海爾集團的戰(zhàn)略實施分析TOC\o"1-2"\h\u20027摘要 131735一、引言 119196二、海爾集團戰(zhàn)略分析 212336（一）海爾集團簡介 214590（二）海爾集團的戰(zhàn)略目標 210182（三）戰(zhàn)略制定 326757三、海爾集團的戰(zhàn)略實施 417646（一）戰(zhàn)略性領導團隊的組建 416882（二）提倡綠色發(fā)展戰(zhàn)略 52459結論 522069參考文獻 5摘要我國企業(yè)隨著經濟體制改革的不斷深化，已經歷了從生產管理到經營管理再到戰(zhàn)略管理幾個階段。企業(yè)經營思想日益明確，企業(yè)管理由單純執(zhí)行型向決策型轉變，把制定和實施正確的經營戰(zhàn)略作為企業(yè)興衰成敗的前提條件。本文以海爾作為研究對象，通過對海爾內部與外部環(huán)境分析，再結合行業(yè)環(huán)境及SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析來對海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略進行客觀分析，揭示了海爾集團當前身處的環(huán)境機制和發(fā)展條件，明確了集團面臨的市場機會、威脅、優(yōu)勢和劣勢?；谝陨戏治?，制定了海爾集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略，最后提出了戰(zhàn)略的實施策略及建議，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。關鍵詞：戰(zhàn)略管理；企業(yè)環(huán)境；戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略實施一、引言戰(zhàn)略的思想可以追溯到我國古代的軍事用語，最早運用于古代兵法當中，對其定義為對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。這定義說的就是戰(zhàn)爭的指揮者為戰(zhàn)爭所采用的準備和實施戰(zhàn)略的方針、政策和辦法。到了現(xiàn)在，戰(zhàn)略的運用不再局限于軍事領域，而是擴充到了其他的領域，指的是“泛指重大的、帶全局性的或決定全局的謀劃”。戰(zhàn)略最早運用到企業(yè)的是上世紀的六十年代左右的美國，美國把戰(zhàn)略思想引入工商管理中，迅速成為世界上幾乎所有成功企業(yè)的法寶。企業(yè)戰(zhàn)略的定義有好幾種，比較獲得公認的是美國學者霍弗（C.W.Hofer）和申德爾(D.Schendel)的觀點：“戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標。”我國企業(yè)隨著經濟體制改革的不斷深化，已經歷了從生產管理經營管理戰(zhàn)略管理幾個階段。企業(yè)經營思想日益明確，企業(yè)管理由單純執(zhí)行型向決策型轉變，把制定和實施正確的經營戰(zhàn)略作為企業(yè)興衰成敗的前提條件。二、海爾集團戰(zhàn)略分析（一）海爾集團簡介海爾集團創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)28年來，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2012年營業(yè)額1557億元的全球化集團公司。海爾已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。海爾要創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的世界名牌。互聯(lián)網(wǎng)時代世界名牌的特點是能快速滿足用戶的個性化需求，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)的機遇解決這一挑戰(zhàn)，積極探索實踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經營體建設，實現(xiàn)從“賣產品”到“賣服務”的轉型，創(chuàng)造出差異化的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。引領潮流的研發(fā)優(yōu)勢——海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業(yè)榜首，并率先實現(xiàn)國際標準的零突破。海爾累計已經參與了61項國際標準的起草，其中27項標準已經發(fā)布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產業(yè)鏈的出口。（二）海爾集團的戰(zhàn)略目標1.