2024/5/7IT軟件開發(fā)項目人力資源管理第12章IT軟件項目人力資源管理12.1軟件開發(fā)項目人力資源管理概述12.2軟件開發(fā)項目團隊管理12.3軟件開發(fā)項目人力資源平衡12.4軟件開發(fā)項目組織形式12.1軟件開發(fā)項目人力資源管理概述在軟件項目中，對完成項目目標有重要影響的因素主要有人員、工作程序和技術，但起至關重要作用的還是人員，具有熟練技能和專業(yè)知識的人員是項目成功的關鍵。對任何一個軟件開發(fā)項目，都需要根據(jù)具體的要求獲取相應的人員，或進行培訓使其具備完成軟件項目任務所需的知識和技能。在軟件項目管理中，激發(fā)和保持人員的工作熱情和積極性是非常重要的。12.1.1軟件開發(fā)項目人力資源管理的基本概念1．項目人力資源管理的定義項目人力資源就是所有與項目有關的人及其能力的綜合。項目人力資源管理就是通過不斷獲得項目所需要的人員，并將其整合到項目團隊中而融為一體，使其與項目團隊緊密配合，激勵并保持他們對項目的忠誠和奉獻精神。2．項目人力資源管理的目的項目人力資源管理的目的就是調動所有項目干系人的積極性，在項目承擔組織的內部和外部建立有效的工作機制，以實現(xiàn)項目目標。根據(jù)項目的目標、項目活動進展情況和外部環(huán)境的變化，采用科學的方法，對項目團隊成員的思想、心理和行為進行有效的管理，充分發(fā)揮他們的主觀能動性，實現(xiàn)項目的最終目標。3．項目人力資源管理的基本活動項目管理涉及所有的項目干系人，主要過程包括：

組織計劃編制、人員獲取、團隊建設3個階段9項基本活動。人力資源規(guī)劃招聘篩選解聘確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干員工能長期保持高效的能干、杰出的員工定向培訓績效考核職業(yè)發(fā)展?jié)M意的勞資關系組織計劃階段人員獲取階段團隊建設階段4．軟件項目人力資源管理的關鍵軟件項目人力資源管理的關鍵是人力資源研究。原因：在軟件開發(fā)項目中，程序員的生產效率是成本的關鍵因素，對人力因素的理解能有效幫助找到提高生產率的必要方法和技術。計算機系統(tǒng)是被人使用的，如果在設計系統(tǒng)時，沒有考慮員工的能力和不足，就不可能使他們很好地應用工具去開發(fā)出優(yōu)秀的產品。因此，為了更好地開發(fā)軟件產品，必須對人力資源進行研究。5．軟件開發(fā)項目中人員的工作方式——團隊軟件開發(fā)是一個獨立的、富有創(chuàng)造性的工作。隨著軟件規(guī)模的增大，軟件開發(fā)項目中人員的工作都是以小組或團隊的方式進行。即大多數(shù)軟件工程師都是在一個小組或團隊里工作，相互交流、協(xié)同工作，小組的規(guī)模有大有小。在項目團隊中，每個軟件開發(fā)人員仍然常常作為一個小組的一員進行著相對獨立的工作——完成自己所承擔的軟件開發(fā)部分，所以一個項目的成功，首先必須是項目團隊的每個成員的成功；其次是項目團隊成員協(xié)作的成功。12.1.2軟件開發(fā)項目人力資源結構（1）人力資源自然結構人力資源自然結構是以人的自然生理屬性來進行的人力資源配置。包括人力資源的性別結構和年齡結構。人力資源性別結構和年齡結構是項目人力資源隊伍最基本、最一般的屬性。（2）人力資源文化結構人力資源文化結構是以受教育程度來考察的人力資源組合情況。受教育程度可分為博士、碩士、大學、大專、高中、中專、初中和小學等不同文化程度。項目人力資源文化結構就是項目中具有各種不同文化程度的員工數(shù)量及其在項目人力資源總量中所占的比例。