S公司核心人員流失與管理問題及完善對策研究摘要隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國內(nèi)軟包裝市場不斷地?cái)U(kuò)大，為軟包裝企業(yè)帶來了許多機(jī)遇。抓住機(jī)遇、擴(kuò)大自己的實(shí)力、努力成長和發(fā)展，這些目標(biāo)是一致的。軟包裝企業(yè)之間的競爭也大大加強(qiáng)，特別是核心人才競爭最為激烈。核心人員的管理這一問題更為關(guān)鍵。究竟該怎樣建立有效的核心人員保留管理與激勵機(jī)制，已成為軟包裝企業(yè)管理者，尤其是人力資源管理者所面臨的一個重要課題。本文以S公司核心人員為研究對象，從核心人員的內(nèi)涵、類型及特征出發(fā)，對核心人員流失現(xiàn)狀及問題進(jìn)行分析，通過策略對企業(yè)的管理者和人力資源工作者在預(yù)防和減少核心人員的流失，起到了幫助及借鑒作用。關(guān)鍵詞：核心人員；流失；管理目錄1引言 引言面對我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，軟包裝行業(yè)如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級是一個重大課題，新一輪的市場洗牌已經(jīng)開始，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈，而激烈的競爭直接加劇了各大軟包裝企業(yè)對核心人員的爭奪。核心人員作為軟包裝企業(yè)發(fā)展壯大的原動力和生命線，其稀缺性和難以替代性越來越受到業(yè)內(nèi)關(guān)注，許多企業(yè)不吝惜用高職位、高薪酬和出國深造作為優(yōu)厚條件來吸引競爭對手的核心人員，使得多數(shù)企業(yè)對核心人員的保留越來越困難。目前，核心人員的頻繁流失已成為軟包裝行業(yè)的一個普遍問題，以S公司為例，來談?wù)勂髽I(yè)核心人員流失的問題與管理，期望給業(yè)內(nèi)人士帶來一點(diǎn)啟示。2相關(guān)理論概述2.1核心人員的內(nèi)涵核心人員是對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營策略有重大影響的員工，一般具有較高的知識或技能，在某方面“不可替代”，或能短期內(nèi)能夠幫企業(yè)提高業(yè)績、解決難題或協(xié)助其實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，提高其競爭優(yōu)勢。企業(yè)的核心人員一旦跳槽，將給企業(yè)帶來較大的損失，甚至影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。從核心人員的概念中不難看出，核心人員與企業(yè)的生存與發(fā)展方向等密不可分，是其關(guān)鍵知識和技能的中堅(jiān)力量，也是其參與市場競爭的核心力量。美國的施科特施奈爾教授在《通過人力資本的競爭》文章中闡述了核心人力資源管理的模型：即企業(yè)員工可根據(jù)其稀缺性和價值性被分為兩個維度和四個象限，每一象限對應(yīng)一類員工，而其中具有高稀缺性和高價值性的員工即被定義為企業(yè)的核心人員。這個模型論證了核心人員的兩個關(guān)鍵指標(biāo)，即高稀缺性和高價值性。2.2核心人員的類型核心人員的類型一般包括但不限于具有市場開拓和管理能力的營銷人員；擁有大客戶關(guān)系資源的銷售人員；掌握并創(chuàng)造核心技術(shù)及機(jī)密的技術(shù)和研發(fā)人員；具有強(qiáng)烈影響及其重要的高級技工人員；會對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮重要作用的管理人員；以及掌握企業(yè)核心機(jī)密的其他人才。核心人員是各企業(yè)爭奪的重要目標(biāo)。2.3核心人員的特征具體來講，核心人員一般具有以下這些特征：(1)高影響性：核心人員往往是整個團(tuán)隊(duì)的骨干力量，一旦流失常影響整個團(tuán)隊(duì)的工作和其他人員。(2)高能力性：核心人員的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力極強(qiáng)，這些獨(dú)特的能力給企業(yè)帶來超額的價值。(3)高流動性：核心人員有著較強(qiáng)的優(yōu)越性，及易吸引外部競爭企業(yè)對其進(jìn)行激烈爭奪。(4)高貢獻(xiàn)性：眾所周知，根據(jù)帕累托的“二八定律”，核心人員擁有豐富工作經(jīng)驗(yàn)，比一般員工多做出500-1000倍的工作。