多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1991-1998）：OEC管理模式在九十年代，我國政策鼓勵企業(yè)兼并重組，海爾抓住了機遇，以“以海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內十多家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當時家電市場競爭激烈，質量已經成為消費者的基本需求，海爾在國內提出了高服務體系，在家電企業(yè)互相之間打價格戰(zhàn)，海爾憑借產品差異化贏得競爭優(yōu)勢，海爾實行OEC管理模式，即每人對每件事進行全方位的控制和清理。母的是“日事日畢，日清日高”，這一管理模式也成為海爾創(chuàng)新的基石。2.國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1998-2005）：市場鏈流程再造在中國加入了WTO，國內大多數(shù)企業(yè)響應了政府號召走出去，但總以失敗結束，海爾抓住這機遇走出去，不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)造自己的民族品牌，最終海爾提出了“走出去、走進去、走上去”的三步走戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機系統(tǒng)為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流、信息流、資金流的運行，實行業(yè)務流程再造，激勵員工使其價值與消費者需求一致。3.全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段（2005-201-）：人單合一雙贏模式在互聯(lián)網(wǎng)時代，傳統(tǒng)家電企業(yè)的生產到銷售模式不能滿足各種不同消費者的個性需求，企業(yè)必須堅持以“即需即供”模式，互聯(lián)網(wǎng)帶來的全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是一個遞進關系，“國際化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全世界的資源為企業(yè)所用，創(chuàng)造本土文化主流品牌，因此，海爾抓住了互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇，整合全球資源創(chuàng)全球化品牌。（三）戰(zhàn)略制定海爾一直遵循多元化擴張經營戰(zhàn)略，從白色家電到個人電腦，從手機到高清晰的電視，海爾的產品線一直在擴張。到現(xiàn)在為止，海爾集團公司業(yè)務包括了電器產業(yè)，金融產業(yè)，通信及IT，服務業(yè)、相關產業(yè)等等業(yè)務。1.海爾集團多元化經營戰(zhàn)略的外在動因第一，多元化經營的市場力量：海爾集團憑借其規(guī)模及不同業(yè)務領域經營的優(yōu)勢，在單一業(yè)務領域實行低價競爭，從而獲得競爭優(yōu)勢，海爾集團在家電領域的優(yōu)勢顯而易見，這種優(yōu)勢完全依靠產品的質量和良好的服務體系來奠定基礎的。海爾多元化經營也可以實現(xiàn)互惠采購，從而擴大集團公司的市場份額，海爾在全球范圍類招標精選，比價采購原材料，建立現(xiàn)代化的物流中心，采用準備生產方式。第二，多元化經營的競爭優(yōu)勢傳遞：海爾集團有效向競爭者傳遞其具有競爭優(yōu)勢的信號，積極實施多元化經營戰(zhàn)略，將產品群延伸到空調、電視等領域，海爾集團還可以跟全球性大型零售商提供豐富的產品選擇，同時也構成了競爭關系，這就是海爾集團通過多元化經營戰(zhàn)略的成功實施向全球傳遞有力信號，通過企業(yè)實力和美譽度來獲取同行的尊敬與合作。2.海爾集團多元化經營戰(zhàn)略的內在動因第一,整合優(yōu)配資源：海爾實施多元化經營就是建立內部銀行或資金結算中心，另一方面，海爾通過內部人力資源的整合促進人才的發(fā)展。第二,分散經營風險：海爾實現(xiàn)多元化經營戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益是通過減少企業(yè)利潤的波動來達到分散經營風險的目的。海爾集團探索了“東方亮了再亮西方”第三,降低經營成本：海爾集團在創(chuàng)立和打造自己的名牌戰(zhàn)略運用了各種營銷活動和宣傳攻勢，提高了海爾的知名度，提升了海爾的品牌形象，海爾通過品牌延伸進入了新領域，從而擴大集團公司規(guī)模，節(jié)約了大量的可控成本，使集團企業(yè)公司獲得更大利潤。3.海爾集團多元化經營戰(zhàn)略實施的環(huán)境支撐第一，核心競爭力：創(chuàng)新就是海爾集團的核心競爭力，海爾集團在經歷了多年的專業(yè)化經營后，其在管理、品牌、銷售服務等方面形成了具有競爭能力，如海爾集團的核心競爭能力為集團公司進一步實施多元化經營戰(zhàn)略提供了有力保障。第二，擁有高層管理團隊：海爾集團所擁有的一支以張瑞敏和楊綿綿為代表的高層管理團隊為集團公司多元化經營戰(zhàn)略的進一步實施奠定了堅實的基礎。第三，良好的企業(yè)文化：海爾集團在其發(fā)展過程中凝練沉積了而成了優(yōu)質、深厚、豐富的企業(yè)文化，為實現(xiàn)海爾多元化經營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了有力保障。