PAGE5摘要采購是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品、科研開發(fā)及維護正常運作的重要組成部分，隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，世界經(jīng)濟貿(mào)易日趨活躍，社會的分工也越來越細。在這個大環(huán)境中，“采購管理”的出現(xiàn)，是社會分工和促進生產(chǎn)力發(fā)展及提高經(jīng)濟效益的必然結(jié)果。采購成本控制是企業(yè)管理中具有戰(zhàn)略意義的一個環(huán)節(jié)和過程、是戰(zhàn)略決策的重要方面、是競爭優(yōu)勢的來源之一。企業(yè)作為競爭主體，應(yīng)樹立怎樣的采購成本控制理念來支配企業(yè)的成本管理工作，是一個既有一定理論意義，又有非常大現(xiàn)實意義的課題。本文的研究方法是理論與實際相結(jié)合，首先對采購管理理論、采購成本、成本控制的相關(guān)概念進行論述，并分析了采購成本控制的作用。然后以C公司為研究對象，對采購成本管理流程、現(xiàn)狀進行了分析，并找出C公司的采購成本管理存在的問題，針對C公司采購成本控制存在的問題提出解決的方案，以及具體的措施和方法。本文的出發(fā)點是如何利用現(xiàn)有的采購成本控制方法為C公司的發(fā)展服務(wù)，本文的研究結(jié)果希望為C企業(yè)的發(fā)展有所幫助。關(guān)鍵詞：采購管理，成本控制，組織結(jié)構(gòu)，C公司目錄摘要 IAbstract II第1章緒論 41.1研究背景及意義 41.1.1研究背景 41.1.2研究意義 41.2本文研究內(nèi)容 51.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀 5第2章采購管理及成本控制理論概述 92.1采購管理理論 92.2采購成本 92.3成本控制理論 9第3章C公司采購成本中的問題及原因分析 113.1C公司概況 113.2C公司采購成本構(gòu)成 113.2.1材料成本 123.2.2訂購成本 123.2.3維持成本 133.2.4缺料成本 143.3C公司采購成本分析 143.3.1C公司采購的組織結(jié)構(gòu) 143.3.2C公司采購的主要流程 153.3.3C公司成本分析和控制 163.3.4采購成本控制方式 183.4C公司采購成本控制中的問題及原因 193.4.1采購成本高 193.4.2庫存高 203.4.3采購的效率低 223.4.4斷料的風(fēng)險高 23第4章C公司采購成本控制改進策略及方法 244.1成本控制改進策略 244.1.1整體采購成本管理 244.1.2電子采購 254.2具體措施及方法 274.2.1整體采購成本管理的實施 274.2.2實施電子采購 30第5章結(jié)論與建議 32參考文獻 33第1章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景隨著經(jīng)濟全球化和競爭的日益加劇，21世紀(jì)的中國制造業(yè)正面臨著全新的機遇和挑戰(zhàn)。產(chǎn)品的生命周期縮短，利潤下降；市場競爭加劇，不斷出現(xiàn)企業(yè)間的聯(lián)合和購并以提高競爭力；企業(yè)全球化后的新的管理問題等等。企業(yè)必須通過高標(biāo)準(zhǔn)的管理手段來實現(xiàn)世界一流的管理體制和企業(yè)戰(zhàn)略，建立能夠在商海中自由馳騁的現(xiàn)代企業(yè)巨艦。在競爭不斷加劇的情況下，如何降低成本、創(chuàng)造利潤，已成為企業(yè)面臨的最大問題。制造業(yè)中采購成本的比重大，采購支出平均占了企業(yè)營業(yè)額的60%以上，因此控制采購成本可以獲得最佳的效果。與此同時，采購成本的節(jié)約會給企業(yè)帶來明顯的杠桿效應(yīng)。比如，在某企業(yè)的營業(yè)額中，采購支出占50%，利潤5%，其它支出45%；如果降低采購成本5%，利潤可以提高至7.5%（計算方法1-45%-（1-5%）×50%=7.5%），即利潤提高了50%（計算方法：（7.5%-5%）/5%=50%）。因此加強采購成本管理，降低采購成本，企業(yè)就有可能用較少的資源消耗獲得較大的效益。采購成本管理對于制造型企業(yè)如此重要，但是國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)之間目前仍存在著較大的差距。國內(nèi)企業(yè)在采購成本管理觀念、方法上都明顯落后于國外企業(yè)。因此采購成本管理的研究就顯得尤為重要和必要。1.1.2研究意義我國傳統(tǒng)的采購思路是：采購是企業(yè)的買賣交易過程，即通過貨比三家競價交易。采購管理的目的就是要“少花錢多辦事”，滿足企業(yè)對物料的需要王槐林，采購管理與庫存控制[M]，北京：中國物資出版社，2002：18.。采購活動只被認(rèn)為是補充庫存的一種途徑，低于安全庫存就采購，沒有考慮因此而增加的庫存費用、運輸費用等。王槐林，采購管理與庫存控制[M]，北京：中國物資出版社，2002：18.由于我國長期以來采用傳統(tǒng)的采購模式，致使我國采購仍是一個十分薄弱的環(huán)節(jié)，采購管理水平與國際一流跨國公司相比差距十分明顯。時至今日，國內(nèi)大多企業(yè)的采購管理仍然停留在日常事務(wù)層面，主要工作集中在采購訂單的執(zhí)行、跟催與監(jiān)督，價格談判等方面，降低成本的手段主要是通過談判與競價迫使供應(yīng)商降價。采購活動是零散的、短期的、被動的，缺乏策略性、預(yù)見性和整體性，限制了采購環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，難以真正實現(xiàn)成本的降低與企業(yè)競爭力的提高。目前國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)存在以下幾個問題：傳統(tǒng)供應(yīng)商管理的不足；傳統(tǒng)的供需雙方關(guān)系問題；傳統(tǒng)采購成本問題。加強采購與供應(yīng)鏈管理，降低采購成本是企業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)，對企業(yè)提升核心競爭力具有十分重要的意義。中國加入WTO以來，逐漸成為全球的制造中心和采購熱點地區(qū)，全球在中國的采購以及中國的國際采購日趨頻繁，而我國企業(yè)的采購管理水平仍相對落后。為此，我國企業(yè)如何學(xué)習(xí)、吸取國外先進企業(yè)采購管理理念和經(jīng)驗，改革傳統(tǒng)的采購管理模式，站在供應(yīng)鏈的角度系統(tǒng)的進行采購管理，制定采購決策，有效的控制采購成本，是當(dāng)前企業(yè)必須面對和亟待解決的問題，更是企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢的最好武器。1.2本文研究內(nèi)容本文的研究方法是理論與實際相結(jié)合。筆者對C公司的采購管理以及成本控制進行調(diào)查研究，了解企業(yè)實際管理過程遇到的諸多問題，認(rèn)識到中國制造業(yè)采購成本管理與國外的巨大差距，認(rèn)為有必要加強這個領(lǐng)域的研究。全文通過對采購成本管理的相關(guān)理論的研究，針對我國制造業(yè)采購成本管理的特點，以及我國制造業(yè)采購成本管理與國外先進企業(yè)存在的差距，提出了我國企業(yè)應(yīng)多借鑒國外的先進管理經(jīng)驗，從中選擇和使用適合C企業(yè)的采購成本管理方法。此外，討論了我國制造型企業(yè)采購成本管理的兩個發(fā)展趨勢：整體采購成本和電子采購，并對如何實施給出了案例和建議。1.3國內(nèi)外研究現(xiàn)狀筆者認(rèn)為，采購成本控制的理論研究基礎(chǔ)是基于成本管理理論的范疇，所以對采購成本控制研究脈絡(luò)的梳理就離不開對成本管理理論的分析與闡述。由于研究者當(dāng)時所處的經(jīng)濟社會發(fā)展階段的差異，其研究的成本控制的環(huán)境條件可能也存在較大差別。所以，理論的認(rèn)知路徑與達到的研究水準(zhǔn)也各不相同。