(5)高稀缺性：核心人員的特殊才能和影響是在長期大量工作或?qū)W習(xí)中積累的，很難被其他員工模仿和替代。3S公司核心人員流失現(xiàn)狀及問題3.1公司基本情況3.1.1公司簡介S公司始建于1992年，坐落在河北省景縣經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)內(nèi)。是一家集公路材料、高級軟包裝材料、電子材料、石化新能源材料的研發(fā)、生產(chǎn)、推廣為一體的高科技企業(yè)。集團(tuán)下屬河北海偉交通設(shè)施有限公司、河北海偉軟包裝材料有限公司、河北海偉電子材料有限公司、海偉石化有限公司等九家子公司。3.1.2組織結(jié)構(gòu)S公司采用的組織結(jié)構(gòu)形式為簡單的直線職能型，在結(jié)構(gòu)上有董事張組成。公司共設(shè)立七個職能部門(人力資源與企業(yè)交流部、市場準(zhǔn)入及公共事務(wù)部、財(cái)務(wù)IT行政采購部、后勤管理部、商務(wù)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、合規(guī)與法律部)，各職能部門由董事長。S公司組織結(jié)構(gòu)清晰，具備一定的行政管理層。董事長董事長總經(jīng)理人力資源與企業(yè)交流部市場準(zhǔn)入及公共事務(wù)部

財(cái)務(wù)IT行政采購部

業(yè)務(wù)發(fā)展部

商務(wù)部后勤管理部

合規(guī)與法律部圖1組織結(jié)構(gòu)圖3.1.3核心人員的認(rèn)定核心人員是公司核心競爭力的主要人員，是S公司的核心和靈魂，是生產(chǎn)運(yùn)行與發(fā)展的開拓者。因此，S公司重要的發(fā)展策略之一肯定是要重視對核心人員的保留，穩(wěn)定核心人員的心。S公司的核心人員一旦跳槽，將給企業(yè)帶來較大的損失，甚至影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。根據(jù)前面對核心人員的相關(guān)理論的論述，可得知核心人員是對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營策略有重大影響的員工，一般具有較高的知識或技能，在某方面“不可替代”，或能短期內(nèi)能夠幫企業(yè)提高業(yè)績、解決難題或協(xié)助其實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，提高其競爭優(yōu)勢。根據(jù)S公司具體的發(fā)展和行業(yè)情況，我們在這里確認(rèn)S公司的核心人員為對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營策略有重大影響的員工，且居于企業(yè)的關(guān)鍵性崗位(關(guān)鍵性崗位指擁有大客戶關(guān)系資源的銷售人員；掌握并創(chuàng)造核心技術(shù)的技術(shù)人員；具有市場開拓和管理能力的運(yùn)營人員；掌握企業(yè)核心機(jī)密的其他人才；對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮至關(guān)重要作用的管理人員所在的崗位)。3.1.4人力資源情況截止到2017年12月31日，S公司的員工總數(shù)為3，454人，其中核心人員695人，占全體總員工人數(shù)的20.1%。主要分布在銷售類、運(yùn)營類、管理類崗位由于本文研究的是公司的核心人員，因此以下的人力資源情況分析均以本公司的核心人員為標(biāo)的，特此說明。其具體組成結(jié)構(gòu)如下。(1)性別結(jié)構(gòu)在S公司的695名核心人員中，男員工438人，占其總數(shù)的63.0%。女員工257人，占其總數(shù)的37.0%。核心人員的性別結(jié)構(gòu)，如下圖2所示。圖2核心人員性別結(jié)構(gòu)從以上比例可以看出，S公司的核心人員中男性比女性更多一些，主要原因是S公司以銷售為核心，其中男性居多，由于工作中出差頻繁且時間長，從而導(dǎo)致女性減少。(2)年齡結(jié)構(gòu)核心人員中，30歲以下180人，占總數(shù)的26%；31-40歲385人，占總數(shù)的56%；41-50歲100人，占總數(shù)的14%，51歲以上30人，占總數(shù)的4%。核心人員的年齡結(jié)構(gòu)，如下圖3所示。圖3核心人員年齡結(jié)構(gòu)從以上比例可看出，S公司核心人員的年齡呈現(xiàn)出40到50歲中年員工較少。這種結(jié)構(gòu)導(dǎo)致年輕人溝通難度較大、經(jīng)驗(yàn)缺乏、青黃不接、價值觀差異較大、中老年員工精力不足等問題。