它反映了項目擁有的智力情況，表明項目的人力資本存量。（3）人力資源專業(yè)技能結構人力資源專業(yè)技能結構是以專業(yè)職稱、技術等級而進行的人力資源組合。項目人力資源專業(yè)技能結構是指不同級別的專業(yè)職稱和技術等級的人員數(shù)量及其占項目人力資源總量的比重，它明顯地反映出項目的技術實力。（4）人力資源業(yè)務或工種結構人力資源業(yè)務或工種結構是指以業(yè)務類型或工種組合配置的人力資源結構。項目是由一定數(shù)量和比例的不同工種的工人、工程技術人員、管理人員、服務人員及其他人員組成。管理人員、工程技術人員和技術工人是構成企業(yè)人力資源的主體，這一結構是項目有效運行的基本的人力資源結構。生產人員和非生產人員的數(shù)量及其構成比例，也是項目人力資源的基本結構。12.2軟件開發(fā)項目團隊管理12.2.1項目團隊項目團隊是指由一定數(shù)量的個體（包括公司內部人員、供應商、承包商、客戶等）組成的集合。通過將具有不同潛質的人組合在一起，形成一個具有高效團隊精神的隊伍來進行軟件項目的開發(fā)。1．團隊的特點①個體成員有共同的工作目標；②成員需要協(xié)同工作，即某個成員工作需要依賴另一個成員的成果。團隊開發(fā)是發(fā)掘作為個體的個人能力，然后發(fā)掘作為團隊的集體能力。當一組人稱為團隊的時候，他們應該承諾為一個共同的目標工作，每個人的努力必須協(xié)調一致，而且能夠愉快地在一起合作，從而開發(fā)出高質量的軟件產品。2．成功團隊的特點①團隊的目標明確，成員清楚自己工作對目標的貢獻；②團隊組織結構清晰，崗位明確；③有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效；④項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，其結果應公正、公開、賞罰分明；⑤組織紀律性強；⑥相互信任，善于總結和學習。3．項目團隊的個性因素（1）（1）面向任務型這種類型的人員被工作本身所激勵。在軟件項目里，他們是那些被挑戰(zhàn)軟件開發(fā)智能所激勵的技術人員。面向任務型的人通常將自己描述成自負的、足智多謀的、冷淡的、性格內向的、好斗的、競爭的和獨立的。3．項目團隊的個性因素（2）（2）面向自我型這種類型的人員主要被自我的成功所激勵。他們把軟件開發(fā)看成是實現(xiàn)自我的目標，獲得成功也就意味著他們可能獲得從軟件技術開發(fā)上升到管理崗位的機會。面向自我型的人通常將自己描述成不妥協(xié)的、固執(zhí)的、好斗的、喜歡競爭的、性格內向的和嫉妒的，喜歡獨自工作。3．項目團隊的個性因素（3）（3）面向合作型這種類型的人員主要被同事的存在和活動所激勵。如果軟件工程師更加以用戶為中心、更加面向合作，會對軟件開發(fā)更有好處。面向合作型的人通常將自己描述成不好斗的、對自治、成功需求少的、善解人意的和有幫助的，更喜歡在一個團隊中工作。團隊成員的個性對團隊的影響通常每個人的動機都是由以上3種元素共同組成的，但總有其中一種元素占主導地位。個性并不是一成不變的，它是一個動態(tài)發(fā)展的過程。男性傾向于面向自我，女性更傾向于面向合作。如果在一個團隊里工作的個人都屬于同一類性格，團隊很難成功，因此，最成功的團隊應該是由所有類型的人組成，并團隊領導應該是面向任務型的。因此，項目人力資源管理工作中必須注意團隊的構成，選擇性格互補的成員構成團隊比單純選擇那些有能力的人員構成團隊生產率高，成功的機率大。