1.3.1國外對采購成本管理研究國外的成本管理研究與發(fā)展經(jīng)歷了一段相當(dāng)長的歷史時期，從其理論研究重點與發(fā)展的脈絡(luò)分析，整體上遵循了從事后管理到事中管理、再到事前控制的邏輯演變過程。成本管理的側(cè)重點從一般的事后核算過渡到過程控制，再上升到戰(zhàn)略成本管理層面。在19世紀(jì)初到20世紀(jì)初的這一歷史時期，得益于工業(yè)革命這一歷史的發(fā)展機遇，新興的工廠規(guī)模鑄件量逐步擴大市場份額，競爭使得工廠的生產(chǎn)成本得到關(guān)注。美國工程師弗雷德里克.溫斯洛.泰羅(1911)提出他的科學(xué)管理的階段研究成果。其中，成本標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)建與生產(chǎn)預(yù)算的控制，以及實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異分析是他在成本管控層面探索的主要成就弗雷德里克.泰勒著，馬風(fēng)才譯:科學(xué)管理原理[M].北京:機械工業(yè)出版社，2007:23-25.。但其理論研究的欠缺在于缺乏對經(jīng)營環(huán)境變化的關(guān)注與考慮。弗雷德里克.泰勒著，馬風(fēng)才譯:科學(xué)管理原理[M].北京:機械工業(yè)出版社，2007:23-25.羅伯特.5.卡普蘭與羅賓.庫拍(1987)提出作業(yè)成本法(ActivityBasedCost，ABC)的概念并將作業(yè)的屬性簡單歸納為:“一是連接投入與產(chǎn)出的因果實體是作業(yè)，它是成本控制的出發(fā)點;二是作業(yè)鏈貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程;三是可以將作業(yè)量化。作業(yè)成本開始把流程作為成本責(zé)任側(cè)重點，由此開展成本耗費的控制，改變了過去成本管控以部門為目標(biāo)單元的作法，從而實現(xiàn)在作業(yè)的流程中展開成本的控制工作”。丁友剛.Robert.5.kaplan學(xué)術(shù)成果述略[J].會計之友，2009，8:22-23.丁友剛.Robert.5.kaplan學(xué)術(shù)成果述略[J].會計之友，2009，8:22-23.美國知名的戰(zhàn)略研究專家邁克爾·波特教授(1985)在他撰寫的《競爭的優(yōu)勢》一書中提出一個價值鏈(ValueChain)的理念并建議企業(yè)要關(guān)注價值活動并理解各種活動的關(guān)系邁克爾.波特著，陳小悅譯:競爭優(yōu)勢[M].北京:華夏出版社，2005:45-46.。進入20世紀(jì)90年代以后，約翰·桑科進一步拓展了價值鏈的概念，并于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，建議每一個企業(yè)經(jīng)營的過程中都應(yīng)該將自身的價值鏈放到整個行業(yè)中去考慮。邁克爾.波特著，陳小悅譯:競爭優(yōu)勢[M].北京:華夏出版社，2005:45-46.由此，成本控制的空間由企業(yè)內(nèi)部開始向外擴展。與此同時，日本的豐田汽車公司在其生產(chǎn)實踐中總結(jié)出了“成本企劃”的理念，后來，豐田汽車又提出成本是設(shè)計出來的觀點周錫水.豐田式成本管理[M].北京:經(jīng)濟出版社，2007:37-38.，從而將成本控制提前到產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計這一階段，進一步使成本控制在理論上有了從事后核算過渡到全程管理的更充足的理論依據(jù)。由此可見，戰(zhàn)略成本管理的主要特征是通過成本控制的方法與視野的擴展為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供支撐信息。周錫水.豐田式成本管理[M].北京:經(jīng)濟出版社，2007:37-38.隨著成本控制研究的深入，采購成本控制的研究也日益得到各方面的重視。羅伯特·巴特瑞(RobertBattery)(1995)提出了將采購總成本控制的視角轉(zhuǎn)向采購訂單的派送過程，探討了從采購訂單流方面控制總量成本，從而提高企業(yè)整體的利潤蘇長強，馮巧根.管理會計系統(tǒng)理論與實踐創(chuàng)新[J」.財會通訊，2008，5:25-26.。蘇長強，馮巧根.管理會計系統(tǒng)理論與實踐創(chuàng)新[J」.財會通訊，2008，5:25-26.學(xué)者YangDong(1995)研究了VM工模式對成本的影響，提出企業(yè)應(yīng)關(guān)注長期協(xié)作，進而降低采購成本。此外，擁有成本(TCO)概念在國外也較早的提出。后繼的研究對于這一理念在采購成本控制上較一致的觀點認(rèn)為采購成本控制應(yīng)該著眼于長期效應(yīng)，而不是短期效益和價格因素。學(xué)者zingerDeprave(2000)則研究了一種新的供應(yīng)商測評模型，通過該模型的運用去合理測評供應(yīng)商。其建模的基礎(chǔ)則是來源于總擁有成本的一些假設(shè)，開拓了另一種量化的研究通道。綜上所述，國外采購成本控制的研究具有以下特征:成本控制的重點從事后向事前過渡;成本控制的范圍從局部走向過程，成本控制的視野從內(nèi)部開始拓展到整個供應(yīng)鏈。國外專門研究采購成本控制方法的文獻較少見，更多的是從供應(yīng)鏈、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程等層面探討成本的控制。1.3.2國內(nèi)關(guān)于采購成本控制研究隨著我國市場經(jīng)濟與企業(yè)的發(fā)展，成本控制的理論和方法的研究得到了展開，國內(nèi)許多專家和學(xué)者從不同的層面對成本控制進行了研究，在理論的研究與企業(yè)的實踐中也取得了一定成績。在成本控制框架研究方面，楊紀(jì)碗(1980)提出由成本預(yù)測、成本核算、成本控制、成本分析與考核這幾個模塊構(gòu)成成本控制的基礎(chǔ)框架。陳元燮教授(1995)則提出由成本預(yù)測與計劃、成本核算、成本控制與考核、成本分析這幾個方面構(gòu)成成本控制全過程。由此，成本管控的整個研究框架已經(jīng)清晰。在成本控制應(yīng)用模型的研究方面，王平心教授、楊敏教授(2000)將作業(yè)成本習(xí)性與本量利分析模型結(jié)合，提出了基于作業(yè)性態(tài)的本量利模型王平心，汪方軍，楊敏.作業(yè)基礎(chǔ)本量利模型研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟科學(xué)，2000，6:33-32.。王威根教授(2001)認(rèn)為，現(xiàn)代技術(shù)與知識在企業(yè)產(chǎn)品成本中含量開始增加，這就導(dǎo)致企業(yè)的產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)也隨之變化，所以，企業(yè)應(yīng)該從全流程的角度實施成本控制工作王威根.產(chǎn)品生命周期成本核算研究[J].新會計，2001，9:13-14.。汪家常教授(2002)提出了精益成本控制理念。這種理念是以增加產(chǎn)品附加值和供應(yīng)鏈總成本最小為出發(fā)點，對整個企業(yè)的采購、產(chǎn)品研發(fā)、制造、物流、售后服務(wù)等流程上全方位控制，減少浪費，不斷消除不增值的作業(yè)，達到降低供應(yīng)鏈成本的目的汪家常.精益成本管理[M].上海:立信會計出版社，2002:21-22.。這為采購成本控制提供了一個很好的視角與啟示。王平心，汪方軍，楊敏.作業(yè)基礎(chǔ)本量利模型研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟科學(xué)，2000，6:33-32.王威根.產(chǎn)品生命周期成本核算研究[J].新會計，2001，9:13-14.汪家常.精益成本管理[M].上海:立信會計出版社，2002:21-22.