其根本原因在于，公司在增長到一定規(guī)模后，未能及時采取有效措施留住年齡稍大但經(jīng)驗(yàn)相當(dāng)豐富的核心人員。(3)學(xué)歷結(jié)構(gòu)核心人員中，大專72人，占總數(shù)的10%；本科445人，占總數(shù)的64%；碩士130人，占總數(shù)的19%；博士48人，占總數(shù)的7%。核心人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)，如下圖4所示。圖4核心人員年學(xué)歷結(jié)構(gòu)以上比例可看出，S公司的核心人員學(xué)歷呈現(xiàn)出碩士、博士相對比例較少的特點(diǎn)。這樣的學(xué)歷結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致員工知識欠缺、溝通難度較大。之所以產(chǎn)生這種差異在于公司在增長到一定規(guī)模后，未能采取有效措施招聘或留住高學(xué)歷的核心人員。(4)職位結(jié)構(gòu)核心人員主要被分為以下四類人員：第一類是高層管理者共有20人，占其所在類型核心人員總數(shù)100%；第二類是核心部門的中層管理者321人，占其所在類型核心人員總數(shù)82%；第三類是技術(shù)骨干244人，占其所在類型核心人員總數(shù)27%；；第四類是高級業(yè)務(wù)員110人，占其所在類型核心人員總數(shù)5%。各類核心人員的比例情況，如下表1所示。表1職位結(jié)構(gòu)核心人員類型第一類第二類第三類第四類合計(jì)高層管理者核心中層管理者技術(shù)骨干高級業(yè)務(wù)員核心人員人數(shù)20321244110695該類員工總?cè)藬?shù)203918982，1453，454核心人員占該類型員工的比例100%82%27%5%20%以上可看出，S公司呈現(xiàn)扁平式結(jié)構(gòu)。其基層員工不設(shè)組長、主管等職位，且這部分員工將近占了六成，這是公司前進(jìn)的主要推動力。(5)工作年限情況將員工的工作年限按0-3年（不含）、3-5年、6-10年、11年以上分類，見下表2所示。表2工作年限情況項(xiàng)目0-3年（不含）3-5年6-10年11年以上人數(shù)229196112158百分比33%28%16%23%3.2核心人員的現(xiàn)狀經(jīng)過20多年來的發(fā)展，S公司在各個方面都穩(wěn)步前進(jìn)，且取得了令人滿意的成績。S公司更是堅(jiān)持“以人為本”為第一原則，以優(yōu)惠政策來吸引人才，以人性化管理來留住人才的理念。但是隨著核心人員流失情況的增多，讓我們看到S公司對核心人員管理和運(yùn)行體制上的欠缺和現(xiàn)有的問題。所以，S公司管理層對這些問題引起重視，更是在2017年戰(zhàn)略體系中強(qiáng)化：“尊重知識，尊重人才”；“不管取得什么樣的技術(shù)創(chuàng)新和什么樣的產(chǎn)品取得成功，最關(guān)鍵的還是靠員工共同的努力”等管理理念。這是因?yàn)槠髽I(yè)管理歸根結(jié)底還是管人，不管是對生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、銷售管理、資材管理等，所有的任務(wù)都是員工在計(jì)劃、推動、改善、監(jiān)督，都需要擁有多元化的員工進(jìn)行管理，所以管理就是管人的說法十分準(zhǔn)確。美國學(xué)者西蒙曾經(jīng)說過：從廣義上來講，一切行政都是人事行政，因?yàn)樾姓杏懙木褪侨说年P(guān)系和行為。但如何用好人和管好人，以及充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢來形成具有團(tuán)隊(duì)競爭力的企業(yè)核心，則需人力資源管理體系的不斷完善。也就是從原有的引、用、育、留用人機(jī)制逐步演變?yōu)椋河?、留、用、引的用人機(jī)制。3.3S公司核心人員流失存在的問題3.3.1員工個人晉升體制不完善核由激勵保健理論可知，導(dǎo)致員工滿意的因素是成就、認(rèn)可、工作、責(zé)任、晉升和成長這些因素稱為激勵因素。只有這些因素得到充分的改善，員工才能得到滿足和激勵。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)不增加，許多員工的管理能力和綜合素質(zhì)都有了一定程度的提高。但是，S公司僅提升了一名核心中層干部，另外沒有給管理崗位的管理人員創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)會。此外，S公司招聘核心技術(shù)人員還不夠完善，沒有形成規(guī)范的用工機(jī)制。