12.2.2項目團隊領導和團隊忠誠度1．團隊領導——項目經理軟件開發(fā)項目團隊的領導通常稱為項目經理，項目經理的工作能力在很大程度上決定軟件項目的成功與否。項目經理作為團隊領導對團隊成員有著重要的影響，同時，項目經理具有一定的權力，權力與影響是息息相關的，而且權力比影響力更強烈，是團隊成員不得不執(zhí)行的。權力通常用來改變成員的行為。（1）項目經理對團隊成員的基本影響因素①權力：發(fā)出命令的正當?shù)燃墮嗔?；②任務：感知到的項目經理影響員工后來工作分配的能力；③預算：感知到的項目經理授權他人使用自由支配資金的能力；④提升：提拔員工的權力；⑤資金：給員工漲工資和增加福利的權力；（1）項目經理對團隊成員的基本影響因素⑥處罰：感知到的項目經理實施處罰的能力；⑦工作挑戰(zhàn)：根據(jù)員工完成一項特定任務的喜好來安排工作的能力，這是一個內在的刺激因素；⑧專門技術：感知到的項目經理所具有的其他人覺得重要的一些專業(yè)技術知識；⑨友誼：項目經理和其他人之間建立良好人際關系的能力。（2）項目經理可以使用的主要權力項目經理可以使用的主要權力有5種：①強制力：指使用或者威脅使用懲罰和其他強制手段強迫團隊成員做他們不想做的事情；②合法權力：指在正式授權的基礎上讓團隊成員進行工作的權力，這種權力與基于權威的影響力相似；③專家權力：指利用個人知識和技能使團隊成員改變其行為；（2）項目經理可以使用的主要權力④獎勵權力：指使用一些激勵活動來誘導團隊成員去工作，獎勵包括現(xiàn)金、地位、物資、認可度、特殊工作任務等使團隊成員滿意的手段；⑤感召權力：指建立在個人感召力基礎上的影響力。2．團隊的忠誠度一個好的團隊，成員應該是很忠誠的。團隊成員能夠識別團隊的目標和其他團隊成員，將團隊建設成為一個實體，而不受外界的干擾。團隊的忠誠度意味著在做決策和接受做出的決策方面有一種保持一致性的能力。成員把團隊看得比個人重要，團隊成員之間通過相互的支持和幫助能夠適應變化的環(huán)境。2．團隊的忠誠度應注意的問題當團隊團結并結合成為一個緊密的環(huán)節(jié)時，也存在一些不利的地方，主要有以下兩個方面：（1）可能存在對團隊領導變化的抵制。

如果團隊的領導需要替換，而新的領導不是團隊成員時，團隊成員很可能會緊密團結起來抵制新的領導，因為團隊的忠誠度沖淡了團隊其他方面的考慮，團隊成員會花時間來抵制這種變化而使生產率降低。2．團隊的忠誠度應注意的問題（2）可能存在“集體思維”。所謂集體思維就是團隊成員的批判機構被團隊忠誠所沖淡的一種狀態(tài)，思維被對團隊規(guī)則和決策的忠誠所取代。例如，大多數(shù)人同意的任何建議都可能被采納而沒有充分考慮是否還有其他的建議。因此，項目團隊管理中既要重視團隊的忠誠度，又要避免團隊忠誠帶來的不利因素。12.2.3項目團隊的建設1．項目團隊建設定義團隊建設是指將一組人員組織起來實現(xiàn)項目目標的過程，它是一個持續(xù)不斷的過程，是項目經理和項目團隊的共同職責。團隊建設應能創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使團隊成員有認同感，強烈希望為實現(xiàn)項目目標做出貢獻。項目經理在團隊建設中的責任：應確保團隊成員之間能經常相互交流溝通，并為促進團隊成員之間的社會化創(chuàng)造條件。2．選擇人員創(chuàng)建團隊的第一項工作就是選擇項目人員項目人員的選擇原則根據(jù)項目的需要，參考項目計劃進行人員編制，必要時可以招聘相應崗位的人員，并對其進行相應的培訓將選擇的人員安排到合適的崗位對選擇人員在各自的崗位上的工作進行業(yè)績考評，并可將考評的結果與報酬和升遷聯(lián)系在一起。