郭思英教授(2003)認(rèn)為:“原材料價格的高低直接影響產(chǎn)品的總體成本構(gòu)成，因此企業(yè)要從采購管理制度、采購價格策略和供應(yīng)商準(zhǔn)入的角度出發(fā)，尋求總體采購成本的最小化”郭思英.采購成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建[J].財務(wù)會計，2003，2:43-44.。東北財經(jīng)大學(xué)的魏紅梅教授(2003)在其發(fā)表的《戰(zhàn)略成本管理下的采購成本控制》論文中指出:降低采購成本的戰(zhàn)略措施主要是針對外部供應(yīng)商魏紅梅.戰(zhàn)略成本管理中的采購成本控制[J].財會通訊，2003，5:27-28.。郭思英.采購成本管理系統(tǒng)的構(gòu)建[J].財務(wù)會計，2003，2:43-44.魏紅梅.戰(zhàn)略成本管理中的采購成本控制[J].財會通訊，2003，5:27-28.綜上所述，國內(nèi)采購成本控制方面的研究較多是從制度、模式與方法論上進行展開。比如健全采購制度與采購價格策略、比質(zhì)比價、供應(yīng)商的準(zhǔn)入等方面，沒有提出相應(yīng)的采購成本控制理論體系和具體的采購成本控制實施方案，供應(yīng)鏈視野下采購成本控制的研究成果也較少。因此，有必要對采購成本控制的策略與理論進行進一步的探索與研究。第2章采購管理及成本控制理論概述2.1采購管理理論采購管理（ProcurementManagement）的定義：即企業(yè)為了追求和實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)，對緊密與生產(chǎn)和庫存相關(guān)的識別、采辦、獲取企業(yè)所需或潛在所需資源等一系列流程所采取的管理活動。采購是企業(yè)全部商務(wù)活動的起點，這一環(huán)節(jié)對企業(yè)整體商務(wù)活動效率的提高至關(guān)重要，在一定意義上是企業(yè)的成本之源、質(zhì)量之源和效率之源，將來也必將成為企業(yè)的創(chuàng)新之源。2.2采購成本根據(jù)成本歸屬的對象，成本可以分為采購成本、人力成本、運輸成本、倉儲成本等。本文討論的就是采購成本。在制造型企業(yè)中，采購部的采購對象僅限于原材料，通常提到的采購成本僅指原材料的成本。當(dāng)然也有一些大集團企業(yè)中，采購對象的范疇已不局限于原材料，逐漸擴展到固定資產(chǎn)、各種服務(wù)、辦公用品、員工差旅用的機票和酒店等，那么這種企業(yè)的采購成本就不僅僅是原材料的成本了。也有部分文獻將采購成本定義為采購部門完成采購過程中所付出的成本，包含采購部的人工和差旅等。這些定義都存在一定的局限性。筆者認(rèn)為對于制造型企業(yè)來講，狹義的采購成本可以定義為原材料的成本。但是廣義的采購成本除了原材料的成本，還應(yīng)包含采購部門完成采購過程中所付出的成本，以及由于采購不良導(dǎo)致的管理不良的成本。本文除特別說明外，所討論的采購成本均指的是原材料的成本。2.3成本控制理論成本控制的對象既包括業(yè)務(wù)過程中游的制造目標(biāo)成本、物流目標(biāo)成本和營銷目標(biāo)成本，又包括業(yè)務(wù)過程上游的開發(fā)設(shè)計目標(biāo)成本（以上四項構(gòu)成生產(chǎn)方目標(biāo)成本），同時也包括業(yè)務(wù)過程下游的使用目標(biāo)成本、維護保養(yǎng)目標(biāo)成本和廢棄目標(biāo)成本（此三項構(gòu)成消費方目標(biāo)成本）。完整意義的目標(biāo)成本應(yīng)是從業(yè)務(wù)過程上游至下游的全生命周期過程中為實現(xiàn)目標(biāo)利潤的最大許容值。采購成本控制的作用：通過直接提供原材料，采購部門為整個生產(chǎn)團隊提供了操作上的支持，并為企業(yè)內(nèi)部資源和外部資源的溝通建立了有效的通道。這意味著采購會對生產(chǎn)的最終結(jié)果產(chǎn)生非常直接和特殊的影響，如果采購成本降低了，那么生產(chǎn)的整個成本也降低了，從而可以為企業(yè)帶來額外的競爭優(yōu)勢。有調(diào)查表明，加強對采購成本管理的重視可以為企業(yè)帶來不小的收益：采購成本具有經(jīng)濟杠桿作用。對大多數(shù)制造企業(yè)而言，開銷的重頭在采購成本和員工薪資上?？萍嫉陌l(fā)展使得制造業(yè)的勞動力成本顯著降低。現(xiàn)在制造業(yè)的采購成本往往占到全部成本的50%到80%KennethLysons,MichaelGillingham.PurchasingandSupplyChainManagement[M].PearsonKennethLysons,MichaelGillingham.PurchasingandSupplyChainManagement[M].PearsonEducationLimited,6thEd.2003:14.優(yōu)質(zhì)的采購成本管理可以提高客戶滿意度?？蛻魸M意度是衡量企業(yè)成功與否的重要標(biāo)志。以合理的成本及時地為客戶提供高質(zhì)量、可靠的產(chǎn)品服務(wù)將直接影響客戶的滿意度。企業(yè)提供給客戶的產(chǎn)品質(zhì)量不可能比其從供應(yīng)商處采購的產(chǎn)品的質(zhì)量高。企業(yè)的任何上游供應(yīng)商的延遲或質(zhì)量問題，都可能影響企業(yè)對下游客戶所提供的產(chǎn)品的質(zhì)量和交貨期朱曉琴.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造企業(yè)采購管理研究[D].上海交通大學(xué)碩士學(xué)位論文.2007：5.朱曉琴.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下制造企業(yè)采購管理研究[D].上海交通大學(xué)碩士學(xué)位論文.2007：5.強化采購成本管理是企業(yè)成長的必然要求。在競爭激烈的環(huán)境下，成功的企業(yè)不是總能做得最大，但至少必須做得更好。在我國，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)接納和采用了向管理要效益的觀點，采購成本管理在制造企業(yè)中的地位也開始日顯突出。俗話說：“巧賣不如巧買”，對占制造企業(yè)總成本比重最大的采購成本進行有效的管理所產(chǎn)生的效益，對提升企業(yè)競爭力的貢獻將會是巨大的。第3章C公司采購成本中的問題及原因分析3.1C公司概況C公司成立于1956年，是一家從事觸摸一體機生產(chǎn)的制造企業(yè)?，F(xiàn)有員工4500多人，采購總部設(shè)于東莞，分為兩組-采購組和供應(yīng)商資源開發(fā)組，部門人員總數(shù)為100多人，負(fù)責(zé)為五個廠采購物料，保證物料及時供應(yīng)。其采購的物料有上萬種，分為生產(chǎn)型物料、輔助型物料。C公司在2004年的采購量為6000萬美金，2011年的采購量達到1億美金。C公司一直走的是高質(zhì)量、高價位、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的路線，可是C公司發(fā)現(xiàn)了自己的生意被競爭對手搶走了很多，究其原因，發(fā)現(xiàn)主要問題在于價錢比同類產(chǎn)品高出很多，生產(chǎn)周期也長。C公司于是開始考慮在采購源頭上實行節(jié)約，加強供應(yīng)商管理，實現(xiàn)采購供應(yīng)鏈管理，降低庫存以及交易成本。事實上，在高科技企業(yè)制造領(lǐng)域的競爭，已經(jīng)不僅僅是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭了，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。高科技企業(yè)在集中精力發(fā)展自己的核心業(yè)務(wù)的同時，必須將關(guān)注的焦點放在上游供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的優(yōu)化上，否則企業(yè)將無法在市場競爭中戰(zhàn)勝其他企業(yè)。