這足以看出S公司推廣體系不完善，核心人才培養(yǎng)重視不夠，公司缺乏對其職業(yè)規(guī)劃。因此，這些核心人員將選擇離開公司，當(dāng)他們在公司之外遇到更適當(dāng)?shù)臋C(jī)會和更好的發(fā)展機(jī)會時。3.3.2公司缺乏科學(xué)合理的薪酬福利體系薪酬是企業(yè)吸引人才的重要因素，是人們賴以生存的基本條件和工作的基本動力。公司管理基礎(chǔ)較薄弱、薪酬管理制度不完善，沒有建立公平有效的人才晉升機(jī)制，薪酬分配模式落后，薪酬福利制度不完善，公司員工薪資差異較大，沒有做到同工同酬，沒有體現(xiàn)多勞多得、能者多得。3.3.3公司缺乏有效的培訓(xùn)體系有效的企業(yè)培訓(xùn)有利于提高企業(yè)戰(zhàn)斗力、提高企業(yè)生產(chǎn)效率和服務(wù)水平，有利于樹立企業(yè)良好形象、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，有利于提高員工綜合素質(zhì)、增強(qiáng)員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責(zé)任感。3.3.4企業(yè)文化建設(shè)需強(qiáng)化公司的企業(yè)文化是競爭優(yōu)勢的來源，是在長期的生存和發(fā)展中，為絕大員工所共同遵守的價值標(biāo)準(zhǔn)、信念、行為指導(dǎo)。企業(yè)文化的建設(shè)是一個動態(tài)的、自我完善的、持續(xù)的過程。良好的企業(yè)文化會增加員工的主人翁意識，并使得員工行為產(chǎn)生重要的影響。S公司的文化建設(shè)手段較為單一，喊口號、做宣傳，較少有實(shí)質(zhì)性的舉措，特別是公司的核心人員缺少一種凝聚力和對文化的高度認(rèn)同感。這對于追求更高的核心人員來說是一種嚴(yán)重缺失。4S公司核心人員流失與管理的措施4.1完善員工晉升機(jī)制S公司應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)和需要，在個人發(fā)展的不同階段，對員工的工作并積極進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，創(chuàng)造一個良好的成長和發(fā)展空間的員工，從而最大限度的發(fā)展。任何員工職業(yè)生涯的絕大部分并不是一成不變的，隨著公司的不斷發(fā)展，公司將不時有新的工作，公司應(yīng)讓核心人員找到合適的職業(yè)定位他們的長期穩(wěn)定性，繼續(xù)感受晉升機(jī)會的存在。核心人員只覺得自己的公司一直在成長和發(fā)展，以便更好的了解公司的工作對自己的認(rèn)可。同時，S公司必須完善內(nèi)部競爭機(jī)制，為每一位人才創(chuàng)造平等的發(fā)展機(jī)會。S公司還應(yīng)定期對后備干部進(jìn)行選拔和培訓(xùn)，使核心人員感受到晉升機(jī)會的存在。從而激發(fā)他們的奉獻(xiàn)精神和責(zé)任感。4.2建立科學(xué)合理的薪酬福利制度建立對內(nèi)公平、對外合理的薪酬管理體制，有利于留住人才、減少人才流失，合理的薪酬制度主要應(yīng)該體現(xiàn)出薪酬的公平性、競爭性、激勵性和合法性，最大限度發(fā)揮企業(yè)人才長期工作的積極性，提升企業(yè)的凝聚力及整體戰(zhàn)斗力。4.2.1建立自由靈活的彈性工作制核心人員常有較強(qiáng)的自主性，不愿處于刻板的工作形式，如固定的工作時間和場所，而樂意自由且靈活的工作安排。特別是從事思維性任務(wù)的核心人員，固核心人員常有較強(qiáng)的自主性，不愿處于刻板的工作形式，如固定的工作時間和場所，而樂意自由且靈活的工作安排。特別是從事思維性任務(wù)的核心人員，固定的工作時間和場所，極可能限制其創(chuàng)新力。4.2.2核心人員補(bǔ)充醫(yī)療計(jì)劃對核心人員的日常門診、住院及生育，公司應(yīng)予以實(shí)行的是社會醫(yī)療保險和商業(yè)醫(yī)療保險相結(jié)合的報銷體系，給予高于社會醫(yī)療保險的報銷藥費(fèi)比例。4.3完善核心人員的培訓(xùn)機(jī)制4.3.1建立完整的培訓(xùn)體系完整的培訓(xùn)體系包含：確定培訓(xùn)需求及培訓(xùn)對象；確立培訓(xùn)目標(biāo)；培訓(xùn)實(shí)施；評估培訓(xùn)，這四個步驟缺一不可。并且需要根據(jù)評估培訓(xùn)的結(jié)果來再次調(diào)整修正培訓(xùn)的需求和培訓(xùn)的對象。特別是在評估培訓(xùn)結(jié)果方面，切記不要過于追求短期培訓(xùn)效果，也要注重長遠(yuǎn)的效果，應(yīng)對培訓(xùn)員工的績效改進(jìn)情況進(jìn)行追蹤評估。