常見的一些項目角色（1）項目經理（2）系統(tǒng)分析員（3）系統(tǒng)設計員（4）數(shù)據(jù)庫管理員（5）支持工程師（6）程序員（7）質量保證工程師（8）業(yè)務專家（用戶）（9）測試人員3．項目團隊的建設和發(fā)展（1）形成期形成期是團隊發(fā)展進程中的起始階段，它促使個體成員轉變?yōu)閳F隊成員。項目經理要進行團隊的指導和構建工作，使項目明確方向，討論項目團隊的組成及成員角色，還要進行組織構建工作。團隊成員表現(xiàn)出積極的愿望，急于開始工作。但由于個人對工作本身和個人相互之間的陌生，這個階段團隊幾乎沒有實際工作進展。（2）震蕩期-1項目目標更加明確，團隊成員開始運用各自技能著手執(zhí)行分配到的任務，工作開始緩慢推進。在震蕩期，成員開始著手工作，項目經理仍會指導成員的工作，團隊成員有時也會開始不滿意完全依靠項目經理的指導或命令來工作，他們會在這一時期利用一些基本原則來考驗項目經理的缺點及靈活性。（2）震蕩期-2在震蕩期，會產生一些沖突，導致氣氛緊張，需要為應付及解決矛盾達成一致意見。項目經理要接受及容忍團隊成員的任何不滿，項目經理應該創(chuàng)造一個理解和支持的工作環(huán)境，允許團隊成員表達他們所關注的問題。在震蕩期，產生矛盾是正常的，但項目經理不能通過壓制來使矛盾消失，否則，如果不滿不能得到解決，就會不斷聚集，最終可能導致團隊持久的震蕩，將項目的成功置于危險之中。（3）正規(guī)期-1團隊成員之間、團隊與項目經理之間的關系已經確立，絕大部分個人矛盾得到解決；項目團隊接受了特定的工作環(huán)境，項目規(guī)程得以改進和規(guī)范化，控制及決策權從項目經理移交給了項目團隊；團隊凝聚力開始形成，有了團隊的感覺，每個人都覺得自己是團隊的一員，同時也接受其他成員作為團隊的一部分。（3）正規(guī)期-2在正規(guī)期，每個成員為取得項目目標所做的貢獻得到認同和贊賞。在這一時期，項目經理應盡量減少直接的指導性工作，而應當給予更多的支持，當團隊工作進展加快、效率提高時，項目經理對項目團隊所取得的進步應及時予以表揚。（4）表現(xiàn)期在表現(xiàn)期，項目團隊成員工作積極，為實現(xiàn)共同的項目目標而努力。團隊的工作績效非常高，有集體感和榮譽感，每個團隊成員都會意識到為項目工作的結果是使他們獲得事業(yè)上的發(fā)展。在表現(xiàn)期，項目經理可以完全授權給團隊，其工作重點是幫助團隊執(zhí)行項目計劃，并對團隊成員的工作進程和成績給予考評和表揚。4．團隊建設中可能遇到的問題在團隊建設過程中，即使經歷團隊建設的4個階段而建立起來的優(yōu)秀團隊，仍然會出現(xiàn)一些沖突，這在巨大的工作壓力下是難免的。因此，沖突是難免的，關鍵是解決沖突。沖突的好處是暴露問題，展開討論、澄清思想、尋求新的方案；沖突的壞處是控制不好會破壞溝通、破壞團結、降低信任。影響團隊有效工作的因素（1）①目標不明確②角色和職責不明確③項目的結構不健全④缺乏工作投入⑤缺乏必要的溝通⑥領導工作不力⑦項目團隊成員的流動⑧不良行為5．項目團隊成員的培訓通過對項目成員的培訓，可以提高項目團隊的綜合素質、工作技能和技術水平。通過提高項目成員的本領，可以提高項目成員的工作滿意度，降低團隊成員的流動比例和人力資源管理成本。針對項目的一次性和制約性（主要是時間的制約和成本的制約）特點，對于項目成員的培訓主要采取短期性的、片斷式的、針對性強、見效快的培訓。