目前C公司采購部門使用的電子化供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，采購人員可以根據(jù)該系統(tǒng)報告顯示出的需求（包括需求預(yù)測和實際需求）下單，并且有SCP（SupplyChainPlan供應(yīng)計劃系統(tǒng)）作為輔助—可以從SCP系統(tǒng)里查看哪些銷售單連接到了哪些采購單，數(shù)量是多少，需求日期和供貨日期。同時，采購人員、財政人員、計劃人員用MRP‖系統(tǒng)進行操作。整個采購流程透明化、公開化，任何數(shù)據(jù)只要通過使用命令就可以查出來，不僅提高了效率，而且杜絕了暗箱操作的可能性。3.2C公司采購成本構(gòu)成在全球企業(yè)的產(chǎn)品成本構(gòu)成中，采購的原材料及零部件成本占企業(yè)總成本的比重隨行業(yè)的不同而不同，大約在30％～90％之間，平均水平在60％以上。從世界范圍來看，對于一個典型的制造型企業(yè)來說，一般采購成本（包括原材料和零部件）要占60％，電子制造業(yè)采購成本占比甚至高達70-80%。因此可以清楚地看到，采購成本是制造型企業(yè)成本控制中的主體和核心部分，采購成本控制是企業(yè)（尤其是制造型企業(yè)）成本控制中最有價值的部分。采購成本是指企業(yè)經(jīng)營中因采購物料而發(fā)生的費用，也即在采購物料過程中，購買、包裝、裝卸、運輸、存儲等環(huán)節(jié)所支出的人力、財力、物力的總和。C公司的采購成本的構(gòu)成分為四類：材料成本，訂購成本，維持成本和缺料成本。3.2.1材料成本材料成本一般指為購買材料所發(fā)生的貨幣支出，還包括運輸和裝卸等費用。C公司一般采購主要材料包括顯示觸摸屏、內(nèi)置主機、接口、電源、外殼、及音響設(shè)備等。材料成本總額取決于采購數(shù)量和單位，一般與采購數(shù)量成正比例變化。由于單位采購成本一般不隨采購數(shù)量的變動而變動，因此，在采購批量決策中，材料成本通常是與決策無關(guān)的成本；只有當(dāng)供應(yīng)商為擴大銷售而使用數(shù)量折扣、現(xiàn)金折扣等優(yōu)惠方法時，材料成本才成為與決策相關(guān)的成本。因此，企業(yè)要想獲得價格上的優(yōu)惠時，就應(yīng)該組織批量采購。采購量越大，價格越低；采購量越小，價格越高。但批量采購在獲得價格上的優(yōu)惠的同時，也面臨著庫存成本增加的問題。因此要權(quán)衡采購成本與庫存成本之間的關(guān)系，確定一個最佳的經(jīng)濟訂購批量，最終使經(jīng)濟效益達到最優(yōu)。3.2.2訂購成本訂購成本是指向供應(yīng)商發(fā)出采購合約訂單的成本費用，具體來說，訂購成本是指企業(yè)為了實現(xiàn)一次采購而進行的各種活動的費用總和，如辦公費、差旅費、郵資、電話電報費等。訂購成本中有一部分與訂購次數(shù)無關(guān)，如常設(shè)采購機構(gòu)的基本開支等，稱為訂購的固定成本；另一部分與訂購的次數(shù)有關(guān)，如差旅費、郵資等，稱為訂購的變動成本。更詳細地說，訂購成本主要包括與以下活動相關(guān)的費用：（1）檢查存貨水平；（2）編制并提出采購申請；（3）對多個供應(yīng)商進行調(diào)查比較；（4）選擇最佳供應(yīng)商；（5）填寫并發(fā)出采購單；（6）結(jié)算資金并進行付款；（7）填寫、核對收貨單；隨著訂購次數(shù)或訂單規(guī)模的變化，訂購成本和持有成本二者之間而呈反向變化。起初隨著訂購批量的增加，訂購費用的下降比持有成本的增加要快，即訂購成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要多，使得總成本下降。當(dāng)訂購批量增加到某一點時，訂購成本的邊際節(jié)約額與持有成本的邊際增加額相等，這時總成本最低，此后隨著訂購批量的不斷增加，訂購成本的邊際節(jié)約額比持有成本的邊際增加額要小，導(dǎo)致總成本的不斷增加?？傊?，隨著訂購規(guī)模的增加，持有成本增加，而訂購成本降低，使總的訂購成本線呈現(xiàn)U型。其關(guān)系如圖3.1：成本采購規(guī)模圖3.1采購總成本與采購規(guī)模之間的關(guān)系示意圖3.2.3維持成本維持成本是指為了保持物料而發(fā)生的成本，占據(jù)了采購成本的很大一部分。它也可以分為固定成本和變動成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無關(guān)，如倉庫折舊、倉庫員工的固定月工資等。變動成本與持有數(shù)量的多少有關(guān)，如物料資金的應(yīng)計利息、物料的破損和變質(zhì)損失、物料的保險費用等。維持成本是根據(jù)平均物料價值估算持有成本百分比而發(fā)生的財務(wù)支出，其百分比范圍為9%-50%，一般在20%左右，這主要取決于企業(yè)的存貨政策。3.2.4缺料成本缺料成本是由于物料供應(yīng)中斷而造成的損失，包括停工待料損失、延遲發(fā)貨損失和喪失銷售機會損失，還包括商譽損失。企業(yè)一般都要保持一定量的庫存，即保險存貨，這是為了在需求率不規(guī)則或不可預(yù)測的情況下，仍然有能力供應(yīng)生產(chǎn)的需要。保險存貨太多意味著多余的存貨，會使庫存成本增加，如果不足就意味著斷料、缺貨或失銷，產(chǎn)生缺料成本。延期交貨有兩種可能，一是在下次規(guī)則訂貨中將缺貨補齊，二是利用快速訂購交貨。如果客戶愿意等到下一個周期訂貨，那就不會增加缺料成本，企業(yè)實際上沒有什么損失。但如果經(jīng)常缺貨，就有可能喪失顧客。如果利用快速訂購交貨，就會發(fā)生特殊訂單處理和送貨費用，特殊訂單費用相對于規(guī)則補貨的變通處理費用要高，同時還可能需要支付快速、高昂的小規(guī)模運輸所需要的費用，從而增加缺料成本孫瑞嘩，現(xiàn)代企業(yè)基于最優(yōu)成本的采購問題研究：[碩士學(xué)位論文]，北京：中央民族大學(xué)，2005：11-13.。孫瑞嘩，現(xiàn)代企業(yè)基于最優(yōu)成本的采購問題研究：[碩士學(xué)位論文]，北京：中央民族大學(xué)，2005：11-13.采購成本是研究采購的核心問題。由于傳統(tǒng)采購交易過程的重點放在價格談判上，因而采購成本也主要圍繞于與價格等因素相關(guān)的顯性成本，較少考慮供應(yīng)鏈上的總體成本?？偟牟少彸杀緫?yīng)該包括顯性成本和隱性成本兩部分，顯性成本是采購過程中真正發(fā)生的成本，如材料成本、訂購成本和維持成本等；隱性成本則是在采購過程中不必然存在，但是在具備一定條件的情況下必然存在的一種成本，如缺料成本等。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的隱性成本都存在而且相當(dāng)?shù)母?，只是在它真正浮現(xiàn)出來的時候，人們一般將它視為另一個過程的顯性成本來考慮了。3.3C公司采購成本分析3.3.1C公司采購的組織結(jié)構(gòu)采購部屬于供應(yīng)鏈的一個分部，協(xié)調(diào)供應(yīng)商質(zhì)量管理部和物流服務(wù)部工作。采購作為采購鏈的核心部門，負(fù)責(zé)采購商管理、采購商開發(fā)和淘汰、業(yè)務(wù)采購和采購風(fēng)險管理的工作。在過去的兩年內(nèi)，采購人員的流動性也較大，兩年離職人員達到4人，原因是去其他的公司可以拿到更高的薪水。采購人員的穩(wěn)定性成為采購部門面臨的重大挑戰(zhàn)。圖3.2C公司采購組織結(jié)構(gòu)3.3.2C公司采購的主要流程C公司采購的主要流程如下:l)采購需求:對于新項目涉及產(chǎn)品的新添采購物料，首先需要設(shè)計工程師提供相關(guān)圖紙，并由項目或產(chǎn)品負(fù)責(zé)人提出采購申請。2)供方選擇:供應(yīng)商開發(fā)工程師首先在已存在的供應(yīng)商清單中為新添物料尋找供方報價和采購，如果在已存在供應(yīng)商清單中未能找到供方可以加工的，需要根據(jù)合格供方評價制度開發(fā)新供應(yīng)商，并確定價格和采購批量;如果物料為客戶指定，則供應(yīng)商開發(fā)工程師將直接將此供應(yīng)商列入AVL(批準(zhǔn)供方名單)供方。