入工廠，成品中從另一端被輸出。因?yàn)闆]有工會組織，公司在決定如何在工地（車間）操作上有很大的靈活性。比如，如果有必要，鑄造和金屬印花的工作可以由相同的工人來完成。因此，工廠的工作就象是一條流水線，這樣在很大程度上避免了中間材料的處理。例外的情況是，當(dāng)許多條生產(chǎn)線需要共用大的或是昂貴的機(jī)器，則需要將工作帶到這些機(jī)器的地方來完成。工廠中的許多操作都實(shí)行了自動化。許多制造設(shè)備都是由林肯設(shè)計(jì)建造，并且擁有專利權(quán)。在有些情況下，公司有少量的機(jī)器是由別人建造的，但這些機(jī)器經(jīng)過改造在使用時(shí)，運(yùn)轉(zhuǎn)速度是他們最初設(shè)計(jì)的兩三倍。從一個(gè)產(chǎn)品最初形成時(shí)起，一種緊密的合作關(guān)系便在產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師與工藝部門間隨之產(chǎn)生了。這被認(rèn)為是降低成本和制造合理化的一