項目團隊成員培訓形式（1）崗前培訓主要對項目成員進行一些常識性的崗位培訓和項目管理方式等培訓。（2）崗上培訓主要根據(jù)開發(fā)人員的工作特點，針對操作中可能出現(xiàn)的實際問題，進行特別的培訓，多偏重于專門技術和特殊技能的培訓。6．團隊的激勵（1）激勵激勵就是調動人的工作積極性，把潛力充分發(fā)揮出來。激勵的實質就是根據(jù)人們尚未滿足的需求情況，為人們設置一定的目標，通過目標導向形成有利于組織的動機，并按組織所需要的方式行動。（2）激勵因素激勵因素是指誘導一個人努力工作的東西和手段。激勵因素可以是某種報酬或者鼓勵，也可以是職位的升遷或者工作任務和環(huán)境的變化；激勵因素是一種手段，用來調和各種需要之間的矛盾，或者強調組織所希望的需要而使它比其他需要得到優(yōu)先的滿足。激勵因素是影響個人行為的東西。激勵因素分類

對不同的人，甚至是同一個人，不同的時間和環(huán)境下，能產生激勵效果的手段和東西也一定不同。①物質激勵②精神激勵參與感發(fā)展機遇

工作樂趣

榮譽感

12.2.4項目團隊的沖突管理1．團隊沖突根源（1）（1）工作內容：關于如何完成工作、要做多少工作或者以怎樣的標準完成工作，項目團隊成員會有不同的意見，從而導致沖突。（2）資源分配：沖突可能會由于分配給某個成員從事某項具體工作的任務，或者因為某項具體任務分配的資源數(shù)量多少而產生。1．團隊沖突根源（2）（3）進度計劃：沖突可能來源于對完成工作的次序及完成工作所需時間的不同意見。（4）項目成本：項目進程中，經常會由于工作所需成本的多少產生沖突。（5）先后次序：當一個成員同時被分配在幾個不同項目中工作，或者當不同成員需要同時使用某些有限的資源時，就可能會產生沖突。1．團隊沖突根源（3）（6）組織問題：有各種不同的組織問題會導致沖突，特別是在團隊發(fā)展的震蕩階段。沖突也會由于項目中溝通的缺乏，或者缺少信息交流以及無法及時做出決定等情況而產生。（7）個體差異：由于項目團隊成員在個人價值及態(tài)度上的差異而在他們中間產生沖突。2．團隊沖突的影響（1）（1）如果處理得當，沖突會產生有利的因素。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①沖突能將問題暴露出來，及早得到重視和解決；②沖突能引發(fā)討論，澄清成員的觀念，迫使成員尋求新的解決方案和方法；③沖突可以培養(yǎng)人們的創(chuàng)造性，更好地解決問題。2．團隊沖突的影響（2）（2）如果處理不當，沖突會對項目團隊產生不利的影響。正確解決沖突的主要原則：①營造良好的氛圍，控制情緒，建立友善信任的環(huán)境；②正視問題，換位思考，愿意傾聽別人的意見；③相互間積極溝通，交換意見，尋找分歧所在；④對沖突問題放棄原有觀點，重新思考；⑤意見力爭達成一致，盡力得到最好和最全面的方案。3．沖突處理的方法沖突處理常用的方法有：回避或撤退競爭或逼迫調停或消除妥協(xié)合作、正視和解決問題（1）回避或撤退這種方法就是卷入沖突的人們從這一情況中撤出來，避免發(fā)生實際或潛在的爭端。這是一種消極的方法，例如，沖突產生，一方回避、沉默。它會使沖突積聚起來，并在以后逐步升級。（2）競爭或逼迫這種方法就是把沖突當作一種爭勝敗的局勢，他們認為在沖突中獲勝比人們之間的關系更有價值。通常在這種情況下，人們會使用權力來處理沖突。利用這種方法處理沖突，會導致人們的怨恨心理，惡化工作氣氛。（3）調?；蛳@種方法就是盡力在沖突中找出意見一致的方面，最大可能地忽略差異，有可能傷害感情和協(xié)作的話題不予討論。