無論何種方式選擇，為確保供應(yīng)商提交符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，并明確處理質(zhì)量問題的責(zé)任和方法，需要與供應(yīng)商簽訂質(zhì)量協(xié)議書。最終，供應(yīng)商開發(fā)工程師負(fù)責(zé)將物料價格、采購批量等基本信息維護到MRP系統(tǒng)中。3)執(zhí)行采購:根據(jù)設(shè)計工程師在M即系統(tǒng)中建立的物料清單中規(guī)定的物料種類和數(shù)量，由供應(yīng)商開發(fā)工程師下達采購訂單;同時，將由設(shè)計工程師確認(rèn)并由文檔管理中心下發(fā)的最新圖紙發(fā)放給供應(yīng)商。4)驗收入庫:對由供應(yīng)商所提供的第一次送貨物料，需要進行首件檢驗;同時，為確保來料質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)要求，針對供應(yīng)商每批來料進行來料檢驗。C公司采購主要流程如圖3.3示:圖3.3C公司采購主要流程3.3.3C公司成本分析和控制對于C公司，作為觸摸一體機制造企業(yè)來說，成本的預(yù)算、控制分析尤為重要。采購成本控制依靠一個完善的內(nèi)部控制，控制采購成本對C公司的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。采購成本下降不僅有利于C公司現(xiàn)金流出的減少，而且可以增強C公司的增強和利潤的增加。對C公司進行供應(yīng)商價格和成本分析，目的是為了實現(xiàn)最低的采購定價機制。但是定價需要鼓勵供應(yīng)商愿意進一步的業(yè)務(wù)合作和激勵供應(yīng)商滿足企業(yè)的生產(chǎn)進度要求，所以要進行價格成本分析。價格成本分析需要對比多家供應(yīng)商的報價、成本結(jié)構(gòu)，分析所有的報價，以確定合理的價格。在價格成本分析階段，采購要求供應(yīng)商提供價格成本結(jié)構(gòu)，價格分析和成本分析都是幫助采購人員理解供應(yīng)商的價格是如何計算出來的，并提出合理的質(zhì)疑給供應(yīng)商來確定價格構(gòu)成的相關(guān)要素。(1)基于采購訂單數(shù)量的價格分析價格分析建立于不同的采購數(shù)量對應(yīng)不同的價格。不考慮采購訂單數(shù)量的價格是很難作出任何有效的分析。產(chǎn)品的價格因應(yīng)不同行業(yè)的狀況而不同。在高度競爭性的行業(yè)，價格受市場的左右，而非供應(yīng)商的意愿來決定。所以采購人員在確定采購材料和要求時要考慮市場對價格的影響程度。C公司建立基于電子投標(biāo)系統(tǒng)，從全球范圍內(nèi)收集有競爭力的價格。如果市場價格被某一家公司壟斷，采購人員首先要確定的是我們所付的價格同類我方的企業(yè)所付相同。通過市場投標(biāo)是價格分析的第一步，擁有足夠的數(shù)據(jù)是成功分析供應(yīng)商價格構(gòu)成的關(guān)鍵。市場投標(biāo)可以幫助我們獲得同一產(chǎn)品的不同價格，同一供應(yīng)商的價格又應(yīng)采購訂單數(shù)量的不同而不同。我們可以通過價格分析工具來獲得更多的信息。采購人員很少見到報價隨采購單數(shù)量的增加而增加，所以通過增加采購訂單數(shù)量來降低價格是非常有效的。采購數(shù)量50件100件250件500件800件1000件價格RMB8.888.388.20如上圖，采購人員可以質(zhì)疑供應(yīng)商采購訂單數(shù)量大幅上升而價格并沒有明顯的降幅，再依據(jù)供應(yīng)商的反饋來分析價格的合理性。(2)固定成本和浮動成本分析價格=固定成本/采購數(shù)量+單位浮動成本，這一公式可以用來分析供應(yīng)商如何計算價格?！肮潭ǔ杀尽焙汀案映杀尽辈灰欢ㄓ晒?yīng)商的真實“固定成本”和“浮動成本”決定，“浮動成本”包括物料、人工、運營開支、利潤。如果供應(yīng)商使用過往的經(jīng)驗數(shù)據(jù)或第一次供應(yīng)相關(guān)產(chǎn)品，通過價格分析方法不一定產(chǎn)生有用的信息。固定成本和單位浮動成本分析提供我方是否付出過高價格的信息。如果該產(chǎn)品供應(yīng)商報價包含較高的固定成本，那么任何采購訂單數(shù)量的增加都會大幅度降低產(chǎn)品的成本。另一方面，如果浮動成本高過固定成本，提高訂單數(shù)量對降低價格不會有很多幫助。接下來的問題是如果浮動成本過高，采購方如何幫助供應(yīng)商降低材料和人工成本。(3)采購成本控制的意義采購和供應(yīng)業(yè)務(wù)通過多種途徑影響著公司和組織的競爭力是公司成功的支柱之一。采購直接關(guān)系著市場，關(guān)系著組織的創(chuàng)新能力和能否不斷為客戶增加價值。采購成本控制是企業(yè)成本管理的重點。行業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為:采購成本每降低1%，相當(dāng)利潤增加10%左右，采購部門不僅是開支單位，更加是企業(yè)的利潤中心，采購部門具有特殊的作用。全球一流的公司已經(jīng)從壓低價格轉(zhuǎn)向其他的采購戰(zhàn)略。這些公司的成本節(jié)約中，集中采購和最優(yōu)價格法兩項傳統(tǒng)方法只占總成本節(jié)約的49%，其他51%則來自于更先進的采購戰(zhàn)略包括全球采購、供應(yīng)商關(guān)系改進，共同流程改進和規(guī)格說明改進。相比之下，C公司的成本節(jié)約的72%仍然來自于傳統(tǒng)方法，而其余四項只占28%。在經(jīng)濟不景氣的情況下，增加營業(yè)收入是一項巨大的挑戰(zhàn)。但是，降低成本卻大有可為。通過降低購買產(chǎn)品和服務(wù)的成本，公司可以在不需要提高銷售收入的情況下增加收益率，同時讓公司股東歡欣鼓舞和讓公司贏得競爭的最低盈利率。3.3.4采購成本控制方式根據(jù)我們的對采購成本的定義，采購成本包括三個部分，即采購取得成本、采購所有權(quán)成本、采購所有權(quán)后成本，現(xiàn)C公司很少從供應(yīng)鏈信息協(xié)同的角度來考慮降低采購總成本，對采購成本的控制仍著眼于傳統(tǒng)模式下采購取得成本。對采購的取得成本。C公司現(xiàn)有降價模式仍集中在采購單價的降低上，每年有一個確定的降價指標(biāo)，同時降價主要手段還是同供應(yīng)商進行討價還價，但那僅僅是單價！而不是全部成本。對采購所有權(quán)成本，公司關(guān)注不多，也未進行相關(guān)統(tǒng)計核算，存在一個黑箱子。對采購所有權(quán)后成本，但往往我們對庫存、安裝、配件、維修、保養(yǎng)和使用成本等所有權(quán)后成本容易忽略。C公司雖然采取了質(zhì)量責(zé)任追溯等方式，但這方面力度不大，同時也不全面核算采購所有權(quán)后的成本，如使用供方產(chǎn)品產(chǎn)生的協(xié)同成本、庫存成本等方面。主要采購成本控制方法如下：1）比價、議價工作仍然是采購降價工作的重點。利用市場競爭機制，對于通用性較強的物料采購堅持采取比價這種最為簡潔，也最為通用的手段，獲取最優(yōu)的價格和服務(wù)。在重大項目組織進行招標(biāo)。2）進一步疏通采購渠道，淘汰貿(mào)易商，直接向原廠或一級代理商采購，減少了采購中間環(huán)節(jié)。3）積極尋找、擇優(yōu)選擇、培養(yǎng)一批后備供方隊伍，為采購降成本工作提供了有效途徑。4）對于采購價格較穩(wěn)定的物料，通過簽訂不定額、不定期等框架合同來實現(xiàn)集中采購，有效降低了采購價格。5）對于價格波動頻繁、時效性較明顯的重要物料，如SDRAM/DDR存儲器等，及時獲取供應(yīng)市場價格情況，提供預(yù)投參考，有效規(guī)避了物料價格上漲的成本風(fēng)險。6）對于進口采購金額大、委托報關(guān)公司代理報關(guān)的物料，采取自主報關(guān)的方式進行采購。對采購價格的控制起到了積極的作用。3.4C公司采購成本控制中的問題及原因C公司的采購部一方面接受C公司德國采購部的領(lǐng)導(dǎo)，從總部獲得工作任務(wù)，對中國市場進行調(diào)研，對原材料進行國產(chǎn)化。