只有建立完善的培訓(xùn)體系，對核心人員進(jìn)行系統(tǒng)地培訓(xùn)，才能保持人才的優(yōu)勢和企業(yè)的核心競爭力，從而促進(jìn)公司的發(fā)展。4.3.2培訓(xùn)需與核心人員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合由于核心人員的需求要高于基層普通員工，應(yīng)把核心人員的培訓(xùn)與其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)結(jié)合起來，落實(shí)到開發(fā)、利用、終生培訓(xùn)。并且，也需完善培訓(xùn)體系，定制適合其發(fā)展特定需求的培訓(xùn)，推動與企業(yè)發(fā)展與核心人員成長的步調(diào)相協(xié)調(diào)一致。比如，為核心人員提供定制的培訓(xùn)項(xiàng)目，與其長期的職業(yè)生涯相結(jié)合，不斷向更高的管理層靠攏，學(xué)習(xí)更精深的管理知識。如參加高校的MBA課程，以此提高其綜合管理能力。4.3.3培訓(xùn)結(jié)果需與員工個人利益相結(jié)合培訓(xùn)結(jié)束后，人力資源部除了對培訓(xùn)內(nèi)容進(jìn)行評估，還需對培訓(xùn)員工的績效改進(jìn)情況進(jìn)行追蹤評估。培訓(xùn)不僅需要公司的資金投入，同時也占用了核心人員的時間和精力。如果核心人員培訓(xùn)結(jié)束后認(rèn)為沒什么變化，也會打擊他們的積極性。因此，培訓(xùn)可與崗位調(diào)動和職位變動作為支持。對于經(jīng)過培訓(xùn)考核后，技能提高的核心人員，公司應(yīng)適當(dāng)為其加薪或提供職位晉升的機(jī)會。4.4加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)4.4.1尊重核心人員及其個性發(fā)展人力資源是公司投入經(jīng)營最寶貴的資源。因此，S公司應(yīng)把關(guān)心、尊重、激勵及培養(yǎng)人作為公司文化的源頭。公司能否具有創(chuàng)新能力的關(guān)鍵是要尊重核心人員的人格尊嚴(yán)、個性發(fā)展及其創(chuàng)新精神。在市場競爭中，只有擁有個性的企業(yè)文化，及其堅(jiān)持“以人為本”管理理念的企業(yè)才能取得成功。4.4.2加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一。建設(shè)好企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神，利于吸引并留住核心人員，且利于S公司發(fā)揮整體效應(yīng)。制定S公司發(fā)展目標(biāo)，建立員工認(rèn)可的激勵體系、管理制度、團(tuán)隊(duì)價值觀。5結(jié)論在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，衡量人力資源的內(nèi)部流動和流失率是重要的指標(biāo)之一。解讀核心人員流失率，可以了解公司員工的滿意度和滿意度。核心人員流失率高說明企業(yè)凝聚力下降導(dǎo)致人力資源成本增加，組織效率下降。經(jīng)過二十多年的快速發(fā)展，S公司呈現(xiàn)出保守化傾向，風(fēng)險文化過于穩(wěn)定，創(chuàng)新能力不足。一方面，競爭對手也應(yīng)抓住機(jī)遇，跨越式發(fā)展并處于領(lǐng)先地位，在S公司的中心發(fā)起了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。在這種背景下，S公司的核心人員流失也越來越多；另一方面制約了S公司發(fā)展。在此背景下，本文試圖減少核心人員流失的角度出發(fā)，提出了S公司為解決這一問題的高流失率，有必要從完善員工晉升機(jī)制、建立科學(xué)合理的薪酬福利制度、完善核心人員的培訓(xùn)機(jī)制、加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)等提出措施。由于時間和精力有限，本文也有許多不足之處，特別是在傳統(tǒng)企業(yè)未來的外部環(huán)境將風(fēng)起云涌之際，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的挑戰(zhàn)，如何減少核心人員流失將得到更多的關(guān)注。

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