三、海爾集團的戰(zhàn)略實施（一）戰(zhàn)略性領導團隊的組建戰(zhàn)略領導團隊的組建可以由現(xiàn)任領導成員來擔任，也可以吸收新的外來人員，兩者主要取決于更符合戰(zhàn)略方向提出的管理能力要求，更利于企業(yè)戰(zhàn)略管理獲取成功。1.利用現(xiàn)任領導成員2013年4月18日起，楊綿綿不再擔任海爾集團公司總裁，海爾集團公司總裁實行輪值制，輪值期為一年，青島海爾董事長粱海山、海爾電器行政總裁周運杰都是海爾集團輪值總裁：粱海山先出任。之所以選擇粱海山當?shù)谝晃惠喼悼偛?，業(yè)務分析690系下轄的冰、空、洗等制造業(yè)務是海爾發(fā)家之本；從資本層面看，青島海爾控股海爾電器；從地域看，海爾的海外業(yè)務也是690系，而1169系的流通業(yè)務主要在中國內地[11]。因此，海爾通過任命在工作中卓有成效的人，企業(yè)可以提高自己連續(xù)使用、悉心關懷員工的聲譽，給員工滿足感。并且這些有經驗的工作人員已經對許多關鍵角色有所了解，對該企業(yè)以及經營方式、任務、價值觀都已經熟悉，所花費學習時間短、疏忽出錯的機會少。2.吸收外部人員當海爾企業(yè)內部不具備合適的戰(zhàn)略領導人選時，從企業(yè)外部招聘具備相應素質和能力的優(yōu)秀管理人員，形成新的領導團隊，給企業(yè)注入新鮮的血液，海爾在未來的發(fā)展時期，在制定新的戰(zhàn)略時，招聘外部人士已經具備了新戰(zhàn)略所需要的知識和專長，比起內部老員工，更能帶領企業(yè)完成新的使命，能夠發(fā)揮更大的作用。（二）提倡綠色發(fā)展戰(zhàn)略在21世紀背景下，低碳已經成為當今世界的主題，傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經滿足了經濟可持續(xù)發(fā)展的要求，產品結構整體優(yōu)化與企業(yè)全面升級必須實行，對海爾企業(yè)而言；發(fā)展低碳經濟既是機遇又是挑戰(zhàn)。1.形成綠色戰(zhàn)略體系在原材料采購方面，海爾始終堅持以低碳理念為指導，依據(jù)綠色采購基礎來實施，在生產過程中，以低能耗、低排放為目標打造符合環(huán)境要求的綠色產品，同時建立回收利用體系，從而形成了海爾的“綠色設計、綠色制造、綠色回收和綠色經營”的綠色戰(zhàn)略體系。2.海爾內部倡導綠色文化綠色文化對海爾企業(yè)戰(zhàn)略制定的引導作用，并且對海爾企業(yè)戰(zhàn)略實施具有推動作用，因此，海爾在日常工作中，海爾采取積極有效的節(jié)能措施，比如，海爾可以實現(xiàn)“人來燈亮，人走燈滅”的智能控制，降低了企業(yè)日常工作帶來的環(huán)境影響，海爾把這種綠色文化的思維方式深深烙印在企業(yè)每一位員工。海爾通過低碳戰(zhàn)略提升了海爾的產品競爭力，能在競爭的市場取得領先的市場占有率。結論企業(yè)發(fā)展的每一個時期都有其特定的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)目標，這就需要企業(yè)制定適應其發(fā)展的特定戰(zhàn)略，因此當企業(yè)發(fā)展到一定時期時，實施企業(yè)戰(zhàn)略轉型是必不可少的。而要制定一個適應企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略就必須要很好地了解企業(yè)現(xiàn)狀和癥結在哪。本文從海爾集團的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略制定以及戰(zhàn)略實施方面對海爾集團的整體戰(zhàn)略情況進行了分析。研究認為，海爾集團之所以在目前階段取得成功的關鍵在于海爾本身對市場的敏感性，這種敏感從其多元化戰(zhàn)略目標的制定以及提倡綠色發(fā)展戰(zhàn)略就可以略窺一二。當然，企業(yè)的發(fā)展并不是靠一份優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略策劃書就能做好的，應該在協(xié)調中求發(fā)展，協(xié)調好企業(yè)各部門之間的關系可以更高效的完成戰(zhàn)略目標，更可以順利地開展各項企業(yè)戰(zhàn)略決策。參考文獻[1]江丕寅.海爾公司多元化經營戰(zhàn)略分析.管理觀察，2008，（8）.[2]冷志明，將芳才.企業(yè)戰(zhàn)略管理.長沙：中南大學出版社，2009.(1).[3]唐擁軍，陸善勇.戰(zhàn)略管理.武漢：武漢理工大學出版社，2005.89-93.[4]楊蔚.國際化戰(zhàn)略的經驗與啟示.經濟研究，2010(04).[5]馬立占，張偉芹.國家經濟政策對家電行業(yè)的影響.中國證券期貨，2013(06).[6]張鳳杰，陳繼祥.海爾的天花板.管理批判，2007（09）.[7]王雅麗.海爾集團的并購動因與整合策略研究.北京：北京交通大學，2009.(10).[8]解云燕.海爾集團多元化經營戰(zhàn)略研究.江西：江西