另一方面接受C公司運營副總的領(lǐng)導(dǎo)，作為C公司的對外窗口，承擔(dān)公司幾乎所有的對外業(yè)務(wù)。3.4.1采購成本高一方面，在采購前每次都要至少尋找三家以上的供應(yīng)商，從中選取最低的一個。在這種價格管理的采購模式下，雖然每次采購時通過充分的競價，將每件產(chǎn)品的單價都控制在一個很低的水平。但是這種操作方法由于沒有考慮到運輸費用、庫存管理費用和訂單操作費用，而僅僅基于產(chǎn)品單價做出的采購決策，很大程度上并非是最優(yōu)的采購方案。只有綜合考慮了所有的影響因素，從整個供應(yīng)鏈的成本控制角度出發(fā)，才能制定出合情、合理的采購方案。較低的價格可能導(dǎo)致較高的總購置成本，雖然這是個很明顯的事實，但往往被忽略?？偝杀咀顑?yōu)被誤以為價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資產(chǎn)。采購決策影響著后續(xù)的運輸、調(diào)配、維護、調(diào)換乃至產(chǎn)品的升級換代，因此必須有總成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關(guān)鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關(guān)的長期潛在的成本進行評估。例如，C公司需求最大的PS-2鍵盤接口有兩個的供應(yīng)商SL和ZD。他們提供的PS-2鍵盤接口的價格分別為20.1元/個和19.8元/個。C公司始終認(rèn)為ZD的價格低，所以作為主供應(yīng)商，ZD得到了C公司85%的訂單，而SL只得到了15%。PS-2鍵盤接口在后續(xù)的機加工過程和組裝過程中都難免會發(fā)現(xiàn)一些質(zhì)量缺陷，所以C公司允許供應(yīng)商有1%的不良率。在此范圍內(nèi)，供應(yīng)商只需要更換接口，而不需要賠償。經(jīng)過對2011年采購數(shù)量和退貨數(shù)量的統(tǒng)計，我們發(fā)現(xiàn)事實上ZD公司的采購價格并不比SL便宜。如表3-1所示。表3-1ZD公司和SL公司2011年度供應(yīng)的鍵盤接口的總擁有成本分析供應(yīng)商ZDSL價格（元/個）19.8020.10采購數(shù)量（個）1,054,368173,756采購金額（元）20,876,486.603,492,495.60加工不良數(shù)量（元）5,267629機加工費（元/個）32.1832.18加工損失（元）169,492.0620,241.22組裝不良數(shù)量（個）5,04472組裝費（元/個）59.7259.72組裝損失（元）301,227.684,299.84不良率0.98%0.40%單件的綜合成本（元/個）20.2520.24另一方面，在國產(chǎn)化的過程中，由于同時對不同層次的公司進行詢價，從中選擇價格最低的公司作為供應(yīng)商。資質(zhì)最差的供應(yīng)商往往價格最為低廉，而這種追求價格最低的方法，容易導(dǎo)致供應(yīng)商整體水平的下滑。質(zhì)量的不穩(wěn)定和交期的不準(zhǔn)確，必然導(dǎo)致庫存成本的增高。3.4.2庫存高庫存費用對于企業(yè)的成本影響，是決定采購成本高低的主要因素之一。根據(jù)國外資料顯示，每年庫存費用約占庫存品價值的20%左右。所以如何加強采購管理，降低庫存水平成了許多公司(其中包括C公司)主要研究的課題之一。由于供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強。采購商和供應(yīng)商間不能進行有效的信息溝通，互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情。在這種非信息對稱的情況下，采購實際上成了盲目行為。目前C公司采用按照訂單生產(chǎn)的模式，成品幾乎沒有庫存。但是由于銷售預(yù)測的不準(zhǔn)確，以及供應(yīng)商供貨質(zhì)量和交期的不確定性，計劃部通常會準(zhǔn)備充分的原材料庫存以備突然訂單的發(fā)生，從而導(dǎo)致原材料庫存過高，貨品的周轉(zhuǎn)率很低。為了降低庫存費用，我們必須對庫存費用的主要構(gòu)成進行分析。一般來說，庫存費用主要包括以下幾個方面：(1)空間成本：是因占用存儲建筑內(nèi)立體空間所支付的費用，比如為維護倉庫必須建造倉庫、配備物流設(shè)備、提供照明等等。(2)資金成本：庫存資源本身是有價值的，占用了資金，使這部分資金閑置，無法從事其它活動創(chuàng)造新的價值。(3)庫存服務(wù)成本：保險和稅收。(4)庫存風(fēng)險成本：在存儲過程中，物品會發(fā)生變質(zhì)和陳舊。與產(chǎn)品變質(zhì)、短少、破損或報廢相關(guān)的費用就是庫存風(fēng)險成本。在這四項費用中，對于C公司來說空間成本、資金成本和庫存風(fēng)險成本所占的比重較大。(1)空間成本：由于C公司的產(chǎn)品主要集中在閉門器壓鑄鋁殼體、活塞、壓力彈簧，連桿和齒輪軸等關(guān)鍵零部件上，這些部件的主要特征是體積和質(zhì)量都比較大，這對C公司的倉儲空間提出了較高的要求。C公司廠房面積2.4萬平方米，其中60%是倉庫，但是依然無法滿足存貨的需要，只好租用7600平方米的外庫。此外由于零部件種類繁多，形狀較為不規(guī)則，使得倉儲工作需要花費大量的人力去完成，需要公司對倉儲設(shè)備進行較大數(shù)額的投資，否則將很難有效利用整個倉儲空間。(2)資金成本：庫存周轉(zhuǎn)率是指某時間段的出庫總金額（總數(shù)量）與該時間段庫存平均金額（或數(shù)量）的比。是指在一定期間（一年或半年）庫存周轉(zhuǎn)的速度。庫存周轉(zhuǎn)率考核的目的在于從財務(wù)的角度計劃預(yù)測整個公司的現(xiàn)金流，從而考核整個公司的需求與供應(yīng)鏈運作水平。庫存周轉(zhuǎn)率=（該期間的出庫總金額/該期間的平均庫存金額）X100%=（該期間出庫總金額X2/期初庫存+期末庫存金額）X100%2011年底公司的庫存額已經(jīng)接近于公司年銷售成本的30%，達3000萬。高額的庫存額，極大影響了C公司的資產(chǎn)利用率。根據(jù)2011年的庫存數(shù)據(jù)，期初庫存3000萬，期末庫存3000萬，年銷售成本1.2億元，C公司年度庫存的周轉(zhuǎn)率僅為4。遠低于的同行業(yè)平均庫存周轉(zhuǎn)率6.8。年庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售成本總額X2/（期初庫存+期末庫存）=1.2x2/(0.3+0.3)=4(3)庫存風(fēng)險成本：由于C公司庫存的原料中有很大一部分為金屬外觀件，表面電鍍后的零件長時間的放置于倉庫，由于灰層的原因會造成漆膜的附著力下降，而嚴(yán)重的氧化腐蝕以及劃傷也無法遮蓋，因此這些部件往往需要送到供應(yīng)商處重新進行處理。經(jīng)統(tǒng)計2011年由于儲存原因造成的返工費用約為32000/月。3.4.3采購的效率低（1）采供雙方未建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。采購雙方以短期合作機制為主，造成了競爭多于合作，進而導(dǎo)致了采購過程的不確定性。同時缺乏制約機制，缺乏對供應(yīng)商的評價和管理機制。由于原材料的價格波動頻繁，一旦原材料成本發(fā)生變化，供應(yīng)商就要求漲價，采購部門就不得不忙于對成本進行分析，或者尋找能夠提供更加低廉價格的新供應(yīng)商，這種情況多次發(fā)生后，往往不能找到有效的解決途徑，只能被動接受供應(yīng)商的漲價要求。（2）采購工作缺乏計劃性，需要經(jīng)常處理計劃外采購的申請。據(jù)統(tǒng)計，2011年采購部共處理897份計劃外采購申請。按照公司規(guī)定，價格高于500元的產(chǎn)品都要有3家以上的報價，所以采購部每日疲于詢價發(fā)訂單等日常工作。（3）采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進行分類管理。在采購管理領(lǐng)域中，通常企業(yè)80%的采購成本集中在20%的采購品類上。