這種方法認為，人們之間的相互關系比解決問題更重要，這種方法能緩和沖突，但并未徹底解決問題。（4）妥協(xié)這種方法就是團隊成員尋求一個調和折衷的方案，他們著重于分散差異，項目團隊尋求一種方案，使每個成員都得到某種程度的滿意。但這種方法并非一個很可行的方法。（5）合作這種方法就是使團隊成員直接正視問題，尋求一種雙贏的結局。這種方法既正視問題的結局，也重視人們之間的關系，每個人都以積極的態(tài)度對待沖突，并愿意就面臨的沖突廣泛交換意見。把異議、問題暴露出來，互相交換觀點，使每個人都可能會愿意放棄或重新界定自己原有的觀點、意見，以便形成一個最佳方案。處理沖突的5種方法之間的關系確定的回避競爭妥協(xié)合作調停試圖滿足他人關心之事不確定的不合作合作4．沖突處理的結果沖突一方的滿意程度僵局贏/輸妥協(xié)雙贏輸/贏沖突另一方的滿意程度不滿意滿意不滿意滿意12.3軟件開發(fā)項目人力資源平衡12.3.1人力資源計劃的基本原則1．人員—進度權衡定律Putnam的估算軟件開發(fā)工作量公式：其中：E是以人年為單位的工作量；S是以LOC為單位的源代碼行數(shù)；C是技術因子；t是以年為單位的耗費時間。2．Brooks定律Brooks定律：向一個已經拖延的項目追加新的開發(fā)人員，可能會使該項目完成得更晚。Brooks從另一個角度說明了“時間與人員不能線性互換”的原則。Brooks定律給出了當開發(fā)人員以算術級數(shù)增長時，人員之間的通信將以幾何級數(shù)增長，從而可能導致軟件開發(fā)效率“得不償失”的結果。3．Norden-Rayleigh曲線①浪費的人力②不足的人力③過剩的人力人力①時間②③開發(fā)起點12.3.2人力資源計劃的平衡軟件開發(fā)項目的人力分配大致符合Norden-Rayleigh曲線分布，呈現(xiàn)出前后用人少、中間用人多的狀況。但是，系統(tǒng)開發(fā)人員并不容易得到。因此，在制定人力資源計劃時，就要在基本按照上述曲線配備人力的同時，盡量使某個階段的人力穩(wěn)定，以確保在整個項目期內人員的波動不要太大。這一目標被稱為“人力資源計劃的平衡”。人力資源計劃平衡實例軟件項目“學生成績管理系統(tǒng)”軟件條件由于系統(tǒng)較小，采用原型法開發(fā)參加該項目的每個成員均可完成各項任務，即項目成員之間是可以相互替代的。人力資源需求計劃網(wǎng)絡圖如圖10-5所示

圖12-5人力資源需求計劃網(wǎng)絡圖項目開始項目結束原型法軟件開發(fā)8周2個技術人員網(wǎng)絡設計與實現(xiàn)5周1個技術人員設備采購3周1個技術人員系統(tǒng)測試3周2個技術人員文檔編寫2周2個技術人員人員培訓1周1個技術人員（1）未采用項目管理方法活動人周1653621第i周12345678910111213總計33人周人數(shù)/周4443322222221原型法軟件開發(fā)2人網(wǎng)絡設計與實現(xiàn)1人設備采購1人系統(tǒng)測試2人文檔編寫1人人員培訓1人基于活動最早開始時間的人力資源計劃圖基于活動最早開始時間的人力資源計劃圖1人/周共1周需1人周4人/周，共3周需12人周3人/周共2周需6人周2人/周，共7周需14人周4人數(shù)/周12345678910111213第i周321（2）采用項目管理方法活動人周1653621第i周12345678910111213總計33人周人數(shù)/周3333333322221原型法軟件開發(fā)2人網(wǎng)絡設計與實現(xiàn)1人設備采購1人系統(tǒng)測試2人文檔編寫1人人員培訓1人基于資源平衡的人力資源計劃圖基于資源平衡的人力資源計劃圖