因此，應(yīng)當(dāng)對采購品種進行分類管理。由于C公司沒有區(qū)分采購品類的重要性，使得降低生產(chǎn)成本與合理采購之間的協(xié)調(diào)難度較大。（4）信息沒有共享。各部門之間信息私有化，未經(jīng)集成，采購方與供應(yīng)方之間、企業(yè)采購部門與相關(guān)部門之間以及管理者與實施者之間的采購信息沒有實現(xiàn)有效共享，因此對采購情況也無法跟蹤。采購部門與其他部門相互獨立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都是重要的組成部分，部門之間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。比如，C公司的設(shè)備大部分從德國進口，設(shè)備配件的價格昂貴，交貨時間長。如果維修部與采購部沒有協(xié)調(diào)一致，一旦設(shè)備故障而沒有備件就會停產(chǎn)，造成極大的損失。（5）雙重檢查（Doublecheck）的規(guī)定的過度實施也造成了采購流程復(fù)雜且周期冗長，部品的選擇和訂貨過程效率低下。3.4.4斷料的風(fēng)險高對供應(yīng)商關(guān)系沒有進行科學(xué)管理影響企業(yè)正常生產(chǎn)作業(yè)流程，使企業(yè)在競爭中處于被動地位。首先,缺乏對主要供應(yīng)商的管理，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時不能主動應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運作。其次，與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系的培養(yǎng)。再者，供應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵機制和淘汰機制還未形成。C公司的質(zhì)量管理方式，將工作的重心放在產(chǎn)品的進料檢驗上。這種操作模式，是一種事后控制的方法，沒有深入到供應(yīng)商的日常管理內(nèi)部，從源頭上開展預(yù)防措施以控制產(chǎn)品的質(zhì)量。而且這種事后的質(zhì)量控制需要占用大量的時間，而使得整個公司的物料流動速度減緩。如果公司用于周轉(zhuǎn)的一般零部件的庫存較多，就會留有足夠的時間讓質(zhì)量控制部門來處理進料檢驗事項。但是如果為了提高運作效率和整個供應(yīng)鏈的競爭力，對公司的庫存進行了嚴(yán)格控制管理，就會要求供應(yīng)商的送貨能夠迅速的進入到生產(chǎn)線，而不像以前那樣進料檢驗區(qū)域等上很長的時間后，才能被送上生產(chǎn)線。因此加快進料檢驗工作的速度和提高供應(yīng)商交貨質(zhì)量的穩(wěn)定性，就成為亟待解決的問題。第4章C公司采購成本控制改進策略及方法4.1成本控制改進策略4.1.1整體采購成本管理通常我們把企業(yè)采購原材料所發(fā)生的支出叫做采購成本。產(chǎn)生采購成本的同時，也會產(chǎn)生相應(yīng)的該原材料的運輸成本、質(zhì)量成本、服務(wù)成本等。不同供應(yīng)商由于地點、品質(zhì)、售后服務(wù)的不同，所產(chǎn)生的運輸成本、質(zhì)量成本、服務(wù)成本也不同。比如：A供應(yīng)商供應(yīng)的材料價格低，但是后續(xù)維修費用高，總體算下來并不便宜；B供應(yīng)商雖然價格高，但后續(xù)維修費用很低，總體算下來并不貴。此時，企業(yè)如果片面的以采購成本進行決策，而忽視由于采購不良所導(dǎo)致的其他環(huán)節(jié)的成本增加，就會選擇A供應(yīng)商，其結(jié)果是從整體來看，企業(yè)的成本并未得到最好的控制。這個例子中，維修費用表現(xiàn)看上去與采購部門沒有關(guān)系，但是高維修費用恰恰是采購不良所導(dǎo)致的。因此，我認(rèn)為，這些由于采購不良所導(dǎo)致的其他環(huán)節(jié)的成本的增加，也應(yīng)當(dāng)被列入到采購成本中，成為采購成本的一部分。因此，企業(yè)需要建立一個新的觀念——整體采購成本。在現(xiàn)代企業(yè)的成本管理中，管理者應(yīng)到具備全局的觀念，而不是各部門各自為政，割裂開來。采購成本管理不應(yīng)當(dāng)僅關(guān)注原材料的采購成本，原材料的采購成本也并不是越低越好，而應(yīng)當(dāng)建立整體采購成本的概念，以整體采購成本的最低作為進行采購決策的依據(jù)以及評價采購績效的指標(biāo)。整體采購成本包括三大部分：1、所采購的原材料成本；2、采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要是采購部門人工和差旅費等；3、因采購不良而造成的管理不善成本：質(zhì)量成本、效率成本、資金占用成本、風(fēng)險成本、其他浪費等。影響原材料成本的因素有產(chǎn)品功能的設(shè)計、零部件品種的數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)件還是非標(biāo)準(zhǔn)件、長期供應(yīng)商還是短期供應(yīng)商；供應(yīng)商的生產(chǎn)能力、資金能力、管理能力；采購數(shù)量(安全庫存)；采購計劃安排(交貨期)；采購時機選擇；國際市場的價格；物流方面。影響采購過程成本的因素有采購部門的人員配置、采購方式、采購管理制度（包括采購的審批流程）、供應(yīng)商的距離、供應(yīng)鏈的組織管理能力。因采購不良而造成的管理不善成本有以下幾種：材料質(zhì)量不合格–>質(zhì)量損失成本、服務(wù)成本庫存不足造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待->效率損失成本交貨延遲造成的產(chǎn)能浪費和人工無效等待->效率損失成本過量采購形成的存貨->資金占用成本原材料價格大幅波動（供應(yīng)商、匯率等影響）->風(fēng)險損失成本傳統(tǒng)的采購成本只是指第一部分,而忽略了第二和第三部分。4.1.2電子采購（1）傳統(tǒng)采購模式存在的問題在世界環(huán)境變化如不斷增加的供貨，不斷增加的客戶需求和全球性競爭等因素的影響下，今日的采購和傳統(tǒng)的采購已經(jīng)發(fā)生一些重大的改變：a采購在企業(yè)運營中的地位越來越重要，已經(jīng)逐漸從行政部門中獨立出來，與生產(chǎn)、銷售、市場、財務(wù)和客戶關(guān)系管理等部門呈同等地位，變成了考慮企業(yè)戰(zhàn)略必不可少的重要因素。b采購的目的更關(guān)注于價格，而不是僅僅完成采購c企業(yè)采購人員實現(xiàn)從戰(zhàn)術(shù)性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變，他們大部分時間和精力將放在策略規(guī)劃，未來供應(yīng)預(yù)測，策略性成本控制，開發(fā)并培養(yǎng)有競爭力的供應(yīng)伙伴等方面。d采購手段的多樣化，包括招標(biāo)采購、尋價采購、單一來源采購和競爭談判采購等企業(yè)中采購部門角色和定位的變化，使傳統(tǒng)的采購模式有很多不便之處。在很多企業(yè)中，采購主管正在被下面這些問題所困擾：a高成本：根據(jù)統(tǒng)計，要完成一份采購單的全過程通常需要花費75美元到175美元。而其中80%定單的采購花費的總量只是總采購花費的20%b采購時間過長：復(fù)雜的流程包括信息查詢發(fā)布，招標(biāo)投標(biāo)評標(biāo)，洽談簽約結(jié)算，物流配送交割等等全部手工作業(yè)，消耗了極大的時間成本和人力成本，同時對市場的反應(yīng)速度不能滿足需要。c庫存過多，資本利用率低：企業(yè)沒有能力進行全面細致的數(shù)據(jù)分析和采購管理能力，為確保生產(chǎn)順利不中斷，必須保證過量的安全庫存。d和供應(yīng)商關(guān)系緊張：企業(yè)面對多變的市場，盡管付出很大努力，但是仍舊與供應(yīng)商之間摩擦不斷；難以發(fā)展新的合格供應(yīng)商；供應(yīng)商轉(zhuǎn)換成本高（2）電子采購及其作用如何解決上述這些問題？隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的突飛猛進，電子采購將成為一種有效的采購方式，能夠?qū)⒉少徆δ苻D(zhuǎn)變成交易場上一個強有力的競爭武器。電子采購(e-Procurement)是一個基于Web體系和工作流管理的企業(yè)采購解決方案。通過這個先進的解決方案，可以將企業(yè)的采購過程進行系統(tǒng)化、流程化管理，從而根本上實現(xiàn)提高工作效率、降低采購成本、減小采購環(huán)節(jié)等目的，電子采購?fù)瑫r幫助企業(yè)實現(xiàn)集中采購，提高交易的侃價能力，改善客戶服務(wù)質(zhì)量。電子采購的作用及優(yōu)勢可見表4.1。表4.1電子采購的作用和優(yōu)勢實施前的傳統(tǒng)采購實施了電子采購后支出高低流程處理手工自動處理費用中低采購單周期幾天幾小時錯誤率高中訂單狀況不知在線可得數(shù)據(jù)冗余清晰可查狹義的電子采購是指以計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，電子商務(wù)軟件為依據(jù),Internet為紐帶，EDI電子商務(wù)支付工具及電子商務(wù)安全系統(tǒng)為保障的即時信息交換與在線交易的采購活動。完整意義上的電子采購是由戰(zhàn)略采購、采購流程和電子采購技術(shù)環(huán)境三部分組成。企業(yè)只有實施戰(zhàn)略采購，才能最大限度的發(fā)揮電子采購的效益。與此同時，充分利用電子采購的優(yōu)勢再造采購流程，并把戰(zhàn)略和流程固化在電子采購中，可最大程度上確保戰(zhàn)略和流程的實施。反過來，電子采購才能得到充分利用，發(fā)揮最大的效應(yīng)。三個基本組成要素對電子采購的影響見表4.2。表4.2三個基本組成要素對電子采購的影響組成采購金額的影響實施重點轉(zhuǎn)變難度戰(zhàn)略采購高效果中采購流程低效率高技術(shù)環(huán)境中一致性中4.2具體措施及方法4.2.1整體采購成本管理的實施整體采購成本管理是一個系統(tǒng)工程，涉及了企業(yè)管理的諸多方面，每個方面都有不同的實施辦法。原材料采購成本的管理在前面已經(jīng)介紹很多辦法，價值工程、成本分析、目標(biāo)成本法、網(wǎng)上招標(biāo)等等。采購過程成本的管理的最佳方法是實施電子采購，前面也已經(jīng)討論過了。這個部分重點討論因采購不良而造成的管理不善成本的管控。采購過程的成本通常與原材料采購成本和采購不良成本的關(guān)聯(lián)不大，但是原材料采購成本通常和采購不良成本是密切相關(guān)的。采購質(zhì)次價低的原材料導(dǎo)致服務(wù)成本的上升，為獲取低價而大批量采購原材料導(dǎo)致資金占用成本和倉儲成本。因此，實施整體采購成本管理，主要工作就是要將原材料采購成本和采購不良成本作為一個整體進行考慮，進而做出采購決策。以C公司為例說明如何實施整體采購成本管理。C公司是國內(nèi)IT行業(yè)的一家上市公司，主營業(yè)務(wù)是電腦的制造和銷售。和很多企業(yè)一樣，C公司在實際運營過程中發(fā)現(xiàn)有些原材料雖然價格低，但是后續(xù)服務(wù)成本很高。采購部門的目標(biāo)是不斷降低采購價格，而服務(wù)部門的目標(biāo)是控制服務(wù)成本。這么看來，采購部門不得不采購便宜的部件和服務(wù)部門要求使用高品質(zhì)的部件是很正常的。但是一味使用便宜的部件，不僅帶來高昂的服務(wù)成本，也損害了品牌的形象；一味使用高品質(zhì)的部件，將導(dǎo)致產(chǎn)品的成本提高，在價格競爭激烈的電腦市場上喪失競爭優(yōu)勢。如何處理這個矛盾呢？C公司在可以引進整體采購成本的概念。為簡化說明，不考慮其他構(gòu)成整體采購成本的元素，僅考慮原材料成本和采購不良造成的質(zhì)量成本，即整體采購成本=原材料成本+質(zhì)量成本。要計算出整體采購成本，就必須先計算出質(zhì)量成本。此處的質(zhì)量成本定義為由于質(zhì)量不好需要維修而產(chǎn)生的成本。計算質(zhì)量成本需要一個完備的數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫應(yīng)該能夠給出不同供應(yīng)商不同部件不同時間段的維修率，維修費用等數(shù)據(jù)。有了這些數(shù)據(jù)就可以得出下表。其中，P＝售后單件服務(wù)成本＝維修站補償費用+備件運輸費用+備件采購成本+管理成本，售后質(zhì)量成本（保修3年）＝P*（X1*3+X2*1.5）/2。為便于數(shù)據(jù)處理，我們以同類部件的最低售后質(zhì)量成本為基準(zhǔn)，所有供應(yīng)商的售后質(zhì)量成本減去基準(zhǔn)數(shù)字，得出質(zhì)量成本差價。部件廠家X1:1年維修率X2:2年維修率P：單臺服務(wù)成本部件平均單價備件采購成本售后質(zhì)量成本質(zhì)量成本差價主板A供應(yīng)商2.06%6.33%262.11700185.8420.530B供應(yīng)商2.89%6.39%262.11700185.8423.923.39C供應(yīng)商3.57%5.26%262.11700185.8424.373.84硬盤E供應(yīng)商1.30%2.91%169.1935092.927.000F供應(yīng)商1.65%4.50%169.1935092.929.902.90G供應(yīng)商2.01%3.79%169.1935092.929.922.92內(nèi)存H供應(yīng)商0.35%0.98%129.3620053.101.620I供應(yīng)商0.42%1.03%129.3620053.101.810.18電源J供應(yīng)商0.68%1.14%102.8210026.552.140K供應(yīng)商1.15%4.79%102.8210026.555.473.34顯示器L供應(yīng)商1.38%3.24%341.751000265.4915.370M供應(yīng)商2.22%5.37%341.751000265.4925.149.77采購成本和質(zhì)量成本都有了，看看如何運用整體采購成本進行決策。參照下表。主板類：B供應(yīng)商報價最低，雖然質(zhì)量成本不低，但是合計后的整體采購成本仍是最低，因此B供應(yīng)商是最佳選擇。電源類，兩家供應(yīng)商報價相同，但是J供應(yīng)商質(zhì)量成本最低，所以J的整體采購成本最低，因此J供應(yīng)商是最佳選擇。顯示器類，M供應(yīng)商報價最高，但是其質(zhì)量成本最低，合計后的整體采購成本是最低的，所以M供應(yīng)商是最佳選擇。部件部件規(guī)格廠家質(zhì)量成本差價報價整體采購成本最佳選擇主板915PA供應(yīng)商0408408.00B供應(yīng)商3.39399402.39*C供應(yīng)商3.84405408.84硬盤120G8MSATAE供應(yīng)商0359359.00F供應(yīng)商2.90355357.90G供應(yīng)商2.92350352.92*內(nèi)存512MH供應(yīng)商0330330.00*I供應(yīng)商0.18330330.18電源250WJ供應(yīng)商08989.00*K供應(yīng)商3.348992.34顯示器17CRTL供應(yīng)商0650650.00*M供應(yīng)商9.77644653.77如果沒有實施整體采購成本管理，我們會在采購中做出另外一種決策了，這個決策對企業(yè)整體并不是最優(yōu)的決策。引入整體采購成本的管理理念，企業(yè)將在采購成本管理上又向前邁出重要的一步。4.2.2實施電子采購雖然我國的少數(shù)企業(yè)開始實施電子采購，但是普遍處于電子采購應(yīng)用的初級階段。企業(yè)有必要了解電子采購可實現(xiàn)的各種功能以及如何最大限度的利用電子采購的作用。電子采購的功能很多，除了常用的電子招標(biāo)和采購，還有供應(yīng)商管理、報表功能等等，具體可以參見附表：網(wǎng)達信聯(lián)公司的電子采購系統(tǒng)功能列表。筆者建議實施電子采購需要引入專業(yè)