1人/周共1周需1人周3人/周，共8周需24人周2人/周，共4周需8人周4人數(shù)/周12345678910111213第i周32112.4軟件開發(fā)項目組織形式12.4.1組織結構定義項目組織是由一組個體成員為實現(xiàn)一個具體項目目標而協(xié)同工作的隊伍。有多少軟件組織，就有多少種具體人員的組織形式。項目管理中的組織結構可以總結為三種主要類型：職能型、項目型和矩陣型。12.4.2軟件開發(fā)項目組織形式1．職能型組織結構職能型組織結構是目前最普遍的項目組織形式?！偨浝聿块T經理1部門經理2部門經理k……職員1職員2職員n……職員1職員2職員m……職員1職員2職員p項目協(xié)調（1）職能型組織結構的優(yōu)點-1①以職能部門作為承擔項目任務的主體，可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質量。②職能部門內部的技術專家可以同時被該部門承擔的不同項目同時使用，節(jié)約人力，減少了資源的浪費。（1）職能型組織結構的優(yōu)點-2③同一職能部門內部的專業(yè)人員便于相互交流、相互支援，對創(chuàng)造性地解決技術問題很有幫助。④當有項目成員調離項目或者離開公司，所屬職能部門可以增派人員，保持項目的技術連續(xù)性。⑤項目成員可以將完成項目和完成本部門的職能工作融為一體，可以減少因項目的臨時性而給項目成員帶來的不確定性。（2）職能型組織結構的缺點-1①客戶利益和職能部門的利益常常發(fā)生沖突，職能部門會為本部門的利益而忽視客戶的需求。②當項目需要多個職能部門共同完成，或者一個職能部門內部有多個項目需要完成時，資源的平衡就會出現(xiàn)問題。（2）職能型組織結構的缺點-2③當項目需要由多個部門共同完成時，權力分割不利于各職能部門之間的溝通交流、團結協(xié)作。④項目成員在行政上仍隸屬于各職能部門的領導，項目經理對項目成員沒有完全的權利，項目經理需要不斷地同職能部門經理進行有效的溝通以消除項目成員的顧慮。2．項目型組織結構……總經理項目經理1項目經理2項目經理k……職員1職員2職員n……職員1職員2職員m……職員1職員2職員p項目協(xié)調（1）項目型組織結構的優(yōu)點-1①項目經理對項目可以全權負責，可以根據(jù)項目需要隨意調動項目組織的內部資源或者外部資源。②項目型組織的目標單一，完全以項目為中心安排工作，能夠對客戶的要求做出及時響應，有利于項目的順利完成。（1）項目型組織結構的優(yōu)點-2③項目經理對項目成員有全部權利，項目成員只對項目經理負責，避免了職能型項目組織結構中項目成員處于多重領導、無所適從的局面，項目經理是項目的真正、唯一的領導者。④組織結構簡單，項目成員直接屬于同一個部門，彼此之間的溝通交流簡潔、快速，提高了溝通效率，同時也加快了決策速度。（2）項目型組織結構的缺點-1①每一個項目型組織，資源不能共享，即使某個項目的專用資源閑置，也無法應用于另外一個同時進行的類似項目，人員、設施、設備重復配置，會造成一定程度的資源浪費。②公司里各個獨立的項目型組織處于相對封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實施，可能會影響公司的長遠發(fā)展。（2）項目型組織結構的缺點-2③在項目完成以后，項目型組織中的項目成員要么被派到